MAKALAH

“STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN”

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS

MATA KULIAH BANK MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun oleh :

Rizal Nuhensyah P (130404010119)

Ilmi Nur Farida (130404010132)

Sindi Lukitasari (130404010140)

Rachmat Thoriq Dz (130404010146)

KELAS : R2

PROGAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KANJURUHAN MALANG

Jl. S. Supriadi No. 48 Malang 65148Telp. (0341) 801488, 803194, 805264 Fax. (0341) 831532

Website : http://www.ukanjuruhan.ac.id

BAB I

A. PENGANTARPada bagian sebelumnya telah di bahas mengenai strategi generic

(generic strategy) yang sering disebut sebagai strategi keunggulan bersaing (competitive advantage). Strategi tersebut dikembangkan oleh Porter dengan tiga pendekatan, yaitu; 1) strategi keunggulan biaya (coast leadership); 2) strategi diferensiasi (differentiation strategy) dan 3) strategi focus (focus strategy). Pada bagian ini akan diuraikan strategi generic dari sudut pandang yang berbeda dengan apa yang dijabarkan atau dikembangkan oleh Porter.

Secara umum masing – masing perusahaan memiliki strategi – strategi tersendiri yang telah diterapkan. Namun, perusahaan kadang – kadang tidak menyadari bahwa rencana dan tindakan yang mereka jalankan merupakan dari salah satu strategi yang ada. Hal ini disebabkan karena perusahaan banyak yang tidak mengformalkan dan membudayakan strategi – strategi tersebut sehingga bisa diketahui oleh semua komponen yang ada dalam perusahaan. Walaupun terdapat perbedaan – perbedaan strategi di masing – masing perusahaan, namun ada sejumlah strategi yang umum diterapkan pada berbagai bentuk industry dan ukuran organisasni atau perusahaan.

Strategi yang dimaksudkan itu adalah strategi umum (generic), atau sering disebut dengan strategi tingkat perusahaan (corporate strategy). Pearce dan Robinson (1996) mendefinisikan strategi generic sebagai ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan. Secara umum strategi tingkat perusahaan dapat dikelompokkandalam lima bagian utama: 1)strategi pertumbuhan, 2) strategi integrasi, 3) strategi diversifikasi, 4) strategi pembenahan diri, 5) strategi akuisisi, likuidasi, dan divestasi. Perusahaan dapat memilih berbagai macam dari strategi generic tersebut,

Gambar 7.1Jenis Strategi tingkat Perusahaan

Strategi tingkat Perusahaan

PertumbuhanIntegrasiDiversifikasiPembenahan diriKombinasi

Fokus kajian pada bagian ini adalah perumusan strategi tingkat perusahaan yang berevolusi dari tujuan dan misi strategi perusahaan. Strategi tingkat perusahaan diharapkan membantu perusahaan menghasilkan laba di atas rata – rata (menciptakan nilai). Strategi tingkat perusahaan juga diharapkan menyumbangkan tingkat laba kepada unit – unit bisnis yang melampaui tingkat

laba yang akan dihasilkan tanpa penerapan strategi itu. Ketika dikelola dengan efektif, strategi tingkat perusahaan meningkatkan daya saing strategi dan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata- rata.

Pendekatan utama terhadap strategi perusahaan adalah diversifikasi, yang mengharuskan para eksekutif tingkat perusahaan untuk merangkai strategi multi bisnis (Hitt et al:2001). Salah satu alas an penggunaan strategi diversifikasi adalah bahwa para manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian manajemen umumyang unik, yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing strategi.

BAB II

B. STRATEGI PERTUMBUHANStrategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai

pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya yang dapat melakukan afisiensi dan akhirnya meningkatkanlaba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan:

1. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidakefesienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.

2. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan – pekerjaan menarik.

Strategi pertumbuhan termasuk salah satu strategi bersaing yang berusaha membesarkan atau mengembangkan perusahaan sesuai dengan skala besaran yang disepkati untuk mencapai tujuan jangka panjang. Perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan dapat ditandai dengan keberhasilannya dalam meningkatkan volume penjualan, besarnya pangsa pasar dibanding pesaing, besarnya laba yang diperoleh, keanekaragaman produk, penguasaan teknologi, dan lain- lain.

Secara umum, strategi pertumbuhan dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1) strategi pertumbuhan terkonsentrasi, b) strategi perluasan pasar, dan 3) strategi pengembangan produk. Masing – masing perusahaan memiliki kemampuan yang berbeda- beda untuk menerapkan seluruh atau sebagian dari ketiga macam strategi pertumbuhan tersebut. Apapun pilihan strategi yang diambil oleh manajer, strategi penting untuk beberapa alasan:

1. Pertumbuhan akan menyebabkan perusahaan mampu memperoleh tingkat laba yang diinginkan.

2. Pertumbuhan perusahaan merupakan indicator utama bagi keberhasilan manajer dalam mengelola perusahaannya.

3. Adanya kepentingan pemilik perusahaan terhadap pertumbuhan perusahaannya.

4. Pertumbuhan akan memungkinkan perusahaan untuk terus menjaga kelangsungan hidupnya.

1) Pertumbuhan TerkonsentrasiPerusahaan dapat memilih untuk tumbuh dalam satu segmen atau jenis

produk tertentu. Ini berarti perusahaan tidak terlalu mementingkan pertumbuhan secara komprehensif. Strategi yang berusaha untuk mengarahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk digunakan

mengembangkan satu jenis produk tertentu yang menggunakan satu jenis teknologi pokok tertentu yang berbeda dalam satu pasar tertentu umumnya dapat mengembangkan dan memanfaatkan sepenuhnya keahliannya dalam arena bersaing yang terbatas.

Beberapa factor penting yang berperan dalam suksesnya penerapan strategi pertumbuhan konsentrasi antara lain kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, kepekaan pelanggan terhadap harga, serta efektivitas promosi. Perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan terkonsentrasi dengan efektif melalui pemanfaatan keunggulan kompetensinya akan dapat meraih keunggulan bersaing. Tentunya perusahaan harus memusatkan perhatiannya hanya pada segmen produk atau pasar yang dikenalnya secara baik.

Walaupun penerapan strategi pertumbuhan konsentrasi dipandang dapat memberikan kemudahan – kemudahan, namun strategi ini tidak dapat diterapkan pada seluruh situasi. Manajer harus memahami bahwa ada empat kondisi khusus yang mendukung suksesnya pertumbuhan terkonsentrasi. Pertama, strategi konsentrasi akan efektif diterapkan apabila perusahaan beroperasi pada jenis industry yang tidak terpengaruh oleh perkembangan teknologi. Ini biasanya terjadi dalam tahap pertumbuhan akhir atau tahap kejenuhan dari siklus hidup produk dan pasar atau produk yang permintaan akan produksinya stabil dan hambatan industry seperti kapitalisasi tinggi, misalnya industry pembuatan kertas.

Kedua, kondisi dimana pasar sasaran yang dituju tidak begitu mudah mengalami kejenuhan. Apalagi, jika pasar terus berkembang, setidaknya permintaan barang diperkirakan stabil. Tidak mengalami penurunan yang signifikan, dan tidak ada siklus naik turunnya permintaan. Ketiga, pertumbuhan terkonsentrasi tepat apabila produk yang dihasilkan perusahaan dinilai oleh masyarakat pembeli memiliki keunggulan yang sulit ditiru oleh pesaing. Keempat, apabila masukan yang diperlukan dalam proses produksi untuk menghasilkan produk tersebut stabil, dalam kwantitas dan harga.

Disamping memiliki dampak positif, penerapan pertumbuhan terkonsentrasi bukan berarti tidak mengandung kelemahan. Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memberikan risiko lebih rendah ketimbang strategi umum. Akan tetapi, dalam lingkungan yang sedang berubah, perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi risiko tinggi. Risiko terbesar adalah bahwa berkonsentrasi pada satu pasar atau produk saja akan membuat perusahaan rentan terhadap perubahan, hal ini akan menghancurkan perusahaan karena investasinya,keunggulan bersaingnya, dan teknologinya terpaku pada satu bidang khusus.

2) Perluasan PasarDengan kelemahan yang ada dalam strategi pertumbuhan terkonsentrasi,

perusahaan dapat pula memilih strategi perluasan ( pengembangan) pasar, baik wilayahnya maupun segmen pasar. Strategi ini merupakan pilihan strategi kedua setelah strategi konsentrasi dipandang dari risiko dan mahalnya. Dalam strategi perluasan pasar, perusahaan memasarkan produk lama atau yang telah dimodifikasi kepada pelanggan di wilayah – wilayah pasar terkait dengan menambah saluran distribusi atau dengan mengubah isi iklan atau promosi. Perusahaan yang membuka kantor cabang di kota, provinsi, atau Negara merupakan penerapan dari strategi perluasan pasar.Terdapat 3 strategi dimanaa perusahaan ingin memperluasa produk atau pasarnya, yaitu:

Strategi penetrasi pasar, dimana hal ini dilakukan dengan cara membanjiri pasar dengan produk baru yang belum ada dipasaran, sehingga orang atau pelanggan akan membeli produk tersebut.

Strategi pengembangan pasar, ini dilakukan bilamana perusahaan mulai mencari saluran baru atau wilayah baru untuk pasar produksinya yang belum tersentuh dari produk tersebut.

Strategi pengembangan produk, strategi ini dilakukan bilamana perusahaan telah melakukan dua strategi sebelumnya dilakukan diversifiksi atau penemuan dari produk tersebut.

3) Pengembangan ProdukPilihan pengembangan produk akan diambil oleh manajer perusahaan

manakala strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan perluasan pasar dirasa kurang memadai. Strategi pengembangan produk (product development) seringkali digunakan perusahaan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek favorit. Dipandang dari aspek risiko yang dihadapi, strategi ini memiliki tingkat risiko yang cukup tinggi dibandingkan dengan dua strategi sebelumnya.

Sebuah perusahaan yang memilih strategi ini dapat memperoleh atau mengembangkan produk baru itu melalui dua cara. Pertama, adalah melalui akuisisi, yaitu dengan membeli seluruh perusahaan, paten, atau lisensi untuk membuat produk perusahaan lain. Kedua, adalah melalui pengembangan produk baru dalam departemen litbang perusahaan sendiri. Karena risiko yang dihadapi cukup tinggi, terutama menyangkut biaya pengembangan dan promosi, maka banyak perusahaan besar membeli merek yang sudah ada ketimbang menciptakan produk baru. Tetapi, perusahaan lain ada yang menghemat biaya dengan meniru merek pesaing atau dengan menghidupkan kembali merek lama.

Disamping dua cara di atas, perusahaan juga dapat mengembangkan produk dengan ukuran dan model (profilerasi produk). Strategi ini cenderung

tepat diterapkan pada produk yang dituntut untuk terus – menerus mengikuti perkembangan selera konsumen, khususnya yang berkaitan dengan produk mode. Target pasar yang dituju memiliki tingkat perubahan selera yang relatif cepat, dalam waktu yang relative pendek. Perusahaan yang terlebih dahulu mengkikuti perubahan tersebut memiliki peluang untuk memperoleh marjin laba yang tinggi yang biasanya terjadi pada saat awal perubahan diperkenalkan.

Untuk menemukan dan mengembangkan sebuah produk baru, perusahaan dapat mengikuti langkah – langkah sebagai berikut (Kotler: 1996):

1. Penggalian gagasan. Menyaring gagasan produk baru secara sistematik.

2. Penyaring gagasan. Menyaring gagasan produk baru agar dapat mengenali yang baik dan mengesampingkan yang jelek sedini mungkin.

3. Pengembangan dan pengujian konsep. Gagasan bahwa konsumen akan menyukai produk yang memiliki mutu, prestasi kerja, dan sifat – sifat paling baik. Pengujian konsep produk baru dengan kelompok konsumen sasaran untuk mengetahui apakah konsep itu mempunyai daya tarik kuat terhadap konsemen.

4. Pengembangan strategi pemasaran. Merancang strategi pemasaran awal untuk produk baru berdasarkan pada konsep produk.

5. Analisis bisnis. Tinjauan ulang penjualan, biaya, dan produksi laba dari produk baru untuk mengetahui apakah factor – factor ini akan memenuhi sasaran perusahaan.

6. Pengembangan produk. Menawarkan konsep produk baru atau yang dimodofikasi ke segmen pasar sekarang. Mengembangkan konsep produk menjadi produk fisik untuk meyakinkan bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat diwujudkan.

7. Uji pemasaran. Tehap pengembangan produk baru ketika produk dan program pemasaran diuji dalam keadaan pasar yang lebih realistic.

8. Komersialisasi. Memperkenalkan produk baru ke pasar.

C. STRATEGI INTEGRASIStrategi integrasi adalah strategi yang menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kea rah pesaing. Strategi integrasi dilakukan dengan memperluas operasi perusahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya. Integrasi dapat dilakukan melalui merger antara perusahaan dalam industri yang sama. Strategi integrasi dibagi menjadi 3:

a. Integrasi ke depanStrategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi mulai dari distributor, pengecer, retail sampai pengguna akhir. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi. Sebagai contoh PT Astra yang menguasai jalur distribusi suku cadang alat dari hulu hingga hilir.

b. Integrasi ke belakangDigunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok, baik manufaktur maupun retail yang membutuhkan bahan baku dari pemasok. Sebagai contoh PT. Gudang Garam yang mempunyai pabrik kertas rokok di luar negeri dan selain itu juga mempunyai pabrik di dalam negeri dengan nama PT Surya Zig Zag.

c. Integrasi horizontalStrategi ini mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Cocok sekali digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. PT Indofood Sukses Makmur yang popular membeli merk dagang Supermi.

Integrasi vertical terjadi jika perusahaan mengakuisisi perusahaan yang memasok masukannya, seperti bahan baku. Atau, perusahaan – perusahaan yang menjadi pembeli keluarannya. Integrasi vertical umumnya ditujukan untuk menjamin pasokan bahan baku sehingga dengan melakukan akuisisi maka perusahaan tidak perlu mengkhawatirkan kekurangan bahan baku yang jika tidak dijaga akan menyebabkan putusnya rantai produksi atau perusahaan tidak dapat melayani pasar.

Apabila perusahaan memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang – bidang usaha pemasok, proses tersebut disebut dengan integrasi ke belakang (backward integration). Misalnya, produsen sepatu memilih untuk mengakuisisi pabrik kulit atau perusahaan pakaian jadi membeli perusahaan tekstil. Untuk memperkuat posisinya di pasar, perusahaan juga melakukan integrasi ke depan (forward integration), yaitu dengan memasuki atau mengauisisi bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen. Perusahaan sepatu melakukan integrasi ke depan apabila ia mengakuisisi toko sepatu yang ada atau membuka toko pakaian untuk perusahaan pakaian jadi.

Ada beberapa alasan penting yang mendorong perusahaan memilih untuk melakukan integrasi, baik integrasi ke depan maupun ke belakang:

1. Adanya keinginan untuk meningkatkan kepastian pasok atau mutu bahan baku yang digunakan sebagai masukan produksi.

2. Perusahaan berharap dapat meningkatkan efisiensi ekonomi, yang ditimbulkan dari adanya kombinasi, koordinasi dan pengendalian

internal, dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha yang terkait.

3. Keinginan untuk menguasai lebih dalam teknologi dan operasi jenis bisnis tertentu.

4. Dapat memberikan peluang yang lebih besar dan luwes dalam mendorong perusahaan menyempurnakan strategi diferensiasi.

Kemungkinan munculnya dampak negative dengan menerapkan strategi integrasi vertikal selalu ada seperti halnya strategi lainnya. Pertama, integrasi vertikal menimbulkan biaya strategi yang harus ditanggung perusahaan, yang biasanya sebagian besar terdiri dari biaya terbenam (sunk cost). Kedua, integrasi vertikal akan mengurangi fleksibilitas perusahaan dalam memilih partner. Ketiga, integrasi vertikal menuntut adanya koordinasi antar unit usaha.

Lain halnya dengan strategi integrasi vertikal, strategi integrasi horizontal berusahamenambah unit usaha strategi yang dimiliki yang menghasilkan barang atau jasa yang sama dengan sebelumnya telah dimiliki. Salah satu kecenderungan yang menonjol menyangkut integrasi horizontal saat ini adalah melakukan akuisisi (pemilikan) atas perusahaan yang sejenis. Langkah ini dilakukan oleh perusahaan karena dengan dimilikinya perusahaan sejenis maka perusahaan yang bersangkutan akan semakin dapat memperkuat posisinya di pasar persaingan.

Industri sejenis yang dimaksudkan disini bukan dalam pengertian yang sempit, yaitu hanya menyangkut kesamaan dalam satu aspek saja (misalnya, produk). Kesamaan yang lebih luas dalam hal ini adalah menyangkut persamaan dalam teknologi yang digunakan sumber daya manusia yang dibutuhkan, proses produksi yang dilakukan, dan pasar sasaran. Kesemuanya itu dilakukan oleh perusahaan dengan mengakuisisi perusahaan lain. Sehingga dengan cara ini perusahaan bermaksud untuk menghambat masuknya pesaing baru dan kebebasan untuk masuk (akses) ke pasar.

Alasan utama perusahaan melakukan integrasi horizontal adalah kondisi pasar yang tidak lagi tumbuh dengan cepat, dan disaat yang sama intensitas persaingan secara teerus menerus meningkat. Kondisi ini menyebabkan manajemen perusahaan memiliki tingkat kesulitan yang lebih tinggi dalam mengkoordinasi berbagai jenis usaha yang memiliki tingkat perbedaan yang jauh satu sama lain. Alasan lain diterapkannya integrasi horizontal adalah untuk memperbesar atau memperluas ukuran perusahaan, omzet penjualan, laba perusahaan dan pangsa pasar potensial.

Strategi integrasi horizontal tidak dapat digunakan pada sembarang kondisi. Strategi ini akan lebih tepat digunakan dalam kondisi dimana perusahaan dapat menjadi monopoli di suatu daerah tanpa melanggar aturan

pemerintah, perusahaan bersaing dalam industry yang sendang berkembang, perusahaan dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan pesaing, dan memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi. Apa yang dilakukan oleh Indofood (Indomie) dengan membeli atau menguasai Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing bagi produknya merupakan contoh penerapan dan integrasi horizontal.

D. STRATEGI DIVERSIFIKASIStrategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah industri yang berbeda atau menghasilkan produk yang berbeda/bervariasi. Strategi diversifikasi dapat dilakukan pada bidang usaha yang terkait (Diversifikasi terkait/concentric) maupun bidang usaha yang tidak terkait (Diversifikasi tak terkait/konglomerat).

Diversifikasi pada umumnya dikaitkan dengan suatu peralihan atau perpindahan dari produk – produk baru atau produk tambahan. Jadi, diversifikasi merupakan suatu substrategi dengan cara menambah atau memperluas produk atau jasa baru. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, masing – masing unit bisnis memilih strategi tingkat bisnis yang akan diterapkan untuk mencapai daya saing strategi dan mendapatkan laba di atas rata- rata. Perusahaan yang terdiversifikasi juga hrus memolih strategi yang berhubungan dengan pemilihan dan manajemen bisnisnya.

Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Kebanyakan perusahaan menerapkan strategi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing perusahaan secara keseluruhan. Apabila tujuan ini tercapai, maka nilai total perusahaan otomatis juga akan meningkat. Penciptaan nilai dapt melalui dua cara, baik diversifikasi konsentris maupun diversifikasi konglomerasi. Alasan lain diversifikasi adalah untuk mendapatkan pangsa pasar relative terhadap pesaing.

Alasan lain diversifikasi mungkin tidak menciptakan nilai, tetapi lebih bernilai netral atau malah meningkatkan niaya atau menurunkan pendapatan perusahaan. Alasan – alasan tersebut meliputi: 1) menetralisir kekuatan pasar pesaing, misalnya menetralisir keunggulan perusahaan lain dengan mengakuisisi outlet distribusi yang mirip dengan milik perusahaan tersebut, 2) memperluas portofolio perusahaan untuk mengurangi risiko pekerjaan manajerial, misalnya jika bisnis tunggal gagal, manajer puncak tetap dapat bekerja dalam perusahaan terdiversifikasi, 3) mencari produk baru yang memiliki profit margin yang tinggi.

Untuk memahami lebih mendalam mengenai strategi diversifikasi, maka pada bagian ini akan dijelaskan dua macam strategi diversifikasi sebagaimana disebutkan sebelumnya. Adapun strategi yang dimaksud adalah strategi

diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerasi. Dua jenis diversifikasi tersebut umumnya banyak diterapkan oleh perusahaan – perusahaan yang berskala besar menengah maupun kecil.

1. Diversifikasi KonsentrisApabila perusahaan memutuskan untuk melakukan ekspansi

usaha dengan mencari bentuk teknologi baru, distribusi, dan langganan baru, dengan tetap pada lini produk, maka perusahaan tersebut berarti telah melakukan diversifikasi konsentrasi. Dengan demikian, diversifikasi konsentris dapat diartikan sebagai usaha perusahaan untuk mengakuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan, baik dari segi teknologi, pasar, atau produk. Jadi, perusahaan yang mengakuisisi cara –cara baru yang produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber dayanya serupa tapi tidak sama dengan yang dimiliki sekarang.

Ada beberapa alasan penting yang mendorong perusahaan untuk menerapkan strategi diversifikasi konsentris :1) Untuk mengantisipasi produk yang sudah memasuki tahap kejenuhan

dalam daur hidup produk.2) Mengefisienkan penggunaan data investasi dibandingkan apabila

perusahaan melakukan pertumbuhan internal.3) Meningkatkan harga saham.4) Sumber daya yang dibutuhkan akan cepat diperoleh.5) Meningkatkan laju pertumbuhan perusahaan.6) Meningkarkan efisiensi dan profitabilitas, khususnya apabila terjadi

sinergi antara perusahaan yang mengakuisisi dan perusahaan yang di akuisisi.

7) Memperoleh penghematan pajak dengan membeli perusahaan yang kewajiban pajaknya akan mengimbangi laba mendatang atau laba berjalan.

Beberapa contoh dari penerapan diversifikasi konsentris yang dapatdiamati antara lain Unilever yang memproduksi sikat gigi selain itu juga menghasilkan Pepsodent. Cara lain dari strategi ini adalah melakukan penggabungan dua perusahaan (Merger), seperti penggabungan antara Bank of Tokyo dengan Mitsubishi bank menjadi Mitsubishi Tokyo Bank. Atau akuisisi yang dilakukan PT Steady Safe (taxi) mengambil alih PT Sonnypong yang mengoperasikan Jakarta International Taxi, Marled an Cherry taxi. Jhosnon & Jhonson, misalnya selain memproduksi keperluan bayi, tetapi juaga menghasilkan barang yang berkaitan dengan sikat gigi, alat kontrasepsi, celana bayi sekali pakai, obat – obatan, dan lain – lain.

2. Diversifikasi KonglomeratApabila perusahaan melakukan perluasan usaha dengan membentuk unit usaha strategi baru pada berbagai bidang usaha yang sama sekali tidak memiliki keterkaitan dengan bidang usaha yang sebelumnya, maka perusahaan tersebut tidak lain telah melakukan strategi diversifikasi konglomerat. Perusahaan yang sangat besar, biasannya melakukan akuisisi atau merger terhadap unit usaha baru yang memberikan laba potensial yang besar, atau memberikan peluang investasi yang paling menarik. Dalam diversifikasi konglomerat, tidak mempermasalahkan sinerji produk – pasar dengan bisnis yang sedang berjalan atau sudah ada.

Diversifikasi konglomerat dapat dipandang sebagai suatu sarana yang memadai untuk menyebarkan dan mengurangi risiko usaha. Karena, manajemen dalam hal ini tidak perlu mengambil risiko bisnis yang bedar dengan menempatkan seluruh sumber daya dan dana yang ada hanya pada satu bidang usaha tertentu saja. Apalagi, ketika perusahaan menghadapi ketidakpastian lingkungan yang terjadi saat ini. Sebagai contoh, Canon yang memproduksi mesin fotocopy juga merambah ke kamera, laser printer dan computer. Group Salim juga memproduksi Indomie, Promina, Chiki Snack, Bumbu kaldu dan bumbu instan Indofood.

Bila diamati, hampir tidak adan perbedaan antara strategi diversifikasi konsentris dengan diversifikasi konglomerat. Kedua strategi itu sama – sama bisa dilakukan dengan cara akuisisi ataupun merger. Namun, perbedaan pokok antara macam diversifikasi tersebut adalah bahwa diversifikasi konsentrik menekankan pada kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi konglomerat utamanya didasarkan pada pertimbangan laba.

3. Sumber Daya dan DiversifikasiUntuk bisa melakukan diversifikasi dengan sukses dan ekonomis,

perusahaan harus memiliki sumber daya yang dibutuhkan. Sumber daya yang dibutuhkan itu meliputi sumber daya berwujud, tidak berwujud dan sumber daya financial. Sumber daya bervariasi menurut kegunaannya untuk menciptakan nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas, yaitu beberapa jenis sumber daya lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing karena tidak langka, bernilai, dapat ditiru secara tidak sempurna dan tidak dapat diganti. Misalnya arus kas bebas, mungkin digunakan untuk melakukan diversifikasi perusahaan.

Sumber daya berwujud biasanya mencakup peralatan dan mesin yang diperlukan untuk menghasilkan suatu produk. Oleh karena itu, asset semacam ini mungkin kurang fleksibel. Setiap kelebihan kapasitas, sumber daya jenis ini seringkali dapat digunakan hanya untuk memproduksi produk yang

berhubungan sangat erat, khususnya yang membutuhkan teknologi produksi yang amat sama. Kelebihan kapasitas dari sumber daya berwujud lainnya, seperti armada penjuakan dapat lebih mudah digunakan untuk melakukan diversifikasi.

Sumber daya berwujud dapat menciptakan hubungan dengan sumber daya dalam produksi, pemasaran, pengadaan bahan baku dan teknologi. Di bagian lain, sumber daya tak berwujud tentu saja bersifat lebih fleksibel dari pada asset fisik berwujud dalam memungkinkan dilakukannya diversifikasi. Walaupun berbagai sumber daya berwujud dapat mendorong diversifikasi, sumber daya tak berwujud lainnya dapat mendorong terjadinya diversifikasi lebih banyak.

E. STRATEGI BERBENAH DIRIStrategi berbenah diri (turnaround) merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba ( Jane,2000);. Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan kondisi turnaround.

Perusahaan tidak selamanya menghadapi kondisi lingkungan yang stabil. Ketidakstabilan lingkungan menyebabkan banyak perusahaan mengalami penurunan omzet penjualan yang berdampak pada menurunnya tingkat laba perusahaan. Pengaruh terbesar tidak hanya ada pada lingkungan eksternal perusahaan seperti krisis ekonomi, akan tetapi juga disebabkan oleh adanya inefisiensi dalam proses produksi, atau juga pengaruh yang ditimbulkan oleh pesaing utama.

Beberapa peneliti seperti Slater (1980); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997) menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut – turur, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan laba setelah mengalami kerugian.

Peneliti lain seperti Hofer (1980), mendefinisikan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan penjualan dan pangsa pasar serta penurunan ROI. Sedangkan perusahaan yang turnaroung adalah perusahaan dengan ROI sebesar 5% setelah terjadi penurunan prestasi (Pant, 1986). Kwandalla (1992) menyepakati bahwa penurunan tersebut berkaitan dengan keadaan merugi dan turnaround adalah kondisi pada saat perusahaan telah bisa mencapai peluang pokok setelah merugi beberapa tahun.

Untuk bisa bertahan dan bahkan mampu memulihkan kembali keadaan perusahaan yang kinerjanya menurun, perusahaan tentu harus mengambil langkah – langkah yang dimaksud itu biasanya disebut sebagai strategi berbenah diri (turnaround). Perusahaan dapat mengambil dua cara utama untuk berbanah diri, yaitu pengurangan (rentrechment) dan pelepasan bisnis (diversiture). Dalam

memilih kedua cara itu manajer puncak harus betul – betul mempertimbangkan berbagai hal terutama kelangsungan hidup dari perusahaan yang bersangkutan.

Hofer (1980) mengelompokkan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu strategi turnaround (strategic turnaround) dan operasi (operational turnaround). Strategi turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat strategi dalam perusahaan, misalnya perubahan / pengurangan unit bisnis. Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.

Namun demikian

1. Strategi Pengurangan / Penghematan (Retrenchment)Strategi Retrenchment merupakan upaya pengurangan atau penciutan luasnya diversifikasi sehingga anak perusahaan atau unit usaha menjadi lebih kuat. Pengurangan terjadi manakala suatu perusahaan melakukan penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari aset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan. Langkah pengurangan yang bisa diambil oleh perusahaan antara lain melakukan pengurangan terhadap jumlah tenaga kerja melalui pensiun dipercepat, misalnya Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan agat biaya dapat berkurang. Menyewa dan bukan membeli peralatan, memperpanjang usia mesin, meniadakan kegiatan promosi, memberhentikan karyawan, menghapuskan salah satu produk dari lini produk yang ada. Pada tahun 1990, misalnya Daewo mengalami krisis yang sangat buruk sehingga menjual beberapa asset perusahaan agar tetap memperoleh laba. Contoh lain PT. Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya.

Strategi penghematan/Retrenchment Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan biaya dan asset untuk mengatasi penurunan penjualan dan profit. Strategi ini disebut juga strategi turnaround, atau reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat basic kompetensi distingtif. Selama retrenchment, strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemilik, karyawan, dan media. Langkah awal dalam pelaksaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan beberapa asset yang produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, omatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang ketat. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment efektif :

1) Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi perusahaan memiliki kompetensi distingtif

2) Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah.3) Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta

tekanan dari pemilik untuk melakukan reorganisasi.4) Manajemen strategic gagal dilaksanakan.5) Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi internal.

2. Strategi Pelepasan (Divestiture)Strategi divestasi/Divesture Jika langkah penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah, bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana segaar. Strategi divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya digunakan mandanai akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat jugaa menjadi bagin dari keseluruhan strategi penghematan untuk memangkas bisnis yang tidak profitable, yang membebani dan memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan. Pedoman yang harus diikuti agar divestasi efektif adalah :

Penghematan gagal dilakukan untuk mempebaiki keadaan. Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada. Divisi bertanggung jawab atas keseluruhan perfomans

perusahaan yang buruk. Divisi tidak sejalan dengan organisasi. Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari

sumber lain.

Strategi divestasi merupakan penjualan suatu perusahaan atau sebagian dari komponen perusahaan kepada perusahaan lain. Strategi ini diambil oleh perusahaan manakala upaya – upaya apenghematan yang dilakukan tidak dapat memperbaiki kembali kondisi perusahaan, atau perusahaan gagal berkembang dan tidak terlihat prospek yang cerah dari usaha atau unit usaha yang ada sekarang.

Untuk memutuskan apakah perusahaan akan melakukan divestasi atau tidak, pemilik perusahaan biasanya memiliki alasan – alasan tertentu. Pertama, adanya ketidak cocokan parsial antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Kedua, perusahaan memerlukan dana operasi. Untuk memenuhi kebutuhan dana tersebut biasanya perusahaan menjual usaha – usaha yang memiliki nilai pasarnya sangat tingi, sehingga unit usaha induknya dapat tumbuh kembali. Ketiga,

kebijakan pemerintah terkait dengan pelarangan monopoli dan persaingan tidak sehat.

Disamping alasan tersebut di atas, alasan lain yang mendorong manajemen melakukan divestasi, adalah :

1) Untuk mengurangi utang perusahaan.2) Adanya tawaran peluang bisnis yang lebih prospektif.3) Mengurangi biaya operasi sebagai akibat kesalahan dalam

memilih lokasi perusahaan.4) Adanya peraturan pemerintah.5) Bagian pasar dari unit usaha itu terlalu kecil dan akan mahal

biayanya untuk meningkatkan bagian tersebut.

Dengan alasan – alasan tersebut, manajemen tidak berarti dengan begitu saja dapat memutuskan untuk mendivestasikan perusahaannya. Berbagai dampak yang akan muncul dari divestasi perusahaan harus dipertimbangkan secara matang. Dampak – dampak yang perlu dipikirkan oleh pemilik maupun manajemen sehubungan dengan keputusan divestasi adalah : 1) nilai pasar dari barang yang tidak memiliki kegunaan akan semakin rendah, 2) divestasi terhadap salah satu atau beberapa unit bisnis akan mempengaruhi unit bisnis yang lainnya, dan 3) beban biaya yang tinggi karena perusahaan harus memutuskan hubungan bisnis dengan pemasok, tenaga kerja, penyalur, dan pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan Coca-Cola menjual salah satu unit bisnisnya (perusahaan film Columbia Picture) kepada Sony. Contoh lain PT. Bank Niaga Tbk. Melepas seluruh kepemilikan saham (divestasi) di PT. Bank Sumitomo Mitsui Indonesia yang bekedudukan di Jakarta.

3. Strategi Likuidasi (Liquidation)Strategi Likuidasi menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional. Akan tetapi, lebih baik berhenti operasi daripada terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset – asset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah :

Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil. Hanya alternative bangkrut, likuidasi adalah satu – satunya cara

untuk memperoleh dana kas atas asset perusahaan. Perusahaan pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk memperoleh kas.

Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjual asset perusahaan.

Dalam strategi likuidasi, perusahaan menjual seluruh atau sebagian asset perusahaan atau dengan kata lain menutup perusahaan. Dengan strategi itu pemilik dan manajemen yang ada tidak dapat melakukan operasi, sehingga menjadikan strategi ini dipandang paling tidak menarik. Bisa saja perusahaan dilikuidasi, akan tetapi perusahaan masih beroperasi karena yang berpindah tangan hanyalah hak pemegang saham saja sedangkan manajemen dan semua tenaga kerja yang ada tetap bekerja pada pemilik yang baru. Sebagai contoh, Bank Summa yang beberapa waktu lalu mengalami kerugian harus dilikuidasi dan menjual asetnya untuk membayar hutang – hutangnya. Pada perkembangannya, banyak kita jumpai sekarang ini Bank – bank yang terpaksa dilikuidasi karena tidak mampu memenuhi kewajiban keuangannya (hutang).

Strategi likuidasi cocok dilakukan jika posisi bersaing lemah dalam industry dan saya tarik industry juga rendah. Kondisi likuidasi merupakan kondisi kegagalan pengelolaan perusahaan ditinjau dari sisi manajemen. Reputasi, kebanggaan, pekerjaan, kekayaan financial harus dikuburkan atau dilikuidasi. Jika strategi ini tidak dilakukan, maka perusahaan akan rugi terus – menerus dan bahkan kekayaan perusahaan akan habis. Sebagai contoh ; 1)Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia, 2) PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.

F. STRATEGI KOMBINASIStrategi - stretegi yang dijelaskan di atas, umumnya digunakan sendiri – sendiri oleh perusahaan. Pada kondisi yang stabil dan risiko yang dihadapi relative kecil, penerapan strategi – strategi tersebut mungkin efektif. Tetapi, menghadapi gempuran perusahaan – perusahaan besar apalagi perusahaan asing mengharuskan manajer dan pemilik perusahaan untuk mencari jalan keluar, baik melalui usaha patungan (joint venture), aliansi strategi (strategy alliances), dan konsorsium (consortia).

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Atau strategi kombinasi dapat diartikan sebagai suatu strategi yang diambil oleh perusahaan dengan mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama atau dalam waktu yang berurutan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati – hati karena jika terlalu dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak hanya perusahaan yang menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan untuk memberikan keuntungan

pada perusahaan. Oleh karenanya, ditengah sulitny penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan terbaca oleh competitor sehingga mereka dapat mengambil langkah – langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat teriversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi – divisi yang ada meneraqpkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (strunggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defense secara simultan.

Perusahaan yang meleburkan diri kemudian membentuk suatu organisasi bisnis yang baru dengan strategi yang baru pula merupakan cerminan dari strategi kombinasi. Sebagai contoh, Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi pengembangan produk (menciptakan produk “Diet”Pepsi), integrasi horizontal (mengakuisisi 7-Up dan Mountain Dew) dan diversifikasi konsentrik (mendapatkan control atas Pizza Hut dan Taco Bell.

1. Usaha Patungan (Joint Venture)Usaha patungan dapat didefinisikan sebagai pengaturan modal antara dua atau lebih perusahaan yang menyebabkan terciptanya kesatuan organisasi yang baru. Bentuk khusus dari usaha patungan biasa disebut juga kepemilikan bersama (joint ownership). Dalam perkembangannya, usaha patungan ini ada yang dilakukan di dalam Negara yang bersangkutan dan ada pula antara perusahaan di satu Negara dengan Negara lain. Atau ada juga antar Negara. Alasan utama masing – masing Negara melakukan usaha patungan adalah meminimalkan ancaman dominasi asing dan meningkatkan keterampilan, kesempatan kerja, pertumbuhan dan laba bagi perusahaan local.

Dipandang dari kepentingan perusahaan dan pemilik, usaha patungan dilakukan dengan alasan – alasan sebagai berikut :

1) Untuk memperkenalkan teknologi dan produk baru secara tepat.2) Untuk menguasai, mempengaruhi, mengurangi persaingan atau

sebagai alat untuk mempengaruhi pemasok.3) Membantu perusahaan yang lebih kecil untuk bersaing dengan

perusahaan raksasa.4) Untuk menghindarkan risiko besar bagi perusahaan baru.

2. Aliansi StrategikAliansi strategi (strategic alliance) merupakan persekutuan antara perusahaan – perusahaan yang menggabungkan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti secara bersama – sama untuk mencapai

kepentingan bersama. Pengertian ini sangat berbeda dengan usaha patungan. Dalam aliansi strategis, perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham di perusahaan mitranya. Pengertian aliansi ini mungkin akan lebih tepat kalau disamakan (sinonim) dengan istilah persetujuan lisensi (licensing agreement), yaitu pengalihan sebagaian hak kepemilikan industrial dari lisensor (pemberi lisensi) kepada penerima lisensi (licenses).

Perusahaan yang mengambil langkah aliansi strategi ini dapat menerapkannya dalam tiga bentuk aliansi strategi: 1) aliansi pelayanan (service alliance), yaitu sekelompok perusahaan dengan kebutuhan yang sama (dalam industry yang sama) menciptakan organisasi baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut, 2) aliansi peluang (opportunistic alliance), yaitusekelompok perusahaan melihat suatu peluang untuk mendapatkan keunggulan bersaing, dan 3)aliansi pihak berkepentingan (stakeholder alliance), yaitu perusahaan membentuk aliran dengan pemasok, konsumen, pekerja atau pihak berkepentingan lainnya.

Gambar 7.1Alasan Pembentukan Aliansi Strategi

Keuntungan aliansi strategi antara lain :

1) Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas yang sesuai dengan kapabilitasnya

2) Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar

3) Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapt hidup.

1. Memperoleh akses ke dalam pasar baru2. Memasuki bisnis baru3. Memperkenalkan produk baru4. Mengatasi halangan perdagangan5. Menghindari persaingan tidak sehat6. Memperoleh akses ke dalam sumber daya komplementer7. Menggabungkan sumber daya, keahlian, dan modal risiko8. Berbagi risiko9. Berbagi biaya penelitian dan pengembangan

DAFTAR PUSTAKA

Amirullah 2015. Manajemen Strategi : Teori – Konsep – Kinerja. Mitra Wacana Media:Jakarta