Curs qualitat eap_carnau2011

1

Sessió formativa sobre conceptes clau dels sistemes de qualitat a les administracions públiques

Hospital Arnau de VilanovaLleida, 10 de novembre 2011

Sylvia Alonso [email protected]

2

Sistemes i models de qualitat

• Què és això de la qualitat?Pensem-ho junts....

3

Títol de la presentació per projecció amb canó

Conjunt de propietats i característiques (atributs) que té un producte o servei d’una organització i que li confereixen l’aptitud de satisfer les demandes, les necessitats i les expectatives dels seus clients potencials.

En relació a les diferents formes d'adquirir el compromís amb la qualitat, l'assegurament de la qualitat s'entén, segons la definició realitzada per la Organització Internacional d'Estandardització (ISO), com a:

"conjunt d’accions planificades i sistemàtiques que són necessàries per a proporcionar la confiança adecuada de que un producte o servei satisfarà els requisits donats sobre la qualitat" (ISO 8402).

Definicions de qualitat

4


La qualitat total és una filosofia organitzativa

integral que busca i promou la millora contínua

en totes les àrees i funcions de l’organització,

que involucra tot el personal de l’organització i

fixa el seu objectiu final en la satisfacció del

client.

Definició de qualitat total

5

Evolució del concepte de qualitat

Artesanal Rev. Industrial Postguerra

Qualitat total

II GuerraMundial

Inspecció 50-60’s

Asseguram. de la qualitat

Fer les coses bé i satisfer el client.

producció = qualitat

Eficàcia +termini = qualitat

Japó: fer-ho bé a la primeraEuropa: satisfer la demanda generada per la guerra

Es comprova

Comprovació productesal final del procès per eliminar els defectuosos

Es prevé i s’assegura.

Prevenir errades

Es gestiona.

Satisfacció del client intern i extern.

Control de qualitat

Es controla

Detectar defectes en els subprocés per evitar-los.

6


Conjunt d’activitats coordinades per dirigir i controlar un organització pel que fa a la qualitat i per orientar-la cap a la millora i consolidar-ne el progrés.

A l’hora d’implantar un sistema de gestió de la qualitat, les organitzacions poden utilitzar alguns dels models de gestió de la qualitat.

Què són els sistemes de gestió de la qualitat?

7


Sistema de gestió reconegut pel consens dels

operadors en matèria de qualitat, per raó de

l’experiència de bones pràctiques empresarials

provades i, en alguns casos, per acords

internacionals.

Els models de qualitat són referències per abordar

els projectes d’introducció de la qualitat a les

organitzacions.

Què és un model de qualitat?

8

Enfocaments de la qualitat: models, tècniques...

Orientats a la satisfacció del client

Avaluació d’expectatives

Avaluació de la satisfacció

Sistemes de queixes i suggeriments

Servqual

Client misteriós

Cartes de serveis

Orientats a millorar la productivitat

Cercles de qualitat o grups de millora

5 S

Kaizen

Gestió Lean

6 sigma

Orientats a millorar l’excel.lència en la gestió Cartes de serveis

ISO 9001:2008

EFQM

CAF

EVAM

9

Direcció

Responsable

Persones

Acompanyament

Condicions organitzatives

Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat

10


•Compromís i implicació de la direcció per iniciar un projecte de qualitat que millori la gestió i l’organització (no només obtenir el certificat)

•Designació d’una persona per a desenvolupar tasques de responsable o coordinador de qualitat

•Compromís i implicació per part de les persones de l’organització

•Acompanyament adequat del procés

•Condicions organitzatives per a la viabilitat del projecte: recursos, formació i dedicació.

Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat

11

-L’organització ha d’estar madura

-Hi ha d’haver un convenciment profund a la direcció, i un coneixement del sistema o model.

-La cultura organitzativa i el clima ha de ser favorable

-Hi ha d’haver una planificació estratègica que abasti tota

l’organització.

-Cal que hi hagi un mínim de processos definits

Cal fer un procés de sensibilització cap al canvi

Elements clau:les condicions organitzatives

12

•P

PLANIFICAR

ACTUAR

P

C

A

•(Plan)

•(Do)•(Check)

•(Act)

DIMPLANTA

R

ANALITZAR I

COMPROVAR

LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING

13


1- Planificar: planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta.

Identificació o definició de l’àrea a millorar

Observació i análisis, si es possible in situ del tema

Definició i selecció d’accions de millora

Establiment objectius

Establiment indicadors control

2-Fer/Implantar: portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1.

•Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst

•Aplicació controlada del pla d’implantació

•Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment

Fases del cicle de Deming (PDCA)

•P

PLANIFICARACTUAR

P

C

A

•(Plan)

•(Do)•(Check)

•(Act)

D

IMPLANTARANALITZAR I COMPROVAR


14

15

16

17

18

19

20


1- Planificar: planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta.

Identificació o definició de l’àrea a millorar

Observació i análisis, si es possible in situ del tema

Definició i selecció d’accions de millora

Establiment objectius

Establiment indicadors control

2-Fer/Implantar: portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1.

•Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst

•Aplicació controlada del pla d’implantació

•Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment


•P

PLANIFICARACTUAR

P

C

A

•(Plan)

•(Do)•(Check)

•(Act)

D



21


3-Comprovar: verificar els resultats, comparant-los amb els objectius marcats.

•Verificació dels resultants de les accions controlant els indicadors o paràmetres previstos

•Confrontació amb els objectius

4-Actuar: decidir el que s’ha de mantenir i el que s’ha de corregir.

•Estandardització i consolidació

•Comunicació als interessats

•Preparació del següent estadi del pla, amb nous objectius, accions, responsables i terminis.

•P

PLANIFICARACTUAR

P

C

A

•(Plan)

•(Do)•(Check)

•(Act)

D




22

LA NORMA ISO 9001:2008

Existeixen altres ISO relacionats amb sistemes de gestió de qualitat a l’Administració. (exemple: UNE-EN ISO/IEC 17020 (inspecció) o 17025 (laboratoris assaig))

23


ISO 9001: 2008 Conceptes bàsics i punts clau

•La família de normes ISO 9000 aparegué per primera vegada l'any 1987, agafant com a base una norma estàndard britànica (BS), i s'estengué principalment a partir de la versió de 1994.• L'any 2000, amb la versió ISO 9001:2000, es va aconseguir per primera vegada un model complet de gestió de la qualitat o de qualitat total. •Aquesta darrera versió s'ha modificat l'any 2008, i la ISO 9001:2008 resultant és la que s'utilitza encara durant l'any 2010.

24

La família de normes ISO 9000 es composa de diverses normes de gestió i millora contínua de la qualitat establertes per Organització Internacional per a Estandardització (ISO), que es poden aplicar a qualsevol tipus d'organització o activitat sistemàtica, i orientada a la producció de béns o serveis.

Està formada d'estàndards i guies relacionades amb sistemes de gestió, i d'eines específiques com els mètodes d’auditoria.

Les normes ISO normes no tenen caràcter legal, sinó que són compromisos adoptats voluntàriament.

La seva implantació ofereix una gran quantitat d'avantatges a les empreses.

La principal norma de la família és actualment la ISO 9001:2008

Les normes ISO

25

• ISO 9000: Sistema de gestió de la qualitat. Fonaments i vocabulari.

• ISO 9001: Sistema de gestió de la qualitat. Requisits.

• ISO 9004: Sistema de gestió de la qualitat. Directrius per a la millora continuada.

•ISO 10011: Guia per auditar sistemes de gestió de la qualitat

La família de les normes ISO 9000

26


La norma ISO 9001 es fa servir com a única norma per a la certificació de les empreses. Conté els mateixos 20 punts de la norma ISO 9000:94, però hi introdueix de nous i incideix més en l'estructura de processos, en la satisfacció del client, la formació del personal i la millora continuada. Aquesta norma recull els requisits a seguir per una empresa per tal de certificar el seu Sistema de Gestió de la Qualitat.

Els vuit punts de la norma ISO 9001:2000 són:

1. Abast

2. Normes de referència

3. Termes i definicions

4. Sistema de Gestió de la Qualitat

5. Responsabilitat de la Direcció

6. Gestió dels Recursos

7. Desenvolupament del producte

8. Mesures, Anàlisi i Millores

ISO 9001:2000

27

Les normes ISO: normalització i certificació

Les normes ISO 9000: 2008 serveixen de guia per aseguir un model d‘excel.lència que permet a una entitat la pròpia autoavaluació així com la millora contínua del'entitat i dels seus productes i serveis, així com la delsseus proveïdors i clients.

El paper principal de les ISO 9000 és la:NormalitzacióCertificació

28

Les normes ISO: normalització i certificació

La normalització és el compromís entre fabricants, consumidors, usuaris i administracions que acorden les característiques tècniques necessàries que ha de tenir el procés o servei.

La certificació serveix per a poder donar la conformitat de la normalització. Cal que consti d'especificacions tècniques medibles de persones, empreses, productes, procesos o serveis

29

Millora la satisfacció del client Millora contínuament els processos relacionats amb la qualitat. Reducció del rebuig en la producció o prestació del servei Augment de la productivitat

Les normes ISO: beneficis per les organitzacions

30

ORGANITZACIÓ SENSE ISO 9001:2000

client

Elaboració de producte o servei

Req

uisi

ts

client

? Producte

31


31

ORGANITZACIÓ AMB ISO 9001:2000

client

Elaboració de producte o servei

Req

uis

its

client

Sati

sfacc

ió

Sistema de gestió de la qualitat

Medició, anàlisi i millora

Gestió de recursos

Responsabilitat de la direcció

Producte

32

Principis clau de la gestió de qualitat en la ISO

•Focalització en el client•Lideratge•Involucrar les persones de l’organització•Enfocament basat en processos•Enfocament sistemàtic de la gestió•Enfocament a la millora contínua•Presa de decisions basada en els fets•Relacions amb els proveïdors beneficioses per ambdues parts.

33


ISO 9001: 2008 punts clau 1.Documentar i gestionar la documentació de tota acció

2.Responsabilitat de la direcció

LideratgeAtenció al client/usuariPlanificacióReexaminar periòdicament el sistema

3.Gestió de recursos HumansEconòmicsMaterials. InfraestructuraAmbient laboral

4.Elaboració del producte/servei

PlanificacióInteracció amb el clientDissenyProduccióEstablir sistema de mesurament i seguiment

5.Medició, anàlisi i millora Comprovar la satisfacció del clientGestió de queixes, reclamacions i suggerimentsAnàlisi de les dadesEstablir els punts de millora

34

Focalitzar l’acció en el clientInvestigar i entendre les seves expectatives i necessitats

Assegurar-se que els objectius de l’organització estan lligats a les seves expectatives i necessitats

Mesurar la satisfacció del client i actuar d’acord amb els resultats.

Assegurar un acostament equilibrat entre la satisfacció del client i els altres actors (empleats, proveïdors, financers, comunitats locals, societat)

Relacionar-se amb freqüència amb el client CLIEN

T

35


La implantació d’un sistema de qualitat d’acord amb la norma de referència requereix l’elaboració de la documentació del sistema, el contingut del qual és:

• El Manual de Qualitat• El procediments generals del sistema• Les instruccions de treball o de processos específics• Els formularis que, un cop emplenats, es converteixen en els Registres que són l’evidència de l’aplicació del sistema.

ISO 9001:2000

36

http://www.gencat.cat/salut/depsalut/pdf/esgmpgq.pdf

37

cat.net/ics/trueta/laboratori/pdf/ManualQualitat.pdf

38

HTTP://www.gencat.cat/salut/depsalut/pdf/esgmpgq.pdf

39

Instruccions de treball, fitxes i formularis

Veiem l’estructura d’una instrucció de treball i treballem amb els documents de procés ISO

40

Implantar un enfocament basat en els processos

Metodologia:

-Identificar els processos-Realitzar un mapa de processos-Analitzar i descriure els processos-Documentar els processos-Millorar els processos

41

Implantar un enfocament basat en els processosMetodologia:-Identificar els processos: estratègics, clau, de suport, de control -Realitzar un mapa de processos-Analitzar i descriure els processos

• Seleccionar un procés.• Entrevistar la/les persones propietàries i implicades

directament.• Descriure el procés de manera molt detallada, activitat a

activitat, tal i com es fa ara, a partir de la informació obtinguda.• Diagramar el procés i veure les duplicacions, redundàncies,

colls d’ampolla, tràmits innecessaris, etc.

-Documentar els processos-Millorar els processos

• Reformular el procés. Diagramar-lo de nou.• Contrastar el procés reformulat amb les persones implicades

en ell.

42

Mapa amb els processos identificats

43

Processos estratègics

Processos clau

Processos de suport

Client/Ciutadania: Expectatives

------

Proveïdors

Avaluació i millora

Client/Ciutadania: Percepció de

qualitat de servei

Mapa de processos

44


Hospital U. Getafe

45


46

RECEPCIÓ MOSTRES/PETICIONS

PREPARACIÓ PER ANALISI

DISTRIBUCIÓ

MOSTRA

RESULTATS

EDICIÓ I DISTRIBUCIÓ DE L’INFORME

PLANIFICACIÓSISTEMAQUALITAT

DEFINICIÓPOLÍTICA IOBJECTIUS DE LAQUALITAT

MILLORACONTÍNUA

REVISIÓ DE LAGESTIÓ SISTEMAQUALITAT

ORGANITZACIÓDEL LABORATORI

INFRAESTRUCTURADERIVACIÓLABORATORIS

EXTERNS

AMBIENT DE TREBALL

CONTROL DISPOSITIUSSEGUIMENT I MEDICIÓ

MAGATZEM

SISTEMES INFORMATICS

ANALISI DE DADES

CONTROL DE NOCONFORMITATS

SEGUIMENT I MEDICIÓ

FORMACIÓ

RE

AL

ITZ

AC

IÓ A

NÁ

LIS

I

RE

VIS

IÓ I

VA

LID

AC

IÓ

ORDRE TREBALL

PROVISIÓ DERECURSOSHUMANS IMATERIALS

LABORATORICLÍNICMULTIDISCIPLINAR

CITACIÓ

PROCESSOSESTRATÈGICS

PROCESSOS SUPORTPROCESSOS CLAU PROCESSOSEXTERNS

OBTENCIÓ,MANIPULACIÓ,CONSERVACIÓTRANSPORT MOSTRES/PETICIONS

SOL·LICITUD

INFORME

Mapa de procesos

Laboratori Arnau de Vilanova

47

Decripció, diagramació i anàlisi de processos

48

49

Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova

50

Un exemple: el laboratori de l’Arnau de VilanovaEl Decret de 1995 va establir el control de

resultats.El laboratori s’unifica:

-ISO 9002/1994-ISO 9001/2000-ISO 9001/2008-EFQM Autoavaluació 2008

Fins ara la ISO s’ha revalidat sempre:Auditoria interna (auditor extern)Auditoria externa

51

Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova

Elements clau:-Implicació de la direcció mèdica-Establiment d’un responsable de qualitat-Existència d’un comitè de qualitat-Creació i funcionament de grups de millora-Personal implicat

Informat i participant des del principi Format

Sensació d’utilitat del que s’està realitzant = implicació, compromís, motivació.

52

MODEL EFQM:

Model d’excel·lència, autoavaluació i millora continuada

53

Títol de la presentació per projecció amb canóEl 1988, 14 empreses líders a Europa creen a Bèlgica la EFQM (European Foundation for Quality of Management) seguint els models Malcolm Baldrige dels Estats Units i dels Premis Deming del Japó, però adequats a las necessitats del context europeu.

Model EFQM: ORÍGENS

54


1991: Proposen un model d’excelència:

-consensuat entre les empreses i entitats de tota mena que voluntariàment s'hi adscriuen -que compromet a seguir una gestió i control de la qualitat determinada-que implica que les empreses contribueixen aportant els seus nous coneixements per tal que també els puguin aplicar als altres

Model EFQM: orígens

55

-El Model d’Excel.lència EFQM va ser introduït com a:

- marc de treball per a l’autoavaluació de les organitzacions-base per a jutjar els concursants pel Premi Europeu de la Qualitat

L'any 1992 van entregar per primer cop el Premi Europeu de la Qualitat basat en aquest model.

Model EFQM: orígens

56

El model EFQM

El Model d’Excel.lència l'EFQM, encara que no sigui obligatori ni normatiu, és el més utilitzat a Europa.

Serveix per a l'autoavaluació i control de la pròpia qualitat a les entitats i dels seus productes i serveis però també, el fet de seguir-lo i de comprometre-s'hi públicament, de bona imatge per a les que treballen amb ella i en especial dels clients potencials.

A més, és la base d'on s'extreuen els criteris avaluadors per la majoria de premis de qualitat nacionals i regionals dintre d'Europa.

57


Objectius de l’EFQM

58


•Orientació als resultats•Orientació al client•Lideratge i constància en els objectius•Gestió per processos i fets•Desenvolupament i implicació de les persones•Aprenentatge, innovació i millora contínua•Desenvolupament d’aliances•Responsabilitat Social

Principis de l’excel.lència:

59

Criteris per a l’Autoavaluació


40

1.Lideratge10%

6.Resultats orientats als

clients/ciutadans

20%

7.Resultats en les persones

9%

9.Resultats Clau del

Rendiment15%

3.Gestió RRHH9%

8.Resultats en la Societat

6%

4.Aliances

i Recursos9%

2.Estratègia i planificació

8%

5.Gestió dels

Processos i del Canvi

14%

Agents facilitadors Resultats

•Innovació i Aprenentatge

ESQUEMA DEL MODEL

El model centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució: els agents facilitadors i els resultats.

A cada element se li assigna un % que representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat

60


60

1.Lideratge10%

6.Resultats orientats als

clients/ciutadans20%

7.Resultats en les

persones9%

9.Resultats Clau del Rendiment

15%

3.Gestió RRHH9%

8.Resultats en la

Societat6%

4.Aliances i Recursos

9%

2.Estratègia i

planificació8%

5.Gestió dels


14%

Agents facilitadors Resultats


Esquema dels agents del Model

61

Tots aquest criteris constitueixen el que el model anomena els Agents facilitadors:

•Cada organització té un propòsit o raó de ser (criteri 2: política i estratègia) i gestiona diverses activitats i processos (criteri 5: processos) amb la finalitat d'aportar productes o serveis als seus clients o usuaris i aconseguir els resultats esperats.

•Per a gestionar els seus processos, aporta el treball, la participació i la creativitat de les persones de l’organització (criteri 3: persones) i també els recursos materials disponibles (criteri 4: recursos).

•Els responsables o líders han de dirigir l'organització en la direcció adequada (criteri 1: lideratge).

Agents facilitadors

62

Totes les organitzacions volen obtenir uns resultats finals:

No obstant això, assolir els resultats està condicionat a llarg termini, per la fidelitat dels clients del nostre producte o servei. Per tant, els resultats han de considerar no solament els resultats finals (criteri 9: resultats clau) sinó també, els resultats en els nostres clients i grups d'interès (criteri 6: resultats en els clients). L'actuació de les persones incideix molt en els resultats i per tant, també han de considerar-se els resultats en aquest àmbit (criteri 7: resultats en les persones).

•Finalment, l'impacte de l'organització en l'entorn social també condiciona els resultat a llarg termini (criteri 8: resultat en la societat).

En resum el model europeu de qualitat centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució. A cada element se li assigna un % que

representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat:

Resultats

63


1. Planificació de l’ autoavaluació Seleccionar els responsables de realitzar

l’autoavaluació. Delimitar l’àmbit de l’autoavaluació. Elaborar el calendari de l’autoavaluació. Decidir metodologia.

2. Formació i comprensió del model EFQM

3. Treball de camp: cerca evidències

4. Anàlisi i valoració de les dades i evidències

5. Valoració consensuada del grau d’acompliment de cada subcriteri Si les diferències < 30%: mitjana Si les diferències >30%: es repeteix avaluació

6. Informe de punts forts i febles

7. Accions de millora

FASES DEL PROCÉS D’AUTOAVALUACIÓ

L’organització ha d’establir subcriteris per cada criteri

64

Un exemple proper

65

66

67SEGRE. Dijous, 23 de desembre del 2010

68


EL MODEL CAF

(COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK- Marc Comú d’Avaluació)

69


El CAF és el resultat de la cooperació dels Ministeris responsables de l’Administració Pública dels estats membres de la Unió Europea.

Està dissenyat especialment per al sector públic, per tal que d’una manera senzilla pugui portar a terme una autoavalució.

Inclou aspectes com:-lideratge polític-ciutadants

El seu objectiu és fomentar i implantar als ens públics l’anàlisi interna dels seus processos i els seus resultats per identificar els punts forts i dèbils i determinar les mesures correctores o plans de millora.

El model per a l’administració pública europea CAF

70


•Identificar les fortaleses i debilitats de l’organisme

•Servir d’eina introductòria a la gestió de la qualitat total i la millora contínua

•Crear cultura de qualitat, i introduir els models que es fan servir en la gestió de la qualitat total.

•Servir de “pont” entre els diferents models i metodologies de gestió de la qualitat

•Facilitar la introducció del Benchmarking entre els ens públics

Objectius del MODEL CAF

Títol de la presentacióper projecció amb canó

55

MODEL

• 1.Lideratge

•6.Resultats orientats als

clients/ciutadans

•7.Resultats en les

persones

•9.Resultats Clau del Rendiment

•3.Gestió RRHH

•8.Resultats en la

Societat

•4.Aliances

•i Recursos

•2.Estratègia i

planificació

•5.Gestiódels

Processos i

del Canvi

•Agents facilitadors •Resultats


71


71

MODEL

• 1.Lideratge

•6.Resultats orientats als

clients/ciutadans

•7.Resultats en les

persones

•9.Resultats Clau del Rendiment

•3.Gestió RRHH

•8.Resultats en la Societat

•4.Aliances •i

Recursos

•2.Estratègia i

planificació

•5.Gestió dels


•Agents facilitadors •Resultats


72

Lògica del model CAF

El model mostra que:

Els resultats obtinguts

per:•Col·laboradors•Ciutadans•Societat

Depenen molt del rol jugat per:•Líders•L’estratègia i la planificació•Persones•Aliats i recursos•Processos

La interacció entre aquests elements permet aconseguir resultats clau excel·lents en l’organització

73

Títol de la presentació per projecció amb canóModel d’Avaluació, Avaluació i Millora EVAM

74


Dissenyat pel Ministerio de Administraciones Públicas.Intenta una metodologia senzilla per al diagnòstic de les organitzacions públiques.

La seva definició es troba en la Resolució de 6 de febrer de 2006, de la Secretaria General per a l’AP, mitjançant la qual s’aproven directrius per al desenvolupament dels programes del Marco General para la Mejora de la Calidad establecido por el RD 951/2005, de 29 de juliol.

L’EVAM: Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora

75

Permet a les organitzacions sense gaire experiència en gestió de la qualitat, conèixer el seu nivell de rendiment i facilitar-los la pràctica per a realitzar l’autoevaluació conforme al model EFQM

•Realitzar una autoavaluació assistida de les organitzacions que no han iniciat la seva autoavaluació.

•Posar a la seva disposició un instrument inicial d’avaluació per a afavorir els primers passos en la millora i el camí cap a l’excel·lència.

•Subministrar a aquestes organitzacions les metodologies i accions a seguir que permetin l’avenç en la millora de la gestió.

Objectius de l’EVAM

76

FONT: Guia EVAM 2009

Eixos del Model EVAM

77

Els sistemes de qualitat a les Administracions Públiques: projectes, dificultats.

78

1.Serveis que tinguin una repercussió directa en els ciutadans

2. Serveis rellevants per a l’activitat que realitza l’ens

3. Serveis que incideixin directament en l’acció del Govern

4. Serveis bàsics interns que afavoreixin la producció d’altres serveis

5. Serveis suficientment estructurats o consolidats

6.Serveis on es disposi de capacitat per introduir canvis de cultura d’organització

Quins criteris cal utilitzar per identificar serveis en què es podria iniciar un projecte de qualitat?

79


Tot i que durant el procés de certificació s’introdueixen millores considerables en la gestió de les unitats, la cultura de la millora continuada no està prou integrada en la gestió ordinària dels ens públics, la qual cosa pot comportar:

Elaboració de documentació poc útil per a l’organització

Dificultat per al manteniment del sistema, un cop passada la certificació

•Dificultat dels directius de les unitats a l’hora de fixar la política

de qualitat, els objectius i els indicadors més rellevants, com

també del seu manteniment

•Dificultat per documentar els processos que no es controlen

des de la unitat (compres, control de proveïdors, formació,

gestió de recursos)

Principals dificultats detectades per a l’implantació de projectes de sistemes o models de qualitat a l’AP

80

ALTRES MODELS, SISTEMES I TÈCNIQUES DE QUALITAT

81

El Kaizen

KAIZEN = KAI (CANVI) + ZEN (MILLORA)Significa millora progressiva i constant que involucra a tots, tant directius com empleats.Missatge de l’estratègia KAIZEN: No ha de passar cap dia sense que s’hagi fet alguna classe de millora en algun lloc de l’organitzacióEl Kaizen és una activitat diària el propòsit de la qual va més enllà d'una simple millora de la productivitat. És també un procés que, quan es fa correctament, fa més humà el lloc de treball, elimina la superposició de treball difícil (físic o mental) i ensenya a la gent com fer experiments al seu treball fent servir el mètode científic i com a aprendre a detectar i eliminar residus en els processos de negocis.

82

EL 6 SIGMAMetodologia de millora de processos amb l’objectiu de reduir la variabilitat i eliminar els defectes que afecten a allò que és crític pel client6 sigma significa 3,4 defectes per milió d’oportunitats, en funció de les característiques crítiques de qualitat. 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia



5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

És una mesura estadística del nivell d’acompliment de les especificacions.Un objectiu orientat a aconseguir la quasi perfecció. Un sistema de direcció. Esforços del 6 sigma: Millorar la satisfacció del client. Reduir el temps del cicle. Reduir els defectes.

83

LES 5 S’s Pràctica de qualitat ideada al Japó per al mantenimentde l’entorn de treball per part de tothom.

Seiri Classificar i llençar allò que no faràs servir

Seiton Organització. Ordre. Situar allò necessari

Seiso NetejaSeiketsu Higiene i visualització.

Mantenir.Shitsuke Disciplina i compromís

per seguir millorant

5S

84

LES 5 S’s

85

EL “BENCHMARKING”

Procés continuat de recerca, aprenentatge i aplicació de

pràctiques òptimes, que consisteix en descobrir i conèixer

què fan i com ho fan altres organitzacions, identificades com

les millors, per tal de poder millorar les pròpies actuacions

© Lluis Balsells

86

La planificació estratègica i operativaObjectiu estratègic

Objectiu Operatiu

Actuacions PersonaResponsable

Indicadors seguiment

Intenció de la direcció. Resultats globals a aconseguir

Què hem de fer per donar suport als OE

Quines activitats cal fer per aconseguir l’OO

Qui s’encarrega d’obtenir l’objectiu operatiu

Mesures

Disminuir els temps de tramitació

Disminuir el temps de tràmit de sol.licitud en 5’ abans de novembre de 2010

Revisar el procés de tràmit de sol.licitudTaules de seguiment de temps

X. ZZZUnitat .....

% reducció real en el procés

Els objectius estratègics són intencions generals.

Els objectius operatius han de ser senzills en la seva formulació, mesurablesambiciosos però realistes, temporalitzats i assolibles (SMARTA)

87

Analitzar els problemes amb diagrama

El diagrama d’Ishikawa, anomenat d’espina de peix per la seva

forma, ajuda a determinar els principals problemes i a descompondre’ls per poder-los analitzar

Tramitacions lentes

manca PC’s

Manteniment fred

Màquines no han passat revisió

88

Analitzar les propostes amb DAFO o punts forts/punts de millora

Dificultats Amenaces

Fortaleses Oportunitats

Punts forts Punts febles

89

90

grups de persones que, amb caràcter voluntari i després d'una fase de formació metodòlogica, treballen durant un temps determinat per a estudiar i proposar la millora d'algun procés o tema que redundi en benefici dels usuaris.

Generen millores reals i aplicables.

Són un element de cohesió de persones dins d’un equip, i si el grup està composat per persones de diferents equips, incrementa la cohesió transversal a l’organització.

Els grups de millora

91

-Són grups autònoms d’entre 2 i 8 persones. No hi ha jerarquies, només compten amb un coordinador.

-Les opinions i propostes de tots els seus membres tenen el mateix pes dins del grup.

-Els temes de treball poden ser elegits pel propi grup, o poden ser elegits entre els que puguem proposar conjuntament d'acord amb criteris de prioritat institucional.

-Els integrants es reuneixen i treballen en horari laboral, durant un temps setmanal determinat. I hi ha un terme de finalització del seu treball de tres mesos aproximadament.

- En acabar, es presenta el treball davant d'un comitè, els responsables dels serveis dels participants, i els responsables dels serveis o usuaris afectats per la millora.

-Posteriorment, el citat comitè serà l'encarregat d'instrumentar la posada en marxa de la millora, expedint un certificat acreditatiu de la seua participació en ella, a cada un dels integrants del grup

Els grups de millora

92

Què podem fer demà mateix, o en breu?

Aplicar alguna “S” del 5 S’s sempre està al nostre abast.

Podem fer una anàlisi sobre els nostres punts forts i sobre aquells que podríem millorar a curt termini.

Verificar si som propietaris/responsables d’algun procès i començar a descriure’l per millorar-lo.

Dissenyar la taula d’objectius i resultats de la nostra unitat i/o lloc de treball.

Pensar alguna millora i proposar-la al/la superior en forma de fitxa o de petit projecte.

93

Moltes gràcies per la vostra atenció

Education

Curs qualitat eap_carnau2011