Методы дизайн-мышления по методике Стэнфордской школы d.school

DT

МЕТОДЫ

ДИЗАЙН-ПРОЦЕССА

Собрано и адаптировано на основании материалов Bootcamp methods, d.school, Stanford, 2010

IDEO Method Cards

Перевод, графика, адаптация ©DTLab

МЕТОДЫ ДИЗАЙН-ПРОЦЕССА

©DTLab 2

ОБМЕН ИСТОРИЯМИ

«Смотрите суровым фактам в лицо, но все же не теряйте веры» — название главы книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».

ЗАЧЕМ?

Обмен историями позволяет достичь как минимум три цели:

1. Ускорить процесс обмена информацией — что увидели

и услышали во время проведения своих исследований.

Даже если вся команда проводила исследование в

одном и том же месте, в одно и то же время, каждый

отметил для себя что-то свое, что не заметили другие.

2. Слушая других, участники команды могут отметить

дополнительные нюансы, на которые сам рассказчик не

обратил внимание, задать уточняющие вопросы.

3. Делая записи услышанных историй, вы готовитесь к

этапу наполнения пространства.

КАК?

Поделитесь всем, что увидели и услышали во время своих исследований, всем, что касается темы проекта.

Каждый участник команды должен рассказать свою историю о своем стейкхолдере, поделиться сделанными

записями, зарисовками и артефактами (фото, видео). В это же время другие участники должны записать

услышанные цитаты, интересные факты и другую информацию, показавшуюся важной для них — одна мысль на

один стикер. Эти стикеры станут элементами наполняющегося артефактами пространства для того, чтобы можно

было работать с этой информацией, группировать и выявлять паттерны, темы кластеров. Конечная цель этой

процедуры — лучше понять каждого стейкхолдера, кто он, какие у него потребности в рамках исследуемой

проблемной области.

Один из сценариев, которые можно взять в качестве руководства к действию:

1. Присвойте каждому герою истории (стейкхолдеру) один цвет стикера.

2. Каждый участник команды рассказывает историю своего стейкхолдера, все остальные записывают на

стикерах основные моменты (характеристики человека, его цели, его задачи, его мотивация, его

больные вопросы, …), обращая особое внимание на то, что удивило интервьюера (это могут быть

инсайты).

3. На одном стикере должна быть только одна мысль!

4. Постарайтесь рассказать ИНТЕРЕСНУЮ историю про своего стейкхолдера.


©DTLab 3

НАПОЛНЕНИЕ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА

ГРУППИРОВКА

«Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники», — Альберт Эйнштейн.

ЗАЧЕМ?

Наполнение пространства помогает вам превратить ваш опыт, мысли, увиденное и услышанное во время

исследований по данной проблеме в визуальные объекты (записанные цитаты, фотографии, скетчи,

факты), которыми вы окружите пространство своей команды для дальнейшего анализа и вдохновения

всей команды. Вы группируете свои находки в кластеры по темам и паттернам, чтобы идти дальше в

понимании истинных потребностей и инсайтов, которые укажут вам путь к решению.

КАК?

Наклейте все свои объекты на доску (стену, флипчарт — все, что может объединить в одну картину) —

стикеры с записанными высказываниями стейкхолдеров, распечатанные фотографии, статьи, картинки

существующих продуктов, окружающей обстановки и стейкхолдеров, которых вы наблюдали и

интервьюировали.

Чтобы начать синтезировать информацию, сгруппируйте стикеры, скетчки, картинки и фотографии в

кластеры по темам или паттернам, которые вы выделили. Например, вы обнаружили или услышали много

того, что касается ощущений безопасности, или желания быть эффективным. В рамках кластера

«Безопасность» поиграйтесь еще с информацией, постарайтесь найти еще какие-нибудь связи, которые

могли бы привести, например, к такому инсайту «Ощущение безопасности — это больше о том, с кем вы

находитесь, нежели где вы находитесь». Возможно, там есть связи между группами — например, вопрос

безопасности часто возникал у людей, кто в первую очередь беспокоился о собственной эффективности.

Попробуйте один набор группировки, обсудите (и запишите) находки, затем сделайте другую

группировку.

Конечная цель этой процедуры в том, чтобы синтезировать информацию в интересные находки и найти

инсайты, которые помогут на пути к решению.

Очень часто группировку делают только со стикерами с записанными цитатами и фактами после обмена

историями, но очень полезно группировку делать и с визульными объектами — фотографиями

интервьюируемых стейкхолдеров, распечатками релевантных видов продуктов.


©DTLab 4

РАСКЛАД ПО ПРОЦЕССУ

«Разгадывая секрет успеха управленцев [читайте: инноваторов, дизайн-мыслителей, предпринимателей, — прим. автора], стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти», — Джастин Менкес.

ЗАЧЕМ?

Чтобы развить эмпатию к человеку или понять выполнение им каких-то действий через его собственный опыт,

полезно разложить в деталях этот процесс по шагам. Такой трюк поможет наути убедительные инсайты. Расклад

по процессу — отличный инструмент системного подхода. Этот инструмент можно использовать как для

индивидуальной работы, так и для обсуждения в команде.

КАК

Разложите все основные этапы процесса, например, день стейкхолдера, процесс определенного опыта

стейкхолдера, или процесс производства продукта во времени и пространстве (от производства до места продажи

и до того момента, как попадет в руки покупателю).

Рассмотрите процесс или путь, имеющий или даже не имеющий прямого отношения к вашему проблемному полю.

Например, вы можете расписать утро вашего стейкхолдера, его приготовления к выходу из дома. Или вы можете

зафиксировать событие вашего персонажа — с кем он был, откуда пришел, куда пошел после. Допустим, вы

создаете веб-сайт социальных поручений, вы можете расписать каждый момент коммуникации двух людей — от

формирования поручения до его исполнения. Одно важное замечание в этом процессе — старайтесь описать

максимально полную картину, учесть все переменные. Например, не оставляйте без внимания открытие штор

утром во время завтрака вашего стейкхолдера. То, что вам может показаться незначительным, на самом деле

может стать отправной точкой в получении убедительного инсайта.

Организуйте все свои данные: временная шкала событий, шаги процесса; или несколько параллельных шкал,

которые помогут сравнить разных стейкхолдеров, например; последовательность картинок, зарисовок. Затем

посмотрите критично и попробуйте увидеть паттерны, противоречия и задать себе вопросы, почему именно в

такой последовательности события? Где противоречия, проблемы в процессе? Рассмотрите последовательность

событий одного стейкхолдера в другом, более широком контексте, например, в связи с его коллегами по работе

или семьей, или в рамках города. Такой анализ информации помогает получить убедительные инсайты или укажет

на недостаток информации и даст направление в исследованиях.


©DTLab 5

ДВУМЕРНЫЕ МАТРИЦЫ

«В наше время мы страдаем не столько из-за недостатка информации, сколько от избытка ненужной, бесполезной информации, не имеющей никакого отношения к выходу из кризисных ситуаций. Найдите возможности отделить бесполезное от важного, и вы почувствуете, что владеете ситуацией», — Джефф О’Лири, «Принципы центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта».

ЗАЧЕМ?

Двумерные матрицы — это инструмент для общения внутри команды, рабочий инструмент для анализа

проблемных областей и своего стейкхолдера. Используйте его во время синтеза. Данный инструмент помогает

найти связи между людьми и предметами. Есть надежда, что в ходе расклада информации по двумерной матрице,

можно получить инсайты. Кроме того, такие матрицы помогают наглядно представить информацию.

КАК

Возьмите два спектра, нарисуйте двумерную матрицу и разместите все релевантные объекты по матрице.

Объектами могут быть фотографии продуктов, люди, цитаты, материалы — любые группы, которые полезно

исследовать. Разместите «противоположности» по разным концам осей. Например, по одной оси — любители кофе

(частое употребление кофе, низкое употребление кофе вплоть до неупотребления), по другой оси — доходы

(большие и низкие). Посмотрите, выявляются ли какие-то закономерности, связи, группы. Какой квадрат матрицы

полон, а какой пуст?

Само обсуждение в процессе формирования матрицы важнее самого факта составления матрицы. Этот процесс

помогает вам найти связи, группы, проанализировать информацию. Можно попробовать различные комбинации

спектров, чтобы найти наиболее информативный вид. Попробуйте несколько вариантов, даже если вы не знаете

наверняка, какой из них окажется правильным.

Пустой квадрант может указать на рыночную возможность (неохваченные рыночные ниши, новые возможности)

или недостаток информации.


©DTLab 6

ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ

«Всякий раз, готовясь к битве, я убеждался в том, что планы бесполезны, но планирование, — необходимо», — Дуайт Дэвид Эйзенхауэр.

ЗАЧЕМ?

Время с пользователями – это драгоценный подарок. Мы должны взять по максимуму из этого общения. В то

время как мы всегда должны оставлять пространство для спонтанности, естественного непрогнозируемого

разговора, ведомого самим пользователем, мы никогда не должны пренебрегать подготовкой к встрече, особенно

с теми людьми, с которыми мы уже общались в течение определенного промежутка времени. Особенно серьезно

нужно подойти к подготовке перед следующей встречей после тестирования. Вам необязательно задавать все

подготовленные вопросы, но вы должны придти на встречу с планом развития событий.

КАК

Составьте список вопросов («мозговой штурм»). Выпишите все возможные вопросы, которые вся команда

набросала во время мозгового штурма. Старайтесь развивать идеи другого участника команды, чтобы

конкретизировать исследуемые области.

Выделите и упорядочьте темы. Этот процесс похож на группировку во время синтеза информации. Определите

общие темы, в которые могут быть объединены вопросы. Как только вы выделили темы, определите порядок этих

тем, который придаст естественность ходу общения. Такой подход поможет структурировать ваше интервью,

нивелируя риск представить интервью неспланированным.

Проверьте вопросы. Как только все вопросы вы сгруппировали по темам и упорядочили, проанализируйте свой

список:

Какие вопросы оказались лишними?

Какие вопросы кажутся слишком странными?

Убедитесь, что у вас достаточно вопросов «Почему?»

Убедитесь, что у вас много вопросов формата «расскажите мне, как вы последний раз_______________?»

Убедитесь, что много вопросов, которые помогут вам понять, как и что пользователь

ЧУВСТВУЕТ/ЧУВСТВОВАЛ.

Какие вопросы оказались слишком длинные? В вопросе не должно быть больше 10 слов. Если есть

длинный вопрос, может быть, стоит его разбить на несколько частей?


©DTLab 7

ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ

«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы есть», - Анаис Нин.

ЗАЧЕМ?

Мы хотим узнать о мыслях, мотивации, эмоциях пользователя, чтобы определить, как создать для него что-то новое и значимое. Понимая, как человек делает выбор и как он ведет себя в конкретных условиях, мы можем определить потребности и создать нечто новое, удовлетворяющее этим потребностям.

КАК?

Как подготовиться к интервью? o Подготовьтесь к ведению записей — ручка, бумага, диктофон, фотоаппарат. o Составьте список вопросов перед интервью.

Какие типы вопросов стоит использовать во время интервью? o Задавайте открытые вопросы. Пример открытого вопроса: «Что Вы обычно делаете на природе?» o Не задавайте закрытых вопросов, то есть тех вопросов, которые подразумевают однозначный

ответ — «да» или «нет». Пример закрытого вопроса: «Вам понравился последний посещенный семинар?». Нужно перефразировать: «Расскажите, что Вам понравилось на последнем посещенном семинаре…».

o Не используйте «подсказывающие» вопросы, так как подсказки не позволяют собеседнику рассказывать свои истории. Пример «подсказывающего» вопроса: «Если Вам не понравилась авиакомпания, почему Вы не выбрали другую?».

o Задавайте как можно больше вопросов «Почему?». o Задавайте такие вопросы, которые помогут «вытянуть» истории.

Как вести себя во время интервью? o Проявите заинтересованность в ответах интервьюируемого. o Если у Вас появилась идея или предположение, кратко запишите и озвучьте только в конце

интервью для получения обратной связи в форме: «Правильно ли я понял, что… ?». o Задавайте только ОДИН вопрос в один момент времени. o Никогда не используйте слово «обычно». Например, «обычно люди делают так… а как вы?» o Во время интервью не будьте излишне эмоциональны. Реагируйте нейтрально на любые

ситуации, о которых рассказывает интервьюируемый. o Не предлагайте свои ответы на вопросы. o Не пугайтесь молчания. Молчание может спровоцировать Вашего собеседника заполнить его и

продолжить свой рассказ. Чему следует уделить внимание во время интервью?

o Ищите несоответствия между тем, что человек говорит и как он это говорит (этот пункт касается анализа ситуации в процессе наблюдения).

o Замечайте невербальные сигналы. Например, ваш собеседник оживился (заулыбался), когда вы задали ему вопрос, хорошо ли провел время в последней поездке. В этом случае попросите его рассказать больше о том, что ему понравилось и почему. Читайте язык тела. Если человек в ответ на вопрос скрестил руки и неохотно отвечает, то возможно, что вы зацепили какие-то неприятные для него воспоминания. Для вас они могут быть интересны, но сейчас стоит уйти от этого вопроса и задать тот вопрос, который его расслабит. К интересующему вас вопросу нужно попытаться подойти с другой стороны.


©DTLab 8

ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ

«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы есть», — Анаис Нин.

ЗАЧЕМ?

Дизайнерам и предпринимателям свойственно много общаться с людьми и наблюдать их, чтобы понять их

потребности и получить инсайты об их жизни, их ценностях. Мы также получаем много полезного, наблюдая их

«обходные пути» в работе или взаимодействии с каким-то предметом и окружающими. Когда мы общаемся и

наблюдаем экстремального пользователя, потребности оказываются «на поверхности», они ярко выражены, а их

«обходные пути» в решении проблем сразу заметны. Это помогает вытянуть значимые потребности, которые могут

быть не столь очевидны, если бы мы общались с человеком из серединки кривой пользователей. Однако

потребности, которые были определены через экстремального пользователя, зачастую являются скрытыми

потребностями более широкого спектра пользователей.

КАК?

Определите своего экстремального пользователя

Определение своего экстремального пользователя начинается с анализа самой проблемы — какой аспект вашей

проблемы вы хотели бы раскрыть (узнать)?. Перечислите ряд аспектов, которые вы хотели бы раскрыть в рамках

вашей поставленной проблемы. Затем подумайте, а кто мог бы быть экстремальным пользователем каждого

аспекта. Например, вы создаете новый опыт совершения покупок в продуктовом магазине, «разложим по

процессу»: как магазин выбирается покупателем, как производятся платежи, как делается выбор покупки, как

люди доставляют покупки домой и так далее. Затем в рамках этапа (аспекта) выбора магазина мы выбираем

экстремального пользователя: например, вы можете пообщаться с профессиональными покупателями (оптовики);

с теми, кто покупает исключительно онлайн; теми, кто ходит за покупками вместе с детьми; теми, кто вообще не

ходит в магазин (и спросите почему?).

Общайтесь и наблюдайте

Наблюдайте и проинтервьюируйте вашего экстремального пользователя так, как если бы вы были таким же, как

он. Ищите «обходные пути» (или другое поведение, выходящее за рамки обычного представления), которые могут

навести вас на хорошие инсайты.

Найдите экстремальных пользователей среди всех нас

Смотрите за экстремальными пользователями и их поведением для вдохновения и для того, чтобы подстегнуть вас

на генерацию безумных идей. Затем задумайтесь над тем, что резонирует с первичными пользователями, для

которых вы создаете что-то новое.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ



НЕПОЛЬЗОВАТЕЛИ НЕПОЛЬЗОВАТЕЛИ


©DTLab 9

КАРТА ЭМПАТИИ

«Проблема бизнеса на данный момент заключается не в недостатке инноваций, а в недостатке эмпатии», — Дейв

Патнайк.

ЗАЧЕМ?

Хороший дизайн основывается на глубоком понимании человека, для которого он разрабатывается. У дизайнеров есть много техник для развития такой эмпатии. Карта эмпатии — один из инструментов, который помогает нам синтезировать наши наблюдения и получить неожиданные и убедительные инсайты.

КАК?

Распаковка: Разделите доску или лист флипчарта на четыре квадранта. Наполните все четыре квадранта вашими записями особенностей пользователя, сделанными в ходе пересмотра логов интервью, аудио- и видео-записей по следующим категориям:

ГОВОРИТ: Что говорил ваш пользователь? ДЕЛАЕТ: Какие действия, какое поведение вы заметили? ДУМАЕТ: О чем мог думать ваш пользователь? Что это говорит о его/ее ценностях? ЧУВСТВУЕТ: Какие эмоции мог испытывать ваш пользователь по отношению к заданной теме (объекту наблюдений или/и интервьюирования)?

Обратите внимание, что мысли/ценности и чувства/эмоции невозможно увидеть напрямую во время наблюдения. Они могут быть обнаружены только в подмечании невербальных знаков. Например, «язык жестов», тон и подбор слов. Мысли/ценности и чувства/эмоции также можно вытащить из историй. Определите потребности «Потребности» — физическое, психологическое или культурное требование отдельного человека или группы людей, которое еще не реализовано в виде существующего решения. Потребности помогают сфокусироваться.

Запомните: Потребности выражаются глаголом (действия и желания, с которым ваш пользователь может воспользоваться помощью), а не существительное (решения). Определите потребности напрямую из ваших выписанных особенностей или из противоречий, которые вы заметили между тем, что говорит человек и что он делает. Запишите все ваши потребности рядом с картой эмпатии. Определите инсайты «Инсайт» — это выразительное осознание того, что вы можете найти лучшее решение проблемы. Инсайты очень часто можно получить из противоречий между двумя атрибутами (либо в рамках одного квадрант, либо между двумя разными квадрантами) или через поиск ответа на вопрос «Почему?», когда вы заметили странное поведение. Запишите потенциальные инсайты на другой стороне карты эмпатии.

ПОТРЕБНОСТИ __________________________________ __________________________________ __________________________________ ИНСАЙТЫ __________________________________ __________________________________ __________________________________

ГОВОРИТ ДУМАЕТ

ЧУВСТВУЕТ ДЕЛАЕТ


©DTLab 10

ПРОФИЛЬ КОМПОЗИТНОГО СТЕЙКХОЛДЕРА

«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы есть», — Анаис Нин.

ЗАЧЕМ?

Профиль композитного стейкхолдера используется для того, чтобы сконсолидировать все интересные наблюдения

в профиль одного узнаваемого персонажа. Команды иногда фокусируются на несущественных характеристиках

отдельных потенциальных пользователей, поэтому профиль композитного стейкхолдера помогает сфокусировать

внимание всей команды на ярких, выдающихся и релевантных характеристиках пользователя, для которого они

будут создавать нечто особенное и полезное. Формирование композитного стейкхолдера может помочь создать

описание так называемого «подопытного кролика» для определения четкого фокуса в разработке нового продукта

или услуги.

КАК?

Профиль композитного стейкхолдера — это метод синтеза, при помощи которого команда создает

(полу)вымышленного персонажа, олицетворяющий все наблюдения, проведенные командой в полях. Эти

наблюдения могут включать «типичные» характеристики, тренды и другие паттерны, которые команда выявила у

своей группы стейкхолдеров во время полевых исследований.

Для того чтобы создать профиль композитного стейкхолдера команде необходимо сначала поделиться всеми

полученными результатами полевых исследований и наполнить свое пространство. После этого команде нужно

оценить всю собранную информацию во время наблюдений пользователей на предмет выявления измерений

общих и/или дополняющих черт — такими измерениями могут быть демографическая информация, странные

наклонности и привычки, мотивация. После того как были выбраны измерения общих черт, перечислите эти

характеристики пользователя. Если существуют какие-то измерения дополнительных черт (те, которые не были

присущими для всех наблюдаемых пользователей, но которые были бы интересны команде и не являются

взаимноисключающими), нужно добавить их тоже. Затем дайте композитному стейкхолдеру имя и убедитесь, что

все участники команды разделяют созданную личность и свойственные ей характеристики.


©DTLab 11

ФОРМУЛА ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

«Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто её создал», — Альберт Эйнштейн.

ЗАЧЕМ?

Постановка задачи помогает вам сфокусироваться на истинной проблеме и перейти к поиску решений. Хорошо

поставленная задача позволяет вам генерировать идеи целенаправленно. Формула постановки задачи дает вам

возможность составить ряд вопросов для дальнейшей генерации идей.

КАК?

Используйте следующую формулу для объединения трех важных элементов: композитный стейкхолдер (ключевой

пользователь), потребность и инсайт.

Как мы можем помочь [ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ] [ПОТРЕБНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ, выраженная ГЛАГОЛОМ], потому что

[ИНСАЙТ]?

Возьмите лист бумаги или флипчарта, чтобы попробовать разные формулировки задачи, играя с разными

переменными их комбинациями. Потребность и инсайт должны быть выбраны из этапа обмена информацией после

полевых и кабинетных исследований и синтеза.

Внимание: потребность выражается глаголом! Инсайт не просто должен быть причиной выбранной потребности, а

являться утверждением, полученным в процессе синтеза. На это утверждение вы будете опираться в создании

концепции будущего решения.

Например, сравните формулировки:

1. Как мы можем помочь девочке тинейджеру питаться здоровой пищей, потому что витамины важны для

хорошего здоровья?

2. Как мы можем помочь девочке тинейджеру с «нездоровым внешним видом» чувствовать себя «своей»

среди сверстников и питаться здоровой пищей, потому что в ее возрасте для нее риск потерять

социальную принадлежность сверстникам важнее, чем риск потери здоровья?

Сравните, насколько вторая постановка задачи актуальнее, четче сформулирована, дает нам больше информации

для поиска решения, и насколько первая постановка слишком широкая и указывает на общие ценности, ничего не

имеющие общего с выбранным ключевым пользователем (композитным стейкхолдером).


©DTLab 12

ПРОВЕРКА ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ


ЧТО?

Проверка постановки задачи помогает удостовериться, действительно ли удалось придти к уникальной

формулировке проблемы, значимой для выбранного пользователя? Этот инструмент был изначально предложен

Дэвидом Лараби, Stanford School of Education, для оценки постановленной задачи.

ЗАЧЕМ?

Метод помогает ответить на вопросы: действительно ли ваша задача имеет под собой веское обоснование? полна

ли она убедительных инсайтов? четко ли она сфокусирована? значима она для пользователей? вдохновляет ли

она всю команду на поиск решения? уникальна ли она? и, наконец, имеет ли она практическое применение?

Несмотря на то, что этот метод не является сам по себе эффективным для оценки поставленной задачи с точки

зрения выявления дефектов, это хороший инструмент для того, чтобы еще раз задуматься на поставленную

задачу и оценить его эффективность.

КАК?

Ответьте на четыре основных вопроса: 1. В чем суть проблемы? Расскажите историю, где лежит проблема?

a. Какие границы проблемы вы задали? В чем корень проблемы?

b. Как вы выявили проблему: исходит ли она от проблем пользователя, или вы нашли

неудовлетворенные потребности, или у вас выявились убедительные инсайты?

2. Чья это проблема? Действительно ли выявленная проблема является реальной и актуальной для

пользователя? Не является ли проблема надуманной?

a. Основана ли ваша постановка задачи на полевых исследованиях пользователей (вдохновлена ли

она реальными историями от реальных людей)?

b. Построена ли ваша сформулированная задача на основе консолидации находок, полученных в

полевых исследованиях, или на одной яркой истории?

3. Что нового в решении проблемы для пользователя? Какова ценность в решении выявленной

проблемы для пользователя?

a. Изменит ли жизнь пользователя к лучшему будущее решение проблемы? Принесет ли решение

этой проблемы дополнительную ценность для него?

b. Вписывается ли решение проблемы в жизнь (контекст) пользователя, решает ли его актуальные

задачи?

4. Вдохновляет ли проблема вас на поиск решения? Считаете ли вы эту проблему действительно

важной?

a. «Цепляет» ли проблема Вашу команду на поиск решения? Выявленная проблема должна быть

неким «драйвером» всей команды на поиск ее решения.

b. Стоит ли заниматься этой задачей? Если нет, то задайте себе вопрос – Почему?

c. Пробуйте и итерируйте различные варианты постановки задачи до тех пор, пока она не будет

вдохновлять всю команду.


©DTLab 13

ОТБОР ИДЕЙ


ЗАЧЕМ

Мозговой штурм должен принести много идей, как банальных и очевидных, так и казалось бы безумных. Сейчас

время пожинать плоды мозгового штурма, что не означает просто выбрать ряд идей, выброшенных на доску во

время мозгового штурма. Отбор идей является основополагающим шагом для некоторых мозговых штурмов (вы

выбираете только несколько идей для развития), но после генерации идей подумайте о том, каким образом вы

будете делать отбор. Сделайте шаг вперед в том, чтобы отобрать идеи в соответствии с вашими критериями.

Такой подход позволит вам избежать случая, когда вы останавливаетесь на безопасных вариантах.

КАК?

В процессе отбора идей не старайтесь фокусироваться слишком быстро. Не старайтесь сразу задумываться о

выполнимости того или иного решения. Зацепитесь за те идеи, от которых ваша команда в восторге, ухватитесь за

те идеи, которые увлекают и вдохновляют всю команду. Идея, которая на первый взгляд не кажется реализуемой

и правдоподобной все равно может иметь право на жизнь.

Существуют разные способы отбора идей. Вы можете создать свою шкалу критерия отбора, либо воспользоваться

одной их:

1. Голосование — каждый участник команды имеет три голоса и выбирает 3 идеи, которые ему нравятся.

Незаисимое голосование позволяет каждому участнику команду иметь голос.

2. Метод «4 категории» — этот метод позволяет уцепиться за невероятно безумную, но все-таки

значимую идею. Выберите 1 или 2 идеи в каждой из 4-х категорий: рациональная; лучший выбор для

пользователя; любимая идея; безумная идея.

3. Метод «Бинго». Этот метод похож на предыдущий, который называется «4 категории». Этот метод

помогает сохранить инновационные идеи, а не отказаться от них сразу. Выберите те идеи, которые вам

хочется «попробовать» и сделать в виде прототипа — физического, цифрового (виртуального) и

прототипа для того, чтобы пользователь мог прочувствовать какую-то ситуацию с помощью вашего

решения (user experience).

Выберите несколько идей для прототипирования. Если идея кажется бессмысленной с точки зрения тестирования,

спросите себя, а что именно вам нравится в вашей идее, затем протестируйте именно тот аспект, который вас

привлек в идее, или интегрируйте этот аспект в другое решение.

ЛЮБИМАЯ

РАЦИОНАЛЬНАЯ

БЕЗУМНАЯ

ЛУЧШИЙ ВЫБОР ДЛЯ

ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ


©DTLab 14

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ ДЛЯ ЭМПАТИИ

«Секрет не в том, чтобы генерировать идеи, а в том, чтобы применять их», — Нассим Талеб, «Черный лебедь».

ЗАЧЕМ

Практика тестирования прототипа продукта или услуги с пользователем уже давно стала распространенной в

мире. Но вы также можете развить эмпатию по отношению к вашему пользователю через прототипирование.

Конечно, во время тестирования прототипа своего продукта или услуги вы помните о двух вещах — что нового вы

можете узнаеть как о своем продукте или услуге, так и о пользователе?

Но вы также можете разработать прототип или воссоздать ситуацию исключительно для того, чтобы лучше понять

своего пользователя, его предпочтения, переживания, эмоции, не имея малейшего представления о том, как будет

выглядеть ваш продукт или услуга. Иногда это называется «проактивная эмпатия» (active empathy), потому что

вы не просто являетесь внешним наблюдателем, а сами становитесь участником событий и создаете условия,

чтобы получить новую информацию. Если прототипирование решения помогает вам получить понимание вашей

концепции, то прототипирование для эмпатии помогает получить понимание людей и их окружения относительно

определенных «проблемных областей».

КАК?

Прототип для эмпатии часто создается в тот момент, когда вы сделали определенную работу в понимании

проблемной области и хотели бы получить более глубокое понимание по некоторым аспектам этой проблемной

области, или, например, проверить свой выявленный инсайт. Подумайте о том, какой аспект вашей

сформировавшейся задачи вы хотели бы исследовать. Обсудите или проведите мозговой штурм по выработке

различных вариантов того, как вы могли бы исследовать этот аспект. Можно создать прототип для эмпатии и

протестировать его с пользователем или с вашей командой.

Вот некоторые идеи:

Попросите вашего пользователя нарисовать что-нибудь (например, зарисовать его мысли о том,

как он считает нужно тратить деньги; или зарисовать то, как он настраивается на работу) и потом

поговорите об этом больше;

Сделайте игру, которая помогла бы вам протестировать нужный вам аспект (например, предложите

некоторую игру с карточками, предварительно создав необходимые карточки, и сыграйте в игру по

вашим правилам, чтобы узнать больше об исследуемых вами аспектах);

Смоделируйте ситуацию исследуемого аспекта для пользователя, чтобы самим лучше понять эту

ситуацию. Например, вы создаете приложение для детей, которое помогает им выполнять часть домашних

заданий во время стояния в пробке в машине по пути домой. Тогда прокатитесь с ребенком в машине,

предварительно узнав, какие заданы домашние задания, и посмотрите, возможно ли что-то сделать в

условиях поездки в машине, и если возможно, то что.

ПРОТОТИП


©DTLab 15

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ ДЛЯ ТЕСТИРОВАНИЯ

«Что есть поражение? Не что иное, как урок, не что иное, как первый шаг к чему-то лучшему», — Уэнделл Филлипс.

ЗАЧЕМ

Только тестирование с реальным пользователем может показать, насколько вы приблизились к реализации его

скрытых потребностей. И чтобы неудача не постигла вас в момент, когда будет слишком поздно что-то менять,

прототипирование и тестирование должно быть внедрено на самых ранних стадиях проекта, когда даже

непонятно, а что же будет в итоге. Можно даже вовлекать пользователя (стейкхолдера) в разработку чернового

варианта прототипа, чтобы он прочувствовал ответственность и давал значимый фидбек.

Прототипирование для тестирования — это итерационный процесс создания артефактов низкого качества (Low-

resolution prototype), которые помогают опробовать различные аспекты вашего решения. Основная идея

тестирования заключается в том, чтобы позволить пользователям поэкспериментировать с прототипом, а вам

пронаблюдать за тем, как реагирует пользователь на данное решение, готов ли он его использовать, отвечает ли

оно его неосознанным желаниям, помогает ли в его жизни решать его задачи. Создавая прототип для

тестирования, вы не только проверяете свои решения, но и ваше понимание пользователя и его потребностей.

КАК?

Подумайте о том, что вы хотите узнать с помощью прототипа, создайте ряд объектов низкого качества (Low-

resolution prototype) и разработайте сценарии тестирования, чтобы ответить на свои вопросы. Не пытайтесь

сделать прототип хорошего качества, чтобы не «влюбляться» в решение и таким образом не задавать себе

направление в развитии решения слишком рано. Цель прототипирования заключается не в том, чтобы сделать

модель в натуральную величину коцепции вашего решения, а цель заключается в том, чтобы создать предмет для

общения в конкретной ситуации, в которой пользователь сможет получить некоторый опыт общения с вашей

концепцией, а вы пронаблюдать за его реакцией.

Примите решение относительно тех аспектов вашей концепции, которые важно протестировать. Подумайте также

о контексте и сценарии тестирования, чтобы получить хороший результат, который поможет в дальнейшей работе

над проектом. Тестирование не всегда происходит так: вы выходите со своим прототипом на улицу, даете его в

руки первому прохожему и просите сказать его мнение. Тестировать необходимо в контексте, когда ваш продукт

будет действительно использоваться. Например, если вы создаете место для хранения продуктов, позвольте

пользователям протестировать их на своей кухне — некоторые важные моменты концепции проявятся только в

таком тестировании.

Некоторые рекомендации:

Начните прототипировать. Даже если вы не уверены в том, что вы делаете, первый шаг заключается в

том, чтобы взять необходимые материалы и начать строить (бумага, скотч, маркеры и даже поиск нужных

вещей — хорошее начало!).

Не тратьте слишком много времени на один прототип. Переходите к другому прототипу раньше, чем

вы успеете эмоционально привязаться к этому прототипу.

Думайте о пользователе. Что вы хотите протестировать с вашим пользователем? Какое поведение

(реакцию) вы ожидаете? Ответы на эти вопросы помогут вам сфокусироваться в создании вашего

прототипа и получить содержательные результаты во время тестирования.

Один прототип — один вопрос. Определите, что вы собираетесь протестировать. Разбейте всю

концепцию по частям и создайте несколько прототипов, которые бы отвечали на вопросы по каждой

части. Тестирование прототипа должно отвечать на маленькие вполне конкретные вопросы.


©DTLab 16

ПРОВЕДЕНИЕ ТЕСТИРОВАНИЯ

«Господи, огради меня от человека, никогда не совершающего ошибок, а также от человека, который совершает

одну ошибку дважды», — Уильям Майо

ЗАЧЕМ

Тестирование с пользователем –важная часть человекоориентированного (human-centered) дизайн-подхода.

Тестирование с пользователем необходимо для уточнения решения, а также для лучшего понимания людей, для

которых создается продукт или услуга. Когда вы тестируете прототипы важно учитывать не только реакцию

пользователя на ваше решение, но и возможность научиться новому от него, узнать нечто большее о его жизни и

потребностях. Когда вы вовлекаете пользователя в тестирование прототипа, вы снова возвращаетесь на

эмпатический этап.

КАК?

Перед тестированием необходимо позаботиться о следующем:

1. Что? Сам прототип. Подумайте о том, как прототип будет участвовать во время тестирования. Если ваш

прототип сам является сценарием (например, услуги), то подумайте о том, чтобы найти подходящих

людей (представителей вашей группы стейкхолдеров). Создайте для них такие условия, чтобы они смогли

раскрыться и дать вам хороший фидбек.

2. С кем? Представители ваших групп стейкхолдеров.

3. Где? Контекст (условия, окружение), в котором вы будете проверять свое решение. Вы должны

позаботиться о том, в каких условиях вы будете проводить тестирование, чтобы получить значимый для

развития решения отклик от пользователя.

4. Как? Сценарий, по которому вы будете проверять свое решение и взаимодействовать с пользователем.

5. Как? Средства наблюдения и записи самого тестирования. Лучший вариант, когда один человек

ведет тестирование, а другой наблюдает и записывает.

Роли. Используйте следующие роли во время тестирования:

Хозяин. Вы помогаете пользователю перейти из реальной ситуации в ситуацию разыгрывания

использования вашего прототипа, приближенную к реальной. Вам необходимо объяснить базовые

аспекты самого сценария, но не переусердствуйте, позвольте пользователю самому раскрыть во время

самого тестирования. Как хозяин вам нужно будет самому модерировать процесс тестирования.

Игроки. Дополнительные роли для воссоздания реальной ситуации тестирования.

Наблюдатели. Очень важно во время тестирования, чтобы были отдельные участники, которые не

задействованы в других ролях, могли записывать ход проведения тестирования. Если у вас недостаточно

людей, то просто запишите на видеокамеру весь ход тестирования.

Сценарий тестирования. Спланируйте заранее процедуру.

1. Позвольте пользователям прочувствовать прототип в действии. Больше показывайте, чем

говорите. Дайте пользователю в руки прототип и предоставьте ему возможность самому узнать, как

пользоваться им. Не объясняйте ваше понимание или причины, по которым вы создали этот прототип.

2. Попросите пользователя комментировать, что он делает и чувствует во время тестирования

прототипа. Например, как «хозяин» вы можете спросить, если это будет уместно: «Поделитесь вашими

впечатлениями».

3. Наблюдайте. Смотрите, как и что пользователи испоьзуют (и что НЕ используют!) то, что вы дали им

опробовать. Не старайтесь «корректировать» действия пользователя. Наблюдайте, как и что он делает.

4. Задавайте вопросы. Вопросы – одна из самых ценных составляющих тестирования. «Покажите мне,

почему это работает [не работает] для вас», «Можете ли вы рассказать немного больше о том, что вы

испытываете во время пользования прототипом?», «Почему?». Отвечайте на вопросы вопросом: «Что ВЫ

думаете о том, как должна работать эта кнопка?».


©DTLab 17

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ТЕСТИРОВАНИЯ

ЗАЧЕМ

Используйте систему оценки тестирования для систематизации информации, полученной во время тестирования.

Вы можете использовать этот метод как во время самого тестирования, если количество участников позволяет вам

это, либо после проведения самого тестирования.

КАК?

1. Разделите на четыре квадрата лист бумаги или флипчарта.

2. Нарисуйте знак «+» в левом верхнем квадрате, знак минус « — » в правом верхнем квадрате, знак

вопроса «?» в левом нижнем квадрате и восклицательный знак «!» в правом нижнем.

Заполните все четыре квадраты информацией, полученной во время тестирования. Все, что понравилось

пользователю и все, что показалось значимым для него, уходит в левый верхний квадрат. Конструктивная

критика идет в правый верхний. Все вопросы, которые возникли во время тестирования, пойдут в левый нижний

квадрат. А все идеи, которые возникли, в правый нижний. Если вы сами тестируете прототип, то постарайтесь

наполнить в равном количестве каждый квадрат, особенно верхние два.