60
КОМПЕТЕНЦИИ сентябрь 2014 научно-практический журнал об управлении и развитии персонала тема номера : ДЕЛЕГИРОВАНИЕ "Звезды" продаж. Инструкция по применению. Бывает ли звездная болезнь полезной? КЕЙС :Построение Системы Дистанционного Обучения в ОАО «РЖД» Почему выгодно обращаться к услугам лизинга и аутсорсинга в сфере персонала Как обеспечить качество подготовки персонала в условиях региональной экспансии бизнеса? Как сделать карьеру за рубежом? часть вторая Носитель или неноситель? Как найти подходящего преподавателя по английскому ?

Компетенции сентябрь 2014

Embed Size (px)

DESCRIPTION

«Правила делегирования», Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании “Студия управления временем BogushTime «Обучение руководителей. Создание договоренностей и закрепление ответственности» Арина Гороховская, руководитель RESPONSING «Звезды продаж» Инструкция по применению. Поговорим о компетенциях «звездных продавцов», Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции», консультант по развитию управленческих компетенций «Почему выгодно обращаться к услугам лизинга и аутсорсинга в сфере персонала», Щеткин Андрей, Директор по развитию аутсорсинговой компании «СТС Групп «Счастливы вместе. …чего им не хватает для полного счастья в компании» ,генера- льный директор многопрофильной сервисной компании «Волга-тур» Юлия Скороходова «Носитель или неноситель? Как выбрать преподавателя по английскому языку» , Анна Гершвальд, тренинговый центр «Свобода Слова» «Карьера за рубежом. Как увольняют в разных странах» Ольга Лапшина, рекрутер Bayer Т@D Кейс «Как обеспечить качество подготовки персонала в условиях активного роста и региональной экспансии бизнеса? Компания «Телемакс», интервью с T@D менеджером Никитой Троицким и генеральным директором компании EXICLUB Александрой Капустиной

Citation preview

Page 1: Компетенции сентябрь 2014

КОМПЕТЕНЦИИ

сентябрь 2014

научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

тема номера : ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

"Звезды" продаж. Инструкция по применению.Бывает ли звездная болезнь полезной?

КЕЙС :Построение Системы Дистанционного Обучения в ОАО «РЖД»

Почему выгодно обращаться к услугам лизинга иаутсорсинга в сфере персонала

Как обеспечить качество подготовки персонала вусловиях региональной экспансии бизнеса?

Как сделать карьеру за рубежом? часть вторая

Носитель или неноситель? Как найти подходящегопреподавателя по английскому ?

Page 2: Компетенции сентябрь 2014
Page 3: Компетенции сентябрь 2014
Page 4: Компетенции сентябрь 2014

В этом выпуске:

тема : ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

9

Создание договоренностей и закреплениеответственности

тема : ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

13

Правила делегирования

модель компетенций

16

"Звезды" продаж. Инструкция поприменению. Бывает ли звездная болезньполезной?

тактика и практика HR

22

Почему выгодно обращаться к услугамлизинга и аутсорсинга в сфере персонала

T@D кейс

26

Построение Системы ДистанционногоОбучения в ОАО «РЖД»

интервью с T@D менеджером

29

Как обеспечить качество подготовкиперсонала в условиях активного роста ирегиональной экспансии бизнеса?

обучение языку

36

Носитель или неноситель? Как найтиподходящего преподавателя поанглийскому ?

"Компетенции " сентябрь 2014 страница 4

Page 5: Компетенции сентябрь 2014

В этом выпуске:

тренд

41

Как сделать карьеру за рубежом? - 2 частьПоговорим о том, как увольняют в разныхстранах и кто из специалистов будет в цене

опросы

40

Опрос портала для молодых специалистовCareer.ru

интервью с директором

47

"Счастливы вместе", Юлия Скороходовагенеральный директор многопрофильнойсервисной компании «Волга-тур»

ИТОГИ

51

Международный саммит HR-брендинг2014

СОБЫТИЯ

54

-IV Форум-тренинг для директоров повнутренним коммуникациям и HR

СОБЫТИЯ

55

-V ежегодный форум молодых лидеров YouLead-Управление складским персоналом 2014

СОБЫТИЯ

60

-T&D Dive SOLUTIONS DAY “Обучение в ритмебизнеса”.-

"Компетенции " сентябрь 2014 страница 5

Page 6: Компетенции сентябрь 2014

Журнал для T@D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"

- это бесплатныйежемесячный

он-лайн журналдля

HR и T @ Dсообщества.

Подписка ираспространение

неограниченное ибесплатное

Подписатьсяможно на нашем

сайтеhttp://hr-

media.ru/podpiska-na-zhurnal-1/

HR-MEDIA.RU

Происходит что-то интересное!

Здравствуйте, Дорогие Читатели! Сентябрь на исходе, сейчас проходят главные события мира HR.Своими наблюдениями я хотел бы с Вами поделиться. Первое, что бросается в глаза, это резкое разделение операторовHR аутсорсеров по рыночному поведению: одни полностьюсворачивают действия по поиску клиентов, другие начинаютдействовать отчаянно и изощрённо. Причины этого я вижу вреакции на происходящее в глобальной политике и экономике.Сказка про двух лягушек в сметане повторяется на новый лад и нановом уровне. Второе наблюдение может быть связанно с первым. Впрочемтенденцию я заметил ещё весной… Так вот, беседуя с первымилицами солидных тренинговых компаний, я слышал от них: «…сейчас наступило время крупных компаний - аутсорсеров, мелочьне в состоянии решать амбициозные задачи клиентов…». В пику имфрилансеры и небольшие компании практически повальнозаявляют « ….крупняки подобны динозаврам – мощно, солидно номалорентабельно, а стало быть, соотношение цена-качество дляклиента не оптимально…» Ну, что же, хочется верить вобъективность и доказательность каждого подхода. Но может всё-таки «всяк кулик, про своё и от души….» Третье наблюдение связано с глобальной тенденцией, котораянаблюдается уже не первый месяц, и даже год. А именно,формирование рынка полного цикла HR-аутсорсинга. Компании-подборщики, берутся за развитие персонала, и следующим шагомдля них становится аутсорсинг персонала. Тренинговые компаниивсё больше развивают оценочные услуги.Консультанты -проектировщики процессов всё больше вовлекают в проекты своихтренеров, оценщиков и интервьюеров. А это уже не может нерадовать - в таком полноценном замкнутом процессе, в принципене может существовать непрофессионализм: в видеиррациональных подходов, потери ориентиров на бизнес -результат, полумистических идей и прочее….

Всегда Ваш ,главный редактор Широкопояс Алексей (Алекс).http://trenerprofi.ru/

"Компетенции " сентябрь 2014 страница 6

Page 7: Компетенции сентябрь 2014

Как же сделать так ,чтобы затраты в этойобласти стали инвестицией в персонал?.http://hr-media.ru/investitsii-v-komandnost-ili-komandoobrazovanie-po-umnomu/

Существуют определенные признаки, покоторым сразу можно определить "звезду"продажhttp://hr-media.ru/zvezdy-prodazh-instruktsiya-po-primeneniyu/

Обучение руководителей

читайте на WWW.HR-MEDIA.RU

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному

«Звезды» продаж. Инструкция поприменению.

Лидер должен обладать специальной компетенциейлидера в области продажи идей (в том числе идеисобственной высокой компетентности в любойобласти) достаточно ли только этого навыка ?http://hr-media.ru/trend-kompetentsii-lidera-my-shlenie-lidera-ili-liderstvo-v-my-shlenii/

Формирование кадрового резерва руководящегосостава – комплекс мероприятий по отбору иобучению потенциально возможныхруководителей. http://hr-media.ru/razbiraemsya-s-kadrovym-rezervom-traditsionno-ili-po-sovremennomu/

Компетенции лидера: мышлениелидера или лидерство в мышлении

Разбираемся с кадровым резервом:«традиционно» или «по-современному»

Авторская колонка главного редактора

Page 8: Компетенции сентябрь 2014

Тема номера

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 8

Page 9: Компетенции сентябрь 2014

ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙСоздание договоренностей изакрепление ответственности

Каждая уважающая себя организацияимеет систему корпоративногоделегирования – иерархическую илиматричную организационную структуру.В таких структурах есть четкоераспределение функций и полномочий, а,значит, и ответственности: предельнопонятно, кто и что должен выполнять,какие права он при этом имеет, и какуюответственность несет в ситуациинеудачи. Такое делегирование четкофиксирует все договоренности междуработником и работодателем: ты мнеотдаешь свое время, компетенции,эмоции, а я тебе – зарплату, льготы,пенсии. Данные договоренностипрописаны в организационныхдокументах, которые называются«Должностные инструкции», «Стандартыдеятельности», «Документированныепроцедуры» и т.д.

Не будем сейчас разбирать вопрос о том,как эти документы формируются,исполняются и контролируются в рамкахорганизации. А поговорим проделегирование временных задач. Каждый руководитель рано или поздносталкивается с ситуацией, когдаподчиненному необходимо «вручить»либо новую дополнительную задачу,которой нет в должностной инструкцииработника, либо сложную задачу, котораявроде бы там есть, но слишком размытопрописана. Речь идет о том, что принятоназывать «не рутина». С рутинойподчиненные привыкли справляться,делают они это обычно без энтузиазма, нос хорошим качеством. Дополнительныхмер по повышению мотивации иответственности персонала приисполнении подчиненными рутиныруководитель обычно не прикладывает.

АринаГороховская,

руководительпроекта

RESPONSING

Проект RESPONSING http://gorohovskaya.com/#!responsing/csgz страница 9

Page 10: Компетенции сентябрь 2014

Итак, что же необходимо сделать, чтобыповысить уверенность руководителя в том, чтоон спокойно может передать работнику новую

сложную задачу

Д

ополнительные меры надо прикладывать тогда, когда выне уверены, что сотрудник с задачей справится: задачановая или сложная, а то и новая, и сложнаяодновременно. Поди знай как он ее выполнит? Именно вэтот момент и возникают те самые Ловушкиделегирования, которые мы рассматривали в прошлойстатье: «А может надежней все сделать самому?»

Но нет! Мы не пойдем по легкому, но пагубному пути: в итоге он приводит кнецелесообразному расходованию средств организации и полному снятиюответственности с сотрудников руками самого руководителя. Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том,что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу, «навесить» нанего ответственность за ее исполнение и забыть об этом по крайней мере до первойконтрольной точки? «Навесить» не в смысле сказать: «Ты здесь наемный работник,значит обязан исполнять все задачи, которые тебе дают, а то сам знаешь, что будет»,а так, чтобы сотрудник действительно почувствовал ответственность за выполнениеи предпринял все возможные шаги на пути движения к результату, чтобы результатбыл такой, какой нужен руководителю. Не больше, но и не меньше. Не позже, но ине… Ну ладно, раньше можно. Рейтинг временных задач: 1) Самый простой случай – организация корпоративного праздника. Никто никогдане хочет заниматься этим добровольно. 2) Случай посложнее – делегировать подчиненному ту часть вашей работы, котораяявляется для вас рутиной, а для него будет новой и интересной. 3) Еще сложнее - передать работнику выполнение той задачи, которой вам некогдазаняться самому. 4) Совсем сложный случай — поручить подчиненному исполнять ваши обязанностина период отпуска или командировки. 5) Апофеоз сложности — проектная работа по внедрению изменений Во всех этих случаях в обязательном порядке необходимы четкие договоренностиоб ответственном выполнении. По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненнымдоговоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессеконтроля, повышая чувство ответственности за результат. Остальные девять неделают этого, в связи с чем им приходится либо в авральном режиме менятьисполнителя по ходу пьесы (чаще всего на себя любимого), либо долго и нудносправляться с так называемой «итальянской забастовкой». Для демонстрации схемы формирования договоренностей возьмемсреднестатистического сотрудника, который в принципе никогда не подводил васпо-крупному, почти всегда в срок справляется с работой и обладает необходимымуровнем компетенций для выполнения того задания, которое вы ему приготовили. Вкачестве задачи рассмотрим средний пример сложности – работа, которую вамсамому делать некогда. (В следующей статье обещаю рассмотреть более сложныеслучаи. Наверняка у вас и задачи бывают поинтереснее, и подчиненные похитрее.)

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 10

Page 11: Компетенции сентябрь 2014

Итак, Вам предстоит разговор с подчиненным

Р

ассмотрим технологию, которая позволит сформироватьответственное отношение у сотрудника не только впроцессе постановки задачи, но и сохранить эффект напути движения к цели.А вам послужит платформой длясоздания уверенности в том, что подчиненный приложитмаксимум усилий, чтобы справиться с заданием.

В общем виде коммуникация в процессе постановки задачи строится в следующемключе: - Иван, я пригласил тебя, чтобы поручить тебе важное и сложное задание.(Обязательно нужно сказать, что задание важное и сложное. Ведь никто нехочет с энтузиазмом делать рутину) - Я хочу, чтобы ты занялся вопросом заключения контракта с фирмой АВС. Этоновый для тебя опыт, который усилит твои профессиональные возможности. Какдумаешь, справишься? (Первая попытка договориться) - Ну а почему не справлюсь? Попробую. («Попробую» - это совсем не то, что нужно. Однако сотрудники не любятдавать обещания, если не уверены, что смогут их выполнить) - Смотри в чем там сложность: у них менеджер по закупкам – женщина в годахстарой формации, сидит годами на «своих» поставщиках, Но ты парень умный исимпатичный, я думаю, справишься. Придется тщательнее подготовиться: продумайзаранее аргументы, направленные на минимизацию ее возражений, почитайдокументы. В общении будь максимально доброжелательным, используй эмоции.(Руководитель обсуждает риски и шаги по их минимизации, чтобы снизитьтревожность сотрудника по поводу сложности работы. Чувство тревожностинесколько сильнее чувства ответственности и может его перекрывать) - Ну, это я могу, - улыбаясь, Ваня демонстрирует свою харизму. - Не сомневаюсь в тебе. И еще: внимательно изучи пятый пункт в контракте, тамключевые наши условия, которые невозможно корректировать. Зато по шестомупункту можешь дать скидку процентов 5%. - ОК, все понял. (Для руководителя это информация о понимании, но не о согласии выполнить) - Как думаешь, в пятницу в 12-00 уже подпишите контракт? Сделаешь? (Внимание!) - Конечно, сделаю. (Есть обещание!) - Договорились? - Договорились. (Закрепление договоренности!) И только после этого Ивана можно отпустить выполнять задание. При этом уруководителя значительно повышается уверенность в том, что контракт будетзаключен.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 11

Page 12: Компетенции сентябрь 2014

Если у Вани не получится подписать контракт, ему достаточно будет представить,как руководитель укоризненно качает головой и приговаривает: «Эх, Ваня, Ваня. Аведь мы договаривались. Я на тебя надеялся». Уверенность в том, что Иван к сроку принесет подписанный контракт,действительно высока в этом случае. Он сделает это, потому что пообещалнепосредственно руководителю, глядя ему в глаза, а не потому, что это записано вего должностных инструкциях. Даже если ему придется всю ночь с четверга напятницу дежурить с цветами у подъезда этой женщины, он выполнит задание. А если бы руководитель не дошел в своей коммуникации до Ваниного обещания, аотпустил бы его на словах «Я все понял, попробую», то Иван мог бы прийти к нему вкабинет и с чувством выполненного долга сказать: «Да, шеф, Вы были правы,реально сложная задачка». #

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 12

Page 13: Компетенции сентябрь 2014

"Мифических мнений оделегировании довольно

много, и естьруководители,

считающие, чтоделегирование, как

волшебная таблетка,решит все проблемы."

Людмила Богуш-Данд,учредитель тренинговой

компании “Студия управления

временем BogushTime”

Студия управления временем BogushTime http://bogushtime.com/

Page 14: Компетенции сентябрь 2014

Правила делегирования

М

ифических мнений о делегировании довольно много, иесть руководители, считающие, что делегирование, какволшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руко-водители зачастую пытаются под проблемамиделегирования скрыть свою неспособность организоватьстабильную работу подразделения.

Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “датьподчиненному задачу”. Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делалсвою работу”. Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”. И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию. На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминаниесотруднику о том, что он и так должен делать! Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, нетратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь сэтим, другой - нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет,ведь место занято. Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданносваливающиеся задачи, клиентов, проекты - займитесь как следует планированиемсвоей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора небывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делалихронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, чтообычно называют форс-мажором, это лишь чья-то небрежность ибезответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы самиявляетесь этим “поджигателем”ну, что ж - милости просим к нам на обучение! И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящееделегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием являетсяплановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Дляподчиненного это фактический карьерный рост, а для вас - возможность осваиватьновые территории для компании и для себя. Поэтому правила для делегирования следующие: 1. Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав еепредварительно. 2. Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя. 3. Передавать задачу, обучая - убедиться в том, что человек знает и умеет делать то,что нужно сделать. 4. Поставить несколько точек промежуточного контроля. 5. Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.

Это основные правила, их можно детализировать, а также использовать различныеинструменты для оптимизации.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 14

Page 15: Компетенции сентябрь 2014

На самом деле вопросы/проблемыделегирования возникают только

там, где бизнес-процессы неналажены!

А чтобы вам было легче решиться наделегирование, приведу результатыодного исследования. Когда изучалинастоящие причины того, почемуруководители не делегируют, тообнаружили две “главные” причины: - самому нравится это делать и - страшно, что подчиненный с задачейсправится, и тогда окажется, что “нетолько я один тут такой крутой”…Вывод? Он простой: не делегируйтеникогда, если боитесь , что вас“подсидят”. Потому что страх бытьподсиженным говорит о низкойсамооценке, а дыма без огня не бывает.Найдите причины вашей неуверенности всебе и устраните их. Помните: лучшиеруководители заставляют дела идтиверно, и делают это руками своихподчиненных. Как говорится,руководитель должен быть ленивым. И завершающая рекомендация. На самомделе вопросы/проблемы делегирования

возникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системе задачи передаютсявниз, а сотрудники растут вверх планово.Их заранее обучают, а руководителизаранее готовятся к новым проектам.Такая слаженная работа позволяеткаждому выполнять свои задачи наи-лучшим образом, одновременно готовяськ новым ступеням развития. Стихийнаяпередача задач, распространенноподразумеваемая под словом“делегирование”, всего лишь создаетдополнительный хаос и лишниетрудности. Поэтому гораздо вернее сфокусироватьсяна проработке бизнес-процессов ивнедрении плановости в работу вашейкомпании или подразделения. В этомслучае технология делегирования авто-матически будет выполняться правильнои приносить компании дополнительнуюприбыль.#

Читайте на WWW.HR-MEDIA.RU

статья Арины Гороховской

"Ловушкиделегирования. Как

правильно делегировать. Советы руководителю"

http://hr-media.ru/obuchenie-rukovoditelej-lovushki-delegirovaniya/

Page 16: Компетенции сентябрь 2014

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

"Звезды" продаж.Инструкция по

применению. Бывает лизвездная болезнь

полезной?

Алексей Широкопояс,главный редактор журнала

"Компетенции",консультант по

эффективности персонала

Давайте поговорим окомпетенциях хороших

продавцов

Сайт Алексея Широкопояса http://trenerprofi.ru/ страница 16

Page 17: Компетенции сентябрь 2014

"Звезды" продажИнструкция по применению

С

уществуют определенные признаки, по которым сразуможно определить звезду в продаже:

• Демонстрируют по-настоящему достойные результаты. Несмотря на то, что долгоевремя «звездно» работают в определенном сегменте, при переходе в другуютоварную нишу не ухудшают своих показателей. • Яркие, привлекают к себе интерес и внимание • Не слишком стремятся быть органичной частью коллектива, могут держатьсяособняком • Удивительно легко сходятся с людьми, хотя при этом не всегда отличаютсяповышенной общительностью, а порой и вовсе избегают близкого общения склиентами. • Врожденное любопытство таких продавцов дает им возможность с легкостьюдобывать ценную информацию. Кроме того они открыты к новым знаниям и неустают совершенствоваться. • Чаще всего имеют исключительно монетарный интерес к работе, которого вполнедостаточно для эффективной деятельности. Вряд ли получиться подвергнуть ихкакому-либо идеологическому или корпоративному влиянию. • Быстро учатся и способны делать правильные выводы из ошибочных поступков. • Имеют антистрессовый иммунитет. • Лишены чувства неловкости, способны задавать оппоненту (клиенту, коллеге и т.д)неудобные вопросы, инициировать тяжелые разговоры. • Не всегда доставляют окружающим одни лишь приятные эмоции, редкоотличаются скромностью. Некоторые наивные руководители спят и видят, что они собрали вокруг себяпотрясающе эффективную команду отличных продавцов. Каждый из них будетявляться неотъемлемой частью дружной команды, а вместе они в два счета завоюютсамый сложный рынок. Подобные мечты на деле являются полнейшей утопией.Действительно, в таком стремлении такое количество нестыковок, что его можносчитать почти безнадежным. Судите сами, зубастые продавцы, как правило, знаютсебе цену, и цена эта достаточно высока. Все ваши рассказы о корпоративныхценностях вызовут у них в лучшем случае вежливое молчание. Каждый из них будеттянуть на себя корпоративное одеяло, и доставлять вам множество другихнеприятностей. Не стоит упускать из виду и тот аспект, что управлять командой сильных иуверенных в себе продавцов, должна отнюдь незаурядная личность. В противномслучае иерархическая лестница будет безнадежно сломана, и кто кем управляет,останется большим вопросом.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 17

Page 18: Компетенции сентябрь 2014

Стремиться к привлечению в свой коллективисключительно звездных продавцов можно

лишь на этапе стартапа компании

К

роме всех вышеперечисленных кровавых подробностейесть и другие вариации на тему коллектива из звездныхпродавцов. По сути каждый из звездных продавцов могбы довольно успешно заниматься самостоятельнымторговым бизнесом.

И некоторые из них так и поступают только… внутри вашей компании.Предсказать подобную неприятность довольно сложно. Опытные «звезды» продажтщательно усыпляют ваше внимание: они выглядят дружным и сплоченнымколлективом и, естественно, постоянно радуют вас отличными показателямиработы. Как уж тут не порадоваться сложившейся ситуации. Тем сильнее будет вашерасстройство, когда, словно гром среди ясного неба, лучший продавец уйдет изкомпании, придумав для вас вполне приличный повод. А вместе с ним уйду вашилучшие покупатели, даже не заморачиваясь на придумывание повода. Те же, кто не уйдет на вольные хлеба, будут работать внутри вашей компании… насебя. Поверьте, они виртуозно умеют это делать. Используя ваши наработки,авторитет и денежные средства они без зазрения совести будут преследовать своиинтересы. Стремиться к привлечению в свой коллектив исключительно звездных продавцовможно лишь на этапе стартапа компании. Это будет оправданно, ведь онидействительно смогут помочь предприятию активно и успешно начать деятельность.Принимая на работу истинного профессионала, следует понимать, что вряд ли онбудет соблюдать правила, созданные вами для всех. В лучшем случае вы найдетеболее устраивающий всех компромисс. Практика последних десятилетий показывает, что идеальный коллектив выглядитиначе, чем сборище звездных продавцов. Более эффективная структура выглядитследующим образом: в коллективе торговой компании, состоящем из двадцатичеловек, должно быть три-четыре звезды. Их нужно выделить определеннымнематериальным способом: предоставить особый льготный график работы,дополнительный выходной и красивое название должности, например, «самыйглавный продавец» или что-то типа того. В идеале можно было бы удалить ихтерриториально от остальной компании «обычных» продавцов. Поверьте,сокращение общения между звездами и обычными смертными пойдет только наруку вашему предприятию. Для последних такое выделение лучших продавцовстанет отличным стимулом стремиться к лучшим показателям, и когда-нибудьполучить все привилегии звездных продавцов. Рассмотрим следующую ситуацию. Если в вашей компании «отличный»специалист делает львиную долю продаж, то только представьте, что случиться, еслион решит вас оставить. Поэтому делайте основную ставку все-таки на «простохороших» специалистов. Давайте им возможность профессионального роста,проводите тренинги и другие полезные штуки. В конце концов многие средниепродавцы станут звездами. Весь фокус в том, что они не сразу осознают этот факт.Вот это время будет самым благодатным для вашего бизнеса. Демонстрируя

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 18

Page 19: Компетенции сентябрь 2014

Как правильно построить отношениясо "звездами продаж"

великолепные показатели работы, такиесотрудники еще не будут сворачивать вамкровь. Но вернемся к нашим звездам. Как жевсе-таки правильно построить с нимиотношения без ущерба для нервнойсистемы и казны компании? Попытайтесь инициировать честноепартнерство, обсудите все подводныекамни и их последствия «на берегу». Вслучае, когда это сделать не удалось и выпонимаете, что без звезды вам будетлучше, чем с ней, нужно «правильно» отнее избавиться.

Чтобы сделать это без лишних нервов,следуйте следующей инструкции: • Уменьшите вдвое переменнуюсоставляющую заработной платы(процент от продаж) • Начните жестко контролировать всерабочие моменты • Придумайте мега-сложную системувнутренней отчетности именно для звезд• Попросите звезду поделитьсяклиентами, а именно отдать половинунедавно пришедшему новичку.

Поверьте, не успеете вы и глазомморгнуть, как звездный продавец ужебудет сидеть в приемной другогоруководителя с написанным резюме ирассказывать о своих достижениях напрошлой работе. А чем это обернется для вас – прибыльюили убытком – время рассудит.

Читайте на WWW.HR-MEDIA.RU

Статью АлексеяШирокопояса

"Работа свозражениями —

проблемы научения"

http://hr-media.ru/e-ntsiklopediya-t-d-rabota-s-vozrazheniyami-problemy-naucheniya/

Page 20: Компетенции сентябрь 2014
Page 21: Компетенции сентябрь 2014
Page 22: Компетенции сентябрь 2014

Тактика и практика HR

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 22

Page 23: Компетенции сентябрь 2014

Почему выгодно обращаться к услугамлизинга и аутсорсинга в сфере

персонала

Услуги лизинга и аутсорсинга в сфереперсонала появились на Западе еще впервой половине 20 века. В Россию онипришли только в конце 90-х годов иизначально не были востребованы вотечественном бизнесе: мало кто понималспецифику услуги и необходимость ееиспользования. Более того, многиепредприниматели боялись попасться наудочку мошенников в период «лихих»времен. Экономический кризис 1998 годазаставил владельцев компаний серьезнопересмотреть свои взгляды на ведениебизнеса. В первую очередь, это коснулоськадровой политики. Восстановлениепредприятий после кризиса требоваложесткой экономии ресурсов. Тогда услугилизинга и аутсорсинга в сфере персоналаи начали пользоваться спросом средипредпринимателей. Компании, предоставляющие услугилизинга и аутсорсинга в сфере персонала,

обслуживают бизнес-процессыпредприятия в области управлениякадровыми ресурсами. Такая схемавыгодна организациям по многимпричинам. Во-первых, она снимает сзаказчика лишнюю административно-бумажную волокиту, неизменносопровождающую кадровую деятельность.Это, в свою очередь, существенноразгружает бухгалтерию и службу поработе с персоналом. Компания-заказчик может привлекатьперсонал в любом количестве вобозначенный в документе срок. В случаеесли сотрудники не подойдут по каким-либо объективным причинам, их можнозаменить на других. Исполнительпредоставит заказчику сотрудников всоответствии с его пожеланиями вкратчайшие сроки, предотвращаяпростои на производстве из-за невыходаили отсутствия персонала нужногопрофиля.

Андрей Щеткин ,

директор поразвитию

аутсорсинговойкомпании

«СТС Групп»

СТС Групп http://www.stsgr.ru/ страница 23

Page 24: Компетенции сентябрь 2014

Опыт и практика показывают, что обращение куслугам лизинга и аутсорсинга персонала

повышает эффективность бизнес-процессовзаказчика в соответствии с поставленными

задачами

О

бращение к услугам лизинга и аутсорсинга в сфереперсонала существенно сокращает производственныерасходы. Это происходит, прежде всего, благодаряпривлечению специалистов нужной квалификации ииспользованию исполнителем в своей работе функцийконтроля, анализа и отчетности.

Расходы на сопровождение работника берет на себя компания-исполнитель,которая предоставляет персонал. Также она занимается его адаптацией и проводитобучение. Помимо преимуществ лизинг и аутсорсинг персонала имеют свои«подводные камни». Никто не застрахован от мошенников среди исполнителей. Всвязи с этим совет: поставщика подобных услуг в сфере персонала необходимовыбирать тщательно, опираясь на сведения о сроках существования на рынкеподобных услуг и клиентах, которые обращались в компанию; рекомендации иотзывы. Среди заказчиков бытует мнение, что сотрудники, предоставляемые в лизинг,менее замотивированы на результат, нежели штатный персонал, и не нацелены накачественное выполнение работы. Это не так. Оператор лизинговых иаутсорсинговых услуг в сфере персонала гарантируют заказчику результатвыполненных работ. Такая гарантия зачастую подкрепляется комплексоммероприятий по адаптации и обучению сотрудников, разрабатываемых компанией-лизингодателем. Например, в «СТС Групп» мы стремимся поощрять надежныхсотрудников различными способами: премированием по результатам труда ипроведением различных конкурсов с последующим вознаграждением. Еще одно из заблуждений заказчиков – кажущаяся дороговизна лизинговых иаутсорсинговых услуг в сфере персонала. Экономия от сокращенияадминистративных и производственных расходов, экономия за счет возможностипривлечения и отказа от персонала при необходимости покрывает все расходы.Более того, сокращая издержки, заказчик экономит даже больше, чем платит зауслугу. Между заказчиком и исполнителем заключается договор о предоставлении услуг.В документе в обязательном порядке прописываются предмет договора, положениео функциональных обязанностях персонала, количество работников, которыедолжны выйти на объект. Также указываются сроки и порядок выхода сотрудников,объем и время, отведенные на выполнение работ. Решением спорных вопросовмежду заказчиком и сотрудниками по договору занимается компания-исполнитель. Обязательными являются положения об ответственности сторон за невыполнениеусловий договора, сохранении конфиденциальности предоставления услуг, условияхоплаты. Они обеспечивают правомерное соблюдение всех пунктов, прописанных вдоговоре. За рубежом лизинг и аутсорсинг персонала пользуются стабильным спросом.Оставляя в штате немногочисленный основной персонал, компании привлекают наработу сотрудников различной степени квалификации и специальностей. Сегоднякомпании все более активно прибегают к услугам лизинговых и аутсорсинговыхкомпаний. Это, прежде всего, предприятия, работающие в сфере торговли,общественного питания, складской логистики и производства. #

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 24

Page 25: Компетенции сентябрь 2014

Журнал "Компетенции"

Мобильное приложение для IPhone и IPad

ссылка на скачивание https://itunes.apple.com/us/app/kompetencii/id890680898?ls=1&mt=8

Page 26: Компетенции сентябрь 2014

Кейс

"Повышение квалификацииили организация техническойучебы сотрудников дирекции

движения.Построение Системы

Дистанционного Обучения вОАО «РЖД» "

Материал подготовлен ГВЦ ОАО "РЖД" совместно соСлужбой управления делами

Центральной дирекцииуправления движением –

филиала ОАО «РЖД»

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 26

Page 27: Компетенции сентябрь 2014

В Центральной дирекции управлениядвижением – филиале ОАО «РЖД» наиболее

прогрессивным направлением развитиятехнической учебы является

дистанционное обучение

С

2009 года по этой форме обучения в дирекцииорганизована одна из частей технических занятий –отработка практических навыков с использованиеммультимедийных уроков (электронных курсов). Занятияпроходят на базе Системы Дистанционного Обучения ОАО «РЖД» (далее - СДО ОАО «РЖД»), которая успешноэксплуатируется в Компании с 2006 года.

На сегодняшний день во всех региональных дирекциях управления движениемвнедрено использование дистанционного обучения в рамках технической учебы.Для этого в 2007 - 2010 годах было разработано 23 электронных курса для обученияпоездного диспетчера, маневрового диспетчера, дежурного по станции, дежурногопо парку, дежурного стрелочного поста, составителя поездов и ряда других. Хотелось бы отметить положительную динамику использования даннойтехнологии. Если в 2009 году в системе было зарегистрировано около 7 тысячработников, то в текущем году - более 57 тысяч. По итогам 2013 года в СДО ОАО«РЖД» прошло обучение свыше 40 тысяч человеко-курсов. Так как СДО ОАО «РЖД» одновременно доступна и в интернете, и вкорпоративной системе передачи данных, то обучение для пользователей являетсяболее комфортным по сравнению с другими аналогичными дистанционнымисистемами. Работник сам выбирает удобное время и место прохождения обучения,ч т о позволяет ему спланировать собственное время, и имея соответствующуюмотивацию, добиться более высоких результатов. Централизация процесса обучения позволяет в режиме реального временианализировать динамику использования ресурса и результаты прохождениязанятий. В Центральной дирекции управления движения отработан следующийпорядок действий работников при проведении технической учебы в дистанционнойформе: 1.Инженер центра практического обучения, кабинета технической учебы илиначальник вагона-тренажера запрашивает из региональных дирекций сведения оработниках для их регистрации в СДО ОАО «РЖД»; 2.Автоматически происходит регистрация работников в системе (импорт данных); 3.Получив уникальные персональные данные для входа в систему (логин, пароль),работник авторизуется в СДО ОАО «РЖД» и изучает учебный материал, которыйсформирован в соответствии с его должностью/профессией. 4.По завершению обучения каждый пользователь проходит итоговое тестирование.5.Ответственный за обучение проводит мониторинг обучения. Использование дистанционной формы обучения показало свою эффективность засчет: - ускорения процесса обучения - повышения контроля за распространением и изучением материала средствами,существующими в СДО ОАО «РЖД»; - освобождения руководящего состава от необходимости проведения постоянныхлекционных технических занятий; - обеспечения массового обучения в подразделениях дирекции в связи содновременной доступностью системы в корпоративной сети передачи данных(интранет) и интернет.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 27

Page 28: Компетенции сентябрь 2014

Плюсы внедрения системыдистанционного обучения

с точки зрения работодателя

Д

ля успешной реализации проекта полного переходатехнической учебы на дистанционную форму необходимореализовать комплекс организационных и техническихмероприятий:

– разработать комплект документов, определяющих порядок подготовки материаладля технических занятий; – расширить возможности серверного оборудования для обеспечения передачиинформации. К основным плюсам внедрения системы дистанционного обучения работников, сточки зрения Центральной дирекции управления движением, как работодателя,можно отнести: - экономическую выгоду – низкая себестоимость обучения обеспечивается за счеториентированности дистанционного обучения на большое количествопользователей без отрыва работников от производства; - более эффективное использование учебных площадей и технических средствобучения; - высвобождение преподавательского состава. К основным плюсам внедрения системы дистанционного обучения с точки зренияпользователя относится: - географическая независимость обучения (исключается необходимость приезжать вучебное заведение); - спокойная обстановка, отсутствие временных и финансовых затрат на проезд доместа обучения; - отсутствие необходимости использования дополнительных технических средствдля обучения (достаточно только ПК и подключения к корпоративной сетипередачи данных или интернету); - индивидуальный темп обучения (темп обучения пользователя не зависит от темпаобучения группы); - гибкая траектория обучения (пользователь может выбирать последовательностьизучения материала); - возможность организации тематических обсуждений пользователей друг с другоми с преподавателем (форумы, внутренняя система переписки в СДО ОАО «РЖД»); - постоянная поддержка и мониторинг обучения преподавателем. #

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 28

Page 29: Компетенции сентябрь 2014

ИНТЕРВЬЮ С T@D ДИРЕКТОРОМ

"Как обеспечить качествоподготовки персонала в

условиях активного роста ирегиональной экспансии

бизнеса?"

Компания «Телемакс»добилась этих результатов,

разработав в сотрудничестве сEXICLUB систему обученияруководителей магазинов

включающую развитиекомпетенций через

эмоциональный интеллект.

Ведущий менеджер пообучению компании

«Телемакс» Никита Троицкий

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 29

Page 30: Компетенции сентябрь 2014

"Телемакс" – федеральная сеть супермаркетовэлектроники и бытовой техники. Компания основана в 2002 году в

Санкт-Петербурге, где на настоящий момент ирасполагается штаб-квартира

На сегодняшний день в компанииработают более 1500 сотрудников. 34магазина Телемакс сосредоточены в 17городах на Северо-Западе и вЦентральной части России. Телемаксреализует стратегию multi-channel,объединяя преимущества традиционногои online-шопинга. Выйдя из кризисного времени, компания«Телемакс» вошла в фазу активного ростаи определила свой вектор развития всторону региональной экспансии. В связис таким подъемом появилась остраянеобходимость в подготовленных кадрах.Было решено проводить обучение по двумнаправлениям – во-первых, проводитьвнутренние тренинги для линейногоперсонала, а, во-вторых – обучениеменеджеров и топ-менеджеров компаниисилами внешних провайдеров.

Первая попытка проведения обученияменеджеров была предпринята доформирования отдела обучения вкомпании и не увенчалась успехом.Компания не смогла точносформулировать свой запрос,руководители компании требоваливключить в двухдневный тренингчрезмерное количество тем, а выбранныйпровайдер со своей стороны не возражал.Кроме того, отсутствовало уравниваниегрупп, поэтому вместе обучались опытныеменеджеры и абсолютные новички. Врезультате обучения изменения на уровнерабочего поведения не последовалинесмотря на значительные финансовыезатраты, а уровень менеджеров компаниив лице директоров и заместителейдиректоров магазинов розничной сетиостался на прежнем уровне.

Александра Капустина,

генеральный директоркомпании EXICLUB.

О том, как формироваласьновая система обучения,обеспечившая качество

подготовки персонала, наапрельской конференции

«Корпоративное обучение»в Санкт-Петербургерассказали ведущий

менеджер по обучениюкомпании «Телемакс»

Никита Троицкий игенеральный директор

компании EXICLUBАлександра Капустина.

"Компетенции" сентябрь 2014

Page 31: Компетенции сентябрь 2014

Вопросы Никите: • Почему появился запрос наобучение директоров и зам.директоров магазина? Какие былицели и задачи обучения?

Цель любого бизнеса – зарабатыватьденьги и в этом плане я не скажу ничегонового. Цель, поставленная передруководством компании собственником,сводилась к тому, чтобы достигнутьпоказателей товарооборота в 6 млрд.рублей к концу 2013 года. Решать этузадачу стали комплексно, в том числе ипутем значительного расширения сети сособенным упором на регионы. Так какпланировалось увеличить сеть в 1,5 раза,то для управления новыми магазинамипотребовались подготовленные кадры, атем директорам и их заместителям,которые уже работали в компании,требовалось не только обучение, но имотивационный толчок для выполненияамбициозных планов компании.

• На основе чего создавалась моделькомпетенций? Какие компетенциибыли выделены как ключевые?

Модель компетенций создаваласьвнутренним отделом обучения на основетрёх составляющих. 1. Ряд регламентирующих документов,таких как служебные инструкции и чек-листы. 2. Была проанализирована повседневнаядеятельность директоров, на основекоторой была составленапрофессиограмма. 3. Кроме того, мы собрали обратнуюсвязь от руководителей розничной сети,где они формулировали основные чертыуспешного директора или заместителядиректора розничной сети «Телемакс».

Всё это позволило выделить 6 первичныхкомпетенций, из которых 4 былиопределены как ключевые.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 31

Page 32: Компетенции сентябрь 2014

Выбор провайдера и предварительнаяработа

Т

аковыми были признаны:

Клиентоориентированность – у клиентов есть выбор, и нам важно, чтобыобслуживание в нашей сети предрасполагало их к выбору в пользу «Телемакс».Делегирование полномочий – в условиях многозадачности администрациинеобходимо уметь распределять задачи; Влияние и убеждение – в работе с персоналом необходимость в мотивации,активизации и т.д. очевидна; Ориентация на результат – при общей цикличности в работе администрациимагазина очень важно, чтобы в каждый период администрация ставила идобивалась поставленных целей, ведь каждый месяц – это четкий план,выраженный в цифрах товарооборота, конверсии, прибыли. Каждый директор илизам должны понимать, что на поезд нельзя опоздать чуть-чуть – ты либо успел, либоопоздал, – поэтому план можно или выполнить, или провалить месяц.

• На основе чего осуществлялся выбор провайдера? Какаяпредварительная работа была проведена до привлечения внешнегопровайдера?

Предварительная работа заключалась в создании модели компетенций ипроведении ассесмента, где все директора и зам. директора были оценены с точкизрения выраженности указанных выше компетенций. Итогом этой работы сталчётко сформулированный запрос на обучение. Мы понимали, чему необходимообучать нашу администрацию. На основе этого запроса мы начали искать компаниис опытом корпоративного обучения для крупных компаний по данным темам. Изпервоначальных 10 компаний были отобраны 2, которые продемонстрировалисамый высокий профессионализм с точки зрения методологии обучения.Последним этапом отбора стало проведение демо-тренинга для фокус-группы, гдеподавляющее большинство высказалось за обучение от компании EXICLUB. Еслиговорить о том, что привлекло в компании EXICLUB первоначально, то это ихнестандартный подход в обучении через развитие эмоционального интеллекта.

Вопросы Александре:

• В чем заключается концепция исполнительского интеллекта EXIQ?

Даже наличие требуемых навыков и сведений не гарантирует успешного внедренияизменений: людям свойственно сомневаться в необходимости действия ииспытывать страх перед неизвестным результатом.

"Корпоративное Обучение 2014"http://www.kakdelat.ru/about/official.php?ID=10103

Page 33: Компетенции сентябрь 2014

В трудной борьбе с собой не всегда помогает дажестрастное желание измениться, а первоначальный

энтузиазм быстро сменяется ленью ипрокрастинацией, поэтому многие начинают считать,

что изменения невозможны, да и не нужны.

С

екрет в том, что иррациональные по своей природеэмоции можно сделать своими союзниками, научившисьосознавать и корректно интерпретировать их, то естьразвивая свой эмоциональный интеллект или EQ.

Важно освоить необходимые эмоциональные компетенции, что в сочетании сновыми умениями и пониманием своих возможностей позволяет создать импульсдля первого шага на пути к успешному результату.

• В чем заключалась уникальность программы разработанной дляТЕЛЕМАКС?

HR-менеджеры «Телемакса» пришли к нам с детально сформулированнымзапросом, что позволило нам быстро и максимально точно разработать программупод нужды компании и в соответствии с требуемыми компетенциями. На основепроведенного внутреннего ассесмента «Телемакса» и данных нашей диагностики мыразделили всех участников обучения на три группы и создали для каждойсобственный обучающий маршрут, учитывающий индивидуальные особенности ипозволяющий в полной мере раскрыть потенциал каждого руководителя тобеспечить внедрение в работу полученных навыков . В своей работе мы придерживаемся комплексного подхода, поэтому обучениесопровождалось составлением планов внедрения, регулярными консультациями ипост-тренингами, которые проводились как очно, так и посредствомвидеоконференций, что связано с географической удаленностью некоторыхфилиалов компании. По окончании проекта, мы передали нашим партнерам все проведенные тренингис описанием методики, что позволит им в будущем самостоятельно продолжитьработу по формированию кадрового резерва компании. Вопросы Никите и Александре: • Каковы результаты проекта и как они оценивались?

Результаты проекта оценивались как отделом обучения (оценка реакции группы),так и руководителями розницы (экономический эффект). В результате обученияснизилась текучесть кадров как среди администрации магазинов, так и средиперсонала, а в большинстве магазинов повысились экономические показатели. Ростпродаж сопутствующих товаров, к примеру, превысил 40%. Мы понимаем, чтоподобные результаты – это не только итог обучения администрации, но частныеслучаи, когда директор с опытом работы в «Телемаксе» в 3-4 года вдруг начинаетработать в 2 раза эффективнее только после обучения, говорят о том, что рольданных тренингов в этом значительная. Так как компания выполнила поставленнуюцель в 6 млрд. рублей, то оценки проекта только положительные на всех уровнях.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 34

Page 34: Компетенции сентябрь 2014

Инвестиции в обучение руководителейи формирование кадрового резерва

компании всегда приносятэкономический эффект

Александра: Мы со своей стороны тожедовольны результатами проекта и рады,что компания «Телемакс» с нашейпомощью смогла добиться стольвпечатляющих результатов.Взаимодействие с «Телемаксом» былооткрытым и доверительным, что дало намвозможность получить объективнуюобратную связь, которая в будущемпоможет нам и далее совершенствоватьсвои программы.

• На конференции Вы озвучилиодин из основных для Вас выводов:обучение руководителей МОЖЕТпривести к увеличению объёмапродаж. Какие ещё важныепредположения подтвердились, ачто оказалось открытием?

На мой взгляд, подтвердилось то, чтовложение в людей всегда окупается,

а также то, что хороший тренинг являетсямотивирующим событием для егоучастников. Открытием могу назвать то,что участники тренинга узнали осуществовании эмоциональногоинтеллекта, и проведённые тренингистимулировали их на дальнейшеесамостоятельное изучение этой темы.

Александра: Представленныйкомпанией «Телемакс» кейс в рамкахИндустриального кадрового форума, этоясный, четкий, экономическиподтвержденный пример тезиса овлиянии развития управленческогопотенциала компании на ее прибыль. Я неустаю утверждать, что инвестиции вобучение руководителей и формированиекадрового резерва компании всегдаприносят экономический эффект, так какруководитель привносит полученныезнания в свое подразделение.

Руководитель мотивирует

подчиненных надальнейшее

совершенствование.

Положительныйпример и наличие

работающегоинструментария – это, всвою очередь, гарантия

успеха любогопредприятия!

Информация предоставлена Профессиональным HR-Клубом «КАК ДЕЛАТЬ».

Page 35: Компетенции сентябрь 2014
Page 36: Компетенции сентябрь 2014

Носитель илиненоситель?

Найти подходящегопреподавателя по

английскому — сложно.Как хорошего

стоматолога илипсихотерапевта.

Как правильно выбратьпреподавателя?

Анна Гершвальд,

языковой тренинговыйцентр "Свобода Слова".

Языковой тренинговый центр "Свобода Слова" http://www.lingvo-svoboda.ru/

Page 37: Компетенции сентябрь 2014

По статистике при выборе преподавателя поанглийскому носителей языка предпочитают

более 70% будущих студентов.

И

это не удивительно — кто, если не носитель научитговорить на родном для него языке? При этом, какпоказывает практика, максимальной эффективности изначительного «прорыва» по классической шкалеуровней добиваются студенты именно с русскимиспециалистами. Почему так происходит? И как правильновыбрать преподавателя?

Найти подходящего преподавателя по английскому — сложно. Как хорошегостоматолога или психотерапевта. Казалось бы, сарафанное радио никто не отменял.Например, вспомнили вы на днях, как в прошлом году вся «сетка» в офисе упала,потому что сисадмин полдня отсутствовал. Он у стоматолога был, зубы лечил. Иотличный специалист, говорит. Руки золотые, кресло удобное, по радио и вовседискотека 80-х. И неважно, что ему новые брекеты устанавливали, а у васнаращивание всех коренных зубов по графику в пятницу. Отзыв отличный, нопойдете вы к этому специалисту? Вряд ли. Или вот вам другой пример: хотите выстать продвинутым дизайнером. Гуру фотошопа, повелителем иллюстратора ивластелином корела. Почитали отзывы в интернете, выбрали подходящий курс,оплатили. Приходите на первое занятие, а вам там про пакетную обработку исоздание макросов рассказывают. Круто? Да. Только если вы уже владеетефотошопом. Вернемся к английскому языку и выбору преподавателя. Представьте, что у васуровень Beginner. Или хотя бы Elementary. То есть учили язык еще в школе летдвадцать назад, а сейчас вся практика языка сводится к «How much» во времяотдыха за границей. Что это значит? Ваша цель — получить хотя базовые знания ограмматике и минимальный словарный запас, чтобы двигаться дальше. Обращатьсяк профессиональному преподавателю-носителю в данном случае будет сравниподключению дизельного генератора к вафельнице на кухне. Дорого, неэффективнои можно «подгореть». Потому что кому нужны тонкости грамматики и правильногопроизношения, когда вы Present progressive от Past simple не отличаете. С другойстороны, допустим, вы готовы платить по триста евро за занятие с носителем ивозможность «прикоснуться» к чужой культуре и менталитету. Выбралипреподавателя, оплатили стоимость курса, договорились о расписании, местевстречи и дресс-коде. В ходе занятия у вас возник грамматический вопрос. И вамотвечают. На английском языке. Потому что большинство носителей не говорят нарусском, а если и говорят, то легче от этого не становится. В итоге вы либо делаетевид, что все поняли, либо доводите преподавателя до исступления, пока онобъясняет отрицательную форму модальных глаголов с помощью языка жестов извуков.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 37

Page 38: Компетенции сентябрь 2014

Похожая ситуация возникнет, еслиязыковая школа «подложит» вамносителя, который такой же лингвист-преподаватель, как и ваш знакомыйавтомеханик из соседнего подъезда. Тоесть говорить по-английски он умеет. Идаже средне-специальное образованиеесть. А приезжает в Россию, чтобы денегзаработать и открыть собственный тату-салон в Борнмуте. Готовы ли выоплачивать услуги такого носителя?Другое дело, когда студент уже более-менее разговаривает на английском идаже периодически практикует его вовремя переписки на работе. И хочется«подтянуть», чтобы не только на письмаприлично отвечать, но еще ииностранному коллеге на конкурентныхпереговорах суметь корректно донестиинформацию о том, «где раки зимуют». В этом случае можно смело обращаться запомощью к преподавателю-носителю побизнес-английскому, который разъяснитсложные грамматические оборот итермины из деловой англоязычной среды.Или другой пример: вы учите язык длясебя. Интересуетесь английскойкультурой, историей, политикой. Читаетебиографию Марии Стюарт в оригинале имечтаете жить в Северной Ирландии. Иизучение английского вам необходимо,чтобы лучше понимать чужой менталитети образ жизни. Скорее всего, вы предпочтете заниматьсяс носителем языка, и выбор в данномслучае будет оправдан на сто процентов.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 38

Page 39: Компетенции сентябрь 2014
Page 40: Компетенции сентябрь 2014

Опрос проведен порталом для молодых специалистов Career.ru 25 июля – 11 августа ( 1 217 студентов.)

Главным удерживающим факторомдля тех, кто отвергает возможностьпереезда, является любовь к своейстране: каждый второй признался,что хочет жить и работатьисключительно в России, а каждыйтретий просто не сможет расстатьсяс близкими и родными людьми.

Больше всего карьеристам интересна Европа (46%).

Портал для молодых специалистовCareer.ru решил выяснить, насколькопривлекательна для выпускниковперспектива переезда за границу сцелью трудоустройства, а такжепредставители какихспециальностей мечтают найтиработу в другой стране больше всего.

Кроме того, треть опрошенныхсчитает, что за пределами Россиимолодым специалистам гораздопроще найти себе подходящуюработу, но готовыисключительно на краткосрочныйвариант,до 5 лет.Самымимобильными оказались студенты-гуманитарии и маркетологи.

Карьера за рубежом привлекательнадля 77% молодых специалистов!

К переезду на долгий срок готовы36% молодых специалистов

77% выпускников мечтают работать заграницей!

Page 41: Компетенции сентябрь 2014

Как сделать карьеру зарубежом? - 2 часть

Поговорим о том, какувольняют в разных

странах и ктоиз специалистов будет в

цене

Ольга Лапшина, рекрутер

фармацевтическойкомпании Bayer

Часть первая http://hr-media.ru/karera-za-rubezhom/ страница 41

Page 42: Компетенции сентябрь 2014

Как увольняют в разных странах

В Италии огромную роль в увольнении играет продолжительность трудовогостажа сотрудника. В случае изменения штатного расписания или в результатетехнических преобразований в компании сотрудников со стажем перемещают наместа тех, кто увольняется по собственному желанию, выходит на пенсию илипокидают работу по причинам болезни и инвалидности. При увольнении суммаотступных будет не меньше, чем размер зарплаты увольняемого за несколько лет егоработы. Во Франции процедура увольнения чрезвычайно сложна, даже по российскиммеркам, хотя, казалось бы, куда уж путанее. Руководитель, собравшийся уволитьсотрудника, предварительно должен провести с ним беседу и изложить причинынедовольства, а также выслушать возражения работника. Человеку даетсявозможность оправдаться за проступок или привести веские доказательства того,что его нельзя увольнять. По желанию сотрудника в беседе может принять участиелюбой из его коллег, который призван играть роль «адвоката» увольняемого ивыдвигать аргументы в его защиту. В Австрии увольнением считается разрыв отношений только с темиработниками, у которых контракт был бессрочным. Кроме ограничений,определенных в законе и контракте, это право как сотрудника, так и работодателяпрекратить отношения с соблюдением сроков предупреждения. То есть дляувольнения не нужно ни определенных причин, ни согласия другой стороны.Объявить о нем вам могут устно или письменно, если это специально не оговорено вколлективном договоре или контракте. При увольнении по собственному желаниюсрок предупреждения об увольнении — месяц. Если же инициатором увольненияявляется работодатель, то этот срок зависит от стажа работы: менее 2 лет — 6 недель,от 3 до 5 лет — 2 месяца, от 6 до 15 лет — 3 месяца и т.д. Если это дополнительно неоговорено контрактом, то сотрудники могут быть уволены исключительно к концуквартала. Сам сотрудник может уволиться только в конце месяца В Великобритании решение работодателя сократить персонал напрямуюзависит от профсоюза, который всегда выступает посредником в решениивсевозможных трудовых споров. Профсоюз следит за тем, чтобы при рассмотрениидела учитывались показатели эффективности работника, производительность еготруда, деловые качества. Чем ниже эти показатели, тем больше вероятностьподпасть под сокращение. В Португалии работодатель имеет право уволить сотрудника без объясненияпричин, однако в таком случае он будет обязан выплатить компенсацию в размере45-дневного заработка за каждый год работы в фирме. В качестве поощрениякомпаниям, отказывающимся от увольнений работников, возраст которых

"Компетенции " сентябрь 2014 страница 42

Page 43: Компетенции сентябрь 2014

В России способ увольнения в первую очередьзависит от корпоративной культуры и

финансового положения компании, посколькуокончательное решение так или иначе

принимает работодатель

превысил 45 лет, на 3% снизили ЕСН. Большинство компаний в Португалиипредставляют собой небольшие семейные предприятия. Увольнение сотрудникастарше 45 лет будет означать для предпринимателей закрытие дела. В Японии принудительное увольнение считается крайней мерой. В случаях, когданеобходимо сократить штат, в первую очередь просят уйти пожилых сотрудников,оставляя молодых. Сокращения в японских организациях проводятся постепенно,внезапных локаутов стараются избегать. В компаниях широко распространенасистема пожизненного найма. Как правило, японец приходит в организацию вдостаточно молодом возрасте и остается в ней до пенсии, перебегать из однойорганизации в другую не принято. Поскольку большинство фирм построены посемейному типу, компании заботятся о сотрудниках в течение всей их жизни и немогут произвольно разорвать контракт. В США согласно закону WARN Act компании с численностью от 100 человекобязаны предупреждать своих сотрудников о закрытии производства и массовыхсокращениях за два месяца. Исключение составляют забастовщики, временныесотрудники и государственные служащие. Уведомить сотрудников можно менее чемза 60 дней, но только если сокращение персонала необходимо для выживанияфирмы или если возникли непредвиденные и форс-мажорные обстоятельства. В Германии сотрудник на испытательном сроке может быть уволен безобъяснения причин. Работодателю достаточно уведомить работника в письменнойформе за неделю до увольнения. После первого года работы руководство обязанопредупредить сотрудника о грядущем увольнении как минимум за месяц. А уж есличеловек проработал в организации 20 лет, он узнает об увольнении за целых семьмесяцев. В России способ увольнения в первую очередь зависит от корпоративнойкультуры и финансового положения компании, поскольку окончательное решениетак или иначе принимает работодатель. У российских компаний чаще всего нетконкретных предпочтений относительно первых кандидатов на увольнение. Когдаруководство принимает решение об оптимизации персонала, под ударом чаще всегооказываются самые уязвимые категории сотрудников — это пожилые людипенсионного и предпенсионного возраста. Сотрудники, которые вынужденыпринимать решение об уходе немедленно, обычно не выдерживают прессинга иподдаются на провокации начальства. Лишь очень малый процент россиян готовбороться за свои права в судебном порядке.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 43

Page 44: Компетенции сентябрь 2014

Кто из специалистов будет в цене

И безусловно, прежде чем устремиться в далекие страны в поисках лучшей доли,следует определиться с тем, работники каких профессий там нужны сейчас илибудут в ближайшей перспективе. Ученые Калифорнийского университета недавносоставили список самых востребованных профессий будущего десятилетия, ихисследование основывалось на данных министерства труда и интервью суправляющими крупных компаний. По их мнению, самые нужные профессиибудущего в сфере здравоохранения: химики, биологи, фармацевты и геронтологи.Также профессии, находящиеся на стыке здравоохранения и юриспруденции,информационных технологий. Многие профессии, связанные со сферойинформационных технологий — IT. Еще несколько перспективных специальностей — это интернет-журналист,копирайтер (автор рекламных текстов) и рерайтер (литературный редактор). В этойсфере ценятся навыки работы с компьютером, понимание принципов действияинтернета и поисковых систем, умение создавать качественный контент для веб-сайтов и социальных сетей. Востребованной будет и профессия разработчиковприложений для мобильных устройств. В сфере экономики и промышленности будут необходимы специалисты поальтернативным источникам энергии, внедрению экологически безопасныхтехнологий и обеспечению безопасности труда. Среди иностранных языков наиболеепопулярен будет испанский, поэтому переводчик, владеющий этим иностраннымязыком, без работы не останется. Что же касается России, то на сегодняшний день ксамым востребованным профессиям относятся:•инженер — помимо нехватки рабочих с профессиональным образованием вРоссии ощущается недостаток высококвалифицированных специалистов, имеющихвысшее техническое образование. •специалист в сфере IT — быстро развивающаяся сфера деятельности, котораятребует все больше кадров. •логист — в современном обществе, которое держится прежде всего наторговорыночных отношениях, всегда необходим квалифицированный персоналдля их поддержания. •маркетолог — в торговле и сфере услуг заметно обострилась конкуренция,поэтому специалист по маркетингу нужен очень многим компаниям. •химик — квалифицированные специалисты пользуются большим спросом напредприятиях нефтехимической отрасли, в фармакологических компаниях и т.п.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 44

Page 45: Компетенции сентябрь 2014

Врач — одна из самых почетных профессий в любом обществе, а внекоторых странах и самая высокооплачиваемая. К сожалению, кнашей стране последнее утверждение отнести нельзя.

В России врачи в последние годы не покидают топ-10 самыхнизкооплачиваемых профессий в стране. Средняя зарплата медиков унас примерно 32 000 руб., около $1000, при том что минимальнаязарплата значительно меньше. Чтобы получать немного больше,медики вынуждены работать на 1,5–2 ставки, по совместительству ит.п. Из-за повышенных нагрузок у российских специалистовпрактически не остается времени ни для повышения квалификации,ни для самообразования. В стране более 600 000 врачей — это один изсамых высоких показателей в пересчете на душу населения (в США снаселением в два раза большим, чем в России, практикуют около 800 000 врачей).

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 45

Page 46: Компетенции сентябрь 2014

Прежде чем уезжать на заработки в другуюстрану, рекомендуем также подумать о

различии жизненных ценностей в некоторыхстранах и частях света.

Несмотря на ежегодный выпуск медицинскими университетами десятков тысячмолодых специалистов, в стране ощущается большая нехватка медицинскихработников — порядка 30%. Врачи массово уходят в другие сферы илипереквалифицируются в фармацевтов. По данным компании «РБК.Рейтинг», наспециализированных HR-сайтах больше всего вакансий стоматолога (среднеепредложение по зарплате — $1500–1800), терапевта ($800–1100), психотерапевта($1000–1300), педиатра ($1000–1300), при этом средняя предлагаемая зарплатавыводилась без деления на государственные и частные медицинские учреждения. В США врачи — настоящие короли: В не менее авторитетном рейтинге сайтаPayScale в десятке самых доходных специальностей врачи оккупировали восемьмест. И в том, и в другом исследовании самые высокооплачиваемые профессии вСША — хирурги-ортопеды, которые получают до $43 000 в месяц, и урологи — до$33 000. Хирург и анестезиолог зарабатывают порядка $16 000–17 000 в месяц. Самые низкооплачиваемые врачебные специальности в Штатах — семейные врачи($14 500 в месяц), педиатры ($15 000), терапевты ($15 900). Что же получают врачиСША помимо заработной платы? • социальные льготы; • льготы при оплате медицинской страховки; • оплата гостиниц, конференций, командировок и пр.; • гонорары за публикации научных статей, участие в конференциях. В странах Евросоюза профессия врача уважаемая и так же высокооплачиваемая. В Великобритании, например, участковые врачи получают больше,чем премьер-министр. Правда, необходимо сделать сноску на то, что уровеньзарплат врачей внутри Евросоюза сильно различается — между «старыми» членамисообщества и недавно вступившими в него (страны Восточной Европы, Балканскогополуострова). О жизненных ценностях Прежде чем уезжать на заработки в другую страну, рекомендуем также подумать оразличии жизненных ценностей в некоторых странах и частях света. Так, например,в Америке основное мерило делового успеха — это деньги и ваши доходы, в Европе— карьерный рост, дающий возможность получить высокий статус в обществе, вРоссии, как это ни удивительно, творческая самореализация. Стиль управления,принятый в Европе, — это демократия, стиль управления, принятый в России, тожеодин из вариантов демократии. Но если в Европе это система с безоговорочнымподчинением, то в России с подчинением большая проблема: у каждого сотрудникаобычно есть свое мнение по отдельному вопросу, и он считает, что вправе спокойноотвергнуть то или иное задание руководителя. Скорее всего это напрямую связано сжеланием самореализации человека и представлениями о ней. Во всяком случае обэтом стоит поразмышлять перед долгой дорогой.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 46

Page 47: Компетенции сентябрь 2014

"Счастливы вместе"

"Я не верю, что можно достичькаких-либо результатов,

используя в качестве главныхмотиваторов прессинг и деньги- это путь "тиранов". Человек в

конечном итоге лучше всегоделает то, что он хочет и любит

делать, поэтому системамотивации должна

основываться на свободномвыборе каждого. Мотивация

должна идти изнутри."

Юлия Скороходова

Генеральный директормногопрофильной сервисной

компании «Волга-тур»

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 47

Page 48: Компетенции сентябрь 2014

Мы спросили своих сотрудников чего им нехватает для полного счастья в компании,

именно так и в такой формулировке.

В

этом году моей компании исполнилось 10 лет. Тогда всёначиналось с маленького кабинета на 3 человека, наглойуверенности, что мы сможем покорить рынок и драйва отработы и атмосферы маленького дружеского бизнеса.

Сейчас "Волга-тур" - одна из крупнейших компаний на Золотом кольце, котораяорганизует и обслуживает деловые мероприятия любого масштаба и принимает туристов вцентре России. В компании работает более 40 человек. Это мой главный актив, эти людиделают мой бизнес успешным. Поэтому моя главная задача - заботиться о них. И вот вкакой-то момент я поняла, что достойной зарплаты и дружеских отношений в коллективе идаже любви к общему делу недостаточно для новых побед, сложных проектов и результатов,превосходящих ожидания, то есть для дальнейшего развития компании и её эффективнойработы. А именно такие цели мы ставим перед собой. Тем более, наша работа требует отлюдей колоссальной самоотдачи и стрессоустойчивости. Я не верю, что можно достичь каких-либо результатов, используя в качестве главныхмотиваторов прессинг и деньги - это путь "тиранов". Человек в конечном итоге лучше всегоделает то, что он хочет и любит делать, поэтому система мотивации должна основыватьсяна свободном выборе каждого. Мотивация должна идти изнутри. Мы спросили своихсотрудников чего им не хватает для полного счастья в компании, именно так и в такойформулировке. Ведь когда мы продаем, мы в первую очередь стараемся выявитьпотребности клиента. Мои сотрудники для меня - это те же любимые клиенты, такназываемые, внутренние клиенты. И значит, я тоже должна понять их потребности и датьим даже больше, чем они ждут. И тогда они ответят и взаимностью в виде эффективнойработы, лояльности, командного духа и самоотверженным отношением к бизнесу. А дальшетакже как в маркетинге, выстроив "правильные" отношения с клиентом, ими нужноуправлять.

Итак, о чём оказалось мечтают мои коллеги? Результаты оказались знакомымидо боли.

1. О любви и признании. Решение: fan и вовлеченность. Мы начали использоватьИнтранет, где коллеги не только могут видеть чем занято то или иное бизнес-подразделениеи обсуждать новости и достижения друг друга, они могут благодарить друг друга, получатьбонусы и так называемые "пряники" - это такая виртуальная валюта внутри компании,которую можно обменять в корпоративной лавке на различные призы и маленькие радости.Сделал что-нибудь полезное для компании - например, выступил с докладом или привел вкомпанию самое большое количество клиентов - получи бейжд "Оратор" или "Герой труда"и обменяй их на неделю бесплатных обедов или копи и в итоге можешь "заработать"планшет или абонемент в фитнесс-зал. Учишь иностранный язык или придумал какую-нибудь классную идею - получи завтрак, приготовленный собственноручно Генеральнымдиректором или 2 часа дополнительного сна в пятницу утром. Все достижения: и пряники, и бейджи, и благодарности коллег отражаются в общемреитинге сотрудника, так что кроме игры, мотивации на "правильное и полезное" поведениепоявляется еще и азарт быть лучше и круче.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 48

Page 49: Компетенции сентябрь 2014

Пока рано говорить о сногсшибательныхрезультатах, но то ,что мы становимся лучше

каждый день - это факт. По-крайней мере, мы "счастливы вместе!".

У

нас появилась традиции: если мы дарим сотрудникамфирменные календари, флэшки, кружки, ежедневники, тообязательно персонифицируем их фотографией, прикольнымстатусом или почётным званием, типа "Миссконгениальность"; в офисе круглый год лежат корпоративныевалентинки с текстом "Ты делаешь мой день ярче", которыеможно просто так в любой день подарить коллеге;

Время от времени сотрудники получают корпоративную рассылку от Генеральногодиректора по смс, со словами благодарности; сотрудники сами сочинили гимн компании,каждый год мы снимаем друг про друга прикольные фильмы, сочиняем и записываем напрофессиональной студии песни, озвучиваем мульты. Если у кого-то появляется клёваяидея или наоборот проблема и ее нужно обсудить в неформальной обстановке, то это можносделать на завтраке с Генеральным директором - тоже наша новая тёплая традиция.

2. О самореализации. Решение: развитие талантов. Мы полностью "переформатировали"мышление топ-менеджмента и административных служб в компании. Долои иерархию,внутреннюю конкуренцию и прессинг! Обслуживай тех, кто обслуживает клиент. Внедрилипроектныи менеджмент, от отношений начальник-подчиненный, перешли к форматукоманда, наставничество.

3.О развитии и самосовершенствовании. Решение: развитие и обучение. Мы внедрилисистему внутреннего обучения. И органично вписали ее в игровую мотивационную систему.У сотрудников появилась возможность кроме планового обучения, как внутреннего, так ивнешнего, за определенные заслуги получать гранты на обучение. Мы организовалиКорпоративную википедию - библиотеку инструкции, регламентов и других накопленныхзнаний. За пользование библиотекой, как бумажной, так и электронной сотрудникам такженачисляются "пряники", причём только после того, как он поделиться полученнойинформацией с коллегами - напишет отзыв или проведет обучение: "Научился сам — научидругого!". 4. О взаимопонимании и слаженной командной работе. Решение: корпоративныесобытия. Поскольку одно из направлений нашей работы - организация корпоративныхмероприятий, мы накопили колоссальный опыт в подготовке самого популярного формататимбилдинга - квестах. Это игра, интеллектуальная активность, если позволяет бюджет, сиспользованием мобильных технологий, где участники решают задачи, выполняютзадания, ищут оптимальные маршруты, попадают в неожиданные ситуации и пускаются вприключения с одной целью: переключаясь от рутинных проблем, отдыхая и играя, вдоступной форме получить новую информацию, принять и понять новые корпоративныеценности, идеи, почувствовать себя частью эффективной команды, объединенной общейцелью. Вообщем стать лояльными, мотивированными, эффективными, счастливымисотрудникам. И, конечно же, мы не могли сами не начать активно использовать этот форматдля себя любимых. Особенно эффективным получился социальный квест. Это не простоигра, это демонстрация ещё одной для нас важной вещи - ответственного отношениякомпании к окружающему миру. Участники такого квеста обязательно делают что-тополезное для окружающих: это может быть экологический субботник, помощь местнымжителям, забота о культурном наследии. Конечно, такие события многое меняют ввосприятии человека, и пережитые эмоции и впечатления надолго выделят ивент и всё, чтос ним связано в памяти его участников. #

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 49

Page 50: Компетенции сентябрь 2014

СОБЫТИЯ

Компетенции" сентябрь 2014 страница 50

Page 51: Компетенции сентябрь 2014

Международный Саммит HR-брендинг- 2014прошел 11 и 12 сентября в Москве

Oт таланта и заинтересованности сотрудников зависит в конечном итогеуспех любого бизнеса.

Компетенции сентябрь 2014

Page 52: Компетенции сентябрь 2014

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 52

Тренды в HR-брендинге - Акцент на работу с молодежью -Рост социально ответственныхпроектов -Новые технологичные решения в сферекоммуникаций с соискателями - Фокус на развитии корпоративнойкультуры, ориентированной нарезультат.

Лучшие российские и западныеработодатели реализуют проекты,соответствующие современнымтенденциям.ТРЕНДЫ.ОПРОСЫ.МНЕНИЯ

Нина Осовицкая Консультант«Премии HR-бренд»,

Чего бы хотело поколение Y при выборесвоей "компании мечты"- работать с теми, кто будет ихвдохновлять -для поколения Y инновации не так важныкак статус и положение в обществе - категории лидерства интересуютпоколение Y с точки зрения материальныхблаг -творчество и инновационное мышление вработе - это одна из зон роста, надкоторой можно работать спредставителями поколения Y

Якоб Анделиус Старшийконсультант EMEA, Universum.

Международный Саммит HR-брендинг- 2014 прошел 11 и 12 сентября в Москве

Page 53: Компетенции сентябрь 2014

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 52

Как улучшить имидж отрасли РИТЕЙЛ ?

-В РИТЕЙЛЕ самые современныетехнологии и очень быстро виденрезультат. -Нам очень важны люди, которые работаюту нас. -Никто из ВУЗов не готовит управленцевдля крупных гипермаркетов. -У нас очень амбициозная задача – создатьте технологии и принципы для целойотрасли, которые улучшат ее восприятие употенциальных сотрудников в целом.

Компании рассказали о своем подходе, оработающих и не работающихинструментах, о бюджетах и их экономии, оновых идеях, которые помогаютпривлекать, мотивировать и удерживатьправильных людей

Гюзель Гараева Директор поперсоналу, OBI Russia

-Теперь тема «как воспринимаетсякомпания на рынке и "внутри" становитсялидирующей. -Внедрение технологий HR-брендингапозволяет помочь нашим HR специалистамучаствовать в принятии стратегическихрешений в бизнесе. -Несмотря на известные политическиесобытия, интерес к HR- брендингу толькорастет.

Михаил Жуков, генеральныйдиректор Группа компаний HeadHunter

Международный Саммит HR-брендинг- 2014прошел 11 и 12 сентября в Москве

Page 54: Компетенции сентябрь 2014

INTERNAL COMMUNICATIONS – PRACTICE’14

Современныеэкономические

условия требуют отслужбы ВК активного

участия в решениизадач бизнеса.

Однако если раньшекомпании было

достаточнолояльности и

удовлетворенностисотрудников своей

занятостью, тосегодня на первый

план выходятвопросы выгоды

компаний отдействий служб

внутреннихкоммуникаций. В то

же время дляспециалистов ВКрежим работы вусловиях малых

бюджетов давно сталнормой.

Как в этих условияхдостичь увеличения

производительноститруда и

конвертироватьдействия службы ВК в

выгоды компании? –именно на этотвопрос ответят

лучшиекоммуникаторы

России.

IV Форум-Тренинг для директоров повнутренним коммуникациям и HR

12-13 ноября 2014г. г. Москва

• Результативные бизнес-решения от 40 профессионалов ВК• 6 мастер-классов формата «от идеи до реализации здесь исейчас» и возможность создать собственное решение на месте.• Возможность рассказать о своем опыте и подискутировать соспециалистами рынка в рамках специальной сессии«Открытый микрофон». • Личные знакомства с лидерами ВК и возможность задать имлюбые интересующие вопросы

СРЕДИ ВЫСТУПАЮЩИХ: • Карен АСОЯН, PR-директор, SAMSUNG •Ольга ЛУЧИНА, Управляющий по внутреннимкоммуникациям, «ФИЛИП МОРРИС СЭЙЛЗ ЭНДМАРКЕТИНГ» •Наталья МАЛАШЕНКО, Директор по корпоративнымотношениям, Россия и Украина, UPM Екатерина БОРИСОГЛЕБСКАЯ, Руководитель направленияпо внутренним коммуникациям, «КОРПОРАЦИЯ ЭЛАР» • Алия ТУКТАРОВА, PR leader, Corporate communications andevents, «БСХ БЫТОВАЯ ТЕХНИКА» •Татьяна АНАНЬЕВА, Руководитель проекта, «КАРОСАТОМА» •Елена КУДРЯШОВА, Директор по внутреннимкоммуникациям, SBERBANK CIB • Александр ТАРАСОВ, Директор департамента продвиженияУК «Ювелирная сеть 585» •Владимир ШКРОБОВ, Начальник отдела корпоративнойкультуры и социальных программ, «БАНК МОСКВЫ» •Дмитрий БОГДАНОВ, Генеральный продюсер, «РИВЕЛТИГРУПП» •Елена ЛЕОНОВА, Руководитель Игровой практики, BESTT&D GROUP

Программа и регистрация http://www.ic-practice.ru/

Page 55: Компетенции сентябрь 2014

V ежегодный форум молодых лидеров YouLead

Пятыйежегодный

форум молодыхлидеров YouLead

–организованныйнекоммерческой

организациейAIESEC, 13-15

ноября в НИТУ«МИСиС

YouLead – этофорум для

студентов инедавних

выпускников,которые хотят

понять, чем имнравится

заниматься,хотят найти свою

цель и мечтаютизменить

окружающиймир к лучшему

YouLead - это всероссийский форум длямолодежи, которая стремится к большему и хочет

развиваться, 13-15 ноября в НИТУ «МИСиС

Участники форума: -познакомятся с вдохновляющими историями успехаизвестных людей; - пройдут воркшопы по ключевым навыкамуправления; - узнают о возможностях самореализации в России; -найдут работу или стажировки своей мечты; -поймут как стать предпринимателем и открыть свое дело

. Программа форума состоит из трёх тематических блоков: «Я делаю выбор», «От мысли к действию», «Россия, в которой я хочу жить и развиваться»

Подтверждённые спикеры форума: Ханнес Чопра, генеральный директор «Сбербанкстрахование»; Владимир Пирожков, президент центра промышленногодизайна и инноваций «Астра росса»; Юрий Белонощенко, генеральный директор «УРАЛСИБ |Управляющая компания»; Руслан Вестеровский, HR директор ОАО Московская Биржа;Арсений Рыбаков, бизнес-тренер АРТренинг.

Программа и регистрация http://msk.youlead.ru/

Page 56: Компетенции сентябрь 2014
Page 57: Компетенции сентябрь 2014
Page 58: Компетенции сентябрь 2014
Page 59: Компетенции сентябрь 2014

Над номером работали :

Отдел маркетинга и подписки:Мамедова Лейла

Подписка на журнал http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal

Редактор,дизайн ,верстка:Королева Надежда

Наши авторы:Алексей Широкопояс Арина ГороховскаяЮлия Скороходова

Анна ГершвальдЛюдмила Богуш-Данд

Ольга ЛапшинаКУ "РЖД"

По материалам конференцийHR клуба "Как делать?":

Никита ТроицкийАлександра Капустина

Руководитель проекта,издательРыкусова Ольга

[email protected] Главный редактор,аналитик и

эксперт: Широкопояс Алексей

89262108419 ,[email protected]Перепечатка без согласования

запрещена.При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ"

номер сентябрь 2014Тираж 4800 подписчиков

Бесплатный выпускРазрешено бесплатное

распространение журнала16 +, для читателей 16 лет и старше

#- знак окончания статьи.

"Компетенции" сентябрь 2014 страница 63

Page 60: Компетенции сентябрь 2014