KRİZ YÖNETİMİ

Halkla İlişkiler Planlaması ve

İletişim Yönetimi

KRİZ YÖNETİMİNİN TANIMLARI

"Kriz" aniden gelişen; bir örgütün,

bir toplumun yada işletmelerin

mevcut konumunu ve geleceğini

etkileyebilen, varlığını veya

hedeflerini tehdit eden, örgütün

yaşamını tehlikeye sokan ve acilen

önlem alınması gereken bir

durumdur.

Türkmen : kriz yönetimini“işletme

yöneticisinin en az maliyetle denge

durumuna ulaşma çabası” olarak

tanımlamıştır.

White : kriz yönetimini, “özel

uzmanlık gerektiren, geleceğe

yönelik, önemli ilişkileri bozabilecek

olayları tahmin etmeye çalışan bir

süreç” olarak tanımlamaktadır.

“Kriz Yönetimi”, olası bir kriz

durumunu önlemek için etkin bir

yapı oluşturmaktır. Diğer bir deyişle

kriz nedeni olabilecek unsurların

önceden saptanarak önlenmesi ya

da negatif etkilerinin en aza

indirgenmesi olarak da

tanımlanabilir.

Bir örnekle tanımlayacak olursak,

kriz zayıf düşmüş bir bedene

yerleşen virüse benzetilebilir.

Bedeninizdeki etkisi, bünyenizin

gücüyle ters orantılıdır. Sizi yatağa

düşürebilir, ya da tam tersi, aşı etkisi

göstererek savunma mekanizmanızı

güçlendirebilir.

KRİZİ OLUŞTURAN ETMENLER

-Çevresel Etmenler

-Ekonomik Sistem ve Durum

-Teknolojik Gelişmeler

-Toplumsal ve Kültürel Etmenler

-Hukuksal ve Siyasal Etmenler

-Uluslararası Çevre Etmenleri

-Doğal Etmenler

-Örgütsel Etmenler

-Çevresel özelliklere adapte olamayacak

katılıktaki bir örgütsel yapı

-Örgütsel iletişim bozukluğu

-Gerekli koşullarda üst yönetime

ulaşmayı engelleyen hiyerarşik yapı

-Yöneticilerin bilgi ve tecrübe

eksiklikleri,kriz sinyallerine karşı

duyarsızlıkları

-Örgütsel amaçların belirsizliği

KRİZLER

1-TEHDİT: Olası kayıpları ifade eder.

Bunu, var olan durum ile arzulanan

üst hedefler arasındaki farklılık

olarak algılamak mümkündür.

2-ZAMAN: Burada anlatılan ‘zaman

baskısı’dır ve mevcut zaman ile karar

verilebilecek son an arasındaki

farktır.

3-SÜRPRİZ: Örgütü rahatsız eden

beklenmedik ve ani değişimlerdir.

KRİZİN GENEL ÖZELLİKLERİ

-Örgütün üst düzey hedeflerini ve hatta

varlığını tehdit etmesi

-Örgütün önleme ve öngörme

mekanizmalarının yetersiz kalması

-Acil müdahale gerektirmesi ve zaman

baskısı

-Beklenmedik ve ani değişimlerle ortaya

çıkması (sürpriz olması)

-Karar vericilerde gerilime yol açması

-Korku ve paniğe neden olması

-Kontrol edilme güçlüğü

-Yaşamsal bir dönüm noktası olması

KRİZİN EVRELERİ

1-Krizin Kavramsal Olarak

Başlangıç Noktası

Bu evre, geçmişte etkili olan,

yaklaşımlarla ve eylemlerle ifade

edilen, kabul görmüş kültürel

değerler, inançlar ve normlarla

karakterize edilir.

2-Kuluçka DönemiKabul görmüş bilgi ile bağdaşmadığı fark edilemeyen olaylar yavaş yavaş birikir.

Bu dönemde aslında gelmekte olan kriz sinyaller göndermektedir.

Üst yönetim bu sinyallere duyarlı olmalıdır. Kriz sinyallerinin

yakalanabilmesi için örgütte değişik sinyaller alabilen çeşitli erken uyarı sistemleri kurulmalı ve işletilmelidir.

Örneğin;

-Dilek ve öneri kutuları kullanılabilir,

müşteri, tedarikçi anketleri yapılabilir,

küresel ve yerel gelişmeler sürekli analiz

edilebilir.

-İşletmelerde Risk Yönetimi Uygulamaları

yapılabilir. Bu uygulamaların temel

süreçleri

-İşletme genelinde risk tanımlanması

-Risk değerlendirmesi

-Üzerinde anlaşmaya varılan cevap

yapıları

-Risk kontrol etkinlikleri

3-Belirme AnıKriz, kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çeker. Eğer örgütün erken uyarı sistemleri kriz sinyallerini yakalamışsa, korunma mekanizmaları harekete geçirilir, kriz planları devreye sokulur. Ancak bazı durumlarda tüm şartlar yerine getirildiği halde kriz durumundan kurtulmak mümkün olmayabilir. Bu noktada, kriz yönetimi krizin seyrini sürekli takip etmeli ve gerekli önlemleri almaya devam etmelidir.

4-Hücum SafhasıKrizin doğrudan etkileri, örgüt üyelerinin bir çoğu tarafından tamamen anlaşılır hale gelir. Kriz önlenememiştir, saklanamaz bir halde örgütü ve çevresini etkilemeye başlamıştır.

5-Kurtarma SafhasıAcilen durum yeniden tanımlanır.Krizin en önemli özellikleri belirlenir ve kurtarma işlemi başlar.Kriz yönetim ekibi krizi idare etmeye ve kriz planlarını uygulamaya devam eder. Bu noktadan sonra, örgütün tekrar istikrarlı hale getirilmesi çok önemlidir.

6-Yeniden Yapılanma SafhasıKrizin etkileriyle başa çıktıktan sonra önceden kabul edilmiş inançlar, normlar, prosedürler ve hareket kuralları, örgütün gelecek krizlerle baş etme yeteneğini geliştirmek için gözden geçirilir.Kriz döneminde dersler çıkarılması, tüm faaliyetlerin değerlendirilerek uyarlanması gerekir.

Kriz sonrası yeniden

yapılanma safhasında

liderlerin dikkat etmesi

gereken bir takım noktalar

bulunmaktadır.

Olumlu Bir Ortam

Düşünce ve inançlar temelde

olumluysa ve güven varsa, çalışanlar

kriz sonrası yeniden yapılanmaya

daha rahat uyum sağlar. Bu

dönemde yönetici, adil olduğunu

göstermeli, çalışanlarla iyi iletişim

kurmalı ve güven vermelidir.

Gelişim Odaklılığı Vurgulayın

Kendilerini ve işlerini geliştirmeye

istekli çalışanlar, yeniden

yapılanma döneminde daha

uyumlu davranırlar.

Duygusal Davranmayın

Bu dönemde yapılacak en büyük

hatalardan biri, sinirlenmek, kızmak,

sabırsızlanmak, kısaca olumsuz

duyguları denetleyememektir. Bu

noktada duygusallığın değil,

duygusal zekanın egemen olduğu

yaklaşım; yargılayıcı ve eleştirici bir

tutum değil, tanımlayıcı ve çözüm

üretici bir tutum sergilemekle

kazanılır.

Akılcı Adımlar Atın

Çalışanlar krizde yönetimin bir

parçası olan değişimin gerekçesini,

diğer bir değişle sektörün nasıl bir

değişim geçirdiğini ve kendilerinin

neden buna ayak uydurması

gerektiğini anlamalıdır.

KRİZ ÖRNEK LERİ

BP Krizi 20 Nisan 2010`da Meksika Korfezinde BP

tarafindan isletilen petrol kuyusunda bir patlama

oldu. Patlamadan 36 saat sonra kuyudan denize

ham petrol ve gaz fışkırmaya başladı. Yaklaşık

200km kıyının petrolden etkilendiği, günlük 15

milyon litre petrolün körfeze aktığı açıklandı. Kuyu

kapatılana dek sızan miktarın ortalama 800 milyon

litre civarında olacağı ön görüldü. Kazada 11 işçi

yaşamını yitirdi, 17 kişi yaralandi. Ayrica 400`u

aşkın hayvan ve bitki turu tehlike altina girdi.

Online platformlarda olumsuz geri dönüşler oldu;

BP krizle nasıl başa çıktı?

-Nisan ve Temmuz ayları arasında

kurumsal reklama 93 milyon $ yatırım

yaptılar.

-Facebook, Twitter üzerinden bilgiler

verildi.

-BP.com`da Meksika Körfezi için ayrı bir

sayfa hazırlandı, her türlü haber ve

görsel burada yayınlandı.

-Youtube`dan kanal satın alarak videolar

güncel bir şekilde yayınlandı.

APO KRİZİ

Ekim 1998’de Suriye’den kaçmak zorunda

kalan, terör örgütü PKK’nın başı Abdullah

Öcalan, Roma havalimanında yakalandı.

İtalyan Hükümeti, Öcalan’ı Türkiye’ye iade

etmediği gibi, baş tacı etti. Türkiye’de

İtalya’ya karşı büyük bir tepki meydana

geldi. Türkiye’deki İtalyan şirketleri ve

İtalyanlar’la çalışan Türk şirketleri bu

krize, genelde gazete ilanlarıyla, yapılan

açıklamalarla çare aradılar.

İlk ve akılda en çok kalan tepkilerden

biri İtalyan Benetton markasıyla

üretim ve pazarlama yapan Boğaziçi

Hazır Giyim AŞ’den geldi. 21

Kasım’da gazetelerdeki tam sayfa

ilanlar "Renklerimizden

vazgeçiyoruz - Biz her şeyden önce

Türk’üz" diyordu. Boğaziçi, Benetton

dükkanlarının vitrinlerini İtalya’ya

tepki olarak siyah perdelerle örttü.

Ancak, verilen en ilginç ilan

şüphesiz mobilya üreticisi

Bellona’nınkiydi. (23 Kasım) Boytaş

mobilya Sanayii ve Ticaret AŞ, yüzde

100 Türk sermayeli bir şirket

olduğunu hatırlatıyor ve

"Kimi çevrelerin düşündüğü gibi

(Bellona) bir İtalyan kuruluşu

değildir. Herhangi bir İtalyan

kuruluşu ya da markasıyla dolaylı

veya doğrudan hiçbir ilişkisi

bulunmamıştır, bulunmamaktadır"

HAZIRLAYAN

HİLMİ ATASEVER

KAYNAK

VERGİLİEL TÜZ Melek ; Kriz ve İşletme

Yönetimi ; Alfa Yayınevi , Bursa 2001;s.26