Estruturas e processos organizacionais v 5.1

FACULDADE SENAI/CETIQT

Estruturas e Processos OrganizacionaisDocente: Aristeu Silveira, MSc.

3

• Docente - apresentação

• Objetivos da Disciplina

• Metodologia de trabalho

• Ferramentas de aprendizagem

• Avaliação (provas, trabalhos)

• Referencia Bibliográfica

• Conteúdo Programático

Desenvolvimento

4

Competências a desenvolver

Desenvolvimento

Identificar tipos de estruturas e características;

Integrar estruturas e estratégias

organizacionais;

Identificar e mapear processos organizacionais.

Gerenciar mudanças na estrutura

organizacional, assim como os processos das

organizações contemporâneas.

Apresentar a necessidade em ter integração

entre os processos, estruturas organizacionais

com os clientes.

Conteúdo

I: Princípios e Natureza das Organização

» Conceito de Organização

» A natureza das Organizações

» Tipologia

» Organizações com fim lucrativo

Maximiano (2006) enxerga uma organização como um conjunto de recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo.

Conceito de Organização

Unidade I: Princípios e Natureza das Organização

6

» Tipologia

Organização linear

Organização funcional

Organização linha-staff


7

» Tipologia


Tipo de organização simples que tem por base a unidade de comando;

Existe uma autoridade única e absoluta sobre os subordinados e não existe divisão da autoridade.


8

Características:

Estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear;

Autoridade linear ou única: Entre superiores e subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade;

Comunicação formal: comunicação limitadas exclusivamente às relações formais descritas no organograma.



9

Militar, piramidal, clássica, habitual.

O funcionário tem apenas um chefe

Não valoriza especialização

» Há autoridade de comando

» As ordens são hierárquicas

» As organizações são burocráticas

» Há um alto grau de formalismo

» Não há comunicação lateral



10

Unidade II: Estruturas Organizacionais

Conteúdo: Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8

Aspectos Conceituais;

Estrutura Formal e Informal;

Tipos de Estruturas;

Componentes, Condicionantes;

Níveis de Influência e Abrangência

11



Aspectos Conceituais

Instrumento administrativo

delineado a partir da

identificação, análise, ordenação e

agrupamento das atividades e

recursos das empresas, incluindo

o estabelecimento dos níveis de

alçada e dos processos decisórios.

13


Contribuições da Estrutura Organizacional

Identificar as tarefas necessárias ao

alcance dos objetivos;

Organização das responsabilidades e

níveis de autoridade;

Estruturação do processo decisório;

14


Contribuições da Estrutura Organizacional

Contribui ara a otimização das

comunicações da empresa;

Permite estabelecer indicadores

compatíveis com objetivos;

Incremento motivacional e maior

comprometimento com os resultados.

15



+Estrutura

FormalEstrutura Informal

Estrutura

16



Estrutura Formal

É a estrutura deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma.

17



É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou referida pela estrutura formal.

Estrutura Informal

18


Representações Gráficas da Estrutura

Organograma

Gráfico universal que representa a estrutura organizacional.

Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8.

19



Organograma- Finalidades

Representar:

Os Órgãos componentes da empresa;

As funções desenvolvidas pelos órgãos;

As vinculações de interdependência entre órgãos;

Os níveis administrativos que compõem a organização;

A via hierárquica

20


Vinculações

Órgãos

Níveis AdministrativosPresidênciaDiretoriasGerencias

21



Organograma- Finalidades

Organogramas mais elaborados podem representar ainda:

O nome do dirigente do órgão; O efetivo de colaboradores; O tipo de autoridade e/ou ligação existente

22


Organograma

Efetivo

Dirigente do órgão



Organograma- Construção

1. Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas (preferencialmente retângulos);

2. Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais;3. Órgãos do mesmo nível - representados por figuras de

mesmas dimensões;

Diretoria Executiva



Organograma- Construção

4. Se no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de órgãos de hierarquia diferente o de menor hierarquia deve ser posicionado abaixo)

Nível Estratégico

Conselho de Administração

25



Funcionagrama

É um gráfico que tem como finalidade principal o detalhamento das atividades / tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma.

26



Funcionagrama

Utilizado para:

Racionalização de atividades;

Análise de distribuição do trabalho;

Padronização de atividades e fluxos;

Estudos de layout;

Outros

27

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA TÉCNICA

DIRETORIA

ADMINISTRATIVO

DIRETORIA

FINANCEIRO

ASSESSORIA DE O& M

Confecção de Organogramas, Funcionogramas;

Racionalização de Processos de Trabalho;

Elaboração de Instrumentos Normativos:

Elaboração de Formulários, layout.


Funcionagrama

28


Funcionagrama

Diretoria Administrativa

Depto de Materiais Depto de Gestão de Pessoas

1. Realizar Compras de todos os materiais para empresa;

2. Administrar os estoques;

3. Efetuar planejamento de estoques;

1. Realizar recrutamento e seleção de colaboradores;

2. Planejar treinamento de pessoal;

3. Realizar controle de (freqüência, folha...) 29


Tipos e Características

30


31

Princípios Básicos da Organização ( Visão das

escolas Clássicas e neoclássicas)

A organização consiste em um conjunto de

posições funcionais e hierárquicas orientado

para o objetivo econômico de produzir

bens ou serviços. Os princípios

fundamentais da organização formal são:


32

Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda

e qualquer organização é a produção de

bens ou de serviços.

Especialização

Cada órgão ou cargo passa a ter funções

e tarefas específicas e especializadas. Os




33

Especialização

Cada órgão ou cargo passa a ter funções e

tarefas específicas e especializadas. Os

neoclássicos passam a se preocupar com a

especialização dos órgãos que compõem a

estrutura organizacional.




34



Hierarquia.

A pluralidade de funções imposta pela

especialização exige o desdobramento da

função de comando, cuja missão é dirigir todas

as atividades para que essas cumpram

harmoniosamente suas respectivas missões.


35



Amplitude administrativa

A amplitude administrativa significa o

número de subordinados que um

administrador pode supervisionar.

Quando um administrador tem muitos

subordinados, ele tem uma amplitude de

comando grande e ampla.


36



Centralização X Descentralização

Centralização significa que a autoridade no

qual as decisões devem ser tomadas para tomar

decisões está alocada próximo ao topo da

organização.


37



Centralização X Descentralização

Com a descentralização, a autoridade de tomar

decisões é deslocada para os níveis mais baixos

da organização.


Tipos de Estrutura e Ciclo de Vida das Empresas

38

39

Ciclo de Vida de Empresas e Estruturas

Tempo

Lançamento

Crescimento

Maturidade

Declínio

Vo

lum

e d

e V

en

da

s

Ação Empreendedora

Novo ciclo de crescimento orgânico

Crescimento inorgânicocom ou sem sinergiacom o negocio atual.Spin-off de UEN,S

Turn Around

Ação Empreendedora

Estratégia de

Entrada

Faturamento crescente

Pequeno Volume

de produtos

Estrutura Organizacional

simples

Poucos Clientes

Estratégia

Madura

Faturamento Dependente da manutenção de

clientes

Muitos Produtos /

Processos Difusos

Estrutura Organizacional mais complexa

Muitos Clientes


Tipos de Estrutura e Ambiente de Negócios

40

Evolução das Estruturas Organizacionais

Organização Vertical

OrganizaçãoBurocrática

OrganizaçãoDescentralizada

Organização em Rede

Desafios Gerenciais /Incertezas /Flexibilidade


41


Estruturas Tradicionais

42

Baseada na organização do exército, tendo como característica uma única chefia como fonte de autoridade.

Estrutura Linear ou Militar


43

Organização Linear

O nome organização linear significa que

existem linhas diretas e únicas de autoridade e

responsabilidade entre superior e

subordinados.

44


Organização Linear

A principal característica da organização linear é a

autoridade única e absoluta do superior sobre seus

subordinados, decorrente do princípio da unidade

de comando, típica das organizações militares. A

autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se

restringe aos subordinados.

45


Características

Autoridade linear ou única.

Linhas formais de comunicação.

Centralização das decisões.

Aspecto piramidal.

46



Vantagens:

Aplicação simples;

Fácil transmissão de ordens;

e recebimento de informações;

Definição clara dos deveres e responsabilidades;



47

Vantagens:

Decisões rápidas;

Fácil manutenção da disciplina;

Baixo custo de manutenção.



48

Desvantagens:

Organização rígida;

Exige gestores excepcionais;

Não favorece o espírito de equipe;



49

Desvantagens:

Organização rígida;

Exige gestores excepcionais;

Não favorece o espírito de equipe;

Não favorece a especialização;

Sobrecarrega o(s) órgão(s) diretivo(s);

Centralização dificulta substituição dos gestores.



50



51

Estrutura Funcional


Base da Diferenciacao horizontal

Pesquisa e desenvolvimento

Mktg e Vendas

Produção / operações

Outros

Executivo Principal

52

Estrutura Funcional

A organização funcional é o tipo de estrutura

organizacional que aplica o princípio funcional ou

princípio da especialização das funções. Muitas

organizações da Antigüidade utilizavam o

princípio funciona para diferenciação de

atividades ou funções.

• Com a organização funcional, o mestre de

produção tornou-se um especialista em assuntos 54


Estrutura Funcional

Com a organização funcional, o mestre de

produção tornou-se um especialista em

assuntos de produção, deixando de ser

procurado pelos operários para cuidar de

outros problemas.

55


55

Estrutura Funcional


Autoridade funcional ou dividida.

Linhas diretas de comunicação.

Descentralização das decisões.

Ênfase na especialização.

56

Estrutura Funcional


Base da Diferenciacao horizontal

Órgão A

Órgão especializado

A 1


A 1.1


A 1.2


A 2


A 2.1

Órgão Especializado

A 2.2

57

Estrutura Funcional

Esse tipo de estrutura é fundamentado na técnica de supervisão funcional. Foi concebida a partir das idéias de F. Taylor .


Baseada no princípio funcional ou princípio da especialização das funções.

58

Características:

Autoridade funcional;

Linhas diretas de comunicação;

Descentralização das decisões;

Ênfase na especialização.


Estrutura Funcional

59


Estrutura FuncionalEspecialização

Execução

Especialização planejamento

60

Vantagens:

Proporcionar especialização;

Promover o aperfeiçoamento;

Desenvolver comunicações mais rápidas sem intermediários e sem possíveis distorções;


Estrutura Funcional

61

62

Vantagens:

Permitir a separação das funções do planejamento e controle das funções de execução;(alguns autores

discordam sobre esse item)

Possibilidade de praticar melhores salarios e maior rendimento dos colaboradores;


Estrutura Funcional

63

Vantagens:

Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões individuais as funções;

Promoção da cooperação e do trabalho em equipe;


Estrutura Funcional

64

Vantagens:

Mais econômica no médio e longo

prazos(aumento dos resultados com a especialização);

Promoção da cooperação e do trabalho em

equipe;

Organização de produção mais flexível;


Estrutura Funcional

65

Desvantagens:

Difícil aplicação, requer maior habilidade gerencial;

Requer maior e mais difícil coordenação;

Divisão de controle


Estrutura Funcional

66

Desvantagens:

Divisão de controle;

Dificuldade na formação de gestores administrativos generalistas;

Custo elevado de manutenção.


Estrutura Funcional

67


Estrutura Funcional

A organização funcional de modo geral é

restrita aos seguintes casos:

Quando a organização, por ser

pequena, tem uma equipe de

especialistas bem entrosada,

reportando-se a um dirigente eficaz e

orientada para objetivos comuns

muito bem definidos.

68


Estrutura Funcional

A organização funcional de modo geral é restrita

aos seguintes casos:

Quando, em determinadas circunstâncias,

delega-se, durante um certo período,

autoridade funcional a algum órgão

especializado sobre os demais, a fim de

implantar alguma rotina ou procedimento ou

avaliar e controlar alguma atividade.


Base do assessoramento especializado

Estrutura Linha e Assessoria

69




70

A organização linha-staff é o resultado da

combinação dos tipos de organização linear e

funcional, buscando incrementar as vantagens

desses dois tipos de org anização e reduzir as

suas desvantagens.




71

A organização linha-staff é o resultado da combinação

dos tipos de organização linear e funcional, buscando

incrementar as vantagens desses dois tipos de

organização e reduzir as suas desvantagens.

Alguns autores o denominam organização do tipo

hierárquico-consultivo




72




73




74




75

Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)

Nas unidades de linha os executivos são encarregados pelas funções básicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuições relacionadas com a operacionalização das atividades principais da organização.


76

Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)

As funções de assessoria estão ligadas às atividades de aconselhamento, análise e estudos de novos negócios.


77

78

Características:

Os dirigentes podem dispor,

em varios niveis, de orgaos de

estudos, pesquisas,

informacaoes,...denominados

STAFF



79

Características:

2. O STAFF exerce somente autoridade de ideias, exceto quanto aos colaboradores do proprio órgão.



80

Características:3. Como nesse caso existem duas

fontes de autoridade, aquela relacionadas aos orgaos de linha se sobrepoe.

4. Cada colaborador se relaciona hierarquicamente a um único gestor.



81



PRESIDÊNCIA

DIRETORIAINDUSTRIAL

DIRETORIACOMERCIAL

DIRETORIAADMINISTRATIVA/

FINANCEIRA

ASSESSORIA DEPLANEJAMENTO

ASSESSORIA DEORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

GERÊNCIAADMINISTRATIVA

GERÊNCIAFINANCEIRA

Gerente de projetos

82



Vantagens:

Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;

Tornar a estrutura organizacional adaptável;

Favorece e facilita as atividades dos órgãos de linha;

83



Vantagens:

Utiliza a divisão do trabalho -operação e de assessoramento;

Promove a eficiência.

84



Desvantagens:

Requer hábil coordenação das orientações

de staff;

As “ sugestões”, as vezes, confundem-se

com ordens ou conflitam com essas. ;

85



Desvantagens:

Gestores de equipe de staff podem tentar se sobrepor a autoridade dos de linha;

Algumas vezes há conflitos;


Estruturas Contemporâneas

86

Estruturas Organizacionais

Ajustadas as varias demandas

Competências dos líderes, colaboradores e aliados em gerenciar

processos



Reestruturando a Organização para o Século XXI



As novas concepções estruturais

resultam principalmente dos

seguintes condicionantes:

Processo evolucionário gradual

das estruturas tradicionais

minimizando suas desvantagens

de pouca flexibilidade e

transitoriedade.






Desenvolvimento e consolidação

de uma abordagem sistêmica – a

organização vista como

integração de sub-sistemas;






Dinâmicas competitivas

influenciadas por rupturas de

várias naturezas no ambiente

externo às organizações;

91

O sucesso de hoje resulta de uma

concepção estratégica bem-sucedida,

desenvolvida no passado e das

sucessivas instrumentos que a

implementaram. Incluindo a estrutura

organizacional



20402010 2020 2030

Novas

Dinâmicas

Competitivas e

Cooperativas

200n

Nova Geopolítica ...

Inovações tecnológicas

Inovações de ruptura

Governos dirigem menos

Novo meio ambiente

Novos Modelos Macro e Micro econômicos

Novos desafios


93 93



Os modelos emergentes

visam a adequar as

estruturas à tecnologia e

ao ambiente;

94



A estrutura é ferramenta

utilizada pela empresa

para executar a sua

estratégia;

95



A globalização e o

desenvolvimento tecnológico

estão estimulando as empresas

a ajustarem as suas estratégias,

gerando novos modelos

organizacionais.

96




Estruturas baseadas em projetos

Gerente Projeto A

Equipe A.1

Equipe A.2

Equipe A.n

Gerente Projeto B

Equipe B.1

Equipe B.2

Equipe B.n

Gerente Projeto N

Equipe N.1

Equipe N.2

Equipe N.n

Diretores executivos

Diretor Presidente

Projeto é um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir os objetivos definidos, respeitando parâmetros de prazo, custos, qualidade...”

Projeto - conceituação


Estruturas por projetos

Ciclo de Vida de um projeto

Tempo

Fase Inicial

Fases Intermediárias

Fase Final

Nív

el de c

ust

o e

suport

e



Curva de Energia do Projeto

Tempo

Co

nce

pçã

o

Vo

lum

e d

e t

rab

alh

o

Pla

neja

men

to

Execu

ção

Co

ncl

usã

o



Estrutura matricial: um desenho

organizacional que agrupa pessoas

e recursos de duas maneiras

simultaneamente, por função e

por produto / Projetos;

Estrutura matricial


Uma matriz é um painel retangular que

mostra um fluxo vertical de

responsabilidade funcional e um fluxo

horizontal de responsabilidade de Projeto

/ produto final;

Estrutura matricial


Os membros da equipe são chamados de

funcionários de dois chefes, pois estão

subordinados a dois superiores: o gerente

de equipe de produto e o gerente

funcional;

Estrutura matricial


A equipe é o bloco básico de

construção e o principal mecanismo

de coordenação e integração.

Estrutura matricial



PresidenteEquipe

Funcional

Equipes de

Projetos /

Produtos

Estrutura matricial

Vantagens de uma estrutura matricial

O uso de equipes interfuncionais

reduz as barreiras funcionais e

orientação de subunidade;


Estrutura matricial


O foco dual entre função e Projeto /

produto promove a preocupação com

custo e qualidade.


Estrutura matricial


Abre comunicação entre os

especialistas funcionais;


Estrutura matricial


A matriz permite que uma

organização maximize seu uso de

profissionais habilitados, que

mudam de um produto a outro,

conforme necessário;


Estrutura matricial

Desvantagens da estrutura matricial*

A matriz não possui uma estrutura

de controle que leva os funcionários

a desenvolverem expectativas

estáveis um do outro;


Estrutura matricial


A falta de uma hierarquia de

autoridade claramente definida

também pode causar conflitos entre

equipes de funções e projeto /

produto sobre o uso de recursos;


Estrutura matricial


As pessoas provavelmente

experimentarão um vácuo de

autoridade e responsabilidade;


Estrutura matricial


As pessoas, então, criam sua

própria organização informal

para lhes dar algum sentido de

estrutura e estabilidade.


Estrutura matricial


Estrutura Matricial Multidivisional

Estrutura matricial multidivisional: uma

estrutura que provê mais integração entre os

gerentes corporativos e divisionais e entre os

proprios gerentes divisionais;



Torna mais fácil para os altos

executivos das divisões e matriz

corporativa cooperarem e

coordenarem as atividades

organizacionais em conjunto.



Estrutura híbrida

Estrutura híbrida: grandes

organizações complexas que

possuem muitas divisões utilizam

muitas estruturas diferentes;


Estrutura híbrida

O gerente de cada divisão de

produto seleciona a estrutura

(funcional, produto, geográfica) que

melhor se encaixe às necessidades

de seu ambiente e estratégia em

particular.


Estrutura em redes

Estrutura em redes: um grupo de

diferentes organizações cujas ações

são coordenadas por contratos e

acordos, em vez de uma hierarquia

formal de autoridade;


Estrutura em redes

Muito complexa, pois as empresas

fazem acordos com muitos

fornecedores, fabricantes e

distribuidores;


Estrutura em redes

Esses acordos são necessários

porque a organização terceiriza

muitas das atividades de criação de

valor necessárias para produzir e

vender mercadorias e serviços.


Evolução

e integração de

varias estruturas

Cadeia de Valor

(End-to-End

Supply Chain)E-Services

Marketplace

Uma

fábrica

Empresa


Estrutura em redes

Estrutura em redes

Esses acordos são necessários

porque a organização terceiriza

muitas das atividades de criação

de valor necessárias para produzir

e vender mercadorias e serviços.


Vantagens da estrutura em rede

Se um parceiro da rede pode realizar

uma atividade funcional específica de

modo confiável, e a um custo mais baixo,

os custos de produção são reduzidos;


Estrutura em redes


Evita os altos custos burocráticos de se

operar uma estrutura organizacional

complexa;


Estrutura em redes


Os parceiros da rede podem ser

substituídos, se deixarem de atuar

conforme os padrões.


Estrutura em redes


Estrutura em redes

Desvantagens das estruturas em rede

É preciso haver um nível considerável

de adaptação para que os grupos

reajam de modo que possam aprender

uns com os outros constantemente e

melhorar o produto final;


Estrutura em redes

Desvantagens das estruturas em rede

A capacidade de controlar um

processo de agregação de valor

complexo é difícil,

Os gerentes têm que criar meios para

efetivamente coordenar e motivar os

diversos parceiros da rede.

A Necessidade de Alianças

As realidades competitivas de

sobrevivência e da prosperidade,

encorajam a integração de equipes de

trabalho entre empresas.


Estrutura em redes

Os motivadores da colaboração estratégica

A complexidade do mercado e o risco;

Falta de recursos e competências;

“HORIZONTALIZAÇÃO”

Gerenciamento da Cadeia de suprimentos.


Estrutura em redes

Alianças

e

Parcerias

Proximidade do

relacionamento

Natureza do relacionamento

Terceirização De extensão Baixo Compra de produtos /

serviços ao longo do tempo

Tipo 1 Foco no curto prazo, nas

atividades coordenadas e

planejamento entre

empresas parceiras

Parceria Tipo 2 Foco no longo prazo, com

integração das atividades

entre empresas parceiras

Tipo 3 Permanente arranjo com

empresas parceiras

altamente integradas

Aliança Joint

ventures

Propriedade compartilhada

em uma operação com uma

empresa colaboradora

Propriedade Integração

vertical

Alto Propriedade completa da

atividade ou operação


Papel Estratégico dos aliados

INPUT OUTPUT

Recursos a

serem

transformados

Recursos

de

transformação

Projeto

Planejamento e

controle

Melhoria

Estratégia

de Produção /Operações

Objetivos Estratégicos

de produção

Papel e Posição

Competitiva da

empresa

Bens

e

Serviços


Estrutura em redes

Totalmente Integrados no projeto,

desenvolvimento, produção,....de

produtos e serviços

Cadeias de Suprimentos: Integrando cadeias de valor

Em

pre

sa In

tegra

dora

CLIE

NTES

Fluxo de valor

Canal de suprimento

Logística interna Distribuição

Objetivos de Desempenho

Objetivo Qualidade

Objetivo Rapidez

Objetivo Confiabilidade

Objetivo Flexibilidade

Objetivo Custo


Estrutura em redes


Estrutura em redes

Empresa

Integradora

Integração

Considerações Finais

Os grandes avanços nas organizações decorrem

dos trabalhos em grupos. Dessa forma, as

organizações de alto desempenho passaram a

utilizar-se, com mais freqüência, dos trabalhos

em pequenas células;



Não há um modelo único para

implementação nas organizações: cada qual,

apresenta vantagens e desvantagens ;

A implementação de novas estruturas

organizacionais, frequentemente, provoca

sérias resistências;


É de suma importância para a

competitividade organizacional a contínua

avaliação e o aprimoramento de sua

estrutura, assim como a definição de

indicadores de desempenho;

Muitos são os desafios e possibilidades

colocados para as organizações no que

tange a sua estrutura organizacional.



Unidade III: Gestão por Processos

139


Introdução

Em nossos estudos consideraremos

processo como: “ uma série de tarefas ou

etapas que recebem

Insumos ( materiais, informações,...)


Introdução


processo como: Utiliza

Recursos (pessoas, maquinas, métodos,...)

e geram


Introdução


processo como: “ uma série de tarefas ou

etapas e que geram

Produtos ( produto físico, serviço,

informação), com valor agregado, usados

por seu receptor ou cliente.

Processos

Processos são maneiras de fazer alguma

coisa.

Envolve a transformação de um insumo

em produto final. No interior do

processo ocorrem transformações, que

incluem as etapas necessárias para a

obtenção do produto final, de valor

agregado.


Introdução

Processos

Envolve a transformação de um insumo

em produto final. No interior do

processo ocorrem transformações, que

incluem as etapas necessárias para a

obtenção do produto final, de valor

agregado.


Introdução


Introdução


Introdução

Se analisarmos a integração dos processos

na organização, veremos que o produto

de um processo é insumo de outro e assim

ocorre atéchegarmos ao produto final, de

maior valor agregado, que é disponibilizado

ao cliente externo.

Macroprocesso


Introdução

Esse fluxo de trabalho é conhecido como

ciclo de produção.

Macroprocesso


Introdução Subprocesso

Subprocesso é a parte que, inter-

relacionada de forma lógica com

outro subprocesso, realiza um objetivo

específico em apoio ao macroprocesso

e contribui para a missão deste.


Gestão de Processos ou Gestão por Processos

Gestão de Processos

O termo é usado normalmente em

engenharia; é oriundo das abordagens

clássicas da administração, após a revolução

industrial. ( século XVIII D.C. ).

Introdução



Gestão de Processos

O termo continua sendo muito usado

pelos profissionais que atuam em

estudos de. operações fabris; para

aqueles que se dedicam à automação de

fluxos de trabalho (workflow).

Introdução



Gestão por Processos

A gestão por processo é uma abordagem

administrativa, cujo objetivo é o

desenvolvimento e integração dos

processos organizacionais.

Introdução


Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas

TGS — Teoria Geral dos Sistemas

Surgiu em meados da década de 1920, como

uma crítica à abordagem científica e

reducionista;

Introdução


Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas

TGS — Teoria Geral dos Sistemas

Aplicada à ciência da administração

resultou em uma nova abordagem

administrativa:

Introdução


Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas

A abordagem sistêmica da administração está

fundamentada em dois dos principais

conceitos da TGS: interdependência das partes;

tratamentos complexo da realidade complexa.

Introdução



Aspectos a serem considerados quanto a

definição das partes de um sistema:

continuidade da operação;

facilidade de substituição de partes

defeituosas ou problemáticas

Introdução



Mais recentemente a abordagem sistemática

da idéia de engenharia, gestão e reengenharia

de processos teve grande impulso com o

livro “ Reengenharia” de HAMMER &

CHAMPY

Introdução



Sistema

Sistemas em operação (dentro da

organização): planejamento e controle

da produção, gestão de materiais, gestão

de recursos humanos, entre outros;

Introdução



Sistema

Conjunto de elementos interconectados

cuja transformação em uma de suas

partes influencia todas as demais;

sistema deve responder a estímulos.

Introdução



Estímulo

No ambiente de negócios, é

denominado de evento de negócios;

A chegada de dados caracteriza um

evento do ambiente de negócios.

Introdução


Seu desafio:

ser uma alternativa às limitações da

abordagem científica no contexto das

modernas organização

Introdução

Barreiras

hierárquicasBarreiras

funcionais

Ilhas isoladas de

conhecimento

O reducionismo da abordagem administrativa funcional;


Introdução

Em pool Seqüencial Recíproco Intensivo

Baixa Alta

Estático Dinâmico

Fraco Forte

A inadequação da gestão funcional ao modelo de

organização de trabalho das organizações como um

problema que tende a se agravar.

Complexidade das atividades

Ambiente de trabalho

Integração interna e externa


O termo processo de negócio, embora

abstrato, pode ser exemplificado de

diversas formas;

Introdução

Unidade III: Gestão de Processos Empresariais

Muitas técnicas e conceitos aplicados à

gestão por processos foram concebidas

em distintas áreas de conhecimento –

engenharia, administração, biologia,

informática...

Introdução


processo como “ uma série de tarefas ou

etapas que recebem insumos ( materiais,

informações, pessoas, maquinas,

métodos,...) e geram produtos ( produto

físico, serviço, informação), com valor

agregado, usados por seu receptor.


Introdução

Classificamos os tipos de processos

organizacionais em três grupos:

1. Processos de negócio ou orientados ao

cliente final – externo à organização.


Introdução


Classificamos os processos organizacionais

em três grupos:

1. Processos de negócio ou orientados ao

cliente final – externo à organização.

Introdução


Classificamos os processos organizacionais

em três grupos:

2. Processo administrativos: fornecem

“produtos” que não são perceptíveis

para os clientes externos, tendo como

receptores os clientes internos.

Introdução

Processos de negócio

Sub- processo Sub- processo Sub- processo

Tarefa Tarefa Tarefa

Serviços de processos

Unidade III: Gestão de Processos

Introdução Seu objetivo de interesse: processos organizacionais

Geração

do

produto

/serviço

Geração

do pedido

Desenvolvimento do

produto /serviçoAtendimento ao

cliente

Cliente:

Satisfação

Prazer

Cliente:

Necessidades

Expectativas

Recursos Humanos

Financeiro

Jurídico

Manutenção, etc

Macro processos de Negócios

Macro processos de apoio


Introdução


Cadeia de processo 2º nível

Cliente: Atendiment

o ao Cliente

Fornecedor:

Geração do

Pedido ExpediçãoFabricaçãoEntrada

do pedido

Geração do Produto/Serviço

Processos

Introdução


Cadeia de processo 3º nível

Cliente:

Expedição

Fornecedor:

Entrega do

Pedido

Cortar

Sub-processo de Fabricação

MontarSoldarUsinar

Introdução


Introdução

Classificação pelo grau de Hierarquia

MACROPROCESSO – é um Processo que

envolve mais de uma função da Organização, cuja

operação tem impactos significativos nas demais

funções;



SUBPROCESSOS – divisões do Macroprocesso

com objetivos específicos, organizadas seguindo

linhas funcionais. Os Subprocessos recebem

entradas e geram suas saídas em um único

departamento;

Introdução



ATIVIDADES – os Subprocessos podem ser

divididos nas diversas atividades que os

compõem, e em um nível mais detalhado de

tarefas.

Introdução


Introdução

Na visão tradicional , quando se examina uma

empresa percebe-se as diversas funções

desempenhadas em seu ambiente interno .

O Organograma evidencia isso, por meio dos

órgãos e suas ligações;

O funcionograma detalha as atividades


Introdução

É incontestável que as formas tradicionais, ainda

muito utilizadas, representam bem as características

de estrutura, delegação de autoridade,...

No entanto, os organograma de modo geral, não

representam uma fluxo integrado e coerente em

prol do(s) cliente(s) externos


GDP e GPP : Sua introdução nas organizações

O que é melhor para as organizações?

Estudos

estruturais

realizados em

cada fração

organizacional?

Estudos visando à

gestão de processos,

como um todo ou,

em processos de

parte das funções

organizacionais?

?

“a administração de processos deve ser um procedimento

contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do

negócio e de todas as suas partes ou atividades

integrantes” (OLIVEIRA, 2006).



De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão

organizacional, como por exemplo, pela

reengenharia, gestão pela qualidade total, ou pelo

benchmarking.




Ações BPMI ( http://www.bpminstitute.org/ )

Os projetos BPMI se propõem a realizar

melhorias contínuas e graduais nos processos

de negócios existentes;

Incorpora técnicas como TQM, Seis Sigma

(6S), lean manufacturing, Kanban, ....


http://www.bpminstitute.org/


Customer relationship management (CRM);

Supplier relationship management (SEM);

Employee relationship management (ERM);

Product life-cycle management (PLM);

Supply chain management (SCM);

Enterprise resource planning (ERP);

e-procurement;

e-sourcing.



Definição de Processos e sua Gestão

Vocabulário Técnico da Gestão por

Processos



Corresponde a uma unidade lógica de trabalho

executada dentro de um processo;

Pode ser manual ou automatizada e utilizar

recursos tecnológicos, como por meio do

emprego de softwares;

Atividade



Como sinônimo são empregados os termos:

“processo elementar” ou “tarefa”;

A definição de limites lógicos é regido com base

em fatores como grupos executores,

distanciamento de tempo, ponto de tomada de

decisão, produtos gerados,...

Criação de níveis de detalhamento do processo –

“diagrama de decomposição”.

Atividade



Diagrama de decomposição de processosProcesso “A”

Processo 1

Processo 1.1 Processo 1.2

Processo 1.2.1 Processo 1.2.2 Processo 1.2.3

Processo 2 Processo 3

Processo 3.1 Processo 3.2 Processo 3.3

Processo 4



Escopo do processo e gestão do

ciclo de vida do recurso associado

ao processo



Escopo de análise do processo

Variação do ângulo de visão do

processo, atendo-se a um determinado

nível de detalhamento entre o mais

geral e o mais específico.



Gestão do ciclo de vida do recurso em análise

Processos de aquisição, uso, controle e

descarte dos recursos da empresa,

como os funcionários, os

equipamentos, as finanças, o capital

intelectual, os produtos ou os clientes.



Fluxo de trabalho, evento de negócio e estados

que o caracterizam

Fluxo de trabalho de processo

Descreve a sequência de execução das

diversas atividades que o compõem,

indicando a atividades ou atividades

possíveis de execução após a conclusão

de cada uma de suas atividades;




que o caracterizam

Evento de negócio: abrange uma grande

diversidade de ocorrências que podem

acionar um processo de negócios;



que o caracterizam

Classificação dos eventos:

temporal;

com base em ação específica;

com base em regras.

Técnica mais empregada:

“diagrama de fluxo de trabalho”


A1 A2 A3

A4.x

A4.a

A4.y

A4.b

A4.z

A5

A6.x

A6.a A6.b

A6.y

A7 A2.1 A2.2

E1

Diagrama de fluxo de trabalho


Diagrama de transição de estado da entidade “cobrança”

Previsto

Atrasado

acionar: notificar cliente

Realizado

Protestado

Cancelado

E1

E2

E1

E2

= [ (data atual – data vencimento) 14 dias]

= [ (data atual – data vencimento) 365 dias] + existência de relacionamento com [

autorização de cancelamento]


Dado, conhecimento e capital intelectual

Os dados muitas vezes são utilizados como

parâmetros

• Atributo é qualquer unidade de informação que

auxilia na descrição de uma entidade;

• Práticas para descrição de atributos:

modelagem de dados;

técnica de modelo entidade-relacionamento;

fichas de descrição de entidade e atributo.


III.1 Representações gráficas de Processos

INSTRUMENTOS E

FERRAMENTAS

Instrumentos e Ferramentas

Ferramentas usadas - técnicas de

documentação

Em especial contempla, descreve e detalha

Fluxograma.


III.1 Gráficos de Processamento



O fluxograma é a representação gráfica das

atividades ou fases de um processo, na sequência

como elas ocorrem, permitindo entender, a

partir da representação visual, como o processo

é executado.



O fluxograma mostra também: atividades

desnecessárias ou que não agregam valor,

gargalos e atrasos, evidenciando o

desperdício, identifica clientes que passam

despercebidos e identifica possibilidades de

melhoria.



O fluxograma mostra também: atividades

desnecessárias ou que não agregam valor, gargalos

e atrasos, evidenciando o desperdício, identifica

clientes que passam despercebidos e identifica

possibilidades de melhoria.

FLUXOGRAMA

Descrever o fluxo, seja manual ou

mecanizado.

Especifica os itens de suporte

(documentos, papel, disco,

formulário ou qualquer outro) que

sejam usados para os dados e as

informações.

Unidade III: Gestão por Processos III.1 Gráficos de Processamento

FLUXOGRAMA


Diagrama que retrata detalhadamente

todos os passos que compõem uma

específica atividade.

Usa símbolos convencionados,

permitindo poucas variações.


Tipos de Fluxograma

Fluxograma Vertical

Mais adequado para descrever

pequenas atividades (até 30 passos),

compostas de poucos passos e que

requerem uma simbologia restrita,

apresentam poucos eventos ocorrendo

e podem ser tratados como seqüências.

Unidade III: Gestão por Processos III.1 Gráficos de Processamento

Tipos de Fluxograma

Fluxograma Horizontal

Mais complexos, envolvendo do início

até o fim uma grande quantidade de

ações, decisões, funções e áreas (mais

de 30 passos).


III.1: Fluxogramas de Processos

1. Fluxograma Vertical

aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar,

analisar, conferir etc.Controle

esperar, aguardar, demorar, receber etc.Espera

arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar,

desarquivar etc.Arquivo

remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar,

trocar, destinar, movimentar etc.Transporte

executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar,

elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.

Operação

Verbos mais usadosSignificadoSímbolo

Símbolos usados


identificação FLUXOGRAMA VERTICAL

da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ LEGENDA PARA ANÁLISE

SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA

Controle

Operação

Transporte

D Espera

Arquivo

DESCRIÇÃO DA ROTINA

1º) D

2º) D

3º) D

4º) D

5º) D

6º) D

7º) D

8º) D

9º) D

10º) D

11º) D

12º) D

13º) D

14º) D

Analista Responsável Responsável da Área __________________________________ ________________________________

Formulário Padronizado


Também chamado esqueleto, Usa poucos símbolos, que admitem

poucas variações. Usa formulário padronizado. Chama-se vertical porque as atividades

são listadas nesse sentido.




Controle

Operação

Transporte

D Espera

Arquivo


1º) D

2º) D

3º) D

4º) D

5º) D

6º) D

7º) D

8º) D

9º) D

10º) D

11º) D

12º) D

13º) D

14º) D



1. Fluxograma Vertical


APLICAÇÃO

Levantar atividades desenvolvidas;Preencher o formulário padrãoVerificar inconsistências.Propor novo fluxograma.Estabelecer variações e economias.




Controle

Operação

Transporte

D Espera

Arquivo


1º) D

2º) D

3º) D

4º) D

5º) D

6º) D

7º) D

8º) D

9º) D

10º) D

11º) D

12º) D

13º) D

14º) D



FLUXOGRAMA





Controle

Operação

Transporte

D Espera

Arquivo


1º) D

2º) D

3º) D

4º) D

5º) D

6º) D

7º) D

8º) D

9º) D

10º) D

11º) D

12º) D

13º) D

14º) D


Formulário

Padronizado

hffjfvghvlghvhgvhgvh

III.1 Gráficos de ProcessamentoFluxograma Horizontal

Fluxograma Horizontal

Mais complexos, envolvendo do início

até o fim uma grande quantidade de

ações, decisões, funções e áreas (mais

de 30 passos).

SÍM

BO

LO

S C

OM

UN

S

PROCESSO

MANUAL

DECISÃO ?

ENTRADA

PROCESSO

Grupo de instruções que executam uma função de processamento.

ENTRADA / SAÍDA

Indica qualquer operação de entrada ou saída.

DECISÃO

Indica uma decisão, sim / não, que é tomada naquele

momento.

MANUAL

Indica uma operação manual fora de linha sem intervenção

do equipamento.

TERMINAL

TERMINAL

Indica o ponto de início ou término do fluxograma.

Símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos.

DOCUMENTODOCUMENTO

Identifica qualquer tipo de documento que entra no fluxo.

RECIBO

RECIBO

RECIBO

RECIBORECIBO

34

RECIBO

2

RECIBO

1

VIAS DE DOCUMENTO

Indica a quantidade de vias ou cópias em que o documento é

emitido. As cópias devem ser identificadas. Sua apresentação pode

ocorrer em qualquer uma das quatro direções.

TÍTULO

Identificar sempre o nome que o documento recebe

oficialmente.

TARJA

Indica documento original ou emitido naquele momento ou

que surge no fluxo pela primeira vez. colocada em qualquer

um dos cantos.

CRUZAMENTO

Indica destruição do documento naquele momento.

Do

cum

en

tos

no

Flu

xo

gram

a

ARQUIVO

N.F.

Série B

PEDIDOS

ARQUIVO

Possui o mesmo

significado que

no fluxograma

vertical.

ARQUIVO

ESTÁTICO

Quando assentado

sobre sua base indica

arquivo definitivo,

permanente.

ARQUIVO

PROVISÓRIO

Quando em equilíbrio

sobre seu ápice, indica

arquivo eventual,

temporário.

Arquivos no FluxogramaIII.1 Gráficos de Processamento

PEDIDOS

REGISTRO OFF LINE

Indica que o registro de

sistema computacional

ocorre fora de linha,

independentemente do

meio de registro usado.

CLASSIFICAÇÃO

Indica arranjo de

um conjunto de

itens em uma

seqüência

determinada.

INTERCALAÇÃO

União de dois arquivos

com extração dos

conjuntos de um novo

conjunto.

Arquivos no Fluxograma Costuma-se

colocar dentro

do símbolo a

ordem

obedecida, pode

ser: A, para

alfabético; N,

para numérico;

C, para

cronológico.

PROCESSO PREDEFINIDO

Grupo de operações não incluídas no fluxograma, uma rotina

padrão.

CONEXÃO DE LINHA

Entrada ou saída de uma ou para outra parte do fluxograma.

CONEXÃO DE PÁGINA

Entrada ou saída de ou para outra página do fluxograma.

SETAS

Indicam a direção de leitura do fluxograma.

MODIFICAÇÃO

PROCESSO

A

P. 5

Símbolos auxiliares

MODIFICAÇÃO

Uma instrução ou grupo de instruções que modificam

fluxograma.

1. Fazer um rascunho com a visão global do sistema.

2. Passar a limpo o primeiro rascunho quando

completo e verificar a visão global.

3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de

outros analistas e do(s) usuário(s).

4. Verificar a necessidade de alterações e incluí-las

quando for o caso.

5. Elaborar o desenho final.

Lógica de Elaboração


Cuidados Especiais

O sentido do fluxo deve seguir a direção natural de leitura, de cima para baixo e da esquerda para a direita.

Evitar o uso de linhas de conexão muito longas.

Preferir linhas horizontais ou verticais de conexão.

Dividir os segmentos do fluxograma de forma clara e nítida.


Cuidados Especiais

Quando se detecta um ponto falho no fluxograma deve ser assinalado imediatamente.

Alternativas de finalização do fluxograma:

símbolo de terminal de encerramento;

destruição de um documento;

arquivo temporário ou definitivo;

conexão com outro fluxo


Conexão de Linhas• Quando há necessidade de cruzar as linhas de

comunicação, deve-se usar o pequeno arco

para esclarecer que as linhas não se tocam,

além de indicarem a ordem de ocorrência:

primeiro a linha inferior, depois a superior.

Primeira direção

Segunda direção

Identificando Áreas ou Setores• Dividir a folha do fluxograma em segmentos verticais.

• Colocar na horizontal a ordem de aparecimento das áreas envolvidas no sistema.

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3


III.2 Metodologia para redesenho de Processos

Passo a passo:

1) Simular a encomenda do produto;

2) Esboçar o processo;

3) Mapear os fluxos de trabalho;

4) Redesenhar o processo;

5) Verificar e testar;

6) Implementar e padronizar

“... em setores competitivos, o

crescimento vegetativo dos mercados

não é suficiente para conduzir a

empresa ao sucesso. Para tanto, a

superioridade na execução é

imprescindível, e isso depende da

superioridade na gestão dos

processos.”


?? ????

Perguntas

Obrigado e Sucesso!!

Contatos acadêmicos:

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Leadership & Management

Estruturas e processos organizacionais v 5.1