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DESCRIPTION
Le contexte Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale. Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure. Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage. Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne. Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage. Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires. L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer. C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité. Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée. La méthode d’évaluation de la situation Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation : Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ? En quoi est-ce un problème ?, pour qui ? Quel type de problème ? Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur : La santé de ou des individus concernés Le collectif Les résultats du travail Est-ce un risque : Faible, sérieux, grave, très grave Primaire, secondaire, tertiaire Quelles sont les actions à mettre en place : Individuellement Collectivement Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ? Du cas particulier au cas général A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.
Citation preview
Régula(on des troubles et Préven(on des risques psychosociaux
01 43 54 31 63 / 06 03 24 81 65 -‐ [email protected] -‐ hGp://www.lact.com
A T E L I E R « ÉVALUER UNE SITUATION À RISQUE »
Étude de cas
Grégoire VITRY Président de LACT
formé à l’IGB
Stratégie de changement Communica?on du
Changement
EM Lyon
INTERVENANTS
Olivier BROSSEAU Coach, consultant et psychothérapeute formé à l’IGB,
Cer?fié Execu?ve Profiler
ESSEC
Enseigne à l’IAE Paris Organisa(ons & Comportements
Claude de SCORRAILLE Coach, consultante et psychothérapeute formée à l’IGB,
diplômée de psychologie clinique du travail (CNAM, Paris)
Enseigne à l’IAE Paris Comportement &
Ges(on du changement
ÉTUDE DE CAS
ÉVALUER UNE SITUATION À RISQUES PSYCHO-‐SOCIAUX PISTES D’ACTIONS DE PRÉVENTION ASSOCIÉES
Ø Application du plan de modernisation de l’action publique (MAP),
è dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux,
è réduction de coûts, d’effectifs et de rapprochement de services
CONTEXTE GÈNÈRAL
« FAIRE PLUS AVEC MOINS »
Ø Martine, 43 ans, biologiste, sait depuis quelques mois que son laboratoire va fusionner avec celui d’un autre site du groupe hospitalier, créant ainsi un nouveau département d’analyse biologique.
LA SITUATION
Ø L’équipe de Martine restera dans ses locaux habituel (H2) et sera rejointe par l’équipe plus nombreuse de l’autre hôpital (H1), dont le chef actuel dirigera le nouveau département ainsi constitué.
H1
H2
H2
Avant la fusion Après la fusion
LA SITUATION
Ø Martine trouve cette perspective professionnellement intéressante
Ø Ses collègues et elle savent qu’elles devront apprendre à se servir d’un nouveau matériel qu’ils ne connaissent pas pour exécuter des tâches nouvelles en plus de leur activité habituelle.
LA SITUATION
Ø Le futur chef de département a annoncé que l’activité nouvelle du département et ses nouveaux objectifs nécessiteraient 2 personnes et demi en plus de l’effectif total des deux services fusionnés
Ø Or 1 seul poste nouveau sera créé ; l’excédent d’activité devra être absorbé par les équipes en place
LA SITUATION
LA SITUATION
Ø Martine et ses collègues posent des questions précises concernant l’organisation du travail (matériel, formation, etc.) ;
Ø Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas ; la DRH non plus ; « personne ne sait, c’est inquiétant…. »
Ø La fusion arrive alors que l’équipe était déjà surchargée de travail, fatiguée, démotivée par le manque de reconnaissance et de communication…
LA SITUATION
Ø Dans l’attente d’en savoir plus : des arrêts de travail, une demande de mobilité (pour ne pas avoir à vivre ça, de plus en plus de stress
Ø Personnellement, Martine se dit vraiment angoissée par cette perspective
LA SITUATION
Ø Elle sait que certaines fusions de services peuvent se passer mal…
LA SITUATION
Ø Que pensez vous de cette situation ?
Ø Est-ce vraiment un cas « RPS » ?
MÉTHODOLOGIE
Formaliser la situaKon-‐problème
Ø Qui ? Fait Quoi ? A qui ? Quand ? Où ?
Avec quelles conséquences ? pour qui ?
Ø En quoi est-‐ce un problème ? Pour qui ?
MÉTHODOLOGIE
Quel type de problème (symptôme) ?
Ø Stress
Ø Stress post-‐traumaKque
Ø Harcèlement
Ø Burn-‐out
Ø Violence interne -‐ Violence externe
Ø Etat dépressif
MÉTHODOLOGIE
Conséquences
Ø Si la situaKon-‐problème n’avait pas de soluKon ou n’était pas résolue, que se passerait-‐il ?
Ø Plus précisément, quelles seraient les conséquences :
-‐ sur la santé des individus ? -‐ sur le collecKf de travail ? -‐ sur le résultat du travail ?
Ø Et pour chaque niveau de conséquences, quel niveau de gravité ? Faible ? Sérieux ? Grave ? Très grave ?
Ø Est-‐on ici en situaKon de risques : - Primaires ? - Secondaires ? - TerKaire
MÉTHODOLOGIE
Quelles acKons possibles ?
Ø Quelles acKons à me^re en place ?
-‐ Individuellement ?
-‐ CollecKvement ? Ø Quel premier objecKf minimum d’amélioraKon ?
MÉTHODOLOGIE
Trouve-‐t-‐on des situaKons analogues ?
Ø Dans d’autres services d’un même pôle ?
Ø Dans d’autres pôles ?
Ø Dans un autre site hospitalier de notre groupe ?
MISE EN PERSPECTIVE DE LA SITUATION DANS L’ORGANISATION
CAS N°1
Ø On est stressé Ø Pas de réponses
à nos questions
Année 1 Année 2 Année 3
CAS N°2
CAS N°3
Ø Conflit latent entre 2 camps Ø Violence interne & stress Ø Peu de régulation managériale
Ø Conflit non résolu Ø Départs massifs Ø Violences internes ; souffrance
individuelles et collectives Ø Retour des équipes à leur entité
initiale Ø Perte de compétence pour les 2
équipes
FUS ION
ANNONCE
CAS N°4 ?
CAS N°5 ?
MÉTHODOLOGIE
Quel risque RPS inscrire au DU ?
Ø Type de risque RPS en jeu ?
MÉTHODOLOGIE
Quelle priorité lui donner dans le DU ?
Ø Gravité ? (faible / sérieux / grave / très grave)
Ø Occurrence ? (probabilité de se reproduire ?)
Ø Fréquence ? (touchent beaucoup de monde ?)
MÉTHODOLOGIE
Quels types d’acKons inscrire dans le DU ?
Pour le type de risque idenKfié
-‐ acKons de type terKaire ? -‐ acKons de type secondaire ? -‐ acKons de type primaire ?
Risques : Individuel : Stress – [Traumatisme / Burnout] Collectif : violence interne à conflits Travail : perte de compétence – réputation professionnelle GH
PrévenKon Primaire PrévenKon secondaire PrévenKon terKaire
Sensibiliser les managers aux enjeux de la conduite de changement et aux environnements déstabilisés Elaborer une procédure pour développer les conduites de changement, sur la dimension spécifique des « mé?ers »
Forma?on manager : -‐ ges?on de conflits (latents ou
ouverts), -‐ Ges?on des émo?ons dans un
contexte de changement d’organisa?on ou d’évolu?on de l’ac?vité
-‐ Régula?on managériale
Accompagnement-‐coaching du pilote du changement « mé?er » -‐ Enjeu d’une communica?on
stratégique -‐ Collabora?on avec un chef de
projet opéra?onnel
à définir avec le groupe RPS
Procédures de prise en charge individuelles et/ou collec?ves des symptômes préoccupants :
à avis croisé de la médecine du travail et des RH, mise sous contrainte, 3 à 6 séances de suivi individuels
Champs d’ac?on : harcèlement, burn-‐out annoncé, symptômes de troubles post-‐trauma?ques, dépression, ges?on de crise, ges?on de conflits ouverts avec conséquences dommageable pour l’ac?vité, etc.
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION à Iden?fica?on RPS + ac?ons préven?ves
DÉFICIENCE DU PILOTAGE DU CHANGEMENT + DÉFICIT DE RÉGULATION MANAGÉRIALE
MERCI DE VOTRE ATTENTION
Claude de Scorraille Olivier Brosseau 06 17 75 65 19 [email protected]
06 03 24 16 78 [email protected]
Grégoire Vitry 06 03 24 81 65
09 67 01 21 65 17, rue de Buci – 75006 PARIS
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