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liderazgo pedagogico
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Objetivo GeneralAplicar técnicas de manejo y conducción de grupo-curso en las actividades educativas en el nivel de aula.
Objetivos específicos- Aplicar técnicas de manejo de curso y de grupos en un ambiente educativo.- Manejar técnicas de conducción y gestión del grupo-curso.
LIDERAZGOLIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.INSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIASDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS
NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON
ADMINISTRADORES.ADMINISTRADORES.
RobbinsRobbins
LIDERAZGOLIDERAZGO
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones pedagógicas y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones pedagógicas y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
LIDERLIDER
LIDERAZGO
Conducta derelación
Conducta detarea
ParticipativoParticipativoE3
TutorialTutorial E2
DirectivoDirectivoE1
DelegativoDelegativoE4
ALTA TAREAALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓNBAJA TAREA
BAJA TAREABAJA RELACIÓN
ALTA TAREABAJA RELACIÓN
DD
44
DD
22
DD
33
DD
11
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDERCONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ EINVOLUNTARIO
CAPAZ PEROINVOLUNTARIO
CAPAZ YVOLUNTARIO
CAPAZ PEROINVOLUNTARIO
ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t
ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t
ESCUCHARINTERRELACIONARFACILITAR
ESCUCHARINTERRELACIONARFACILITAR
PARTICIPATIVO E 3 Proporciona ideas y facilita el proceso de decisiones.
Alta relación
Baja tarea
E 1 Alta tarea Baja relación
Da instruccionesespecíficassupervisa decerca la conducta
DIRECTIVO
Baja relación E 4Baja tarea
Entrega la respon-sabilidad para ladecisiones y laimplementación
DELEGATIVO
TUTORIALE 2
Alta tareaAltarelación
Conductas de relación
Conductas de tarea
Disposición o madurez de los seguidores
D 4
Capaz y voluntario
D 3
Capaz pero involuntario
D 2
Incapaz pero voluntario
D 1
Incapaz e
involuntario
ALTA MODERADA BAJA
CONDUCTA DE LÍDER
Nota: Tomado de Management of Organizational Behavior (pág.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard,1993, Englewood Cliffs: Prentice-Hall International.
ESTILO DEDECISIÓN
1El líder
toma la decisión
2
El lídertoma la decisión
con diálogo yexplicación
3
El líder y losseguidores tomanla decisión, o los
seguidores lohacen con el
estímulo del líder
4
Losseguidorestoman lasdecisiones
LIDERAZGOLIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGOFOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOSALUMNOS Y PADRES - APODERADOSALUMNOS Y PADRES - APODERADOSALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTESDOCENTES
DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTESDOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALESPROBLEMAS INSTITUCIONALESPROBLEMAS INSTITUCIONALESPROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES RELACIONES INSTITUCIONESINSTITUCIONES
RELACIONES RELACIONES INSTITUCIONESINSTITUCIONES
PROCESO PROCESO ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
PROCESO PROCESO ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
LIDERAZGO Y CAMBIOLIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar de este cambio.
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar de este cambio.
¿Sabemos realmente qué hacen los lideres?¿Sabemos realmente qué hacen los lideres?
•La teoría clásica nos dice que el líder: organiza, coordina, planifica y
controla.•Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.
•La teoría clásica nos dice que el líder: organiza, coordina, planifica y
controla.•Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.
LIDERAZGO Y MANAGEMENTLIDERAZGO Y MANAGEMENT
“No todos los administradores son líderes,ni todos los líderes
son administradores”Robbins
“No todos los administradores son líderes,ni todos los líderes
son administradores”Robbins
LiderazgoLiderazgoProfesorProfesor
Autoridad formalAutoridad formal Autoridad InformalAutoridad Informal
Rol del profesor Rol del profesor Rol de líder.Rol de líder.
LIDERAZGOLIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los
seguidores.
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los
seguidores.El liderazgo no es innatoEl liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados
de autonomía.
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados
de autonomía.
¿Qué factores intervienen o influyen en la indisciplina de un curso?
¿Qué factores intervienen o influyen en la indisciplina de un curso?
¿Qué hace para disminuir, neutralizar, minimizar o evitar los
factores que influyen en la indisciplina del curso ?
¿Qué hace para disminuir, neutralizar, minimizar o evitar los
factores que influyen en la indisciplina del curso ?
DISCUSIÓN GRUPALDISCUSIÓN GRUPAL
Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”
Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”
LÍDERLÍDER
LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.” Hersey y Blanchard
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.” Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo El Grupo es un ser vivo
SITUACIÓN BUROCRÁTICA:
1. Burocracia.2. Instituciones.3. Problemas de la
Organización.4. Crecimiento Profesional.5. Familias y Alumnado.
SITUACIÓN BUROCRÁTICA:
1. Burocracia.2. Instituciones.3. Problemas de la
Organización.4. Crecimiento Profesional.5. Familias y Alumnado.
SITUACIÓN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado.2. Crecimiento Profesional.3. Problemas de la
Organización.4. Instituciones.5. Burocracia.
SITUACIÓN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado.2. Crecimiento Profesional.3. Problemas de la
Organización.4. Instituciones.5. Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONALLIDERAZGO INSTRUCCIONAL
•De Proyecto: Define y comunica la visión.•De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum•De Formación: Asesora a los alumnos.
•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. •De Evaluación: Seguimiento y supervisión de
los procesos
•De Proyecto: Define y comunica la visión.•De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum•De Formación: Asesora a los alumnos.
•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. •De Evaluación: Seguimiento y supervisión de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno.
Colaborador.
Alumno.
Colaborador.
Profesor.
Líder Transformacional.
Profesor.
Líder Transformacional.
ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:
•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer.
•Consideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada.
•Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.
•Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación
•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer.
•Consideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada.
•Estimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.
•Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación
•Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
•Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo.
•Representante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello.
•Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad.
•Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
•Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo.
•Representante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello.
•Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad.
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
Las Estrategias de un Líder Educacional
Las Estrategias de un Líder Educacional
¿Qué Estrategias pueden Utilizar los Líderes?
Estos rápidos cambios en la educación pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y única manera" de llevar a cabo la gestión. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia.
¿Qué Estrategias pueden Utilizar los Líderes?
Estos rápidos cambios en la educación pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y única manera" de llevar a cabo la gestión. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia.
Como se define aquí, estrategia es un patrón de comportamiento diseñado para lograr la cooperación de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a través de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.
Como se define aquí, estrategia es un patrón de comportamiento diseñado para lograr la cooperación de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a través de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.
En la actualidad, los líderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerárquica, transformacional, y facilitadora. Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.
En la actualidad, los líderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerárquica, transformacional, y facilitadora. Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.
¿Cómo utilizan los Líderes las Estrategias Jerárquicas?
Históricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocráticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los directores usan análisis racionales para determinar el mejor curso de acción y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.
¿Cómo utilizan los Líderes las Estrategias Jerárquicas?
Históricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocráticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque jerárquico, en el cual los directores usan análisis racionales para determinar el mejor curso de acción y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.
Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como
"liderazgo técnico", situación en la cual el director actúa como
planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador
de información y analista.
Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como
"liderazgo técnico", situación en la cual el director actúa como
planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador
de información y analista.
Las estrategias jerárquicas entregan una manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson también señalan que la jerarquía
tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una transacción puramente económica.
Las estrategias jerárquicas entregan una manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson también señalan que la jerarquía
tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una transacción puramente económica.
Además, la enseñanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo.
La enseñanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor más bien que una dirección
jerárquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.
Además, la enseñanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo.
La enseñanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor más bien que una dirección
jerárquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.
¿Cómo utilizan los directores las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a través de valores, símbolos y una meta compartida. Los directores conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueños más profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antropólogico" (Deal y Peterson).
¿Cómo utilizan los directores las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a través de valores, símbolos y una meta compartida. Los directores conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueños más profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antropólogico" (Deal y Peterson).
Kenneth Leithwood (1993) añade que los líderes transformacionales
alientan la aceptación de metas de grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio comportamiento.
Kenneth Leithwood (1993) añade que los líderes transformacionales
alientan la aceptación de metas de grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio comportamiento.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la
capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la
organización enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas en una causa común.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la
capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la
organización enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas en una causa común.
Sin embargo, las estrategias transformacionales son difíciles, ya que
requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automáticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).
Sin embargo, las estrategias transformacionales son difíciles, ya que
requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automáticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).
¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos.
¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos.
Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energía síquica para la causa común. Pero mientras los líderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada (Joseph Blasse y colegas 1995), las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociación diaria para hacer realidad el enfoque.
El director trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.
Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energía síquica para la causa común. Pero mientras los líderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada (Joseph Blasse y colegas 1995), las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociación diaria para hacer realidad el enfoque.
El director trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.
Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicación; proveen retroalimentación, coordinación, y manejo de conflictos; crean redes de comunicación; practican políticas de colaboración; y conforman la estrategia de la escuela.
Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicación; proveen retroalimentación, coordinación, y manejo de conflictos; crean redes de comunicación; practican políticas de colaboración; y conforman la estrategia de la escuela.
La facilitación crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperación, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrático que incorpore los ideales.
La facilitación crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperación, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrático que incorpore los ideales.
Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigüedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitación toma tiempo, frustra a los directores que están constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas, generando múltiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten energía y fragmenten la visión colectiva
Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigüedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitación toma tiempo, frustra a los directores que están constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas, generando múltiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten energía y fragmenten la visión colectiva
¿De qué Manera los Directores Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener sólidas conclusiones sobre cuál estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )
¿De qué Manera los Directores Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener sólidas conclusiones sobre cuál estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )
Algunos investigadores urgen a los directores para que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los directores efectivos deben ser administradores bien organizados y líderes apasionados y creativos. Robert Starrat (1995) afirma que los directores deben comportarse de dos maneras, como líderes y administradores. Como líderes, los directores fomentan la visión que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y políticas que institucionalizan la visión
Algunos investigadores urgen a los directores para que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los directores efectivos deben ser administradores bien organizados y líderes apasionados y creativos. Robert Starrat (1995) afirma que los directores deben comportarse de dos maneras, como líderes y administradores. Como líderes, los directores fomentan la visión que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y políticas que institucionalizan la visión
Sabemos relativamente poco sobre cómo los directores
toman decisiones estratégicas, pero algunas líneas básicas
se pueden inferir de la literatura.
Sabemos relativamente poco sobre cómo los directores
toman decisiones estratégicas, pero algunas líneas básicas
se pueden inferir de la literatura.
1. Los directores deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni (1994) sugiere que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes niveles de desarrollo.
Una escuela que tradicionalmente ha operado con la toma de decisiones fuertemente de un tipo jerárquico que puede que no esté lista para adoptar un ambiente facilitador total.
1. Los directores deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni (1994) sugiere que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes niveles de desarrollo.
Una escuela que tradicionalmente ha operado con la toma de decisiones fuertemente de un tipo jerárquico que puede que no esté lista para adoptar un ambiente facilitador total.
2. Los directores deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Algunas investigaciones sugieren que los directores que actúan de modo jerárquico a menudo pueden implementar grandes cambios de modo rápido, pero, la toma de decisiones compartidas, aunque toma tiempo, probablemente logrará la aceptación del profesor. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El director tal vez tenga que elegir entre la satisfacción del profesor a corto plazo y el desarrollo organizacional a largo plazo.
2. Los directores deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Algunas investigaciones sugieren que los directores que actúan de modo jerárquico a menudo pueden implementar grandes cambios de modo rápido, pero, la toma de decisiones compartidas, aunque toma tiempo, probablemente logrará la aceptación del profesor. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El director tal vez tenga que elegir entre la satisfacción del profesor a corto plazo y el desarrollo organizacional a largo plazo.
3. Las decisiones estratégicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales atractivos como la delegación del poder deben ir detrás de las metas escolares. Un director habitualmente democrático expresa, "Mi responsabilidad como director realmente es para con los niños, y si veo áreas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay que cambiar"
3. Las decisiones estratégicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales atractivos como la delegación del poder deben ir detrás de las metas escolares. Un director habitualmente democrático expresa, "Mi responsabilidad como director realmente es para con los niños, y si veo áreas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay que cambiar"
4. La misma acción puede servir para más de una estrategia. Deal y Peterson estimulan a los directores para que desarrollen la "visión bifocal" que incluye los aspectos rutinarios con el potencial transformacional. La supervisión de buses escolares, por ejemplo, sirve como un propósito jerárquico obvio, pero también presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes, establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela.
4. La misma acción puede servir para más de una estrategia. Deal y Peterson estimulan a los directores para que desarrollen la "visión bifocal" que incluye los aspectos rutinarios con el potencial transformacional. La supervisión de buses escolares, por ejemplo, sirve como un propósito jerárquico obvio, pero también presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes, establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela.
1.Estructura. Invariantes:Lo manifiesto.
A.Sistema SOCIAL.1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control).2. Subsistemas de roles.3. Subsistemas de comunicación.
B.Sistema Instrumental.1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos,
actividades, evaluaciones).2.Subsistema de producción.
1.Estructura. Invariantes:Lo manifiesto.
A.Sistema SOCIAL.1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control).2. Subsistemas de roles.3. Subsistemas de comunicación.
B.Sistema Instrumental.1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos,
actividades, evaluaciones).2.Subsistema de producción.
Grupo de aprendizajeGrupo de aprendizaje
Dinámica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en que el aprendizaje individual es una resultante del interjuego dinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, los contenidos, etc.
Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo y de cada miembro para con el resto, por la comunicación intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección e identificación en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de enseñanza-aprendizaje) al compartir e interactuar en determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de enseñanza-aprendizaje).
Dinámica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en que el aprendizaje individual es una resultante del interjuego dinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, los contenidos, etc.
Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo y de cada miembro para con el resto, por la comunicación intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección e identificación en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de enseñanza-aprendizaje) al compartir e interactuar en determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de enseñanza-aprendizaje).
Estructura de un GrupoSe puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de relaciones invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1.Nivel psicosociológicoEl grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes con el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos en interrelación continua.
El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos, actividades, evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos de enseñanza grupal. Este esquema didáctico en un grupo de enseñanza aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas que se pueden presentar en los distintos grupos son múltiples.El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas de producción y elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizaje como así también los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la realización de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el clima grupal, la cohesión grupal ilustra el segundo ejemplo.
Estructura de un GrupoSe puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de relaciones invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1.Nivel psicosociológicoEl grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes con el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos en interrelación continua.
El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos, actividades, evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos de enseñanza grupal. Este esquema didáctico en un grupo de enseñanza aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas que se pueden presentar en los distintos grupos son múltiples.El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas de producción y elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizaje como así también los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la realización de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el clima grupal, la cohesión grupal ilustra el segundo ejemplo.
SISTEMA SUBSISTEMAS
SOCIAL DE PODER: - DE LIDERAZGO- DE NORMAS- DE CONTROL
DE ROLES
DE COMUNICACIÓN
INSTRUMENTAL TECNICO DIDACTICO DE PRODUCCIÓN
Cuadro de organización grupal
2.Nivel psicológico profundoUn grupo es un sistema de representaciones.Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las formas establecidas socioculturalmente para las asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.) y de representaciones psíquicas individuales de la grupalidad.Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a la situación de aprender reedita ciertas imágenes y tipos de relación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares, familiares, o sociales de sus historias.Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las indicaciones en una posición totalmente receptiva y pasiva del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la necesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indique lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o hace.
2.Nivel psicológico profundoUn grupo es un sistema de representaciones.Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las formas establecidas socioculturalmente para las asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.) y de representaciones psíquicas individuales de la grupalidad.Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a la situación de aprender reedita ciertas imágenes y tipos de relación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares, familiares, o sociales de sus historias.Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las indicaciones en una posición totalmente receptiva y pasiva del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la necesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indique lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o hace.
La DependenciaPareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que es incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de la necesidad de depender de alguien que le transmita lo que necesita.La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que un miembro brinda al resto; "se genera una relación donde uno nutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirse material y espiritualmente y para obtener protección".El líder entonces aparece como la figura que provee la dependencia, de él se espera autoridad, que fije los objetivos, las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar y producir cooperativamente, sino para incorporar individualmente lo provisto por el líder.Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participación activa, de relación mutua, de construcción racional, de real aprendizaje.
La DependenciaPareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que es incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de la necesidad de depender de alguien que le transmita lo que necesita.La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que un miembro brinda al resto; "se genera una relación donde uno nutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirse material y espiritualmente y para obtener protección".El líder entonces aparece como la figura que provee la dependencia, de él se espera autoridad, que fije los objetivos, las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar y producir cooperativamente, sino para incorporar individualmente lo provisto por el líder.Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participación activa, de relación mutua, de construcción racional, de real aprendizaje.
Concepto de CampoCampo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes) que actúan en un individuo, en un momento determinado y condiciona la conducta.Factores Presentes
a.Reales: los que existen en el momentob.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentesa.Reales: los que están pasando en otro ladob.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
División de 3 campos (J. Bleger)a.Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.b.Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene una posibilidad y una forma de percepción que le es propia.c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo en un momento dado.
Concepto de CampoCampo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes) que actúan en un individuo, en un momento determinado y condiciona la conducta.Factores Presentes
a.Reales: los que existen en el momentob.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentesa.Reales: los que están pasando en otro ladob.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
División de 3 campos (J. Bleger)a.Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.b.Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene una posibilidad y una forma de percepción que le es propia.c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo en un momento dado.
Para trabajar con un conflicto
Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geográfico: marcando la norma, lo institucional.
b. Campo de lo Psicológico: marcando la pertenencia al grupo
c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.
Para trabajar conflicto PAs.-Productor
a. Campo Geográfico: marcando la necesidad monetaria, física, productiva del cambio.
b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.
c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle información.
Para trabajar con un conflicto
Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geográfico: marcando la norma, lo institucional.
b. Campo de lo Psicológico: marcando la pertenencia al grupo
c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.
Para trabajar conflicto PAs.-Productor
a. Campo Geográfico: marcando la necesidad monetaria, física, productiva del cambio.
b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.
c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle información.
Para trabajar el conflictoa.Campo Geográfico: marcando la necesidad física,
productiva del cambio.b.Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
información.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la Conciencia
c
campos
Entre los campos puede o no existir coincidencia.Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, pero psicológicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicológico).
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la Conciencia
c
Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión, sentirse cómodo en ella pero no entender para que esta (c- campo de la conciencia)
Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión, sentirse cómodo en ella pero no entender para que esta (c- campo de la conciencia)
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la Conciencia
c
Conducta grupalLa conducta esta compuesta de 5 elementos:
1. MOTIVACION POR QUE?
2. UNIDAD FUNCIONAL PARA QUE?
3. OBJETO O FIN CON QUIEN O CON QUECONTRA QUE O CONTRA QUIEN
4. UNIDAD SIGNIFICATIVA QUE?
5. ESTRUCTURA COMO?
1.Motivación: Causa por la cual se produce una conducta determinada. Para establecer una HIPÓTESIS. Me pregunto.......POR QUE?2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrio que provoco la motivación. Toda conducta motivada Me pregunto......PARA QUE?3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivación establece vínculos para llegar al objetivo o fin. Me pregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE? CONTRA QUIEN?4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno lo que uno lleva adelante. Me pregunto........QUE?5.Estructura: pauta o forma en que se establece luna conducta determinada (más tímida, más agresiva, etc.). Me pregunto.......COMO?
Técnicas de Coordinación
•De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.•De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que esta pasando.•De ELUCIDACION
Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPO geográfico, para producir cambios en el psicológico.
El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al psicológico, para producir cambios en el psicológico.
Técnicas de Coordinación
•De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.•De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que esta pasando.•De ELUCIDACION
Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPO geográfico, para producir cambios en el psicológico.
El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al psicológico, para producir cambios en el psicológico.
Tácticas del campo geográfico (a)
campos
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la Conciencia
c
1.Información:
METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto pueda entender.METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la información para que el sujeto busque información.
2.Mostración: Se busca la abstracción refleccionante. "Observando lo que se hace se puede comparar con lo que uno hace".
3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO de cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede trabajar con consignas como:a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.b.que el grupo acredite sus propias posibilidades.c.se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DE ALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida que alternativa conviene mas.
1.Información:
METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto pueda entender.METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la información para que el sujeto busque información.
2.Mostración: Se busca la abstracción refleccionante. "Observando lo que se hace se puede comparar con lo que uno hace".
3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO de cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede trabajar con consignas como:a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.b.que el grupo acredite sus propias posibilidades.c.se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DE ALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida que alternativa conviene mas.
Indicaciones y SeñalamientosIndicaciones: Coincide con información, se indica lo que se puede hacer. Se trabaja en el CAMPO GEOGRÁFICO.Señalamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TÉCNICA DEL CAMPO a y b.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la Conciencia
c
Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas de PRODUCCIÓN para definir objetivos y otros que se trabajara con técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero no clarificar TRAE CONFLICTOS.Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en que momento se encuentra el grupo.
Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas de PRODUCCIÓN para definir objetivos y otros que se trabajara con técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero no clarificar TRAE CONFLICTOS.Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en que momento se encuentra el grupo.
Técnicas para Trabajar Técnicas para Trabajar
Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL
Trabajar a través de los tres campos1.Campo geográfico: remarcar lo institucional, lo que marca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar información sobre las normas.2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir que utilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos en reunirnos. Técnicas de facilitación: trabajar para llegar a encontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las oportunidades y debilidades de una situación.3.Campo psicológico: Señalar que esta ocurriendo, que no hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde, nos vamos todos rápido, no cumplimos".
FIN
