SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle

Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland [email protected]

Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle Strategisches HRM Herbstsemester 2014

Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg

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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle

Inhalt

•  Herausforderungen des HRM •  Rahmenbedingungen •  Wertesysteme und Trends •  Demographie •  Begriffe und Ziele •  Rollen und Träger •  Entwicklungsphasen des HRM •  Grundmodell des HRM im Überblick

–  Metafunktionen –  Prozessfunktionen –  Querschnittsfunktionen –  Servicefunktion

•  HR-Geschäftsmodell und Transformation

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Sustainable value creation

Shareholder value

•  Sales •  Profits •  Market price •  Investments •  Risk management

Customer value •  Quality •  Service •  Speed •  Error rate •  Conformity with

needs •  Value for money

Employee value

•  Qualification (Competencies)

•  Personality •  Corporate culture •  Employee satisfaction •  Commitment

HRM-Vision: Value-based Management

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Aktuelle empirische Studie BCG 2011

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Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt:

Quelle: BCG/WFPMA 2012


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Rahmenbedingungen des strategischen HRM

Wirtschaft •  Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-

Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft

Technologie •  Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-

Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen

Gesellschaft •  Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the

workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber

Politik •  Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung,

Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor

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Einflussfaktoren auf die Personalarbeit

Quelle: Scholz 2013: 8

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HR-Trendsheet 2014

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HR5Transforma;on&«HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership&

«Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn&man&daran&zieht.»&

Employer&Branding&&&Social&Media&

«Bewerber&finden&Unternehmen&–&nicht&

umgekehrt.»&

Managing&the&Talent&Pipeline&

«Talent4Management&ist&nichts&anderes&als&

professionelles&HRM.»&Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge&

«Reten0on&kills&Mo0va0on.»&

Lebenszyklusorien;ertes&HRM&«Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»&

Human&Capital&Metrics&&&Strategic&Workforce&Management&

«Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar&machen.»&

Outsourcing&im&HRM&«Probleme&kann&man&nicht&

outsourcen.»&

Health@work&&&@home&

«Gesunde&Mitarbeitende&in&einem&gesunden&Unternehmen.»&

Googliza;on&of&HR&«HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»&

©&Robert&Zaugg&2014&


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014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8

Trend 1: HR-Transformation Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.»

Trend 2: Transformational Leadership Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.»

Trend 3: Employer Branding & Social Media Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.»

Trend 4: Managing the Talent Pipeline Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.»

Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.»

Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2)


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Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. «Talente finden sich in allen Alterskategorien.»

Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.»

Trend 8: Outsoucing im HRM Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht outsourcen.»

Trend 9: Health@work & Health@home Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work-Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.»

Trend 10: Googlization of HR Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, effizient sind und Spass machen.

Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2)


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•  Psychologisches Klima der Schweiz •  Individualisierung versus Neotribalisierung •  Flexibilisierung versus Wertorientierung •  Komplexität versus Einfachheit •  Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung •  Arbeitsethos versus Hedonismus •  Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit •  Herausforderung Demographie •  Chance Diversity

Wertesysteme

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Wertewandel

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Neue Werte- und Lebensmodelle: In Anlehnung an Wever 1989

Neue Werte • Selbstbestimmung • Partizipation • Team • Bedürfnisorientierung • Persönlichkeitsentfaltung • Kreativität • Kompromissfähigkeit

Traditionelle Werte • Disziplin • Hierarchie • Leistung • Macht


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Sind Sie ein…

RUMPIE YUPPIE BUPPIE YUSPIE

DINK FRUMPIE LOHAS

WOOPIE HNWI

MILKIE YETTIE

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Sind Sie ein…

RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional.

YUPPIE = Young Urban Professional

BUPPIE = Black Yuppie

YUSPIE = Young Urban Single Professional

DINK = Double Income No Kids

FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People

LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability

WOOPIE = Well Off Older People

HNWI = High Net Worth Individual

MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper

YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething

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Psychologisches Klima der Schweiz

Quelle: Demoscope 2006

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Fünf Generationen in der Arbeitswelt Nachkriegs-generation

(Geburtsjahrgänge

1935-1945)

Wirtschafts-wundergeneration

(Geburtsjahrgänge

1946-1955)

Baby Boomer Generation

(Geburtsjahrgänge 1956-1965)

Generation Golf (Generation X)

(Geburtsjahrgänge 1966-1980)

Internet- Generatio

(Generation Y) (Geburtsjahrgänge

ab 1981)

1940 1960 1970 1980 1950 Geburtsjahr

•  Zuverlässig, loyal •  Pflichtbewusst •  Respekt für Hierarchie

und Vorgesetzte •  Materielle Werte

wichtig

•  Idealistisch •  Postmaterielle

Werte •  Anspruchsvoll •  Selbstbestimmung

und Mitspracherecht

• Durchsetzungsfähig • Gute Teamfähigkeit • Konkurrenz- und Konflikt erprobt

• Umweltbewusstsein und Emanzipation

• Individualismus und materielle Werte

• Karriereorientierung • Pragmatisch und Rational

• Nur kurzfristig loyal

• Lernbereit • Technologieaffin • Hohe Flexibilität und Mobilität

• Tolerant

Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt)

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1860 2000

2025, Prognose von AETAS"

Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3)

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Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich

2.82.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26

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1,00

2,00

3,00

Bestanderhaltungsquote

Kinder pro Frau

Quelle: Destatis 2006

Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3)

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10

20

30

40

50

60

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80

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1875 1900 1925 1950 1975 2000Lebe

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Jahr

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Männer FrauenQuelle: BFS

+ 100% in den letzen 120 Jahren

Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit

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Erwerbsbevölkerung in der Schweiz

- 8,5% + 67,8%- 8,5% + 67,8%

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Demographische Entwicklung in Deutschland I

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Demographische Entwicklung in Deutschland II

Jahr 2000 Erwerbstätige 40,3 Mio. Anteile •  Frauen 43,8 % •  55 + Ältere 13,1 % •  Ausländer 8,8 % •  Schwerbehinderte 2,5 % •  Teilzeitbeschäftigte 21,5 % Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. Arbeitslosenquote 10,7 %

Jahr 2040 (Prognose) Erwerbstätige 30,7 Mio. Anteile •  Frauen erhöht •  55 + Ältere stark erhöht •  Ausländer verdoppelt •  Schwerbehinderte erhöht •  TZ-Beschäftigte stark erhöht Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. Arbeitslosenquote 3,9 %

Quellen: Vedder 2003: 10

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Bevölkerungspyramiden International

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Indien

Europa 2017

Tschechei

Bevölkerung: 10 Mio.

Ø : 41 J

Frankreich


Ø : 40 J

Bevölkerung: 1'230 Mio.

Ø : 27 J

Deutschland

Ø : 44 J


Schweiz


W M

Ø: 40 J

10 20

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Alter W M

W M W M

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30 40 50 60 70 80

Alter

10 20

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30 40 50 60 70 80

Alter

10 20

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30 40 50 60 70 80

Alter 10 20

0

30 40 50 60 70 80

Alter W M


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Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige

Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission

Schweiz 2013 EU 2009

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Alter ist subjektiv

Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft

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Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft

Alter ist subjektiv

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Begriff des HRM (1/2)

„Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen.“ (Zaugg 2009: 52) „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5)

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Begriffe des HRM (2/2)

Keine einheitliche Begrifflichkeiten: –  Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung,

Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft –  Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human

Investment Philosophy Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. –  Policy Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. –  Politics

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Sachziele des HRM (Was?)

§  Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden.

§  „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung

der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/Kammel 2001: 57)

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Formalziele des HRM (Wie?)

§  Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen.

§  HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein.

§  Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten.

§  Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren.

§  Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen an.

§  Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.

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Anforderungen an das HRM

Quelle: Zaugg 2009, S. 73

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HR-Modell nach Zaugg

VertrauenAnspruchs-gruppen-orientierung

Kompetenz-und Wissens-orientierung

Wert-schöpfungs-orientierung

Flexibilität

Partizipation

Strategie-orientierung

Generelle Rahmen-

bedingungen

Aufgabenspezifische Rahmen-

bedingungen

Betriebliche Rahmen-

bedingungen

Personelle Rahmen-

bedingungen

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HRM-Ziele Gestaltungs-parameterHRM-Werte Evaluations-

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Instrumentelle Perspektive

Personal-marketing

Personal-organisation

Personal-controlling

Strategisches Personalmanagement

Personal-führung & MD

Wissens-management

Interne Kommunikation

Wandel und Transformation

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HRM-Services

Personalpflege

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Kompetenz-und Wissens-orientierung

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Flexibilität

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Strategie-orientierung

Generelle Rahmen-

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Aufgabenspezifische Rahmen-

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Betriebliche Rahmen-

bedingungen

Personelle Rahmen-

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Instrumentelle Perspektive

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Personal-controlling

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Interne Kommunikation

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HRM-Services

Personalpflege

Quelle: Zaugg 2009: 73

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Strategisches Personalmanagement •  Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der

Unternehmungsstrategie. •  Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der

Unternehmung. •  Neues Rollenverständnis. •  Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). Personalführung & Management Development •  Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung

geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). •  Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die

Führung. •  Festlegung von Kompetenzprofilen. Personalpflege •  Gesundheitsförderung. •  Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden

Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4)

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Wissensmanagement •  Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. •  Bewirtschaftung des Intellectual Capital. Organisationsentwicklung •  Hilfe zur Selbsthilfe. •  Betroffene zu Beteiligten machen. •  Vertrauen und Verantwortung. •  Selbstorganisation. Personalgewinnung und Personalmarketing •  Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. •  Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. •  eRecruiting. •  Employer Branding.


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Personaleinsatz •  Optimierung der Arbeitsbedingungen. •  Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. •  Work-Life-Balance.

Personalerhaltung •  Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und

Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und Partizipation).

Interne Kommunikation •  Offene Information. •  Breites Angebot an Kommunikationskanälen. •  Information als Holschuld definieren.


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Personalentwicklung •  Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und

darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. •  Selbstentwicklung. •  360-Grad-Feedback.

Personalfreistellung •  Proaktives HRM (Frühwarnsystem). •  Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller

Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und Wissensverlusten.

Organisation des Personalmanagements •  Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und

Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten Unternehmung.


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Entwicklungsphasen des HRM

1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) - Personalverwaltung, Personaladministration

2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) - Personalorganisation, Personalplanung

3. Humanisierung (ab ca. 1970) - Personalentwicklung

4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) - Personalcontrolling, Personalstrategie.

5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) - Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss.

6.  Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) - Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt)

am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen.

Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff.

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Rollen im HRM

Strategie

Operations

Menschen Prozesse

Change Agent •  Veränderungsfähigkeit

sicherstellen •  Veränderungen

implementieren •  Strukturen gestalten

Employee Champion •  Rekrutierung •  Entwicklung •  Motivation •  Coaching

Strategic Partner •  Entwicklung und

Umsetzung der Strategie •  Rolle des HRM •  HRM-Modelle

HRM-Administration •  Shared Service Center •  Employee Self-Service •  eHRM

Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff.

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Rollen des HRM: Aufgabenverteilung

Line Managers5

FieldHR5

External Consultant3

Line Managers

4

HR3

CorporateHR5

Outsource3

InformationTechnology

2Employees

2

HR2

Line Managers6

Future/Strategic Focus

Day-to-Day/Operational Focus

Processes People

Line Managers5

FieldHR5

External Consultant3

Line Managers

4

HR3

CorporateHR5

Outsource3

InformationTechnology

2Employees

2

HR2

Line Managers6

Future/Strategic Focus

Day-to-Day/Operational Focus

Processes People

Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997.

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Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2)

Business Knowledge

Strategic Contribution

HR Technology

Personal Credibility

HR Delivery

Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002

www.shrm.org

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Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2)

§  Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) §  Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) §  Beteiligung an Strategieentwicklung §  Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten

§  Geschäftsverständnis (11%) §  Wertschöpfungskette §  Geschäftsmodell

§  HRM-Fachkompetenz (18%) §  Marketing & Selektion §  Entwicklung §  Organisation §  Performance Management

§  HR Technologie (5%) §  Persönliche Glaubwürdigkeit (23%)

§  zwischenmenschliches Geschick §  Resultat- und Wirkungsorientierung §  effektive Kommunikation

Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002

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Trilaterale Trägerschaft des HRM

externeSpezialisten

Mitarbeitende

Vorg

esetz

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Personalverantwortliche

eHRMHRM

Service Center

HRMKompetenz

Centerexterne

Spezialisten

Mitarbeitende

Vorg

esetz

te

Personalverantwortliche

eHRMHRM

Service Center

HRMKompetenz

Center

Quelle: Zaugg 2009: 389.

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Strategischer statt administrativer Fokus

20% Strategie

60% HR Kern- prozess- Beratung

20% Admini- stration

Kosten

20%

80%

Wert-schöpfung

80%

20%

10% Strategie

30% HR Kernprozess-

Beratung

60% Administration

Treiber des Wandels

»  Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

»  Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag

»  Externe Benchmarks »  „Winning the war for talent“ »  Qualitätsanspruch der

Kunden

Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten

Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum.

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Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten

Transaktion

Transformation

Prinzipien

•  besser, schneller, günstiger •  Rationalisiere: Redundanzen entfernen •  Standardisiere und Optimiere Kernprozesse

Prinzipien

•  Flexibilität •  Orientierung am Kundennutzen •  Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit

„first transaction, than transformation“ Dave Ulrich


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Value Creation through HR? (1/3)

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HR- Business Partner

Mitarbeitende Vorgesetzte Geschäfts-

bereiche Geschäfts-

leitung

HR-Plattform (HR-Portal; ESS, MSS, HSS)

HR-Shared Service Center

HR-Consulting

Externe Dienst- leister

HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum

HR- Leitung

Kundengruppen

B M P

B

M

P

Bewerber/ Bewerberinnen

Pensionierte/ Ehemalige

Mitarbeitende

ESS

MSS

HSS

Employee- Self-Service

HR- Self-Service

Management- Self-Service

© Robert Zaugg 2012

HRM-Geschäftsmodell


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Weiterentwicklung HR-BP-Modell

Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62

Channel 2 Corporate HR

Channel 4 Center of Expertise

Channel 1 Service Centers

People

Performance

Information

Work

Channel 5 Operational Executors HR-Consultant

Channel 3 Embedded HR HR-Business Partner

Employees

Line managers Project Team

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HR-Transformation

§  Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter.

§  Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter Professionalisierungsbedarf («get ready»).

§  Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste.

§  Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren.


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1 HR-Vision

2a HR-Geschäftsmodell

3 HR-Rollenmodell

4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse

5 Verantwortlichkeits-Matrix/HR-Governance

6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur

2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR

7 Anforderungen an HR-IT-Systeme

9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows

Ressourcierung

Professiona-lisierung

Unternehmensstrategie Unternehmenswerte

Verifikation

HR-Transformation © Robert Zaugg 2012

8 HR-Instrumente

Qualitäts-standards/SLA

HR-Transformation (1/2)


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HR-Transformation

Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10

1 Business Context (Why?)

2 Outcomes

(What?)

3 HR-

Redesign (How?)

4 HR-

Account-ability (Who?)

HR-Transformation (2/2)


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The HR Competency Study 2007

HR-Rollen


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HR from the outside in (1/3)

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Kernelemente der Rolle eines HR-BP

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Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010

Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells

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Education

SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle