PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO, 2014 (PRIMERA PARTE)

iv

Fundeimes.blogspot.com

FUNDACIÓN DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTUDIOS

ESTRATEGICOS (FUNDEIMES)

MONOGRAFIA TITULADA:

PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO

SOCORRO, 2014

(PRIMERA PARTE)

AUTORES:

1ER. TTE. DE DEFENSA AEREA PEREZ SANCHEZ, ANDRES J. FARD 1ER. TTE. TECNICO DE AVIACION ALMONTE SOTO, JULISSA A. FARD

SANTO DOMINGO, D. N.

AÑO 2014


TITULO

PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO

SOCORRO, 2014


NOTA ACLARATORIA

“Las opiniones contenidas en la presente monografía, son de la exclusiva responsabilidad de sus autores y la

Institución no se solidariza necesariamente con los conceptos emitidos”.


INDICE

INTRODUCCION 1

ANTECEDENTES 4

Justificación 8

Descripción del problema 10

Sistematización del problema 11

OBJETIVOS 12

Objetivo general 12

Objetivos específicos 12

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 13

CAPITULO I

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1. Evaluación del desempeño 16

1.1.1. Tipos de evaluación del desempeño 17

1.1.1.1. Evaluación formal sistemática 17

1.1.1.2. Evaluación informal del desempeño 18

1.2. Ventajas de la evaluación del desempeño 19

1.2.1. Los beneficios de la evaluación del desempeño son 19

1.2.1.1. Mejora del desempeño 19

1.2.1.2. Políticas de compensación 19 1.2.1.3. Decisiones de ubicación 19 1.2.1.4. Necesidades de capacitación y desarrollo 19 1.2.1.5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional 20 1.2.1.6. Imprecisión de la información 20 1.2.1.7. Errores en el diseño del puesto 20 1.2.1.8. Desafíos externos 20 1.2.2. Beneficios para el gerente 20 1.2.3. Beneficios para el subordinado

21 1.2.4. Beneficios para la organización 21

1.3. Recompensa e incentivos de la evaluación del desempeño 22

1.4. Propósitos de la evaluación del desempeño 23 1.4.1. Propósitos administrativos 24

1.4.2. Propósitos de desarrollo 24


1.5. Preparación de las evaluaciones del desempeño 25

1.5.1. Definir el puesto (descripción de puesto) 25 1.5.2. Evaluar el desempeño 27 1.5.3. Secciones de retroalimentación 28

1.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño 28

1.6.1. Métodos tradicionales para la evaluación del desempeño 28

1.6.1.1. Métodos de frases descriptivas 29 1.6.1.2. Método mediante incidentes críticos 29 1.6.1.3. Métodos de clasificación alterna 29 1.6.1.4. Método de evaluación del desempeño basado en el pasado

30 1.6.1.4.1. Escala de puntuación 31 1.6.1.4.2. Lista de verificación 31 1.6.1.4.3. Método de selección forzada 32 1.6.1.4.4. Método de registro de acontecimientos notables 33 1.6.1.4.5. Método de escala de evaluación conductual 33 1.6.1.4.6. Método de verificación en el campo 34 1.6.1.4.7. Método de puntos comparativos 35 1.6.1.4.8. Método de establecimiento de categoría 35 1.6.1.4.9. Método de distribución obligatoria 35 1.6.1.4.10. Método de comparación contra el total 36 1.6.1.5. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro 36 1.6.1.5.1. Autoevaluaciones

37 1.6.1.5.2. Administración por objetivo 37 1.6.1.5.3. Evaluaciones psicológicas 38 1.6.1.5.4. Métodos de los centro de evaluación

38

1.6.1.5.5. Métodos de escala gráfica 39

CAPÍTULO II EVOLUCION DE LA EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO DOCENTE

2.1. Historia del sistema de evaluación de desempeño docente 41 2.2. Conceptualización y definición del desempeño docente 42 2.3. Proceso de la supervisión educativa 45

2.4. Relación entre el desempeño docente y el alcance de la filosofía institucional 46

2.4.1. Procesos de enseñanza – aprendizaje 46

2.4.2. Planificación de los procesos 47


2.4.3. Acciones organizativas 47 2.4.4. Coordinación de profesores 47 2.4.5. Criterios para el uso de espacios 47 2.4.6. Sistema de relaciones de los recursos del centro 47

2.4.7. Autonomía de los centros educativos 47

2.4.8. Desarrollo basado en la escuela (principios básicos) 48

CAPÍTULO III

ANTECEDENTES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DOCENTE

EN REPUBLICA DOMINICANA

3.1. Antecedentes de la evaluación del desempeño docente en República Dominicana 49

3.2. Sistema de educación de la República Dominicana 50 3.3. Normativa de la formación

docente en República Dominicana 52 3.4. Rol del maestro 53

3.5. Perfil de los docentes 54

3.5.1. Dimensión personal 55

3.5.2. Dimensión pedagógica 55

3.5.3. Dimensión socio-cultural 55

3.6. La administración educativa y su relación con el desempeño docente 57

CAPÍTULO IV

SISTEMA DE EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑO PARA LOS DOCENTES DEL

LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA

SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO

4.1. Fase de planificación 61

4.1.1. Descripción del proyecto 61


4.2. Herramientas actuales 62

4.2.1. Filosofía Institucional 62

4.2.2. Misión 62

4.2.3. Visión 62

4.2.4. Valores 62

4.2.5. Organigrama y puestos administrativos 63

4.3. Herramientas faltantes 65

4.3.1. Estrategia corporativa 65

4.3.2. Estrategia general 66

4.3.3. Indicadores 66

4.3.4. Descripciones de puestos 66

4.3.4.1. Descripción de puesto, docente pre-escolar y básica 67

4.3.4.2. Descripción de puesto, técnico -bachillerato general 70

4.3.5. Identificar las competencias organizacionales 73

4.3.5.1. Marco Conceptual de competencias 73

4.3.5.2. Competencias claves 74

4.3.5.2.1. Creatividad / innovación 75

4.3.5.2.2. Mejora continua 76

4.3.5.2.3. Negociación 76

4.3.5.2.4. Orientación a resultados 77

4.3.5.2.5. Trabajo en equipo 77

4.3.5.2.6. Calidad de trabajo 78

4.3.5.2.7. Adaptabilidad al cambio 78

4.3.5.2.8. Organización y planificación 79

4.4. Creación del sistema de evaluación del desempeño docente80

4.4.1. Modelo de Evaluación 360 grados para docentes 81

4.4.2. Objetivos generales de las evaluaciones de desempeño 81

4.4.3. Objetivos cualitativos 81

4.4.4. Responsabilidades 81

4.4.5. Generales 82

Paso 1: Observación de clases 82

Paso 2: Encuesta a padres o alumnos 83

Paso 3: Encuestas de docentes homólogos y jefe 83


Paso 4: Autoevaluación 83

Paso 5: Evaluación formal anual 360° 84

Paso 6: Entrevista de retroalimentación 84

Sugerencias 86

CONCLUSONES 87

RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFIA 91

ANEXOS

1

INTRODUCCION

La Fuerza Aérea de República Dominicana es una Institución que data desde del año

1962 y siempre ha sido símbolo de excelencia dentro de los cuerpos castrenses,

reputación transferida al Liceo objeto de nuestra investigación (Liceo Técnico

Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro), ya que en los años de su génesis

poseía los más altos estándares de calidad en cuanto al plantel físico y a la calidad

docente, pero actualmente este centro educativo ha quedado rezagado frente a sus

homólogos.

Una de las evidencias en las que se apoyaron tan dura crítica, es que los miembros de

la Fuerza Aérea prefieren inscribir sus hijos en otros Centros Educativos a pesar de

las facilidades financieras, geográficas, de seguridad, etc. que le brinda el Liceo

Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro.

Se necesitan herramientas intelectuales superiores para poder triunfar en un mundo

globalizado que vivimos hoy en día y para adquirir dichas herramientas es imperante

que la fuente de nuestro conocimiento sea asequible y digerible. Razón por la cual

decidimos elaborar un SISTEMA DE VALUACION DE DESEMPEÑO PARA LOS

DOCENTES del centro de estudios básicos y secundarios de la Fuerza Aérea de

República Dominicana, para tener la posibilidad de potencializar la docencia en base a

los resultados obtenidos.

Es preponderante poder medir el desempeño de los Docentes dentro de un Centro

educativo, pues existe el axioma que lo que no puede ser medido no puede ser

gestionado y lo que no puede ser gestionado, no puede ser controlado.

La Evaluación del Desempeño Docente oficialmente tiene sus inicios en el siglo XVI

con San Ignacio Loyola donde usaba un método de informes periódicos a los jesuitas

que impartían clases. Pero desde el siglo XVI a la actualidad los métodos y procesos

han cambiado su forma y su fondo aunque el fin sea el mismo.

El Ministerio de Educación es el ente Estatal responsable de supervisar y evaluar a

docencia a nivel nacional, a pesar que el Liceo esté dentro de un recinto militar la


2

estructura y directrices del mismo quedan regidas por dicho Ministerio, pero de igual

manera se mostraron las debilidades con las que cuenta la educación en República

Dominicana, una simple muestra es la asignación del cuatro por ciento (4%) del PIB al

Sector Educación hace pocos años y necesitando dichos recursos desde hace

décadas. Pero el Ministerio ha llevado a cabo campañas de supervisión donde la más

reciente data de febrero del 2014, según informaciones extraídas de la prensa

nacional.

La finalidad es la de poder insertar más del 60% de los egresados del Liceo Técnico

Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro a la vida laboral, a través de

alianzas estratégicas que permitan un titulado listo para laborar y así mejorar su

calidad de vida, donde elevando los estándares de los educadores se podrían lograr

este objetivo.

Se propone un sistema de evaluación de Desempeño basado en competencias,

competencias de aptitud y de actitud, pues no solo basta con querer enseñar, sino

también se debe saber enseñar. Dichas competencias son inherentes a la persona,

no a la actividad, demostrables, medibles, desarrollables, vigentes, adecuadas a la

organización, satisfacen una necesidad funcional, y además responden al futuro

deseado de la organización (Misión, Objetivos, Valores y Cultura)

Dentro de las competencias para evaluar los docentes se eligieron ocho (8), siendo las

idóneas medir el desempeño de los mismos, se estructuró una tabla de calificación

donde los niveles parten del uno (1) al cuatro (4), siendo el primero un nivel deficiente

y el cuarto el nivel de desempeño óptimo del evaluado. La composición de las

competencias planteadas es la siguiente:

- Creatividad / Innovación - Mejora Continua

- Negociación - Orientación a Resultados

- Trabajo en Equipo - Organización y

Planificación

- Calidad de Trabajo - Adaptabilidad al Cambio


3

ANTECEDENTES

Luego de una exhaustiva tarea de recaudación de informaciones, procurando revisar y

analizar las investigaciones previas relacionadas con el objeto de estudios, se hallaron

los siguientes trabajos:

Un estudio encontrado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el

año 2012-2, título “Evaluar el Desempeño de los/as Docentes de la escuela Fe y

Alegría”, con la intención de optar por el título de Lic. en Educación Básica,

presentada por Miosotis M. Arias, Rosy Ma. Cuevas R., Claribel de León Trinidad,

Matilde J. López Báez, Mirelys Mathis Morillo, María Aronys Mejía, Olga Lidia Melencio

y Rosa Margarita Portorreal. Plasmaron como objetivo evaluar el desempeño de los/as

docentes de la escuela Fe y Alegría”.

El estudio realizado a los docentes comprende actores entre los 30 y 40 años de edad.

Donde se enfocaron en analizar el estado civil de los participantes, el tipo de

residencia habitaban y el grado académico ostenta cada uno de ellos. Los autores

identificaron que los que laboraban Distrito 10-05 en su mayoría son egresados de la

Universidad Autónoma de Santo Domingo. El presente estudio arrojó que la gran

mayoría cuenta con vivienda propia y que sus dependientes directos oscilan de tres a

cuatro personas, comprendiendo hijos o padres convalecientes.

La percepción de los estudiantes en cuanto a los docentes es que son puntuales,

responsables, utilizan métodos de aprendizaje adecuados, mantienen buena

relaciones con los alumnos y que fomentan el buen comportamiento ético y moral

dentro y fuera de la institución.

En la Universidad Autónoma de Santo Domingo se encontró un estudio presentado en

el año 2000-2001, por Rosanna Suarez, Mayra del Carmen Jiménez y Lucía Castro

Araujo, para optar por el título de Licenciada en Educación Mención Letras, Ciencias

Sociales y Biología; título: “La Calidad del Desempeño Docente de los Egresados

de la UASD que Laboran en los Liceos”. Con el objetivo de verificar si los


4

conocimientos adquiridos por los egresados de la Universidad Autónoma de Santo

Domingo son los idóneos para permitir un buen desempeño profesional, así

determinar la calidad de sus respectivos criterios profesionales en el área de la

enseñanza, ponderando los esfuerzos realizados por el Departamento de Pedagogía

para mejorar el perfil de los docentes.

En la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), se encontró una

investigación presentada en el año 2012, sustentada por: Ana Yajaira Pérez, Angela

A. Adames, Claudia L. Rosario, Josefa Pérez Sosa, Juana Jiménez, Francisca Payano

y Maira A. Matos Pérez con la finalidad de optar por el título de Licenciada en

Educación Básica. Título “Calidad del Desempeño de los Docentes en los Centros

Educativos del Sector Público del Nivel Medio”. Presentando el objetivo de obtener

y sistematizar datos e informaciones que sean objetivas y confiables, sobre la labor

que realizan los docentes en los centros educativos del sector público en el nivel

medio.

Los sustentantes estructuraron las siguientes conclusiones: al iniciar el curso explican

a sus estudiantes su programa, objetivos y metodología, aceptando críticas y

sugerencias de los mismos, promoviendo su participación activa en clase. Por lo cual

su desempeño docente puede evaluarse de muy bueno y con la posibilidad de

emularse. Los directores, por su parte, valoran la calidad de su trabajo como muy

buena al igual que el rendimiento en el aula de clases, reconocen la calidad de la

planificación, las estrategias de aprendizaje, el uso de medios didácticos.

La observación a la enseñanza se puede expresar cuando los docentes egresados

aplican los conocimientos adquiridos en la Facultad de Ciencias de Educación de la

Universidad Autónoma de Santo Domingo cuando desempeñan sus funciones. Las

condiciones de la mitad de los Centros del Sector Público del nivel medio son muy

buenas, pero quieren ser mejoradas. Los maestros asisten oportunamente a las

clases, si se le presenta algún imprevisto lo comunican cumplen con los horarios

oficiales y los períodos para exámenes y entrega de calificaciones.


5

Otra investigación realizada por Domingo Sánchez, Tania Guerrero, Emilia Ogando,

María Mota, María de Jesús, Maribel Castillo y Menegilda De la Cruz (2003), con el

tema “La Evaluación del Desempeño Docente en el Sector Público del Nivel

Básico en la Zona Urbana del Municipio de Higuey”.

Estos autores plasmaron como objetivo investigar el nivel académico de los docentes,

atendiendo a si están dispuestos a actualizarse, observar si el maestro planifica su

trabajo docente y lo lleva a la práctica, constatar si el ambiente es apropiado para el

proceso enseñanza aprendizaje. Llegando a la conclusión de que el rendimiento

académico de los maestros y maestras egresados de la Universidad Autónoma de

Santo Domingo del Nivel Básico poseen un mayor porcentaje en cuanto a la titulación

del profesorado y los demás están en el término de la licenciatura en educación

básica.

Este análisis reveló que en su mayoría los docentes planifican sus clases de forma

integral, conjugando todos los elementos de la planeación y teniendo como límite sus

capacidades curriculares, el ambiente es aceptable en muchas de las aulas, pero

puede ser mejorado, los docentes están dispuestos a innovaciones mediante la

participación en cursos talleres.

Estudio con el título “Evaluación del Desempeño de los Docentes en la Regional

10, Distrito 04”, para optar por el título de licenciada en educación inicial, realizado en

diciembre 2012, Santo Domingo D.N., por Rosa Inés Peralta R., Marcelita Soriano M.,

Norisa A. Rosso V., Pascuala de la Cruz H., Yudelka Morel L., Virgen Beltran H., Luz

D. Mercedes M.

Concluyeron las sustentantes que las características socio-económicas y

demográficas de los docentes egresados son consideradas de muy baja calidad, ya

que el sueldo que perciben es deprimente si usamos de parámetro los compromisos

que estos asumen. Todos tienen dependientes directos e indirectos y la mayoría no

posee vehículos propios, pocos de los beneficios colaterales son los seguros médicos

y préstamos personales. Es importante puntualizar que la mayoría de los docentes

procede de la Zona Este y en la actualidad viven en una zona rural.


6

En cuanto a las características socio-afectivas de los docentes, se consideran estables

emocionalmente, donde se evidencia un gran porcentaje viviendo en estado conyugal

y la minoría en unión libre, según los directores, estudiantes y compañeros laborales

los docentes tienen buenas relaciones humanas. En términos generales se puede

afirmar que los objetivos propuestos fueron alcanzados. El salario, la capacitación

recurrente y actualización de sus conocimientos son la principal problemática en

cuanto al Desempeño Docente de los Centros antes citados.

Sin embargo, ninguno de los trabajos anteriores expuestos ha realizado una propuesta

de un Sistema de Evaluación de Desempeño para Docentes de los diferentes

planteles educativos, todos en se han basado en evaluar los que ya están creados u

observar la calidad del desempeño de los maestros, tomando en consideración el

estilo de vida de los mismos, salario, vivienda, niveles socio-económicos, etc.

La Creación de un Sistema de Evaluación de Desempeño es una propuesta que

permita observar el rendimiento y el potencial de los docentes del Colegio Nuestra

Señora del Perpetuo Socorro será una herramienta capaz de producir indicadores

capaces de reflejar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los

docentes y así poder aumentar la productividad de estos o reconocer su desempeño

según sea el caso.


7

Justificación

La Evaluación del Desempeño se constituye como eje fundamental de cualquier

entidad, empresa u organización. Existe una necesidad de conocer la actuación de

cada uno de los miembros de la empresa que van desde la descripción de puestos

hasta el análisis de los mismos y así tener la posibilidad de medir el desempeño del

personal.

Al analizar el desempeño de los docentes del Liceo Técnico Profesional Nuestra

Señora del Perpetuo Socorro, se pretende valorar su capacidad y determinar si estos

realizan de manera adecuada su rol como educadores, se entiende que si un docente

carece de los conocimientos y además las estrategias metodológicas utilizadas no

están acorde con la capacidad de asimilación de los alumnos, los objetivos propuestos

por el maestro podrían ser lacerados.

La importancia de esta investigación radica en explicar el proceso de enseñanza y

aprendizaje usado por los docentes e identificar las estrategias, metodología y

recursos necesarios para desarrollar las asignaturas adecuadas, favoreciendo en todo

momento al estudiante que es nuestro cliente.

La Evaluación al Desempeño objetiva y bien dirigida arroja datos relevantes sobre las

habilidades y limitaciones de los docentes, garantizando a la Institución informaciones

certeras para la toma de decisiones en aspectos de capacitación, entrenamiento y

fortalecimiento, evidenciando la necesidad y la oportunidad de realizar mejoras.

El proceso de Evaluación de Desempeño para los docentes del Liceo Técnico

Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, ofrecerá una serie de datos sobre

técnicas, alternativas educativas y adecuación de las políticas de evaluación del

capital humano imprescindibles para la gestión de los maestros de dicho centro. La


8

misma permitirá al equipo reconocer la importancia del proceso, para así ponerlo en

práctica en el accionar profesional.

La realización de esta investigación permite que el equipo elabore bajo criterios

específicos, un sistema de Evaluación del Desempeño docente, apegado a las

características, necesidades y perfil que debe poseer un docente que labore en el

Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, entendiendo que de

poner en práctica el proyecto propuesto, el desempeño docente mejoraría

considerablemente, ya que estos se esforzarán por cumplir con los estándares de

calidad que se requiere y de tal manera elevando los estándares de calidad del centro

educativo.

Los docentes deben de presentar habilidades profesionales y personales en las que

no solo se evalué el nivel académico que poseen, sino que se tome en cuenta la

capacidad de enseñar, el deseo y la interactividad con el estudiantado.


9

Descripción del Problema

Los estudiantes universitarios de hoy en día se ven en la necesidad de contar con

buenas bases intelectuales para cursar sus materias sin ningún tipo de percance

académico, y estas bases solo pueden ser adquiridas en centros de enseñanza

previos a las universidades, donde se entiende que la responsabilidad recae tanto

sobre el estudiante como el maestro.

El cuerpo docente del Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro

presenta características particulares a cualquier otro centro de enseñanza homologo

ya que la mayoría de estos profesores son militares o asimilados militares y están

educando a un grupo de jóvenes que saldrán con la modalidad de Técnicos en

Aviación, título que les permite desarrollarse en el ambiente aeronáutico.

Varios de los docentes del citado Centro educativo son instructores del área técnica de

la aviación y carecen del título de profesores per se, existen docentes que entienden

que sus enseñanzas son axiomáticas y no digieren la realidad de que vivimos en la

era de la información, sin dejar de mencionar que la gran mayoría son militares,

condición que les impide adquirir beneficios propios de los maestros como es la

afiliación al Instituto Nacional de Bienestar Magisterial (INABIMA).

Otro punto de la problemática del citado centro educativo es la carencia de los perfiles

de los docentes, hecho este que dificulta la aplicación de un sistema de evaluación,

puesto que si no están definidas y establecidas las funciones y responsabilidades no

es posible evaluar, ya que no habría en base a qué hacerlo.

.


10

Sistematización del problema

1. ¿Qué es la Evaluación del Desempeño?

2. ¿Cómo ha evolucionado la evaluación del desempeño?

3. ¿Cuáles son los antecedentes de la Evaluación del Desempeño docente en la

República Dominicana?

4. ¿Cuál sería el Sistema de Evaluación de Desempeño implementado en el Liceo

Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo Socorro?


11

OBJETIVOS

Objetivo general:

Diseñar un Sistema de evaluación de desempeño a los docentes del Colegio Nuestra

Señora del Perpetuo Socorro.

Objetivos específicos:

Definir la Evaluación de Desempeño

Relatar la evolución de la evaluación del desempeño

Referir los antecedentes de la Evaluación de Desempeño de los docentes en la

República Dominicana.

Presentar el Sistema de Evaluación de Desempeño para los docentes a

implementar en el Liceo Técnico Profesional Nuestra Señora del Perpetuo

Socorro.


12

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Tipo de investigación

El tipo de investigación escogido para la realización de este estudio es de un alcance

descriptivo, porque a través de éste se utiliza el registro, análisis e interpretación de

los datos que proporcione el personal administrativo del Liceo Técnico Profesional

Nuestra Señora del Perpetuo Socorro. Haciendo posible señalar las características y

propiedades de la situación que se pretende investigar.

Métodos

Los métodos asumidos son el deductivo y el analítico, ya que los objetivos y variables

del estudio son analizados y comparados con los resultados y aportes teóricos de los

diversos autores que enfocan los tópicos del trabajo, permitiendo al equipo elaborar un

análisis crítico en torno a estos,es decir, que las informaciones suministradas por las

diversos instrumentos aplicados, permiten emitir juicios de valor apegados a las

informaciones contenidas en el marco teórico, a fin de verificar si estos corresponden

o no con lo antes plasmado y así estas informaciones sirvan de base al momento de

realizar análisis críticos sobre los resultados.

De la misma manera esta investigación asume el método deductivo, ya que las

informaciones recolectadas a través de los antecedentes, estudios realizados, aportes

teóricos y revisión de literatura permiten alcanzar el objetivo de la investigación. Las

informaciones obtenidas sobre el desempeño de los docentes se recaudan a través de

normas establecidas y siguiendo políticas escolares.

Técnicas


13

- Entrevistas efectuadas a docentes y al área administrativa del plantel escolar,

recolectando así información de fuentes de primera mano.

- La observación directa, mediante visitas realizadas al centro educativo donde se

podrá indagar y observar detenidamente el desempeño de los docentes en las

aulas, de igual manera permite verificar los datos de campo, haciendo posible

evidenciar la realidad vivida en el contexto estudiado.

Fuentes

Para la recolección de las informaciones, fueron utilizadas diversas fuentes, tanto

primarias como son entrevista a los administradores del centro educativo, docentes y

fuentes secundarias tales como enciclopedias y libros de diferentes autores que se

han dedicado a abordar tópicos acerca de la temática.

Instrumento

Un cuestionario cerrado, el de los docentes consta de 20 preguntas y el del personal

administrativo cuenta con 20 preguntas cerradas, las cuales evidencian el desempeño

docente.

Población

La población son 60 docentes del centro, tomando en consideración que se trabaja en

las diferentes tandas (matutina, vespertina y nocturna) y la administración del mismo,

es decir, tres (3) directores administrativos y tres (3) directores docentes, los cuales

laboran en cada tanda.

Muestra

Para la selección de la muestra de estudio se aplicó la estrategia del muestreo

probabilístico, utilizando un muestreo proporcional, la cual consiste en descubrir

proporcionalmente el número de elementos en cada grupo o extracto dependiendo de

su tamaño. Para esto se aplicó la regla de tres planteada por Lucca Pacioli, quien

establece ésta para medir proporciones, la formula era también conocida como la


14

regla de oro, P=F/N donde P representa la proporción, F la cantidad particular y N la

cantidad total de la población de estudio.

Para la muestra, se seleccionan20 docentes, los cuales representan un 33% de la

población. 3 directores administrativos y 3 directores docentes. Se selecciona la

totalidad de la población para una representación de un 100% de la población.

Fórmula para la selección de la muestra probabilística

P=F/N

P = 60 / 3 * 100

P = 20

Herramientas tecnológicas para el análisis de los datos

El procedimiento de análisis de los datos consistió en resumir, organizar y analizar las

informaciones obtenidas, para la parte estadística, fue necesario el programa

computarizado Microsoft Excel, el cual permite graficar los resultados y presentarles

de manera estadística.

Una vez concluidas las etapas de recolección y procesamiento de datos se inicia con

el análisis de antecedentes. En esta etapa se determina cómo analizar los datos y qué

herramientas de análisis estadístico son adecuadas para este propósito.

El análisis de datos es el precedente para la actividad de interpretación. Esta actividad

consiste en establecer relaciones entre las variables estudiadas, para así extraer

conclusiones y posteriormente plantear recomendaciones. El diseño de tablas

estadísticas permite aplicar técnicas de análisis complejas facilitando este proceso,

dicho análisis debe expresarse de manera clara y sencilla, utilizando la lógica tanto

inductiva como deductiva.


15

CAPITULO I

EVALUACIÓN DEL DESEMEPEÑO

16

1.1. Evaluación del desempeño

Según Mondy y Noe “la evaluación de desempeño es el sistema formal de revisión y

evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo.”1

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda

organización moderna.2

La mayor parte de los empleados procura tener retroalimentación respecto a la

manera en que cumple sus actividades. Mientras que las personas que tienen a su

cargo la supervisión de las labores de otros empleados tienen que evaluar el

desempeño individual para decidir las acciones que se deben tomar en un momento

determinado. Si el desempeño es diferente al esperado el gerente debe emprender

acciones correctivas para subsanar o potencializar las situaciones dadas.

Las evaluaciones inconsecuentes con el trabajo como base a diario son necesarias,

pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,

el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o no con

lo esperado. Así mismo, un sistema bien fundamentado ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones

referentes a promociones internas, compensaciones y otras más del área del

departamento de personal dependen de la información sistemática y bien

documentada disponible sobre el empleado.

La Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática de la ocupación de cada persona en el

cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular, la excelencia,

las cualidades de algunas personas.3

Según Ivancevich (2004) la evaluación del desempeño es la actividad con la que determina el

grado en que un empleado se desempeña bien. Otros términos con los que se denota la evaluación del

1Mondy Wayne, Noe Robert Administración de Recursos Humanos. (1997) (sexta edición), México: Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez. 2 Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición), México

D.F.: Me Graw-Hill/interamericana S.A de C.V. 3Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos. (2000) (Quinta edición), Colombia: MC Graw-

Hill/Interamericana.


17

desempeño son: revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de méritos, valoración

del desempeño, evaluación de empleados, valoración de empleados.4

En muchas organizaciones coexisten dos sistemas de evaluación: el formal y el

informal. En el sistema informal, los gerentes meditan en el trabajo de los empleados,

llegando a tener influencias procesos políticos y personales, por lo que los empleados

preferidos tienen ventajas. En cambio, una evaluación formal del desempeño es un

sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y

sistemática el trabajo de los empleados.

Dessler dice que la evaluación de desempeño es una habilidad muy difícil y esencial de la

supervisión, por lo general, el supervisor, no el departamento de recursos humanos, es quien realiza la

evaluación; un supervisor que califica a todos sus empleados demasiado altos o demasiados bajos (o

promedio) los perjudica a ellos y a la empresa. Por lo tanto, los supervisores deben estar familiarizados

con las técnicas de evaluación, entender y evitar problemas que afecten el proceso, así como saber

llevarlo de forma justa.5

El Departamento de Recursos Humanos asesora y establece políticas. Por lo general,

recurso humano proporciona asesoría y sugiere las herramientas de evaluación que

se deben utilizar, debe responsabilizarse de capacitar a los supervisores para que

mejoren sus habilidades de leyes de la igualdad de oportunidades en el empleo. El

proceso de evaluación del desempeño consta de tres pasos: definir el puesto, evaluar

el desempeño y retroalimentar.

1.1.1. Tipos de evaluación del desempeño

La Evaluación del Desempeño se sintetiza en medir cual ha sido la evolución

productiva de nuestros empleados, la misma cuentan con diferentes tipos de llevar a

cabo que se explican más adelante.

1.1.1.1. Evaluación formal sistemática

El “proceso de evaluación formal para calificar el desempeño laboral, en el que se

identifica a quienes merecen aumento o ascensos y se detecta los que quieren mayor 4Ivancevich John Administración de recursos humanos. (2005) (novena edición) MC Graw-Hill/interamericana S.A

de C.V. (p.260) 5Dessler Gary Administración del Personal. (2001) (octava edición) Pearson educación, México.P.340


18

capacitación. Suele ser semestral o anual.6La evaluación formal tiene cuatro objetivos

básicos:

1. Permite que los empleados conozcan, de manera formal, que calificación

merecen su desempeño presente.

2. Identificar a los empleados que merecen aumento por méritos.

3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.

4. Identificar a los candidatos para ascensos.

Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la

posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de

muchas organizaciones no señalan esta diferencia porque presuponen que un

individuo posee las mismas destrezas para conducirse en un trabajo, automáticamente

actuará bien en otro puesto o con mayor responsabilidad”.

1.1.1.2. Evaluación informal del desempeño

Es el proceso mediante el cual se ofrece información constante a los empleados sobre

su desempeño laboral, se realiza día a día donde el gerente explica si un trabajo

particular estuvo bien o mal. Dicho empleado se detiene en la oficina del gerente para

indagar sobre su desempeño.

Debido a la relación entre la conducta y la retroalimentación, la evaluación informal es

una forma estupenda de promover el desempeño deseable y de mitigar el desempeño

indeseable. Los empleados de la organización deben percibir la evaluación informal,

no solo como una situación casual, sino como una actividad importante, una parte

integral de la cultura de la organización.

6Stoner, Freeman, Gilbert Administración. (1996) (sexta edición), México: Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, Edo. (Pág. 434).


19

1.2. Ventajas de la evaluación del desempeño

1.2.1. Los beneficios de la evaluación del desempeño son7:

Evaluar a los empleados proporciona una herramienta de monitoreo imprescindible

para el control e los mismos dentro de una corporación dada, a través de la evaluación

del desempeño se pueden obtener los siguientes beneficios.

1.2.1.1. Mejora del desempeño

Mediante la retroalimentación sobre el ejercicio, el gerente y el especialista de

Recursos Humanos realizan tareas en aras de mejorar el rendimiento de cada

integrante de la organización.

1.2.1.2. Políticas de compensación

Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a

determinar quiénes deben recibir que tasas de aumento. Muchas compañías

conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina

principalmente mediante evaluaciones del desempeño.

1.2.1.3. Decisiones de ubicación

Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el

desempeño anterior. Normalmente las promociones son un reconocimiento del

desempeño anterior.

1.2.1.4. Necesidades de capacitación y desarrollo

El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al

empleado. De manera similar, el desempeño adecuado señala la presencia de un

potencial latente que aún no se aprovecha.

7Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición), México:

Me Graw-Hill/interamericana S.A de C.V. D.F.


20

1.2.1.5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional

La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

1.2.1.6. Imprecisión de la información

El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información de

análisis de puesto, los planes de recursos humanos o de cualquier otro aspecto del

sistema de información del departamento de personal.

1.2.1.7. Errores en el diseño del puesto

El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción del puesto. Las

evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

1.2.1.8. Desafíos externos

En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la

salud, las finanzas, entre otras.

“Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y

desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales

beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad”.8

1.2.2. Beneficios para el gerente:

Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en

factor de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz

de neutralizar la subjetividad.

Proporcionar medidas a efectos de mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.

Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender

que la evaluación del desempeño con sistema objetivo, el cual les permite

saber cómo está su desempeño. 8Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007)

(octava edición), México: MC Graw-Hill, D.F. pág. 296


21

1.2.3. Beneficios para el subordinado:

Conoce las reglas del juego, cuales son los aspectos del comportamiento y del

desempeño de los trabajadores que la empresa valora.

Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto su desempeño y

según la evaluación de este, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

Conoce la medidas que le jefe toma para mejorar su desempeño y los que el

subordinado debe tomar por cuenta propia.

Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y

control personal.9

1.2.4. Beneficios para la organización:

Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, así mismo define

cual es la contribución de cada empleado.

Identificar los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en

determinadas áreas de actividad y seleccionar a los empleados listos para una

promoción o trasferencia.

Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los

empleados, con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones

humanas en el trabajo.

Según Chiavenato los siguientes posibles objetivos que se alcanzan con un sistema

de evaluación formal bien diseñado son:

Desarrollo: Determina que los empleados necesitan capacitarse más y sirve

para evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la

relación de asesoría entre subordinado y supervisor y alienta a estos a

observas el comportamiento de aquello para ayudarlos.

Motivación: Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y

estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.

9Ibíd., p. 9


22

Planeación: Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la

planeación de recursos humanos.

Comunicación: Es la base para un dialogo continuo del superior y el

subordinado en asuntos de relacionados con el trabajo. Mediante el dialogo y

una retroalimentación eficaz, también las partes se conocen mejor.

Respecto de la Ley: Sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias,

premios o despidos. 10

1.3. Recompensa e incentivos de la evaluación del desempeño.

Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske, (2006), establecen que una de las más

poderosas influencias en el desempeño individual es el sistema de recompensas de la

organización. La administración puede utilizar recompensas para incrementar el

desempeño actual de los empleados. También puede utilizar recompensas para atraer

empleados hábiles para la organizaron. 11

Las evaluaciones de desempeño, los pagos, aumentos y bonos son elementos

importantes del sistema de recompensas, pero no son los únicos. Ted Johnson aclara

este punto en el relato anterior cuando afirma: “Se lo que requiere para hacer que se

desempeñen bien”.

El desempeño del trabajo mismo puede proporcionar a los empleados recompensas,

particularmente si el desempeño laboral lleva a un sentido de responsabilidad

personal, autonomía y significado. Estas recompensas intrínsecas también se

complementan con recompensas para la organización, un administrador o un grupo

puede proporcionar a una persona en términos de factores monetarios y no

monetarios.12

10

Chiavenato Idalberto Gestión del Talento Humano. (2002), Introducido de la (primera edición) Colombia: MC

Graw-Hill/Interamericana S.A Bogotá, D.C, p.261-262 11

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske Organizaciones. (2006) (duodécima edición), México: MC Graw-Hill,

p. 10 12

Ibíd. 11


23

El dinero es en lo fundamental, una recompensa extrínseca, de modo que es fácil

aplicarlo en los programas de modificación del comportamiento. No obstante, también

tiene todas las limitaciones de las demás recompensas. Sin importar lo cerca que esté

vinculado con el rendimiento, es una necesidad que se origina fuera del trabajo y es

útil solo fuera de él. 13

Por lo tanto tiende a generar menos satisfacción inmediata que las recompensas

laborales intrínsecas. Por ejemplo, la satisfacción personal del trabajo bien realizado

es un motivador poderoso para muchas personas. En contraste, las recompensas

económicas que no pueden proporcionar toda la satisfacción necesaria a una persona

psicológicamente saludable.

La tarea importante de los gerentes es integrar con éxitos las recompensas

extrínsecas e intrínsecas. Uno de los problemas reside en que los empleados difieren

en cuanto a la magnitud que desean de unas y otras, además de las diferencias en los

puestos y las condiciones de la organización.

Los patrones empiecen a pagar a los empleados por trabajo que resultó previamente

satisfactorio, ya que ciertos datos indican que el pago de una recompensa extrínseca

disminuye la satisfacción intrínseca recibida. Además, es difícil que los

administradores proporcionen de manera sistemática recompensas intrínsecas.

1.4. Propósitos de la evaluación del desempeño

A primera vista cabría pensar que las Evaluaciones del Desempeño tienen un

propósito más bien limitado del evaluar a quien realiza un buen trabajo. Sin embargo,

dichas evaluaciones son una más de los tantos instrumentos usados por los gerentes.

Esta sería una muestra de algunos objetivos:14

13

Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo. (2003) (onceava edición), México: MC

Graw-Hill/Interamericana S.A de C.V. pág. 163 14

George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. 2007. Administración de Recursos Humanos (Decimo segunda

edición), Colombia: Editora Internacional Thompson.


24

1. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y

sus normas con el supervisor.

2. Proporciona, al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades

del desempeño de un empleado.

3. Brinda un formato que permita al supervisor recomendar un programa

específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.

4. A portar una base para las recomendaciones salariales.

1.4.1. Propósitos administrativos

Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan la

formación útil para toda la variedad de actividades de la gerencia. Por ejemplo, la

investigación ha demostrado que el uso más importante de las Evaluaciones de

Desempeño es fundamental para las decisiones de compensación. Se encuentra en

organizaciones de todo tipo, así mismo dicha evaluación tiene una relación directa con

muchas otras funciones de recursos humanos.

La Evaluaciones de Desempeño proporcionan también una “senda de papel” para

documentar las acciones de la dirección de recursos humano, cuyo resultado pudiera

presentarse en una acción legal. Por último, es importante reconocer que el éxito de

todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el

desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.15

1.4.2. Propósitos de desarrollo

Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la

retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para

mejorar el desempeño per se. Cualquiera que fuera el nivel de desempeño del

empleado, el proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos

de análisis, elimina los sesgos potenciales y establece nuevas metas para alcanzar un

desempeño óptimo.

15

Ibíd., p.312-314


25

Los enfoques más recientes a la Evaluación del Desempeño hacen énfasis en la

capacitación, planes de crecimiento y desarrollo para los empleados. Un enfoque que

desarrolla la evaluación y reconoce el propósito de un gerente, que consiste

plenamente en mejorar el comportamiento laboral. Teniendo una base sana para

mejorar, el crecimiento es uno de los principales beneficios de un programa de

evaluación, sus propósitos son:16

Promueven la calificación y medición de los conocimientos, experiencia,

aptitudes y habilidades de los empleados en relación con los requerimientos de

los cargos y de la Organización.

Determinan si deben o no acordarse ascensos y aumento de sueldos.

Fundamentan las diferentes acciones de personas, como las referentes a

disciplinas y permite revisar las normas y procedimientos de trabajo.

1.5. Preparación de las evaluaciones del desempeño

El proceso de Evaluación del Desempeño consta de tres pasos:

1. Definir el Puesto: Implica asegurarse de que usted y sus subordinados coinciden

respecto a sus obligaciones y sus estándares de trabajo.

2. Evaluar el Desempeño: Significa comparar la práctica real de su subordinado con

los estándares que se han establecido, lo que casi siempre implica el uso de algún

tipo de formulario para calificación.

3. Secciones de Retroalimentación: Es en donde se analizan el desempeño y el

progreso del subordinado, a la vez que se planea el desarrollo requerido.17

1.5.1. Definir el puesto (descripción del puesto)

La descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de

las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas

16

Dessler Gary. 1996. Administración de Personal (sexta edición), México. 17

George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. 2007. Administración de Recursos Humanos. Décimo segunda

edición, Colombia: Editora Internacional Thompson.


26

aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico

se contienen en la especificación del puesto.18

Señalan además que el diseño de puestos consiste en determinar las actividades

específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas y

cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización.

Mondy Wayne y Noe Robert (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el

análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los

requisitos o especificaciones que se deben recoger con la Descripción de Puestos per

se, la cual es una relación por escrito de lo que hace el trabajador, como lo hace y

bajo qué condiciones se realiza las tareas. Esta información se utiliza a su vez para

redactar una especificación del cargo. En esta se listan habilidades, conocimientos y

aptitudes requeridos para desempeñar el trabajo satisfactoriamente.19

Chiavenato considera que la Descripción de Puestos es el punto de partida para el

análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones concernientes a

estos. Entiende además que este es una simple exposición de las tareas o funciones

que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis es una verificación

comparativa de las exigencias y requisitos que dichas tareas o funciones que imponen

el ocupante.20

Continua afirmando Chiavenato, que el diseño del cargo “es la especificación del

contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para

cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del

cargo”. Es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias

para desempeñar una función en específico.

Sostiene que la Descripción del Puesto se refiere a las tareas, los deberes y

responsabilidades inherentes a la función, en tanto que las especificaciones del

Puesto se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los

18

Mondy Wayne, Noe Robert Administración de recursos humanos. (1997) (sexta edición), México: Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, p.112 19

Dessler Gary Administración del Personal. (2001) (octava edición), México: Pearson educación, p. 93 20

Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital Humano de las Organizaciones. (2007)

(octava edición), México D.F.:MC Graw-Hill, p. 334-336 tilde


27

Puestos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.

Incluye tanto el contenido de las calificaciones del ocupante como las recompensas a

obtener.

El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada uno de ellos, los

métodos de trabajo y las relaciones con los demás, para satisfacer los requisitos

tecnológicos, organizacionales y sociales del ocupante. Constituye la manera de como

están estructurados y dimensionados contemplando los siguientes tópicos.

1. Es el conjunto de tareas o responsabilidades que el ocupante deberá

desempeñar (contenido de cargo).

2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos

de trabajo).

3. A quién deberá respetar el ocupante (responsabilidad).

4. A quién deberá supervisar y dirigir el ocupante (autoridad).21

1.5.2. Evaluar el desempeño

La Evaluación del Desempeño es un asunto que ha despertado numerosas

manifestaciones, favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho

poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos.

La selección del personal es una forma de controlar la calidad en la recepción de

insumos docentes. La evaluación del desempeño es la inspección de calidad en línea

de montaje. Estas dos analogías se refieren a la población pasiva y sumisa del

individuo cuando está siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace

parte y al enfoque regido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la

naturaleza humana.22

El simple juicio superficial o unilateral del jefe con respecto al comportamiento

funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar

causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe

modificarse el desempeño, el mayor interesado (el evaluado) debe saber no solo a

cerca del cambio planeado, sino saber también porque y como debería implementarse

21

Ibíd.: 21 22

Ibíd.: 21, p. 363


28

este (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y

reducir las discrepancias con respecto a su actuación en la organización.

1.5.3. Secciones de retroalimentación

La retroalimentación ayuda a los evaluados en saber qué hacer y lo bien que están en

los logros de sus objetivos. Les muestra que los gerentes están interesados en su

crecimiento y en su desenvolvimiento dentro de la empresa, demuestra que los

supervisores desean un rendimiento óptimo. La retroalimentación mejora la imagen

que el empleado tiene de sí mismo y su sentimiento de competencia. Por lo general,

logra que mejoren sus actitudes y aptitudes, todo esto claro si el gerente la maneja

apropiadamente. 23

1.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño

La Evaluación del Desempeño necesita medidas de trabajo, que constituyen los

estándares o mediciones que permitan tomar decisiones más objetivas. Para ser

efectivos estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se

desean en cada uno de los puestos los cuales no pueden fijarse arbitrariamente. Se

desprende en forma directa del análisis de puesto como se explicó anteriormente y

pone en relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las

laborales de los empleados.24

Con el fundamento de los deberes y funciones plasmados en la descripción del

puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y cuales deben

evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de información para realizar los

informes pueden establecerse a partir de observaciones directas ó de conversaciones

con el supervisor inmediato del empleado.

1.6.1. Métodos tradicionales para la evaluación del desempeño

23

Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo. (2003) (onceava edición), México: MC

Graw-Hill/Interamericana S.A de C.V., p. 168 24

Werther William, Keith Davis Administración de personal y recursos humanos (2000) (quinta edición) MeGraw-

Hill/interamericana S.A de C.V. México D.F. pág. 299


29

Son los métodos donde se mide el desempeño del empleado en términos de

dimensiones genéricas, como la calidad, la cantidad y la rapidez del trabajo ó medir el

desempeño en cuanto al desarrollo de las competencias.

1.6.1.1. Métodos de frases descriptivas

En este método no se obliga al evaluador a escoger frases estipuladas. El evaluador

señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que

muestran el desempeño contrario.25

1.6.1.2. Método mediante incidentes críticos

Este método se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene

características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos o negativos.

El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad,

sino de aquellos que son extremadamente positivos o negativos. Se trata de una

técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos

excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus

subordinados.26

Los incidentes laborares son registrados por el supervisor, aproximadamente cada

seis meses, el supervisor y el subordinado se reúnen a discutir el desempeño de este

último, utilizando los incidentes como ejemplo.27

1.6.1.3. Métodos de clasificación alterna

Otra opción es clasificar a los empleados del mejor al peor, respecto a una o varias

características del puesto, que por lo general es más fácil discriminar entre los mejores

y los peores, el método de clasificación alterna es el más popular. 28

Primero se enlistan los subordinados que serán clasificados y luego se eliminan los

nombres de aquellos a los que no se les conoce lo suficientemente bien como para

25

Ibíd. 26

Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007)

(octava edición), México: MC Graw-Hill, D.F. 27

Dessler Gary. (2009) Administración de Personal. (Cuarta Edición). Editorial Prentice Hall, p. 348 28

Ibíd., p.349


30

evaluarlos. Luego, en el formulario se indica quien logro la puntuación más alta en las

características que se están midiendo, así como cual obtuvo la puntuación más alta en

las características que se están midiendo, después cual obtuvo la puntuación más

baja y al final se elige a los empleados con la siguiente clasificación más alta y la más

baja, alternando entre los mejores y peores, hasta clasificarlos a todos.

1.6.1.4. Método de evaluación del desempeño basado en el pasado

La importancia de la evaluación del desempeño ha tenido como resultado muchos

métodos para que juzguen la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo,

basándose en los resultados que ha logrado ante de la evaluación. La mayor parte de

estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican

en otros enfoques.29

Los métodos de evaluación de desempeño con base en el pasado posee la

característica de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta

ciertos puntos, ser medido.

Debemos tener en cuenta que este método no permite cambiar lo que paso. Sin

embargo, los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta

adecuada y modificar su conducta, si es necesario, sus técnicas son:

Escala de puntuación

Lista de verificación

Método de selección forzada

Método de registro de acontecimientos notables

Métodos de evaluación conductual

Método de control en el campo

Método de Puntos Comparativos.

Establecimiento de categorías

Método de distribución obligatoria

29

William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. (Sexta Edición), México:

Mcgraw-Hill


31

Método de comparación.30

1.6.1.4.1. Escala de puntuación

En este método el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desarrollo

que lleva el empleado, en una escala que vaya debajo a alto. En muchos casos, varios

aspectos pueden resultar relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores

a fin de permitir la obtención de varios puntos.

Ventajas: Entre las ventajas de este método se encuentran la finalidad de su

desarrollo y la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieran poca

capacitación para administrarlo y que se pueden aplicar a grupos grandes de

empleados.

Desventajas: Es muy posible que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento

subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, a

fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de diversos tipos.

La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa

oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se

administra una evaluación de carácter tan general.31

1.6.1.4.2. Lista de verificación

Este método plantea que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones

que describan el desempeño del empleado y sus características. También en este

caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la

opinión del supervisor, el departamento de recursos humanos asigna puntuaciones a

los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada

uno. El resultado recibe el nombre de Lista de Verificación con Valores.

30

Ibíd., p. 313 31

Ibíd. ,pág. 315


32

Ventajas: Las ventajas de este sistema son la económica, la facilidad de

administración, la limitada capacitación que requieren los evaluadores es su

estandarización.

Desventajas: Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación

equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del

departamento de recursos humanos. Otra desventaja de este enfoque radica en la

imposibilidad de conceder puntuaciones relatarías.

1.6.1.4.3. Método de selección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas

que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos,

cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que

explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llaman a selección

forzada”.32

El método de la selección forzada es similar a clasificar con una curva. Este método

establece porcentajes predeterminados a los empleados calificados para diversa

categorías del desempeño. No es necesario que las proporciones de cada categoría

sean simétricas, GE utiliza el 20% superior, el 70% intermedio y el 10% inferior para

sus gerentes. Una manera práctica de hacerlo aunque poco tecnológica, consiste en

escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta, después se coloca cada tarjeta en

la categoría de desempeño adecuado para cada característica (calidad de trabajo,

creatividad, entre otras)”.33

Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del

desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con

frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o ambos son de carácter

negativo.

32

Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital Humano de las Organizaciones. (2007)

(octava edición), México, D.F: MC Graw-Hill, 33

Dessler Gary. (2009) Administración de Personal. cuarta edición. Editorial Prentice Hall, p. 316


33

En ocasiones, el evaluador debe elegir la característica más precisa a partir de grupos

de tres y hasta cuatro frases. El grado de afectividad del trabajador en cada uno de

estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada una de sus

particularidades es seleccionada. Los resultados pueden ilustrar las áreas que

necesitan mejoramiento.

Ventajas: Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de aplicar y

de adaptarse a gran variedad de puestos. Proporciona resultados confiables y exentos

de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la generalización Su

aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

Desventajas: Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de

carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el

puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su

desempeño. Aún peor, un empleado puede percibir como muy injusta la selección de

una frase sobre otra. Este también limita la posibilidad de permitir el suministro de

retroalimentación.34

1.6.1.4.4. Método de registro de acontecimientos notables

Este requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En

este documento, el evaluador se inclina por las tareas más sobresalientes ya sean

negativas o positivas. Sus dos características son:

La primera que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación,

evitando una evaluación subjetiva.

La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al

empleado, escapando de su control y registrando solamente para explicar las

acciones que lleva al cabo el evaluado.

Es muy útil para proporcionar realimentación al empleado. Así mismo, reduce el efecto

de confusión de hechos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la posición

de los registros que lleva el evaluador.

34

Ibíd., p. 316


34

1.6.1.4.5. Método de escala de evaluación conductual

En esta escala se utiliza al sistema de comparación del desempeño del empleado con

determinados parámetros conductuales específico. El objetivo de este método es la

reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de

desempeño aceptable y desempeño inaceptable, obtenidas de los diseñadores del

puesto, otros empleados y el supervisor determinan parámetros objetivos que

permiten realizar la medición.35

1.6.1.4.6. Método de control en el campo

En este método un representante calificado del departamento de recursos humanos

participa en la puntuación que conceden las supervisiones a cada empleado. El

representante de este departamento solicita información sobre el desempeño del

empleado al supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación

que se basa en esa información y que envía al supervisor para que la verifique,

analice y discuta, primero con el experto de administración de capital humano y

posteriormente con el empleado.

El resultado final se entrega al encargado de Recursos Humanos, quien registra las

puntuaciones y conclusiones en dos formularios que la empresa destina al efecto. Con

la interacción de profesionales calificados aumenta la credibilidad, pero es probable

que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico

en muchas empresas.36

Este método se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior

inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de estos,

registrando las causas, orígenes y motivos de tal desempeño, con base en el análisis

de hechos y situaciones.37

35

William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. 6ta edición, México: Mcgraw-

Hill 36

Ibíd. ;p. 318 37

Dessler Gary. 1996. Administración de personal. 6ta edición. México


35

Ventajas: Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el

análisis de las estructuras de puesto y el de las aptitudes y calificaciones profesionales

necesarias, hace posible que el superior identifique el contenido de los puestos que

están bajo su responsabilidad, asimismo las habilidades, capacidades y conocimientos

que exigen.

Propician una relación provechosa con especialista en evaluación, el cual ofrece al

supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de personal.

Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador donde se

detecta la causa de su comportamiento y fuentes de problemas. Permite una

planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.

Desventajas: Elevado costos de operación, debido a la actuación de un especialista

en evaluación. Lentitud del proceso provocado por la entrevista de uno en uno de los

trabajadores subordinados al supervisor.

1.6.1.4.7. Método de puntos comparativos.

Este método también es conocido como evaluación en grupos, pueden dividirse en

varios métodos que tienen en común las características de que se basan en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañías de trabajo. Por

lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy

útiles para la toma de decisión sobre incrementos de pagos basados en el mérito,

promociones y distinción, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a

peor.

1.6.1.4.8. Método de establecimiento de categoría

Este lleva al evaluador a catalogar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los

acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación

dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del

método se cuenta la facilidad de administración y explicarlo.

1.6.1.4.9. Método de distribución obligatoria


36

Aquí se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

clasificaciones. Al igual que con el método de establecimiento de categorías, las

diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se

eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como el excesivo

rigor o tolerancia. Dado que el método requiere que algunos empleados reciben

puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente

evaluados. El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador

asigne puntos a los evaluados.38

1.6.1.4.10. Método de comparación

En este el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están

evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el

desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a

otro se puede sumar para que constituya en índice. El empleado que resulte preferido

mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.39

Es un método de educación que compara a los empleados de dos en dos, se anota en

la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño.

Con este método también se puede utilizar factores de evaluación, en tal caso, cada

hoja de cuestionario es ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Cuando es empleado para fines del desarrollo de recursos humanos, carece de

información sobre la capacitación que necesita, su potencial de desarrollo, entre otros.

No ofrece al evaluador una noción general de los resultados de la evaluación.

Dessler establece que los métodos de comparación por pares sirven para que el

método de clasificación sea más preciso. Para cada características (cantidad de

trabajo, calidad del trabajo, entre otros) se aparea y compara a cada subordinado con

cada uno de los otros empleados.40

1.6.1.5. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

38

Ibíd.; pág. 320 39

Chiavenato, Op. Cit. (2007) 40

Dessler Gary. (2011) Administración de personal, México: 6ta edición.


37

Los autores Werther y Keith plantean que los métodos de evaluación basados en el

futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Entre la que se citan:41

Autoevaluaciones

Administración por objetivos

Evaluaciones psicológicas

Métodos de los centro de evaluación

Métodos de escala gráfica

1.6.1.5.1. Autoevaluaciones

Esta técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos

personales, la misma se puede utilizar con cualquier enfoque de evaluación, ya sea

pasado o futuro. Sin embargo, el aspecto más importante de la autoevaluaciones

radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Este proceso no sólo hace posible que los individuos participen en el autodesarrollo,

sino que también proporciona al supervisor realimentación de primera calidad a lo que

se debe hacer si quiere eliminar dificultades y poder alcanzar el logro de los niveles de

desempeño requeridos por el puesto.42

1.6.1.5.2. Administración por objetivo

Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los

niveles inferiores de la organización.

Los pasos de la administración por objetivos son:

1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y

luego la definición por departamentos y empleados.

2. Planeación y jerarquización de actividades que llevan a alcanzar los objetivos.

41

William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos, México: 6ta edición. Mcgraw-

Hill. p 360 42

Ibíd. p.324


38

3. Evaluación periódica para realizar ajustes en la ejecución de los planes.

4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.

En la práctica, algunos programas de administración por objetivo han enfrentado

dificultades ya sea porque los objetivos son excesivamente ambiciosos e

inalcanzables. En estos casos, los empleados, se consideran tratados con injusticia, o

se olvidan o posponen determinadas áreas.

1.6.1.5.3. Evaluaciones psicológicas

Los autores enfocan la evaluación en entrevistas a profundidad, exámenes

psicológicos, platica con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El

psicólogo prepara a continuación un evaluación de las características intelectuales,

emocionales, de motivación y otros más, que podrían determinar un desempeño

futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y

desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.

1.6.1.5.4. Métodos de los centro de evaluación

Esta técnica constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro. Los

centros conforman generalidades para evaluar a los empleados, que se basan en tipos

múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele usarse en grupos

de gerentes que prometen productividad y eficiencia a futuro.43

Con frecuencia, se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se

les somete a una evaluación individual donde se selecciona a un grupo para someterlo

a entrevistas, exámenes psicológicos, se estudian sus antecedentes personales, se

les invita a participar en varias mesas redondas y ejercicio de simulación de

condiciones reales de trabajo, mientras son calificados por un grupo de evaluadores.

43

Ibíd. p 325


39

Estos ejercicios incluyen ejercicios de toma de decisiones, ejercicios a cerca de riesgo

de negocios basados en tecnología y otras actividades que permitan medir el

desempeño potencial en forma realista.44

1.6.1.5.5. Método de escala gráfica

El método de escala grafica evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores

de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las

particularidades del integrante que se desean evaluar.

Este método se utiliza un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y

columnas verticales. Los horizontales representan los factores de evaluación de

desempeño tanto los verticales representan los grados variación de los factores.

Según Chiavenato (2007), la escala de gráfica es el método de evaluación más empleado y

divulgado y el más simple, aunque el objeto de muchas críticas cuando reduce los resultados a

expresiones numéricas, para medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las

distorsiones de orden personal de los evaluados.45

Este método mide el desempeño de las personas empleando factores previamente

definidos y graduado. Por este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el

cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,

muestra que las columnas verticales representan los grados de variación de esos

factores. Estos son seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir el caso

de cada persona o puesto de trabajo cada factor es definido mediante una descripción

sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto mayor será la

precisión del factor.

44

William B. Whether y Davis Keith 2008. Administración de recursos humanos. 6ta edición. México: Mcgraw-

Hill.p.327 45

Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007),

México: (octava edición) MC Graw-Hill,


40

Las Ventajas: Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de

entender y sencillo de aplicar. Permite una visión integral y resumida de los factores

de evaluación, muestra las características del desempeño que son más importantes,

para la empresa y la situación de cada evaluado ante ella. Simplifica normalmente el

trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no muy complicada.

Desventajas: Brinda flexibilidad al evaluador, quien debe ajustarse al instrumento, en

lugar de que este se ajuste a las características del evaluado. Está supeditado a

interpretaciones de los evaluadores, quienes suelen sistematizar su evaluación de sus

subordinados en todos los factores que le compete. Cada persona percibe o interpreta

las situaciones de acuerdo con su “campo psicológico”.

Esta interacción subjetiva lleva a algunos evaluadores a un efecto de los estereotipos,

el cual conduce a considerar que un empleado sobresaliente y optimo en todos los

sentidos. Este mismo efecto lleva a un evaluador muy exigente a considerar que

todos sus subordinados son tolerables o débiles en los aspectos marcados.46

46

Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. (2007),

México: (octava edición) MC Graw-Hill


41

CAPÍTULO II

EVOLUCION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

\


42

2.1. Historia del sistema de evaluación de desempeño docente.

La evaluación de desempeño tiene su génesis con San Ignacio de Loyola (Azpeitia,

1491 – Roma, 31 de julio de 1556), el cual utilizaba un sistema combinado de informes y

notas de las actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que

predicaban la religión en todo el mundo, para ese tiempo el medio de transporte y

comunicación era la navegación a vela. 47

El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los miembros de la

orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados

e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener

informaciones acerca de las actividades de sus subordinados e informes

especiales acerca del desempeño de sus compañeros, a los cuales un superior

quizás no tenía acceso por un medio diferente.

En América Latina muchos consideran que para que se generen necesidades de

auto perfeccionamiento continuo de su gestión en el personal docente, resulta

imprescindible que éste se someta consciente y periódicamente a un proceso de

evaluación de su desempeño. Sin embargo algunos agentes educativos

obstaculizan todo esfuerzo, instaurando políticas en sus sistemas educativos, a

partir de posiciones básicamente gremiales para “proteger al docente” y olvidando

el derecho de los alumnos a recibir una educación cualitativamente superior. En

algunas ocasiones no tienen en cuenta el derecho que tienen los docentes a

recibir acciones de asesoramiento y control que contribuyan al mejoramiento de su

trabajo.

La investigación educativa reforzó los resultados de su estructura en los años

1850, donde se refería a la capacidad de explicar el contexto socioeconómico y

cultural sobre los logros de la gestión escolar. Se llegó asegurar en esa época que

el sistema educativo reproducía la estructura social y sus desigualdades. Esa

afirmación se sostuvo por corrientes de investigación representadas por Coleman

en los Estados Unidos y por Bourdieu en Europa.

47

López, R. (2003) Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas. Venezuela.


43

Valdés (2006), plantea que el uso sistemático de la evaluación del desempeño

comenzó en los Gobiernos y en las Fuerzas Armadas a comienzos de siglo XXI, si

bien sus orígenes se pierden en el tiempo, podríamos percibir la administración del

recurso humano alrededor de la primera Guerra Mundial y los sistemas para

evaluar ejecutivos se popularizaron, después de la segunda Guerra Mundial.

2.2. Conceptualización y definición del desempeño docente

El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en

las fuerzas armadas a principio de siglo, si bien sus orígenes se pierden en el

tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos humanos más

antiguas y recurrentes, “los primeros sistemas en las empresas se encuentran en

Estados Unidos alrededor de la 1ªGuerra Mundial y los sistemas para evaluar

ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial” (Fuchs, 1997)48

Para Dessler (1996)49, toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el

valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La

evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización

puede hacerse mediante enfoques diferentes, sin embargo, merece destacarse

que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados

son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las

organizaciones.50

Mondy y Noe (1997) sostienen que “la evaluación de desempeño, es un sistema

formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un

equipo de trabajo.” En el mismo sentido en que lo plantean Pereda y Berrocal

(1999)51 quienes la definen “como el proceso sistemático.” Se elabora

48

Fuchs, Claudio. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Revista El Diario, Escuela

de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. 49

Dessler, G. (1996) Administración de Personal, México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

6ªEdición, 50

Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. México: Editorial Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición 51

Pereda, S. Y Berrocal, F. (1999) Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de

Estudios Ramón Areces, S.A., España.


44

generalmente a partir de programas formales de evaluación, basados en una

cantidad de información del empleado.

Fuchs (1997) 52señala que “un sistema de evaluación de desempeño es el

conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas

contribuyen al logro de los objetivos de la organización cumpliendo con los

parámetros del puesto que ocupan. Facilita las acciones necesarias para su

desarrollo personal y profesional, así como para aumentar su aporte futuro”.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de Evaluación del Desempeño, el sistema

debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos

relacionados con el desempeño, evaluarlos y suministrar retroalimentación a los individuos. 53

En el ámbito educacional, Ralph Tyler (en Casanova, 1999)54 define la ED como

“El proceso que permite determinar en qué grado han sido alcanzados los

objetivos educativos propuestos”. Además Casanova, la define como” La recogida

y uso de la información para tomar decisiones sobre un programa educativo”, es

decir, un instrumento básico al servicio de la educación al emplearla como

elemento retroalimentador del individuo valorado y no sólo como una finalidad.

Algunos autores destacan y subrayan la función de la evaluación marcada por

Cronbach como algo intrínsecamente propio de la misma: “Por consiguiente, se

puede decir que, en un principio, el objetivo de toda evaluación es tomar una

decisión que tendrá incidencia en los objetivos generales.

Finalmente, Valdés55 señala que un profesor debe de llevar un proceso sistemático de

obtención de datos válidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo de

sus estudiantes a través de la aplicación de habilidades pedagógicas particulares, su

52

Fuchs (1997). 53

Werther W. Y Davis K. (1989) Administración de Personal y RRHH. Editorial Mc Graw-Hill, México. 54

Casanova Casanova, Mª Antonia Giroux. H. A (1999) Manual De Evaluación Educativa, 5ª edición,

Barcelona, Madrid. Editorial La Muralla, S.A. 55

Valdés V., H. (2000) Evaluación del Desempeño docente. Ponencia presentada por Cuba: Encuentro

Iberoamericano sobre Evaluación del Desempeño docente. Ciudad de México, 23 al

25 de mayo. http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm


45

emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con

alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la comunidad.

Mondy56, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos

intermedios:

1- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación. El mejoramiento académico y el de la

enseñanza en el aula, entraña un desarrollo educativo continuo a lo largo del

cual una persona puede mejorar, una predilección por valoraciones

pedagógicas en vez de que sean formaciones sumadoras y un fuerte vínculo

con las actividades de desarrollo profesional. Cuando las pruebas se orienten

al desarrollo o mejora, habrán de descubrirse las dificultades personales

implícitas en el desempeño de la función, emplearse descripciones exhaustivas

que pongan de manifiesto la situación personal y contextual, e indicarse cómo

maniobrar para facilitar el cambio.

Una vez que las personas han acabado sus recursos emocionales y mentales,

es poco probable que se sientan motivados para crecer sin la intervención de

algún estímulo externo. Dicho estímulo puede darse en forma de juicio de valor

de un colega, un directivo, un padre o un estudiante. La retroalimentación

proporcionada por la evaluación representará un desafío, en el crecimiento

profesional del educador. Asimismo, es importante tener presente que se

puede tronchar el crecimiento del empleado a raíz de una evaluación que

resulte malintencionada o cuando el supervisor no posea pleno conocimiento

de lo que está haciendo.

2- Darling-Hammond (1986) señala: La literatura sobre las escuelas eficaces nos

proporcionan una idea de lo que es posible. Esta ha descubierto que una

dirección colegial en la que estén los docentes, que esté basada en la

planificación realizada en colaboración, en la solución de problemas de una

forma colegiada y en el intercambio intelectual constante se producirán

56

Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición, México.


46

grandes beneficios en el aspecto del aprendizaje de los alumnos y del grado

de satisfacción del educador y su consiguiente retención.

Cabe la posibilidad de que los docentes estén relacionados en la revisión de

trabajo de sus homólogos para propósitos de evaluaciones. No dejan de poner

en práctica una forma de valoración al momento de descubrir dificultades, se

observan unos a otros, comparten ideas, y se preguntan: ¿Cómo lo estamos

haciendo?, donde la respuesta es: Por medio de una definición más específica

de las competencias que puedan apuntar a el desarrollo técnico y a las

carencias. La evidencia muestra que el desarrollo más efectivo es el que

surge efectivamente de la observación mediada y del trabajo con profesores

exitosos, que es una de las formas menos costosas de desarrollo profesional

continuo.

3- Proporcionar las condiciones de una segura participación a todos los miembros

de la institución, teniendo presentes por una parte los objetivos

organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Medir el desempeño

es el eje central para una estructura organizacional firme, por lo que debe

caracterizarse al momento de construirla.

Evaluar el sistema educativo con detenimiento y así poder tomar las medidas

oportunas para mejorar cualitativamente su funcionamiento y aumentar la

productividad. Para lograr que las intuiciones de los docentes sean claras, que

se puedan compartir y a su vez generen el “Capital Intelectual” de la

organización, es necesario crear un ambiente confortable en el que la

organización escolar y fomentar el desarrollo profesional.

2.3. Proceso de la supervisión educativa

Los criterios para evaluar el desempeño docente serán la base de dicha

evaluación. Se valora a partir de las evidencias de desempeño que el profesor

pueda aportar vinculado a los factores siguientes:


47

Logros obtenidos en función a su tarea pedagógica. Se evalúa

considerando el diferencial del logro obtenido entre el inicio y fin del año

escolar.

Grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del profesor

en la planificación y ejecución curricular anual.

Contribución al logro de los objetivos del desarrollo institucional

establecidos en el proyecto educativo institucional y plan anual de trabajo.

Dominio del currículo, de los contenidos didácticos del área curricular o la

semejante en otras particularidades, de los aspectos metodológicos y de los

procesos de evaluación.

Innovación pedagógica en el aula o la escuela.

Compromiso ético, se evalúa el compromiso del profesor con los procesos

de aprendizaje, así como su conducta.57

2.4. Relación entre el desempeño docente y el alcance de la

filosofía institucional

Ministerio de Educación de Chile plantea que el área de gestión curricular es

central en el marco para la buena dirección, en el sentido de que el objetivo último

de cada institución educativa es el aprendizaje de sus alumnos y por ende de la

implementación y evaluación del currículo.

En este sentido las competencias contenidas en el área cuentan que el director

debe asegurar el aprendizaje efectivo en las aulas.58Áreas de desarrollo de la

actividad gestora en el ámbito pedagógico según la SEE (2000)59

2.4.1. Procesos de enseñanza – aprendizaje

57

Mizala, Alejandra y Romaguera, Pilar. (2001). El Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño Docente

(SNED) en Chile. Trabajo presentado la Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas

sobre su Desarrollo y Desempeño”, San José, Costa Rica, 28-30 junio de 1999 y realizado con el apoyo del

Banco Mundial. 58

Mizala, Alejandra Y Romaguera, Pilar. (2001). El Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño Docente

(SNED) en Chile. Trabajo presentado la Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas 59

República Dominicana. Secretaría. Estado de Educación (2000). Ley Orgánica de Educación 2909 Leyes y

reglamentos complementarios. Santo Domingo : SEEBAC


48

Está orientado hacia el aprendizaje de toda la comunidad educativa, haciéndose

responsables por los logros alcanzado por todos los estudiantes. Aquí da prioridad

a los contenidos curriculares y da seguimiento al trabajo de aula, realizando la

gestión pedagógica conforme a los propósitos básicos establecidos por el currículo

en el nivel correspondiente

2.4.2. Planificación de los procesos

Prevé las necesidades anuales de recursos humanos, materiales y financiero del

centro educativo, elabora el plan anual de trabajo de centro educativo a su cargo,

en base a las necesidades detectadas, y diseña el programa de visita a los

salones de clase

2.4.3. Acciones organizativas

En esta función debe delegar autoridad y responsabilidad con el propósito de

viabilizar en trabajo, para obtener mayor eficiencia y calidad. Debe trabajar en

equipo con la finalidad de descentralizar en trabajo; de esa forma distribuye tareas

y funciones al grupo.

2.4.4. Coordinación de profesores

Coordina define y orienta tomando en cuenta la participación de la comunidad

educativa, propiciando una gestión reflexiva, comentando una actitud de

innovación y transformación.

2.4.5. Criterios para el uso de espacios

Dispone de espacio para la reflexión pedagógica, para el intercambio de

experiencias y aprendizajes, desarrollando planes de mejoramiento personal

continuo

2.4.6. Sistema de relaciones de los recursos del centro


49

Regulación de la convivencia (Sistema de Relaciones), resolución de conflicto,

motivación del personal, no motivación en el didáctico, sino motivación del equipo

y del personal en los centros se encaminan cada día más de una gestión

heterónoma a una gestión autónoma.

2.4.7. Autonomía de los centros educativos

Autonomía Pedagógica, autonomía en la gestión administrativa, autonomía en la

gestión de los servicios, autonomía en la acción del gobierno, autonomía en la

gestión de los sistemas de relaciones y su implementación.

2.4.8. Desarrollo basado en la escuela (principios básicos)

El centro escolar es una unidad de cambio, implica autonomía y poder de los

profesores, implica proceso de toma de conciencia o internalización, implica apoyo

externo e interno y asociación de ambos, utiliza el modelo de proceso.


50

BIBLIOGRAFIA

Berrocal, F. y Pereda, S. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A., España: 1997.

Casanova Casanova, MA. Manual De Evaluación Educativa, 5ta. Edición, Barcelona, Madrid: Editorial La Muralla, S.A., 1999.

Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos 5ta. Edición, Colombia: MC Graw-Hill/Interamericana. 2000 Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos, el Capital Humano de las Organizaciones. 8va. Edición. México: MC Graw-Hill, D.F. Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra. Edición. Colombia Bogotá. 2002. Davis Keith, Newstrom John Comportamiento Humano en el Trabajo. 11va Edición. México: 2003.

Dessler Gary. Administración del Personal. 8va. Edición. México

Fuchs, Claudio. Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.

Revista El Diario, Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. 2003

George Bohlander, Scotto y Arthur Sherman. Administración de Recursos Humanos. 12ma. Edición, Colombia: Editora Internacional Thompson. 2007

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske Organizaciones.12ma. Edición. México: 2006. Ivancevich John Administración de Recursos Humanos. 9na. Edición. 2005

López, R. Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas. Venezuela.

Mizala, Alejandra y Romaguera, Pilar. El Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño Docente (SNED) en Chile. Trabajo presentado la Conferencia “Los Maestros en América Latina: Nuevas Perspectivas sobre su Desarrollo y Desempeño”, San José, Costa Rica, 28-30 junio de 1999.


51

Mondy Wayne, Noe Robert Administración de Recursos Humanos. 6ta Edición, México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, 1997.

República Dominicana. Secretaría. Estado de Educación (2000). Ley Orgánica de Educación 29-09 Leyes y Reglamentos Complementarios. Santo Domingo. Revista La Educación Dominicana. (2013) El Consejo Nacional de Educación (CNE) aprobó la modificación de la Estructura del Sistema Educativo Dominicano. Jueves, 14 de noviembre de 2013. Secretaría de Estado de Educación. Fundamentos del Currículum Tomo I. 1ra. Edición. Editora de colores S.A., Santo Domingo: 1994.

Valdés V., H. Evaluación del Desempeño Docente. Ponencia presentada por Cuba: Encuentro Iberoamericano sobre Evaluación del Desempeño docente. Ciudad de México, 23 al 25 de mayo del 2000.

Werther William, Keith Davis Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ta. Edición, México D.F.: 2000

William B. Whether y Davis Keith. Administración de Recursos Humanos. 6ta. Edición. México: Mcgraw-Hill, 2008

Tecnología. http://educacionpolimodal.santacruz.gov.ar/

Tecnología. http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm

http://educacionpolimodal.santacruz.gov.ar/documentos/secundaria/autoevalu

http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm

Government & Nonprofit

PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO A LOS DOCENTES DEL LICEO TÉCNICO PROFESIONAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO, 2014 (PRIMERA PARTE)