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La reconnaissance des personnes au travail Porteuse de la mobilisation

Reconnaissance porteuse de la mobilisation

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On ne donne pas à la reconnaissance toute l'importance qu'elle mérite pour la mobilisation des personnes au travail.

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Page 1: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

La reconnaissance des personnes au

travail

Porteuse de la mobilisation

Page 2: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Au programme

• Importance et impact de la reconnaissance dans le milieu de travail

• Reconnaissance et mobilisation

– Cadre de référence de la mobilisation

– Comportements des personnes mobilisées

– Les essentiels de la mobilisation

– Les pratiques de gestion

• Les pratiques de reconnaissance

Page 3: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Une organisation déjà prospère qui veut devenir un employeur de choix…

…devenir un employeur de choix pour construire une organisation prospère ?

…ou bien

Page 4: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

• Dans toutes mes expériences de travail et d’intervention, un grand nombre de personnes se plaignent d’un maque de reconnaissance au travail

• Jean-Pierre Brun de l’Université Laval1 nous dit:

– 25% à 41% des employés interrogés affirment vivre un manque important de reconnaissance

– 67% des personnes qui disent recevoir peu de reconnaissance au travail vivent une détresse psychologique élevée comparativement à 33% chez ceux qui disent recevoir une bonne reconnaissance

– Un manque important de reconnaissance au travail multiplie par 4 le risque vivre une détresse psychologique élevée

Importance de la reconnaissance

1- Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail: Des pratiques à visage humain, présentation, 2003

Page 5: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Reconnaissance et mobilisation

On trouve

34 %d’employés fortement mobilisés

Alors qu’on trouve

78 %d’employés fortement mobilisés

… dans un environnement où la

reconnaissance est faible

… dans un environnement où la

reconnaissance est forte

Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus groups et entrevues individuelles – 10 pays

C’est comme si la reconnaissance était un ingrédient important dans la recette pour devenir un employeur de choix

Page 6: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Effets d’une forte mobilisation

• Problèmes de qualité: -41%

• Roulement de MO là où il est déjà bas: -65%

• Roulement de MO là où il est déjà haut: -25%

• Problèmes de santé/sécurité: -48%

• Absentéisme: -34%

• Productivité: +21%

• Profitabilité : +22%

Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays

Rejoint un des buts de l’accréditation comme employeur de choix:

Accroître la compétitivité

Page 7: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

La reconnaissance…1

• Porteuse de l’identité, source de motivation au travail• Contribue à la satisfaction au travail• Constituant du sens du travail• Agent de développement des personnes• Liant et facteur dynamique dans les relations professionnelles• Pivot de la santé mentale au travail• Facteur de résistance au stress et élément clé pour affronter les

situations difficiles• Source de mobilisation et d’engagement organisationnel• Favorise l’apprentissage en milieu de travail• Représente une assise de l’organisation apprenante• Rôle non négligeable dans le succès des transformations

organisationnelles • Influence positivement la productivité et la performance

1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003

Page 8: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Pour bien reconnaître1

• La sincérité: authentique et pleine de franchise• La réactivité: immédiatement après l’acte• La proximité hiérarchique: un supérieur de niveau

hiérarchiquement près de la personne• La variabilité: diversité des pratiques• La personnalisation: adaptée aux valeur de

l’individu• La légitimité: significative et crédible• La spécificité: en fonction d’une réalisation

spécifique, d’un effort, d’un événement• La cohérence: en lien avec les objectifs de

l’organisation

1- Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail: Des pratiques à visage humain, présentation, 2003

Page 9: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Mieux reconnaître pour augmenter la mobilisation, c’est bien…

Mais on augmente quoi au juste ??

Page 10: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Des mobilisations différentes

• Sociale, syndicale, militaire, politique…– Événementielle– Un objectif déterminé,

une cause– Le fruit d’une action

extérieure à soi– Débute à un moment fixé

dans le temps– Obéit à un discours

encourageant– La démobilisation est

prévue– Est collective

• Alors qu’au travail…– N’a rien à voir avec un

événement en particulier– Aucun objectif définit– Le fruit d’un choix

personnel en raison de la présence d’un contexte mobilisant

– Le moment du début n’est pas fixé

– Obéit à une volonté naturelle

– Est collective– La démobilisation n’es ni

prévue ni voulue

Page 11: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

La mobilisation au travail

Michel Tremblay et Thiéry Wills professeurs titulaires à HÉC Montréal, Revue Gestion 2005, p. 37-49

Elle témoigne:

• D’une masse critiques d’employés;

• Qui accomplissent des actions bénéfiques au bien-être des autres;

• Et au bien-être de leur organisation;

• Pour l’accomplissement d’une œuvre collective.

Mais elle témoigne surtout de la présence de

pratiques de gestion qui font de

l’entreprise une organisation qui en

vaut la peine aux yeux des employés

Page 12: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Appréhensifs ?

Voyons ce que la mobilisation apporte :

• Un état d’esprit – des ancrages psychologiques

• Des comportements – de l’énergie

Page 13: Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Page 14: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Attachement au travail

Attachement à la mission

Attachement à la culture de

l’organisation

Les ancrages psychologiques, les liens affectifs

Page 15: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation

Montrent un

attachement à son

travail

Montrent un

attachement à la

mission de

l’organisation

Montrent un

attachement à la culture

de l’organisation

Ressentent le besoin de

relever des défis

Retirent du plaisir des

défis

Sont stimulés par les

projets

Sont motivés par les

nouveaux défis

Aiment et sont intéressés

par leur travail

Sont fiers de leur travail

Expriment leur passion

pour leur travail

Se sentent concernés par

les valeurs économiques

véhiculées par la direction

Épousent les priorités qui

en découlent

S’intéressent aux

orientations de

l’entreprise

S’intéressent aux projets

d’avenir

Comprennent les enjeux

Sont fiers de leur

organisation

S’identifient à leur

entreprise

Partagent les valeurs des

dirigeants de l’entreprise

Page 16: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Dimensions comportementales, l’énergie

Efforts d’amélioration

continue

Efforts d’alignement stratégique

Efforts de coordination

spontanée

Page 17: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail

Font des efforts

d’amélioration continue

Font des efforts

d’alignement

stratégique

Font des efforts de

coordination spontanée

Cherchent à mieux faire

leur travail

Cherchent à améliorer

leur service

Cherchent à développer

leurs compétences

Suggèrent des solutions,

de nouvelles alternatives

et de l’innovation

Cherchent à travailler

dans le sens du succès de

l’entreprise

Cherchent à centrer leurs

efforts sur l’atteinte des

objectifs de l’entreprise

Cherchent à travailler en

d’équipe, la collaboration

Cherchent à aider, à

soutenir, à encourager, à

partager le travail

Cherchent à s’impliquer

en général

Cherchent à faire partie

du processus décisionnel

Cherchent à participer aux

décisions et les assumer

Page 18: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Encore appréhensifs un peu !?

Voyons comment une organisation peut obtenir de la mobilisation :

• Leadership mobilisant• Processus et outils efficaces• GRH +• Des pratiques de gestion

Page 19: Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Page 20: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Leader mobilisant

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Objectif

Déterminer et

communiquer la vision

et rallier l’équipe à

des cibles communes

Soutenir l’équipe et

guider chacun dans la

réalisation de ses

défis

Mettre en œuvre

l’action, gérer les

processus et les

ressources et évaluer

les résultats

Carac-

téristi-

ques

Créatif,

rassembleur

Planificateur

stratégique

Ouvert à son

environnement

interne et externe

Pédagogue

Ouvert et

empathique

Authentique

Organisateur et

proactif

Décideur et

concret

Innovateur

Page 21: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Leader mobilisant (suite)

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Gestes

clés

Analyse les besoins

des clients

Analyse les besoins de

l’organisation et des

équipes

Priorise les besoins

auxquels il faut

répondre

Communique une

vision de l’avenir

Précise les cibles

communes à atteindre

Clarifie les défis à

relever

Identifie les stratégies

potentielles

Détermine la meilleure

stratégie et en établit le

plan d’action

Procède à une

évaluation juste et

mobilisatrice

accompagnement,

(outils)

Accompagne chacun

vers une responsabilité

et une autonomie

progressive

Écoute et comprend la

dynamique du groupe

Soutient une bonne

communication entre

les coéquipiers et

résout les conflits

Reconnaît l’expertise

de son personnel et

met en évidence les

compétences propres à

chacun

Célèbre les bons coups

et souligne l’atteinte

des objectif

Planifie les projets avec

son personnel ou les

membres de son équipe

Crée une organisation du

travail efficace et saine

Ajuste constamment le

rythme de production

Évalue régulièrement les

résultats atteints et

réoriente la production et

les objectifs en

conséquence

Délègue des projets et des

mandats en fonction de

l’expertise de chacun

Clarifie les rôles et les

responsabilités de chacun

Utilise des outils de gestion

de projets

Gère les processus

administratifs et les

ressources (budgétaires,

matérielles et

technologiques)

Page 22: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Outils et processus efficaces• On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient

appropriés à la tâche

• On s’attend à ce que la technologie soit appropriée

• On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd

– que les rôles et les responsabilités soient claires et compris

– que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS)

• On s’attend à ce que les frontières verticales (hiérarchiques) et horizontales (structurelles) soient perméables et permettent l’échange d’information et la collaboration

• On s’attend à ce que chacun ait l’occasion de participer et d’offrir ses compétence

Page 23: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

GRH +

• Des salaires décents• Du recrutement ciblé et stratégique• Un programme d’avantages sociaux correct• Du soutien à la formation et au développement • Du soutien au développement organisationnel• Un programme d’appréciation des contributions

(gestion du rendement) juste et partagé • Préoccupation pour l’avancement et le

développement de carrière• La présence de conseil en direction de personne

et en gestion de changement

Page 24: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Vous devez commencer à avoir faim… !!

Page 25: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Leviers de la mobilisationDes pratiques de

gestion

Des façons de faire

Un climat de travail

Un environnement

Des valeurs

Une culture…

Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993

…qui mènent à

la mobilisation,

qui la suscitent

Page 26: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Partager l’information, c’est…• Faire comprendre l’entreprise:

– Ses besoins

– Ses priorités

– Ses projets

– Ses opportunités et ses difficultés

• Faire comprendre l’unité de travail:– Le rôle et l’apport de l’unité dans le global

– Les problèmes et les succès de l’unité

• Faire comprendre le rôle de la personne:– Ce qu’il est

– Son apport à l’unité

– Les liens entre le succès de l’unité et son succès

• Faire que la personne soit comprise: – Ses besoins, ses aspirations

– Son opinion

– Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue

• Maintenir des canaux de communication ouverts– Que les occasions de communication soient permanentes

– Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer

Page 27: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Pratiques de partage d’info

• La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs…

• La direction m’informe systématiquement de l’évolution de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses projets…

• La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des façons de faire…

• La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission…

• La direction me donne les informations nécessaires me permettant de comprendre ses priorités en lien avec les enjeux auxquels elle fait face…

• La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en lien avec la réalisation de ses objectifs…

Page 28: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Créer de l’adhésion, c’est…

• Créer et partager la vision

• Articuler et partager la mission

• Co-gérer et co-créer les valeurs– Assurer leur respect par l’entreprise et les

collègues

• L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ?– Pour servir quelle finalité ?– Stimulant, inspirant, dynamisant– Significatif – Unique, distinctif– Qui fait une place utile à la personne– Qui stimule la fierté et l’appartenance

Page 29: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Pratiques d’adhésion

• La direction m’encourage à comprendre et partager sa vision et ses valeurs…

• La direction agit en transparence en ce qui concerne les moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle poursuit…

• La direction me fait savoir que le travail que je fais est important pour réaliser sa mission…

• Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes avec les valeurs qu’elle véhicule…

• La direction suscite ma participation à des discussions importantes sur les orientations, les priorités et les façons de faire…

• La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des situations difficiles..

Page 30: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Créer de l’appropriation, c’est…

• Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail

• Comment ?– Exprimer clairement que la direction s’attend à

ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer

– Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable

– Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion

– Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe

– Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes

Page 31: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Pratiques d’appropriation

• La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail…

• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des résultats…

• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail…

• La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail…

• La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je travaille…

• La direction maintient des activités qui me permettent de mieux connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…

Page 32: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Créer de la reconnaissance, c’est…

• Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance

– Reconnaissance existentielle

• Manifester son appréciation de l’individu comme personne : caractère unique, autonome, besoin d’intégration

– Reconnaissance des résultats

• Manifester son appréciation des résultats obtenus

– Reconnaissance de la pratique de travail

• Manifester son appréciation des façons de faire et du respect des règles de l’art

– Reconnaissance de l’investissement dans le travail

• Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener à bien les projets, les affectations particulières

• Manifester concrètement son appréciation– La parole, les remerciements écrits, les célébrations

publiques, les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations…

1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

Page 33: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Pratiques de reconnaissance1

• Reconnaissance existentielles– Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies– Consulter et faire participer– Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail– Donner de la latitude décisionnelle– Encourager le développement des compétences– Visibilité et accessibilité du gestionnaire

• Reconnaissance de la pratique du travail– Rétroaction des pairs sur la qualité du travail– Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue– Des prix de pratiques professionnelle– Lettres de remerciement personnalisées de clients

• Reconnaissance de l’investissement dans le travail– Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet– Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées – Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis– Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet

• Reconnaissance du résultat– Rencontres d’évaluation du rendement– Primes de motivation– Bonis pour performance exceptionnelle

1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003

Page 34: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Merci de votre écoute.Questions ?Commentaires ?

Meilleure reconnaissance

Plus grande mobilisation

Succès organisationnel

accru pour devenir un

employeur de choix

Bref…

Page 35: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs

actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur

équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement

de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets.

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Objectif Déterminer et communiquer la vision et rallier

l’équipe à des cibles communes

Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation

de ses défis

Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les

ressources et évaluer les résultats

Caracté-

ristiques

Créatif, rassembleur

Planificateur stratégique

Ouvert à son environnement interne et

externe

Pédagogue

Ouvert et empathique

Authentique

Organisateur et proactif

Décideur et concret

Innovateur

Gestes clés

Analyse les besoins des clients

Analyse les besoins de l’organisation et des

équipes

Priorise les besoins auxquels il faut répondre

Communique une vision de l’avenir

Précise les cibles communes à atteindre

Clarifie les défis à relever

Identifie les stratégies potentielles

Détermine la meilleure stratégie et en établit

le plan d’action

Négocie et réalise le contrat de

supervision/coaching

Donne du feedback constructif

Procède à une évaluation juste et

mobilisatrice

Répond aux besoins (formation,

accompagnement, outils)

Accompagne chacun vers une responsabilité

et une autonomie progressive

Écoute et comprend la dynamique du groupe

Développe la créativité et l’innovation

Soutient une bonne communication entre les

coéquipiers et résout les conflits

Reconnaît l’expertise de son personnel et

met en évidence les compétences propres à

chacun

Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte

des objectifs

Planifie les projets avec son personnel ou les

membres de son équipe

Crée une organisation du travail efficace et

saine

Ajuste constamment le rythme de production

Évalue régulièrement les résultats atteints et

réoriente la production et les objectifs en

conséquence

Délègue des projets et des mandats en

fonction de l’expertise de chacun

Clarifie les rôles et les responsabilités de

chacun

Utilise des outils de gestion de projets

Gère les processus administratifs et les

ressources (budgétaires, matérielles et

technologiques)

Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de

Page 36: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Quelques références

TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des

ressources humaines, HEC, date inconnue.

WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation »

des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion,

numéro 23, été 1998.

LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total

Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.

DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human

Resource Professionals, 1998

BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The

Gallup Organisation, 1999.

BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain,

présentation, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval.

BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept

riche de sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.

Page 37: Reconnaissance porteuse de la mobilisation

Quelques références (suite)

The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group

in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the

Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on

Employee Engagement both followed the same methodology and

were conducted in two phases. Both studies included qualitative and

quantitative research across an expansive breadth of demographic

groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews

and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This

was further supported by international focus groups with full-time

employees as well as in-depth interviews with human resource

executives and business managers.

The second phase of both studies comprised of a global survey

completed by employees and managers in 10 countries.