Modelo de Gestão Inovador

UM MODELO DE GESTÃO INOVADOR | MAURICIO GOLDSTEIN & VICENTE GOMES 2

Durante nossa pesquisa com mais de 30 empresas, nos perguntamos como exatamente estas empresas punham em prática um sonho mobilizador e uma crença fundamental no humano. E não encontramos um modelo único de gestão. Ao contrário, encontramos três modelos típicos, três maneiras pelas quais as organizações iniciam seu processo de inovação em gestão e que geram o seu sucesso. A partir desta nossa observação fenomenológica, desenvolvemos o modelo de coerência organizacional, representado na Figura 1. Nele, vemos uma organização, que existe num contexto de vários stakeholders (por simplificação, nos restringimos a acionistas, colaboradores, clientes, parceiros, comunidades e meio ambiente), possui três dimensões essenciais (Propósito e Sonho, Cultura e Dinâmica Relacional e Organização e Sistemas de Gestão), e tem uma liderança consciente, cuja responsabilidade é manter a coerência entre todos esses aspectos.

Figura 1. Modelo de coerência organizacional.

UM MODELO DE GESTÃO INOVADOR

Aci

onis

tas,

Parc

eiro

sCom

unidades,

Meio A

mbiente

Colaboradores, Clientes

LiderançaConsciente

Propósitoe Sonho

Organizaçãoe Sistemasde gestão

Cultura e Dinâmicarelacional


Percebemos que as organizações visitadas iniciaram sua trajetória de inovação – seja desde sua fundação, seja por uma transformação significativa em algum momento da sua história – por um dos lados do triângulo e isso resulta em três modelos de gestão bastante diferentes.

Durante toda a pesquisa e análise de seus resultados construímos e fizemos uso de uma escala de força de cada dimensão: propósito e sonho, organização e sistemas de gestão e cultura e dinâmica relacional. Com isso, gostaríamos de passar ao leitor nossa opinião com relação a força percebida por nós em cada empresa para seu melhor entendimento e para criar uma perspectiva de possibilidades de evolução. Assim, se uma empresa foi classificada com força 2 em uma determinada dimensão em nossa opinião existem muitas oportunidades de aumentar essa força tomando como inspiração as outras empresas pesquisadas com força maior naquela dimensão ou ainda com outras empresas não presentes na pesquisa mas que são reconhecidas por aquele aspecto. Para o exercício de classificação em si utilizamos a seguinte escala:

ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO DA FORÇA POR DIMENSÃO

Escala

0

1

2

3

4

5

Não demonstra força na dimensão (abrangência ou intensidade)

Força na dimensão (em abrangência e/ou intensidade)

Demonstra existência de força na dimensão (abrangência ou intensidade)

Demonstra alguma força na dimensão (abrangência e intensidade)

Apresenta força significativa na dimensão (abrangência e intensidade)

Demonstra força prática diferenciada na dimensão (abrangência e intensidade)

Força superior da organização no mundo (abrangência e intensidade)


Algumas empresas dão ênfase ao triângulo superior, a um propósito maior: a ideia é que todos os stakeholders estão juntos no mesmo barco, buscando um sonho compartilhado. Os empregados aderem ao projeto porque se encantam e se conectam com a missão da empresa. Os clientes se identificam com o produto ou com a mensagem. A comunidade se vê representada no negócio e percebe o benefício mútuo que é produzido. E toda a empresa se organiza em torno deste propósito: ele é o motivo maior da sua existência e o agente agregador. E da maximização do propósito fluem os seus resultados.

Por exemplo, a gaúcha Mercur, empresa centenária que disponibiliza ao mercado produtos de borracha, reformulou sua gestão em 2007, fruto de um trabalho de revisão do Posicionamento Estratégico iniciado por Jorge Hoelzel Neto, principal executivo desde 1991 e membro da família fundadora. “Atuando sempre em razão das pessoas, a Mercur propõe ajudá-las no desenvolvimento do seu bem-estar. Para isso, tem como base o compromisso de unir pessoas e instituições para criar soluções significativas para todos” afirma seu site. Seu propósito tornou-se guia para suas decisões estratégicas e fez com que a Mercur decidisse, após meses de diálogo com os colaboradores, criar o conceito de mercados com restrições e suspender, por exemplo, os negócios com a indústria do tabaco, que é bastante forte na região em que está instalada, e com a indústria bélica. Nossa leitura das forças da Mercur com relação aos três vetores é apresentada a seguir, onde o propósito é o seu principal diferencial:

MERCUR – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Propósito: 5

Propósito maior da empresa, para com a Terra e sociedade

Sucesso multidimensional e multi-stakeholder

Metas claras de diminuição de insumos não sustentáveis

Criar novos modelos de negócios para maximização da

ocupação e renda

Respeito a todas as formas de vida

Cultura: 3

Cuidado das pessoas como estratégia de sustentabilidade

Valorização da vida

Compaixão e atuação ética

Diálogo como instrumento de coordenação

Respeito e tolerância

Autonomia e protagonismo

Organização: 3

Redução drástica da hierarquiaEscolha consciente de setores de

atuação e parceiros, coerente com propósito

Times por setores e gestores corresponsáveis por setores

Diminuição entre o diferença entre maior e menor salário na

empresa

Incentivo variável coletivo baseado no resultado global da

empresa

Cadeia de valor sustentável

Marketing consciente

Uso de materiais naturais e sustentáveis


Outras empresas inovam sua organização a partir de sua cultura e sua dinâmica relacional, ou seja, como as pessoas se relacionam e se comportam. É bem possível ouvir afirmações como essas: “Eu adoro liberdade, isso para mim é essencial. Por isso, amo trabalhar aqui.” Ou, senão: “A empresa é como uma família, a gente se ajuda bastante e eu me identifico com isso.” Este modelo de organização gera um importante vínculo emocional, um espírito de comunidade. Há grande atenção à linguagem empregada, aos símbolos utilizados, às relações internas e com o entorno e a todos os valores humanos. Cultivar e preservar a cultura vem acima de tudo!Na americana Zappos, líder em vendas de sapatos pela internet nos Estados Unidos com receita de US$ 2,158 milhões em 2011, o momento da contratação é tratado como um fato de grande importância, por ser significativo na formação da cultura. No início, o próprio fundador Tony Hsieh se encarregava pessoalmente de avaliar, nos candidatos a um emprego, se eles traziam dentro de si as sementes dos valores necessários para integrarem-se à cultura da empresa. Todos os colaboradores passam por um processo de integração de 4 semanas e, no meio do processo, lhes são oferecidos USD 5.000 para deixarem a empresa. Com isto, a Zappos quer garantir que apenas as pessoas que se sintam realmente alinhadas com sua cultura permaneçam. Nossa leitura das forças da Zappos é apresentada a seguir, onde ressaltamos que a cultura é o principal diferencial desta empresa:

ZAPPOS – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Propósito: 3

Felicidade no trabalho

Clientes encantados

Serviço à sociedade

Cultura: 5

A cultura está no centro de tudo

Engajamento acontece pela cultura

Sentimento de uma grande família

A cultura é viva, evolui sempre: Livro Anual da Cultura

Dez valores da cultura Zappos

Organização: 3

Trabalho organizado em times

Remuneração baseada em desenvolvimento de skills, e

depende da sua pro- atividade

Cuidado com a pessoa e Benefícios diferenciados

Existe hierarquia, não muito rígida

Marketing boca a boca, investimento em atendimento e

experiência do cliente


Finalmente, há organizações que se diferenciam por seu modelo de organização, sua operação e seus sistemas de gestão. Elas quebram o paradigma do “comando e controle” e criam organizações ágeis, flexíveis e inclusivas. Isso se manifesta na descentralização da tomada de decisão, em estruturas mais circulares, em mercados internos para ideias, talentos e recursos, numa liderança legitimada, e até em autogestão. São inovações como da Morning Star, maior processador de tomates do mundo localizada na Califórnia, que não tem nenhum gerente e os colegas gerenciam uns aos outros, utilizando-se de inúmeros processos de gestão compartilhada. Nosso mapeamento da Morning Star ressalta sua organização como forma diferenciada de se expressar no mundo:

MORNING STAR – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Propósito: 2

Foco no cliente, eficiência operacional e ambientalmente

responsável

A busca pela perfeição no que fazemos

Cultura: 4

Ambiente democrático

Total liberdade de opinar Melhoria contínua em busca da perfeição

Indivíduos independentes e protagonistas

Diálogo como instrumento de coordenação

Autonomia com responsabilidade

Trabalho em fluxo, utilizando seus próprios talentos

Ninguém é forçado a nada

Pressão dos pares para a evolução contínua

Engajamento pelo compromisso

Organização: 5

Sem hierarquia formal, ninguém é chefe de ninguém

Unidades organizacionais autônomas de até 15 pessoas

Processos de resolução de conflitos

Orçamento flexível

Auto-gestão de pessoas

Sem área de RH, processos estão distribuídos nos times

O fluxo do trabalho é compartilhado por todos via

sistema

Salários e benefícios acima da média de mercado (15%)

Bônus são discricionários e influenciados pelos colegas


Na nossa ótica, liderança não é apenas gestão, e sim um processo no qual, por meio da interação com pessoas e lançando mão de sua capacidade de inspirá-las, o líder consegue a mobilização necessária para que trabalhem por um propósito compartilhado.

Só há um líder quando um time se permite ser liderado, num mecanismo que envolve inspiração, admiração e respeito. Esse líder, muitas vezes, abraça uma tradição espiritual que o instiga a considerar o ser humano de forma mais integral. Com o tempo e a experiência, conquistou coragem e cavou oportunidades para imprimir seu pensamento humanista na empresa que comanda, mantendo vivos seus valores mesmo em estruturas hierarquizadas.

Esses valores se refletem na forma de tratar os colaboradores, no tipo de diálogo que se estabelece com eles (inclusive na transparência sobre os resultados da empresa), na liberdade para trazer para a organização seu lado mais pessoal – aquele que tantas companhias recomendam “deixar em casa” quando se cruzam os portões do trabalho. Mesmo situações traumáticas, como as demissões, são abordadas com tato. Decisões sobre cortes são tomadas de forma mais ponderada, contando que, em caso de mau desempenho, esse quadro possa mudar diante de estímulos e diálogo; ou, caso se trate de uma questão contextual, que possa melhorar num intervalo de tempo. Problemas familiares, doenças e gravidez, entre outras circunstâncias, são considerados na avaliação individual com bom senso e justiça – conduta que está totalmente fora do cardápio das empresas mais duras. Quando o funcionário não consegue entregar o que era esperado, sente-se de alguma forma acolhido mesmo que a demissão se consume e não é incomum que encare o desligamento como o melhor que poderia acontecer para ambas as partes.

LIDERANÇA CONSCIENTE


Nossa opinião é que esses líderes preservam nas organizações que comandam um valor intangível, o capital social dos relacionamentos. Esse tipo de liderança, na nossa opinião, permite que as pessoas sejam mais felizes, com todas as implicações positivas da felicidade no ambiente profissional.

Capitaneadas por homens e mulheres movidos por crenças humanistas, há empresas que constroem espaço para orações – independentemente do credo de líderes e liderados --, estimulam manifestações artísticas, convidam os funcionários a discutir o papel social da companhia, apoiam o trabalho voluntário e veem a comunidade na qual estão inseridas como parte delas próprias. O modelo mental do líder é o responsável pela cultura que suporta esse arcabouço.

Nos livros Novas organizações para uma nova economia e Liderança para uma nova economia, exploramos de maneira mais aprofundada como as organizações têm se tornado inovadoras (e bem-sucedidas), dando ênfase a cada um destes aspectos: um propósito maior, uma cultura diferenciada e própria, uma organização flexível e o papel da liderança neste caminho de transformação.


1. Qual é o sonho que fez nascer a empresa em que você trabalha? Como ele é cultivado até os dias de hoje? Ele mobiliza os diversos stakeholders?

2. Você considera que os seus valores têm forte afinidade com os valores da empresa para a qual você trabalha? Como isto impacto concretamente o seu viver no trabalho?

3. Quanto tempo é gasto em orçamentos ou outros processos burocráticos na sua empresa? Qual seria outra forma de gerenciar, liberando energia das pessoas e da organização?

4. Para o bom funcionamento de qualquer instituição, é crítico que sua organização, sua cultura e seu propósito estejam coerentes. Um exemplo pequeno, uma organização professa que a colaboração é um dos seus valores essenciais e paga incentivo em dinheiro primariamente baseado no resultado individual do colaborador. Nas organizações das quais você faz parte (incluindo clubes, igrejas etc.), você identifica esta coerência? Em que aspecto ela poderia ser mais coerente? O que seria necessário para isto acontecer?

5. Como imprimir fluidez, agilidade, inovação e adaptabilidade à dinâmica de gestão do negócio? Como equilibrar foco e gestão da complexidade? Como você aprende e se adapta aos contextos cambiantes das mudanças sociais e empresariais?

PONTOS PARA REFLEXÃO


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