Cours appro achats (etudiants)

07/04/2013

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Copyright : Saad Bricha

2012 - 2013

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Saâd BRICHAGeneral Manager0669 824252


2012 - 2013

La Gestion de de la chaine d’approvisionnements & Achats

Animé par Saâd BRICHA

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Les relations avec les fonctions de l’entreprise


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La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne Logistique se distingue de la logistique proprement dite. Elle est avant tout un savoir-faire d'application qui vise une harmonisation de l'enchaînement des tâches menant au bon fonctionnement du «système» en répondant aux questions suivantes :

Quoi ? l'ensemble des flux physiques, des processus et des informations associés ;

Où ? en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;

Comment ? et ce, aux conditions déterminées

Quand ? et durant tout le cycle de vie des produits

Supply Chain Management

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2012 - 2013

- La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux matières (ou marchandises). - Elle gère directement les activités concernées, ou susceptibles d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser / piloter :

- les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc.- les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.) ;- les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.) ;- les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;- les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;- les systèmes d'information.

Supply Chain Management


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« La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise :

- des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,

- des activités relatives à ces mouvements et mises en place au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques ».

(Définition du Comité Européen de Normalisation)

La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet

la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit

à l’endroit et au moment où la demande existe

(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)

La Logistique

Définitions :

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Evolution des achats par période

- Marketing dans les achats- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise 1990

- Globalisation- Recherche de marchés étrangers émergeants- E-sourcing, E-procurement, … 2000

- Logistique d’approvisionnement- Synchronisation des achats ordonnancement 1980

- Planification des besoins (MRP) 1970

- Prise de conscience pour les couts induits par l’achat des MP 1960

- Absence de planification- Achat à n’importe quel prix 1950


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La fonction Achats & Approvisionnements

Service juridique

Opérations Finances

Système d’infor-

mation

Conception

RéceptionFournisseurs

Achats & Appro.

L’entreprise

La gestion des achats et approvisionnement est un point clé de l’organisation de l’entreprise. Une gestion cohérente et suivie permet d’éviter les phénomènes de surstock et de rupture. Il est donc, important de bien définir et d’évaluer les demandes d’achat.

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2012 - 2013

Gestion de la Chaine des Appro. Elle est importante pour :

� Les Opérationnels , qui sont responsables d’assurer une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement.

� Les Achats , qui sélectionnent les fournisseurs qui constituent certains maillons de la chaîne d’approvisionnement .

� Le Système d’information , qui crée les systèmes permettant la circulation des flux d’informations essentiels à l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.

� Le Marketing , qui compte sur la chaîne d’approvisionnement pour assurer un bon service aux clients.

� La Distribution , qui sélectionne les modes de transport appropriés pour assurer le transit au sein de la chaîne d’approvisionnement.

� La Finance et comptabilité , qui se doivent de comprendre de quelle façon la performance de la chaîne d’approvisionnement influe sur les résultats financiers.


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� Les « armes » employées contre la concurrence

EXCEDENTS

1975Aujourd’hui

1ère « arme »LE PRIX

Époque :-du coût de revient- de la productivité

-=> du contrôleurde gestion

2ème « arme »LA QUALITE

Époque :- des cercles de qualité- de l’assurance qualité- de la qualité totale=> du qualiticien

3ème « arme »LE DELAI

Époque :-de la maîtrise des flux- de la « chaîne de valeur »=> du logisticien

4ème « arme »LA SECURITE & ENVIRONNEMTÉpoque :-Sécurité des moyens-sécurité des RH- environnement=> Du Comité Hygiène & Sécurité

Contexte actuel

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Contexte actuelDans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la demande(prix (prix marchémarché ) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.

� L’évolution de l’offre et de la demande

PENURIE

EXCEDENTS

19751945

Les « Trente Glorieuses »

1945 1975 199030 GLORIEUSES INFLATION MONDIALISATION

ECONOMIE DE PRODUCTION

PV = CR + Marge

ECONOMIE DE MARCHE

CR = PV - Marge

ECONOMIE DE GLOBALISATIONMarge = PV - CR


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LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE DANS LA STRATEGIE DDANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE’UNE ENTREPRISE

� La qualité de service- relation client-Fournisseur

� L’image de l’entreprise

� La maîtrise et l ’optimisation des coûts logistiques

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2012 - 2013

La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :

� Rapidité d’exécution

� Régularité

� Flexibilité

� Respect des délais des livraisons

� Respect des qualités intrinsèques du produit

� Exactitude des flux d ’informations liés aux produits

� ….

QUALITE DE SERVICE


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IMAGE D’ENTREPRISE

� Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous

� La rareté des ruptures de stock,

� Un minimum de livraisons non conformes

� Des contacts humains agréables

Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente, organisée

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OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES

Les principaux coûts à maîtriser sont :

� Le coût de la main d’œuvre utilisée

� Les coûts liés aux bâtiments

� Le coût du matériel et de son entretien

� Les coûts liés aux stocks

� Le coût des litiges clients� …


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Parmi les Missions de la logistique

�Assurer les approvisionnements � Prévisions fiables, � Achats sur mesure, � Transports certains, � Assurer le stockage, � Assurer la manutention, � Assurer l’entreposage

� Assurer le fonctionnement de l’outil de travail � gestion des flux physiques,� alimentation des postes de travail, � Maintenance fiable et assurée

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Réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont engagées dans des activités et des processus créateurs de valeurs qui prennent la forme de produits et de services acheminés au consommateur final Aussi parfois désignée sous le terme :chaîne de valeurs, en référence au principe qu’il y a création de valeur à mesure que les produits et services progressent le long de la chaîne

Gestion de la chaine des Appro.

Définitions :


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Objectifs de la fonction approvisionnement

� La gestion des approvisionnements vise à satisfaire les besoins en biens et en services des demandeurs au sein de l’entreprise, selon :

� le niveau de qualité exigé � la quantité requise � le délai ou le temps fixé � l’endroit ou le lieu voulu � au moindre coût possible

� La fonction approvisionnement a ainsi une dimension stratégique et couvre diverses activités de pilotage et opérationnelles.

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Missions de l’approvisionnement ?

L’approvisionnement comprend :

- L’acquisition de la matière

- La manutention

- Le Stockage et conservation

- La liquidation rationnelle dessurplus d’actifs et des rebuts


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L’importance des approvisionnements

� Les achats de MP représentent de 50 à 70 % du chiffre d’affaires de l’entreprise

� Une importance croissante :- 1950 : Un produit fini était composé de 20% des coûts d’achats et de 80 % des coûts de fabrication.- 2002 : Un produit fini est composé de 56 à 85 % de coûts d’achat et de 15 à 44 % de coûts de fabrication.

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Montant des achats comparé au C.A.

� Première transformation de l’acier 64%� Fonderie et travail des métaux 61%� Industrie papetière et cartonnerie 60%� Industrie de peinture 56%� Industrie du bois et du meuble 53%� Industrie du cuir et de la chaussure 52%� Construction mécanique 51%� Construction électronique et électrique 51%� Construction navale, aéronautique, armement 51%� Industrie textile et habillement 51%� Parachimie et industrie pharmaceutique 43%� Industrie du verre 38%


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Ainsi, la logistique peut être définie en terme demoyens et d’outils comme la discipline qui consiste àrégulerréguler:

�� les flux physiques

�� les flux d’informations

�� Les flux financiers €

Gestion des flux

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2012 - 2013

Différents Flux Logistiques

FournisseurFournisseur ManufacturierManufacturier DistributeurDistributeur DétaillantDétaillant

M. PremièreM. Première FabricationFabrication DistributionDistributionConsommaConsomma--

tiontion

Flux PhysiqueFlux Physique

Flux d’InformationFlux d’Information

CO

NSO

MM

AT

EU

RS

CO

NSO

MM

AT

EU

RS

Flux Financier

Sens des différents flux


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L’approvisionneur face aux antagonismesL’approvisionneur face aux antagonismes

PRODUCTIONPRODUCTION��desdes stocksstocks amontsamonts importantsimportants��produire,produire, mêmemême desdes stocksstocks��gammegamme restreinterestreinte etet sériessérieslongueslongues��délaisdélais lesles plusplus longslongs possiblespossibles

COMMERCIALCOMMERCIAL��desdes stocksstocks dede produitsproduits finisfinis��dispersiondispersion multimulti--entrepôtsentrepôts auauplusplus prèsprès dede lala demandedemande��prometpromet desdes délaisdélais courtscourts pourpourgagnergagner desdes partsparts dede marchémarché

FINANCIERFINANCIER��desdes stocksstocks minimumminimum pourpour éviteréviterlesles immobilisationsimmobilisations financièresfinancières��entrepôtentrepôt centralcentral pourpour diminuerdiminuerlesles coûtscoûts��sériesséries courtescourtes etet différentiéesdifférentiéespourpour maximisermaximiser lele chiffrechiffred’affairesd’affaires��sériesséries longueslongues pourpour optimiseroptimiserlesles coûtscoûts

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2012 - 2013

�� gérergérer lesles objectifsobjectifscontradictoirescontradictoires

Fixer des objectifs Fixer des objectifs communs:communs:

��SatisfactionSatisfactionmaximalemaximale dudu clientclient

��auau moindremoindre coûtcoût

�� décloisonnerdécloisonner lesles servicesservicespourpour élimineréliminer leslesdysfonctionnementsdysfonctionnements internesinternes


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La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :

� Respect des délais et objectifs de coût.� Délais d’obtention trop longs� Investissements très importants� Renouvellement de produits � La rareté des ruptures de stock,� Un minimum de livraisons non conformes…�….

Ceci passe par une maîtrise des flux & des coûts.

Exigences du Marché

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Contexte actuelPressions extérieures� Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères;� L’importance de la qualité des produits comme facteur de compétitivité;� Le marketing international et les sources d’achat à l’internationales;� Les tendances à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des

relations à long terme;� Le cycle de vie des produits devient plus court, la vitesses de réponse au

marché devient essentielle;� Contradictions : prix-qualité, prix-petites séries…� Réduction des coûts en passant par les stocks� Performances industrielles : production, logistique, achat, …� Réponses immédiates aux clients devenus très exigeants.� Climat social tendu� L’utilisation de l’échange des données informatiques (EDI) lors de

l’approvisionnement.


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Ceci implique pour l'entreprise plusieurs actions :

� L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. � La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production� La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la minimisation des en-cours et des stocks; � Des délais de livraisons courts et fiables; � Une qualité constante et irréprochable; � De petites séries de produits personnalisés et fréquemment renouvelés� Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles technologies.

Contexte actuel

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D’où les démarches :- juste-à-temps, - qualité totale - et Lean Production

� Améliorer les processus de production internes, processus d’appro. directs et les processus de distribution directs.

MaisMais, ces démarches ne vont plus suffire. Il faudra encore aller plus loin.

Contexte actuel


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La problématique va en s’orientant vers une amélioration globale, du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…C’est ce qu’on appelle :

« la logique supply chain » ou « chaîne logistique intégrée » ou « chaîne logistique étendue ».

Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chaîne logistique.

Contexte actuel

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2012 - 2013

La supply chain va imposer la synchronisation : - des flux physiques, - des flux financiers - et des flux d’informations,

ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les entreprises concernées.

Cependant, ces trasformations vont rencontrer des obstacles qui peuvent être de différentes natures :

- refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre, - refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre, - peur d’un changement radical dans l’organisation,- résistance des ouvriers par peur de perte de leurs travail,- …

Contexte actuel


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Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.

Être réactive :Être réactive : cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel.

Être proactive :Être proactive : cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents.

Contexte actuel

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2012 - 2013

Contexte actuel

Une entreprise doit mettre en oeuvre de nouveaux principes de gestion de production ainsi que l’implication et la formation des acteurs de l’entreprise, alors elle doit :

� se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;� en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité

totale, planification) ;� définir les méthodes appropriées (MRP, Kanban, JAT...) ;� définir les outils appropriés (SMED, KEIZEN, 6SIGMA,...).


2012 - 2013

Organisation de la logistique

� 1ère solution : pas de direction logistiqueSolution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de

coordination / gonflement des stocks

� 2ème solution : une direction logistique fonctionnellePlusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant

l’ensemble (souvent mauvaise circulation des informations)

� 3ème solution : une direction logistique opérationnelleElle coiffe l’ensemble des approvisionnements, (éventuellementla production et les achats), la distribution physique

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Un des éléments cléfs des approvisionnements

entre dans le calcul du :- Coût de revient des marchandises- Coût de production- Coût de la valorisation du stock

� Pour le prévoir : il faut suivre de près :� la conjoncture, � le marché du produit, � la concurrence, � la demande

� Pour le commander , 2 cas:� Demande / livraison régulière� Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison

le coût unitaire du produit acheté


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Le cas 1:une demande et d’une livraison régulière

- La règle : le délai de livraison entraîne le stock ;- Le but : est de satisfaire la demande et d’entraîner une

charge minimale

Alors des questions à se poser :

� Quelle est la cadence d’appro-visionnement la plus optimale ?

� D’où provient le coût de stockage ?

??

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Le cas 2:une demande irrégulière

Le principe : constitution d’un stock de sécurité

Alors quels sont,� Les Coûts de possession ? � Les Coûts de rupture ? � Les Probabilités de rupture ?

Incertitude dans le délai de livraison

Stock de sécurité complémentaire

Comment pourrai-je m’en

sortir ??


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� Lorsque le stock estimé est inférieur à la demande Réelle

� Impossibilité de satisfaire une demande� La quantité en stock est alors nulle

Rupture de stock

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�Les stratégies fondamentales de produits sont : � MTS (Make To Stock) : correspond à la production de produits standards

pour lesquels le marché impose une disponibilité immédiate (ex: les packs de bouteilles d’eau);

� ATO (Assemble To Order) : concerne des produits comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock) (ex: automobiles);

� MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits fortement personnalisés sont construits sur commande (ex: maisons).

Gestion de la Demande


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Stratégie de produitLes facteurs déterminant la stratégie produit sont les suivants :

� le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à l’exécution d’une commande;

� le délai acceptable par le marché; � le degré de personnalisation souhaitée pour les produits.

Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks donc elledoit tenter de: migrer d'une stratégieMake-To-Stock vers Assemble-To-Order ou même Make-To-Order en comprimant au maximum son délai de fabrication.

> Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cetobjectif stratégique .

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2012 - 2013

Les principales évolutions du dernier siècle en matière de Gestion des stocks

lot économiquelot économique�� 1915 : Le modèle du lot économique (Harris)1915 : Le modèle du lot économique (Harris)

Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante, Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante, pas d’informatiquepas d’informatique

→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière

La La planificationplanification des des ressourcesressources de productionde production�� ±± 1970 : La 1970 : La planificationplanification des des ressourcesressources de production de production

ContexteContexte : : diversitédiversité croissantecroissante, , demandedemande par par produitproduit, fabrication , fabrication irrégulièreirrégulière, , informatisationinformatisation

→ on → on planifieplanifie sursur la base des variations la base des variations dansdans la productionla production


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�� ±± 1985 : Le 1985 : Le justejuste--àà--tempstempsContexteContexte : : pressionspressions à à l’augmentationl’augmentation de la de la

flexibilitéflexibilité et à la et à la réductionréduction des des coûtscoûts→ on → on renverserenverse la la façonfaçon de de gérergérer l’avancéel’avancée des des

produitsproduits, en passant des , en passant des flux flux pousséspoussés aux flux aux flux tiréstirés

JAT

Les principales évolutions du dernier siècle en matière de Gestion des stocks

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2012 - 2013


2012 - 2013

Questionnaire de connaissances sur les Achats & les approvisionnements

C’est quoi un ACHAT ?C’est quoi un Approvisionnement ?

~ 10 mn

- Etablir les principes de chaque fonction- Définir les caractéristiques de chacun des métiers

Tous ensembles

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2012 - 2013

Achats/appros : Qui fait Quoi ?


2012 - 2013

� Gestion du moyen et du long terme� Anticipation� Pro-activité� Orientation plutôt externe à

l’entreprise

Achats/appros : Caractéristiques

Les achats et les approvisionnements :Deux fonctions différentes mais complémentaires

Quelles sont alors les caractéristiques de chacune des fonctions ?

ACHATS APPROVISONNEMENTS

� Gestion du court terme� Suivi très rapproché des livraisons� Anticipation� Orientation plutôt internes à

l’entreprise

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2012 - 2013

Garantir une politique achat répondant aux

conditions de performance économique

L’acheteur doit :

Définir la politique d’achats

Définir objectifs et budgets ;

Participer à l’élaboration des cahiers des charges

Connaître l’environnement fournisseurs ;

Prospecter, analyser, évaluer

Consulter, négocier, comparer

Analyser les performances fournisseurs

Régler les litiges financiers

Assurer une veille technologique

Rôle d’un acheteur ?


2012 - 2013

Garantir la disponibilité des pièces dans les conditions

de performance économique

L’approvisionneur doit :

Rôle d’un approvisionneur ?

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2012 - 2013

Exercice de rôles

à


2012 - 2013

Les Principaux paramètres d’approvisionnement

Le cycle ou délai d’approvisionnement

Le stock de sécurité

La quantité de commande

La consommation prévisionnelle

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2012 - 2013

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2012 - 2013

L’approvisionnement stratégique� C’est un processus qui permet à l’entreprise de s’approvisionner au plus

bàs coût total.

Lorsqu’on parle de coûts totaux, on inclut des composantes telle que :� Le coût de transport� Le coût de non qualité des composants achetés� Le coût relié au maintien des inventaires� Le coût d’approvisionnement,� Le coût lié aux délais d’approvisionnement,� Etc …

� On voit donc la complexité avec laquelle l’entreprise doit jongler afin de réduire au maximum le coût de son approvisionnement. C’est pourquoi il existe des méthodologies de projet qui permettent de maximiser les résultats de la démarche.


2012 - 2013

Les nouvelles stratégies en matière d’approvisionnement

� La gestion moderne des approvisionnements s’inscrit dans le cadre d’une stratégie poussant à un arbitrage entre plusieurs paramètres et privilégier des actions de partenariat et d’association.

� 2 méthodes s’imposent :

L’entreprise peut opter pour une politique de diversification de ses activités productives lui permettant de dominer le marché en amont de ses approvisionnements (c’est le cas de presque toutes les entreprises publiques Marocaine : CDG)

Sans s’intéresser à la production des matières dont elle a besoin, l’entreprise peut dicter sa politique à ses fournisseurs par le biais d’une domination commerciale au niveau des approvisionnements (achat de lait : centrale laitière).

1- Dominer les approvisionnements

2- Imposer ses choix en matière d’approvisionnement

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2012 - 2013

Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortant.Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus

Attention !!Ne pas confondre, procédure, processus (procédé) et produit :• la procédure écrite est un document précisant la manière d'effectuer un processus ou une activité (qui, quand, où, comment)• le processus est l'ensemble d'activités de transformation d'éléments d'entrées en éléments de sortie (quoi, pourquoi)• le produit est le résultat d'un processus

Interactions Déroulements des opérationsÉléments d’entrée Éléments de sortie

Donnez des exemples de vie courante ??

• Notion de Processus


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Exemple de processus

Processus de Production

ProduitFini (sortie)

MatièrePremière (entrée)

Moyenshumains, techniques

et organisationnels (entrée)

Commandes (entrée)

Entrants et sortants de processus de production

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2012 - 2013

Eléments entrants et sortants du processus d’approvisionnemlent

Processusd’appro.

Action d’appro. (sortie)

Date d’achat ou prise de commande

Qtés à Acheter

Prix d’achat

Délai probablede livraison

Date envisagée de Sorties de stock


2012 - 2013

Les étapes du processus achat

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2012 - 2013

La Fonction Achat : Nouvelles directions

Il existe 3 optiques possibles dans la gestion des achats :

- Optique transactionnelle,

- Optique de l’approvisionnement,

- et celle de la chaine des valeurs.

Ces nouvelles directions des achats ont une vision plus stratégique qui consiste à chercher la meilleure valeur en réduisant le nombre de fournisseurs, devenus de véritables partenaires.


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Optique transactionnelleL’optique transactionnelle :

Les acheteurs et les fournisseurs, en relation directe et souvent antagonistes, raisonnent à court terme et de façon tactique. L’acheteur cherche à obtenir les plus bàs prix pour une qualité et une disponibilité données.

2 tactiques Dominent alors :

- La banalisation : qui vise à limiter toute discussion au prix, compte tenu du caractère standard de l’offre.

- et la diversification des sources , les fournisseurs étant multiples et systèmatiquement mis en concurrence.

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2012 - 2013

Optique de l’approvisionnementL’optique de l’approvisionnement :

Dans ce cas, on recherche à la fois une meilleure qualité et les meilleurs couts.

Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix, l’acheteur développe des relations prévilégiés avec les fournisseurs afin de travailler sur l’ensemble des couts (acquisition, utilisation, abandon du produit).

Les négociations portent sur des contrats long terme qui soient satisfaisants pour les deux parties. On cherche alors à optimiser l’ensemble de la chaine d’approvisionnement.


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Optique de la chaine de valeur

L’Optique de la chaine des valeur

Elle va encore plus loin en se préoccupant de la chaine dans l’ensemble, depuis les matières premières jusqu’à l’utilisateur final.

L’acheteur n’est alors plus confiné dans son département spécialisé, mais participe pleinement et activement à la valeur ajoutée créée par l’entreprise.

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2012 - 2013

Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs procédures selon les cas de figure.

On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de quatre type de produits :

- Les produits de routine

- Les produits de levier

- Les produits goulots d’étranglement

- Les produits stratégiques

Les différents types de produits


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Types de produits (couts & risques)

� Les produits de routinese caractérisent par leur faible coût pour le client et le risque

limité associé à l’achat (fournitures de bureau par exemple).L’acheteur recherche alors le plus bas prix et privilégie lesachats routiniers.

� Les produits de Leviersont coûteux mais impliquent un risque limité pour l’acheteurcar de nombreuses entreprises les proposent (exemple desinjecteurs du moteur).Le fournisseur sait que le client compare les produits et les prix,il doit donc montrer que son offre minimise le coût total àsupporter.

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2012 - 2013

Type de Produits

� Les produits goulots d’étranglement,au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de pièces

détachées: courroie). L’acheteur cherche alors à garantir lasécurité et la régularité de l’approvisionnement.

� Les produits stratégiques sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour le

client ( par exemple: serveur d’un centre informatique). L’acheteurrecherche un fournisseur connu et réputé. Il est prêt à payer unsurcoût pour minimiser son risque perçu. Il peut égalementchercher à impliquer le fournisseur en amont du processusd’achat.


2012 - 2013

Type de Produits

Cout Faible Cout Excessif

Risque limité Produits de Routine Produits de Levier

Risque ElevéProduits à Goulet d’étranglement

Produits Stratégique

07/04/2013

Saad BRICHA 34


2012 - 2013

Impact de la fonction Achat sur l’activité de l’entreprise

� La fonction achat a un impact direct sur :�Coûts

� Mettre en concurrence des fournisseurs potentiels.� Achat en quantités importantes� Minimiser les coûts d’acquisition et possession des

stocks


2012 - 2013

��Qualité:Qualité:� Choisir la meilleure qualité qui répond et satisfait les

objectifs d’acheteur et par conséquent de l’entreprise cliente.

��Continuité :Continuité :� Prévision des besoins de l’entreprise� Analyse de la santé financière de l’entreprise� Lier des relations de partenariat avec les fournisseurs

qui consiste à avoir des relations à long terme avec eux.


07/04/2013

Saad BRICHA 35


2012 - 2013

��Sécurité :Sécurité :� Assurer une continuité de livraison auprès des

fournisseurs de l’entreprise.� S’assurer de la solidité des fournisseurs

��FléxibilitéFléxibilité� Choix du fournisseur� Améliorer les relations Client/Fournisseur



2012 - 2013

Politique Achat : L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans une entreprise est appelée « politique Achat »

Rôle, politique & Objectifs

Objectifs Achat :

Rôle : La fonction achat a pour rôle d’assurer à l’entreprise aux meilleuresconditions économiques en vigueur le concours des entreprises extérieuresles plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels, fournitures, serviceset sous traitance, cela compte tenu des volumes nécessaires, de la qualitérequise, du délai imparti et du service attendu

07/04/2013

Saad BRICHA 36


2012 - 2013

Typologie des Achats

? ? ?

? ??Ou sous-traitance - La formation


2012 - 2013

Le processus achats simplifié

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées

de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6

phases essentielles :

- la définition du besoin,

- la recherche de fournisseurs,

- le lancement d'appel d'offres,

- l'analyse des offres,

- la négociation

- et la contractualisation.

Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.

� Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses

prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

� L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations avec

ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.

Définition du besoin

Recherche Fournsseur

Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 37


2012 - 2013

La définition du besoin (cas général)Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on

veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise.

� La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de

ce produit ou de ce service.

� Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon :

• détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point.

• soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à proposer

des solutions).

� Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif,

caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement,

devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent

remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci

dans le but de mieux gérer les risques .



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

La définition du besoin (suite)

-Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont

réduits.

-Les prescripteurs internes concernés peuvent (éventuellement) être

associés à la rédaction de ce cahier des charges

=> améliorer la communication interne.

- 3 questions que doit se poser un acheteur :� Le client interne a-t-il défini un besoin juste ?

� Y a-t-il un risque de sur-qualité ?

� qui se traduit par des coûts élevés et inutiles ?

-L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux

définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées

par une attente de sécurité absolue.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 38


2012 - 2013

La recherche de fournisseurs

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles :

- Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie

du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et

les risques sont maîtrisés.

- Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut

rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut

employer des méthodes de sourcing et d'homologation des

nouveaux fournisseurs. Définition du besoin


Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

Le sourcing

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques.

Cette recherche est caractérisée par :

� l'identification d'une zone géographique à explorer,

� par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition

d'objectifs opérationnels

� et enfin, par le produit (ou le service) lui-même.

Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification

des fournisseurs potentiels par pays. Définition du besoin


Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 39


2012 - 2013

Le sourcing

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La 2ème étape est la collecte d'informations.

Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes

d'information (Request for Information - RFI).

Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi

que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits

des fournisseurs.

- La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir

de toutes ces informations.

NB: Ce travail peut se révéler extrêmement

long et délicat.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

L’appel d’offres

1. L'équipe projet

Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité

du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée

différemment.

- Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé

concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres.

- Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres

sera mené par l'acheteur leader.

-Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux

utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur

responsabilité.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 40


2012 - 2013

L’appel d’offres

- une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés;

- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;

- un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;

- le cahier des charges des produits ou services;

- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;

- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;

- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de

réponse...

-des annexes, s'il y a lieu.

Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit

par mail.

NB :

L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseursprésélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié.L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et gardeune traçabilité.

2. Les documents à fournir



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

L’analyse de l’offre

Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur

procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une

short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps :

- Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un

caractère éliminatoire. Il peut s'agir :

� d'une compétence technique particulière,

� des équipements industriels spécifiques,

� la localisation géographique, etc.

Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions

conformes au cahier des charges passent en 2ème étape.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 41


2012 - 2013


- La 2nde étape consiste à faire :

�une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix

final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de

communiquer sur le choix final non seulement en interne mais

également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient

plus compétitifs à l'avenir.

Principaux critères de choix

� Qualité

� Coût

� Délai

� …



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013


- Le critère de la qualité

Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service

acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit

toujours bien respecté.

Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté.

D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des

fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité

sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent

recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise

à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 42


2012 - 2013


- Le coût global d'acquisition

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les

Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de

coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés.

�Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses

concurrents.

�Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables

et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux

selon la situation géographique.

�Le coût global d'acquisition doit également être

compétitif.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013


- Le critère du délai

Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et

maîtrisé.

- les délais de livraison,

- les délais de mise à disposition,

- les délais de mise en service

sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs.

Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique

lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin,

être capable de stocker.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 43


2012 - 2013


- Les autres critères

Certains critères comme :

• la faculté d'adaptation,

• la sécurité financière

• et la pérennité de l'entreprise

sont également à prendre en compte.

Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques

fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations

commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

La comparaison des offres

Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres. - D’une part le prix - et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges.

Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si elles sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop complexe ?).

Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en ayant donné une pondération selon l’importance des critères exigés. (Cette grille doit idéalement être établie en coordination avec le demandeur).

Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les offres les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont va entamer des négociations.

07/04/2013

Saad BRICHA 44


2012 - 2013

Grille simplifiée

15 15 12 9

8 10 8 6

15 15 12 3

5 5 4 1

10 10 8 10

5 5 4 3

16 20 16 12

15 9 12 6

5 4 5

94 94 80 55

5

5 5

5 5


2012 - 2013

La mise au point technique des offres

On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à leur offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais surtout au niveau technique.Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, …

5600

07/04/2013

Saad BRICHA 45


2012 - 2013

Règles d’attribution de notes

Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon

Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 200€ d’écart

Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine de délai supplémentaire d’écart 34

Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de délai de paiement en moins d’écart

Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois de diminution de la durée de garantie

Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance


2012 - 2013

Grille simplifiée

Exigence technique coeffOffre F1 Offre F2 Offre F3 Offre F4

Note Total Note Total Note Total Note Total

Niveau technique 6 30 5 30 5 30 4 24 2 12

Prix HT 4 20 3 12 4 16 5 20 5 20

Délai de livraison 3 15 3 9 4 12 5 15 3 9

Délai de paiement 2 10 3 6 4 8 3 6 5 10

Garantie 3 15 5 15 3 9 3 9 1 3Contrat de maintenance 2 10 3,5 7 2 4 5 10 2,5 5

Total 100 79 79 84 59

Remplissant la grille ensembles :

Résultat : On garde les 3 premiers fournisseurs et on élimine d’office le 4ème

fournisseur.

07/04/2013

Saad BRICHA 46


2012 - 2013

93

Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer

Spécifications techniques Coût / prix

• Description du produit• Destination du produit• Conditions d'utilisation• Conditionnement• ...

• Prix : ferme ? ou révisable ?• Port compris ?• Assurance comprise ?•

Délais Comportements

• de livraison• de paiement• astreintes ?• pénalités de retard ?• ...

• Transports• conditions de réception• aspects juridiques• formation• maintenance• compétences particulières des

opérateurs ?• assistance à la mise en route


2012 - 2013

La négociation

Une négociation se prépare minutieusement.

6 étapes sont à respecter dans le cadre de la préparation :

1- Vérifier l’état d’esprit de l’acheteurIl s’agit de mener à bien une négociation et non un marchandage.

- Chaque partie doit être gagnante.- Il s’agira d’aboutir à un équilibre entre les propositions du

fournisseur et les désirs de l’acheteur.

NB : Si l’acheteur se contente de marchander, c’est qu’il ne vise pas une relation de long terme. Le fournisseur aura un ressenti négatif et le flux d’affaire futur sera compromis.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 47


2012 - 2013

La négociation2- Collecter des informations

Il faut se renseigner sur : - les produits du fournisseur et leurs caractéristiques précises.- Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs eux-mêmes :

• CA • nombre d’employés• forces • faiblesses • Il est intéressant de savoir quelle est la part du CA du fournisseur par produit.• etc …

voir exemples suivants…


2012 - 2013

La négociation

Exemples d’informations à savoir sur le fournisseur :

a- Le CA du fournisseur est en baisse constante : besoin d’augmenter lesventes → possibilité d’obtenir des prix compétitifs.

b- Sous utilisation des capacités de production → possibilité d’obtenir desprix compétitifs.

c- Acquisition d’un concurrent → réduction du nombre d’offreur sur lemarché → prix risque d’être en hausse.

d- Le service achat doit savoir où se situent le produit dans son cycle devie et la situation du fournisseur sur le marché de ce produit.

e- Le négociateur envoyer pour négocier pour le fournisseur devra aussifaire l’objet d’une enquête. Son tempérament, sa personnalité,…

f- Il faut savoir si notre commande éventuelle représente uncontrat important par rapport au CA de notre fournisseur.

07/04/2013

Saad BRICHA 48


2012 - 2013

La négociation

3- Préparer le dossier technique

Sur base de la grille critériée, on met en évidence les aspects potentiels à négocier (ceux pour lesquels le fournisseur est faible).

On se donne des objectifs (réalisables) de négociation pour savoir ce que l’on veut obtenir du fournisseur. Parmi ces objectifs que l’on s’est fixés, il faut déterminer ceux qui sont incontournables de ceux sur lesquels on peut être plus souple.

Sur base de ces objectifs, l’acheteur se prépare aux objections éventuelles du fournisseur. Pour argumenter, il se base sur des propositions antérieures ou des propositions de la concurrence.


2012 - 2013

La négociation

4- Elaboration de l’argumentaire général

L’acheteur doit établir une liste des points forts de son entreprise dans la négociation. Ces points forts prouvent :

- la solidité financière de son entreprise.

- La notoriété de l’entreprise (Le fournisseur pourra tirer parti

d’avoir un client prestigieux).

- La structure du capital de l’entreprise (appartenance à un

groupe = porte ouverte porte ouverte aux autres marchés auprès

des sociétés apparentées).

07/04/2013

Saad BRICHA 49


2012 - 2013

La négociation

5- Elaboration de la stratégie de négociation

Il est possible d’adopter une stratégie au choix parmi les deux suivantes :

- Négociation package (on négocie l’ensemble des points)

- Négociation séquentielle (démarche crescendo).


2012 - 2013

La négociation

6- Elaboration de la fiche de préparation

On reprend sur la fiche :

� les clauses à négocier

� les objectifs

� les arguments à développer

� les objectifs incontournables

� la séquence de négociation

� on gardera un espace pour y noter les résultats

07/04/2013

Saad BRICHA 50


2012 - 2013

La négociation

Attention !!

- L'acheteur doit mener les débats et conduire l’entretien.- L’acheteur doit intervenir en premier- L’acheteur doit conclure et récapituler les accords négociés- L’acheteur doit rédiger un compte rendu que les 2 parties signeront. Définition du besoin


Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

La contractualisation

C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativementsimple si les autres phases se sont bien déroulées.Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après lasignature du contrat.

La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bonde commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lienjuridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termesdes accords convenus lors de la négociation.

Attention !! Les contrats à l’international surtouten anglais doivent être vus par un expert juridiquemaitrisant les lois internationales



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 51


2012 - 2013

Le Contrat

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables :

� Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du document,� le nom de l'entreprise qui achète, � celui du fournisseur � leurs adresses. � L'objet du contrat,� La qualité requise y est aussi précisée, � le cahier des charges (matières, dimension...). � Le prix,



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation


2012 - 2013

Le Contrat� la quantité, � les dates de livraison, � les pénalités de retard, � les incoterms (modalités de la transaction) � la garantie � Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.� Dans le cas d'un contrat long,

• la durée doit être précisée • les conditions de rupture • les conditions de reconduction de contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.



Lct appel d’offre

Analyse des offres

La négociation

Contractualisation

07/04/2013

Saad BRICHA 52


2012 - 2013

Types de contrats

� Bon de commande régulier (négociation cas par cas)

� Contrat à long terme

� Marché d’approvisionnement ou commande ouverte (blanket purchase order)

� Contrat de partenariat


2012 - 2013

Relations avec les fournisseurs

Deux approches

Approche type

“mise en concurrence”(Adversaire)

• minimisation des prix• indépendance • relations formelles

Approche type

“partenariat”(Allié)

• Collaborationdurable

• liens étroits

07/04/2013

Saad BRICHA 53


2012 - 2013

Quelques critères de sélection d’un fournisseur

� Délais de livraison et respect des délais� Qualité et assurance de la qualité (ISO)� Flexibilité à l’égard du client� Localisation géographique� Prix� Modifications de produits ou de services par le

fournisseur� Réputation et stabilité financière


2012 - 2013

Les risques de s’engager avec un fournisseur unique

Exemple de critères.� Le nombre de retard à la livraison� Le nombre d’équipement défectueux à la livraison� Le nombre de pannes � La qualité du service après vente� Les prix par rapport à la compétition

Pour qu’il demeure le meilleur, le partenaire est suivi deprès et il est évalué chaque mois selon plusieurs critères dont :

07/04/2013

Saad BRICHA 54


2012 - 2013

� C’est savoir bien exprimer ses attentes (prévision) au départ� C’est avoir une entente équitable aux deux parties.� Identifier les risques et prendre les précautions qui s’imposent

(fournisseur unique/relève)� Mesurer régulièrement le degré de satisfaction (s’entendre sur

les indicateurs de performance)� Prévoir quand et comment annuler le contrat. (défaut durant 2

mois consécutifs)� Avoir un fournisseur de relève.

PartenariatPour bien vivre le partenariat il faut répondre à plusieurs points primordiaux :


2012 - 2013

Un bon contrat doit avoir des dents

� Si après 2 mois consécutifs le fournisseur ne peut pas satisfaire à l’ensemble des conditions, le contrat peut être alors résilié.

� Le fournisseur de relève, déjà désigné, est alors invité à s’exécuter.

� Il est entendu que le fournisseur de relève fournit périodiquement, une liste de prix pour des produits comparables à ceux de notre ex-partenaire

07/04/2013

Saad BRICHA 55


2012 - 2013

Approvisionnement Vs Logistique

Logistique

Gestion des matières La distribution des produits finis

PCPS Approvisionnement

Interne Externe

Achat Location Sous-traitance

Conjoncturelle Structurelle

Mouvements entrants

Mouvements sortants


2012 - 2013

Fabriquer, faire faire ou acheter ?

Les raisons qui incitent à fabriquer plutôt qu’à acheter :

- Les quantités requises sont trop fortes- L’absence de fournisseurs compétents- On recherche un approvisionnement plus sûr- On veut préserver des secrets technologiques- On souhaite réduire les coûts- On désire éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des machines- On souhaite éviter de dépendre d’une source d’approvisionnement unique

07/04/2013

Saad BRICHA 56


2012 - 2013

Les raisons qui motivent les achats à l’extérieur et/ou lasous-traitance :

- L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article

- Réputation du fournisseur

- Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats…)

- Manque de capacité

- L’acquisition comporte en général des frais généraux moins élevé

- Volatilité de la technologie

- Plus de flexibilité

Fabriquer, faire faire ou acheter ?


2012 - 2013

L’impartition� Appellation propre au secteur des services, qui désigne le

fait de confier la production d’un service particulier, tels que la sécurité et l’informatique, à une autre entreprise.

� Expertise et ressources hautement qualifiées dans des secteurs peu connus de l’entreprise.� Permet à l’entreprise acheteuse de se concentrer sur sa mission principale.� Libère l’entreprise de la gestion de ce type d’employés.� Permet de convertir des dépenses fixes en dépenses variables.

� L’expertise du personnel n’est pas toujours disponible sur place.� Risque de partager cette expertise avec des concurrents, les experts passant d’une entreprise à une autre.� Coût élevé des ressources utilisées, toujours plus chères que si elles étaient sur place.� Pas de contrôle total sur ces employés.� Obligation de respecter la durée du contrat.

Avantages Inconvénients

07/04/2013

Saad BRICHA 57


2012 - 2013

Les coûts liés à la gestion des stocksLes coûts liés à la gestion des stocks

Ils sont au nombre de quatre :Ils sont au nombre de quatre :

1.1. Le coût de possession de stockLe coût de possession de stock2.2. Le coût de passation de commandeLe coût de passation de commande3.3. Le coût d’acquisitionLe coût d’acquisition4.4. Le coût de ruptureLe coût de rupture


2012 - 2013

11-- Coût de possession de stock (CPS)Coût de possession de stock (CPS)

EnsembleEnsemble desdes coûtscoûts dede maintienmaintien d’und’un articlearticle enenstockstock.. IlIl peuventpeuvent êtreêtre classésclassés enen troistrois catégoriescatégories ::

��CoûtCoût d’immobilisationd’immobilisation dudu capitalcapital��CoûtCoût d’entreposaged’entreposage��CoûtCoût dede dépréciationdépréciation dudu stockstock

Ce coût est proportionnel au nombre de produits en stock et au temps de stockage

07/04/2013

Saad BRICHA 58


2012 - 2013

Équation simple du coût de possession (Cp):Équation simple du coût de possession (Cp):

Cp = Sm x Cu x TpCp = Sm x Cu x TpAvec:Avec:SmSm est le stock moyen est le stock moyen (en qté)(en qté)

CuCu coût unitaire de l’articlecoût unitaire de l’articleTpTp est le taux de possession annuel est le taux de possession annuel (pour une période d’une année)(pour une période d’une année)

En général Tp varie entre 15 et 35 %, cela dépend des entreprises et change d’un exercice à un autre


2012 - 2013

22-- Coût de passation de commandeCoût de passation de commande

IlIl comprendcomprend l’ensemblel’ensemble dede coûtcoût liésliés àà lala passationpassationd’uned’une commandecommande d’approvisionnementd’approvisionnement ouou dedelancementlancement enen fabricationfabrication

�� Dans le cas d’une commande d’Dans le cas d’une commande d’approappro.. : : préparation de la commande, émission de la préparation de la commande, émission de la commande, réception de produits, suivi, inspection, commande, réception de produits, suivi, inspection, manipulation, livraison….manipulation, livraison….

�� DansDans lele cascas d’und’un lancementlancement enen fabricationfabrication ::préparationpréparation dudu lancement,lancement, éditionédition dede l’OF,l’OF,prépataionprépataion desdes kits,kits, tempstemps dede réglageréglage desdes machines,machines,périodepériode dede formationformation dudu personnel,personnel, rebutsrebuts durantdurant leledémarragedémarrage……

07/04/2013

Saad BRICHA 59


2012 - 2013

33-- Coût d’acquisition (CA)Coût d’acquisition (CA)

Il s’agit des coûts de réapprovisionnement :Il s’agit des coûts de réapprovisionnement :�� Le prix d’achat des articles (PA).Le prix d’achat des articles (PA).

�� Les dépenses ou les frais générées .Les dépenses ou les frais générées .

�� PourPour unun articlearticle achetéacheté ::LeLe coûtcoût d’acquisitiond’acquisition estest composécomposé dudu montantmontant desdes facturesfacturesd’achatd’achat dede l’article,l’article, majorémajoré desdes fraisfrais d’approvisionnement,d’approvisionnement, desdesfraisfrais dede transporttransport etet dede manutentionmanutention..

�� PourPour unun articlearticle fabriquéfabriqué ::ilil comprendcomprend lala matière,matière, lala mainmain d’œuvred’œuvre directedirecte etet lesles fraisfraisgénérauxgénéraux..


2012 - 2013

44-- Coût de rupture de stock (CR)Coût de rupture de stock (CR)Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé dans les stocks entraînent la nondans les stocks entraînent la non--satisfaction d’une commande. satisfaction d’une commande.

Ils peuvent avoir de mauvaises conséquences sur l’entrepriseIls peuvent avoir de mauvaises conséquences sur l’entreprise

Il en existe 2 types:Il en existe 2 types:-- externesexternes-- internesinternes

Dans la pratique, deux cas sont considérés :�� Soit la vente est annulé par le client (Ventes perdues)Soit la vente est annulé par le client (Ventes perdues)�� Soit la vente est différé dans le temps (ventes différées)Soit la vente est différé dans le temps (ventes différées)

Ce coût est proportionnelau nombre de manquant ou à la durée de la pénurie ou une

combinaison des deux

Conclusion:

Il est généralement très difficile d’évaluer de tels coûts; mais on peut affirmer que généralement, ils sont très variés et élevés

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Saad BRICHA 60


2012 - 2013

Coûts de Gestion des Stocks Coûts de Gestion des Stocks & Coût Total de Fonctionnement& Coût Total de Fonctionnement

Coût de gestion des stocks (CGS)Coût de gestion des stocks (CGS)Le coût de gestion des stocks est la somme des Le coût de gestion des stocks est la somme des coûts de possession des stocks et de passation ou coûts de possession des stocks et de passation ou lancement d’une commandelancement d’une commande

CGS = CPS + CPCCGS = CPS + CPC


2012 - 2013

Méthodes de

réapprovisionnement

07/04/2013

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2012 - 2013

4 Politiques de réapprovisionnement

Quand et Combien

commander?


2012 - 2013

Qu’est ce que les réapprovisionnements ?

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2012 - 2013

Combien commander ?Le calcul du lot économique


2012 - 2013

L’arbitrage commande↔stock

� Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on conserve des stocks élevés, et plus le coût total de stockage augmente

� Plus on commande de petites quantités à la fois, plus il faut commander souvent, et plus le coût total lié à la passation des commandes augmente

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Saad BRICHA 63


2012 - 2013


COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

Quantité

Coûts $

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE


2012 - 2013

Coût unitaire de stockage

� Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui varient en fonction du produit et de l'entreprise

� Il comprend:� Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 %� Détérioration de 1 % à 5 %� Entreposage de 1 % à 3 %� Entretien de 1 % à 2 %� Administration de 1/4 % à 2 %� Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %

� Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi, garder en stock, pendant un an, un article d’une valeur de 100 dhs peut coûter entre 8 et 50dhs.

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2012 - 2013

Coût de commande� Dans le cas d’une commande d’achat

� Préparation et émission de la commande� Suivi et relance� Réception et manutention� Inspection des marchandises reçues� Frais fixes de livraison� Autres frais fixes : courtage, douanes, etc.� Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.

� Dans le cas d’une commande de fabrication : � Coûts administratifs de la réquisition � Mise en route� Manutention, etc.


2012 - 2013

La quantité économique à commander

Définition :

La quantité économique à commander avec approvisionnement périodique est la quantité lancée ou commandée qui minimise la somme des coûts des stocks tout en insérant des variables annexes telles que le taux d'approvisionnement et le taux de la demande. Dans ce cas, il faudrait que le taux d'approvisionnement soit plus élevé que le taux de la demande.

Quel procédé adopter afin de déterminer la quantité économique à commander qui minimisera les coûts des stocks ?

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Saad BRICHA 65


2012 - 2013


COÛTCOÛT TOTALTOTAL

QUANTITÉ (UNITÉS)

Coûts Dhs

QECQEC

COÛT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE

CT = Cta + Cte + Ctc + Ctp

500 Dhs

1,000 Dhs


2012 - 2013

- Méthode de recomplètement fixe : Date fixe, QC fixe

- Méthode de recomplètement périodique : Date fixe, QC variable

- Méthode de point de commande simple : Date Variable , QC Fixe

- Méthode de point de commande Dynamique : Date Variable , QC Variable

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2012 - 2013

Quantité économique à commander:Principes de bases

Modèle de la QEC: Hypothèses

� Un seul produit en cause;� Connaissance de la demande annuelle à satisfaire;� Taux de consommation à peu près constant durant

l’année;� Délai de livraison ou d’approvisionnement constant;� Chaque commande livrée en une seule fois;� Pas de remise sur achat en gros.


2012 - 2013

Le calcul de la QEC�Ce : coût unitaire annuel d’entreposage�Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de

fabrication�Ca : coût unitaire d’achat du produit �DT : production ou utilisation annuelle totale

(demande totale)�Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque

commande �Cte : coût total annuel d’entreposage�Ctc : coût total annuel de commande�Cta : coût total annuel d’achat

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2012 - 2013


Situations de remises sur quantitéL’analyse se fait sur la base du coût annuel total

:

Ct = Ct = CteCte ++ CtcCtc ++ CtaCta

Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT x Ca)Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT x Ca)

Où Q, pour chaque niveau de remise, est la plus petite quantité permettant d’obtenir la remise


2012 - 2013


Ce

CDTQEC c×= 2

:DT

Quantité économique à commander

Coût unitaire pour passer une commandeCoût de stockage annuel d’une unité

Demande annuelle

:QEC

:cC:eC

Réponse à la question : Quand commander

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2012 - 2013

Ou D : Consommation annuelle (Demande)

CI : Cout Unitaire d’approvisionnementt : Taux annuel de possession de stk MoyenPu : Prix achat unitaire de l’article

Si la quantité de réappro est mal calculée ou si la consommation n’est pas régulière, cela va générer des ruptures de stocks ou surstocksFortement conseillée pour les articles de classe C

Principe : Commander des quantités fixes à des périodes fixes(Exemple : commande tous les mois d’un carton de sachets plastiques)

• Gestion très simple• Si demande non régulière risque

de rupture ou de sur-stock

Système adapté pour les articles à très faible vale ur ou pour des consommations très régulières

Temps

Niveau de stock

Temps

Wilson


2012 - 2013

Méthode de recomplètement périodique :

Q = Cm x (D+d) + SS- StOu

Cm : Consommation moyenneD : Délai moyen de réappro.d : Intervalle entre commandesSS : Stock de sécuritéSt : Stock physique

Méthode permettant une gestion de stock simple

Une immobilisation financière faible ou maîtrisée

Cette méthode est conseillée pour les produits de classe B

Quantité VariableDate fixe

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2012 - 2013

Méthode permettant d’éviter les ruptures de stocksAdaptée à une consommation irrégulière et impose un suivi permanent des stocksCette méthode est conseillée pour les produits de c lasse A : produits coûteux

PC =

= PC


2012 - 2013

07/04/2013

Saad BRICHA 70


2012 - 2013

Réapprovisionnement à Date et Quantités variables:

Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente. Exemple : Métaux précieux , bois exotiques...L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication...

AVANTAGES :- Permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant.

INCONVENIENTS :- Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants. - Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'article sinon l'entreprise risque de se fragiliser, - Il peut favoriser la spéculation.


2012 - 2013

Résumé

Combinaisons de

politiques

Date Fixe Date Variable

Quantité Fixe Approvisionnements

"automatiques"

Point de commande

Quantité Variable méthode de

recomplètement

Achats opportunistes

En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'app rovisionner, les délais, etc. relatifs à chaque référence, à chaque produit, on c hoisira la politique la plus appropriée.

Quelle variante choisir ?

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Saad BRICHA 71


2012 - 2013

L’approvisionnement et les nouvelles technologies

� ÉDI (Data Information Exchange)

� MRP 2 ( Material Requirement Planning)

� ERP (Entreprise Ressource Planning)

� Codes à barres

� Internet (courrier électronique, site WEB)


2012 - 2013

EDI : Echange de Données Informatisé

� Avantages de l’EDI- Augmentation de la productivité

- Élimination de la paperasse- Réduction des temps de mise en course- Facilitation des systèmes JAT- Transfert électronique de fonds- Amélioration du contrôle des opérations- Réduction du travail de bureau- Augmentation de la précision

EDI : « Transmission directe d’information par résea u électronique ».

07/04/2013

Saad BRICHA 72


2012 - 2013

ERP (Entreprise Resources Planning)

� Outil d’intégration de la chaîne

� Large système informatique qui intègre plusieurs applications reliées à la comptabilité (ex. facturation, comptes à recevoir), aux ventes (ex. prise des commandes), à la gestion des opérations (ex. gestion des stocks, ordonnancement) aux ressources humaines (ex. gestion de la paie) et autres fonctions au sein de l'entreprise

� Intégration accomplie via une base de données unique pour toutes les applications


2012 - 2013

Système ERP (Enterprise Ressource Planning) � Architecture traditionnelle

Entréedes commandes

Gestion desstocks

Facturation Compta AutresServices

InterfaceLogiciel

CdesGestion

StkLogiciel

FacturationLogiciel Compta

DiversInterface

Entrée des commandes

Gestion desstocks

Facturation ComptaAutresServices

ERP

� Architecture ERP

Système intégré

Education

Cours appro achats (etudiants)