2011 Hotel Trend Forecasting

tendenze

Turismo d’Italia 109/201116

Hotel trendforecastingMercati emergenti, uno spettro sempre più ampio di servizi, personalizzazione e un nuovo styling per gli hotel. Alla scoperta dei nuovi trend dell’hotellerie internazionale per cercare di prevedere gli scenari del futuro

Federico Belloni

Turismo d’Italia 109201117

Considerando la complessità

che caratterizza l’attività al-

berghiera, il cui successo è

decisamente influenzato da fattori

esterni poco prevedibili e che si svi-

luppano con una certa chiarezza solo

in archi temporali estesi, per porre

le basi alla corretta pianificazione e

sviluppo del nostro business occor-

re cercare di ragionare in termini di

evoluzione prendendo in considera-

zione almeno una decade. Pensando

da qui al 2020 la prima cosa che si

può affermare senza paura di errori è

che l’evoluzione economica è caratte-

rizzata da una sempre più profonda

incertezza. Questo aspetto ci obbliga

già oggi ad analizzare, definire e te-

nere in considerazione un range di

possibili scenari futuri, che dobbiamo

essere in grado di prevedere con un

buon livello di approssimazione.

Nuovi mercati

Parlando di tendenze economiche,

c’è una chiara aspettativa di crescita

del turismo proveniente dai mercati

emergenti, non solo i così detti BRIC

(Brasile, Russia, India e Cina), anche

se non è ancora chiara l’esatta profit-

tabilità potenziale di questo business,

ma quello che è chiaro è che saranno

questi a generare la maggior parte

dei viaggi e a fornirci clienti appar-

tenenti alla classe media, fascia della

popolazione che nei paesi occidentali

sta slittando inesorabilmente verso il

basso a causa delle pressioni finan-

ziarie evidenziate dalle recenti crisi

economiche. The World Bank stima

che la persone appartenenti alla classe

media aumenteranno da 430 milioni

di unità nel 2000 a 1,2 miliardi nel

2030, con Cina e India che genereran-

no i 2/3 di questo incremento. Oggi

in Asia vive meno di un quarto degli

appartenenti alla classe media mon-

diale, nel 2020 sarà più del doppio,

determinando più del 40% del con-

sumo della classe media a livello glo-

bale, anche a livello turistico. Il tasso

di crescita della classe media è chiaro

dalle proiezioni di Goldman Sachs: in

tutti i Paesi BRIC e nelle 11 economie

emergenti considerate complessiva-

mente, più del 50% della popolazione

apparterrà a questa fascia di reddito.

Questa evidenza richiede la messa in

atto di differenti strategie di promo-

zione e comunicazione, con la ridefi-

nizione e il miglioramento nella scelta

e nell’uso dei canali tradizionali, ma


Hotel trend forecastingimpone anche un cambio culturale

e un diverso approccio alla gestione

della relazione con gli ospiti, aspetto

sicuramente più difficile.

Per conquistare questo grande nuovo

segmento di domanda potenziale il

settore alberghiero dovrà anche as-

sumere il ruolo di protagonista attivo

nella semplificazione e velocizzazione

delle pratiche per l’ottenimento dei

visti, attualmente uno degli scogli

maggiori per lo sviluppo del turismo

outbound generato da questi mercati.

Questo, ma in generale il cambiamen-

to del profilo del cliente e la necessità

di far evolvere la struttura alberghiera

e i processi per ottimizzare la gestione

delle risorse, implica la necessità di

inserire nelle nostre strutture ricettive

persone in grado di essere flessibili,

capaci di adattarsi ai cambiamenti e

apportare valore. La progressiva uscita

dal mercato del lavoro degli apparte-

nenti alla generazione Baby Boomer’s,

implica la loro sostituzione con per-

sone appartenenti alla cosiddetta

Generazione Y e a quelle successive,

più flessibili e abituate a lavorare in

condizione di incertezza ma al con-

tempo prive dell’esperienza operativa

necessaria: aspetto che porterà a una

rivalorizzazione delle persone porta-

trici di skills elevati, comunque poche

rispetto alla reali necessità del settore

e che per questo saranno soggette a

forti contese da parte degli operatori.

Personalizzazione e servizi

Il cliente dal canto suo sarà sempre

più ibrido e per questo motivo ri-

sulterà sempre più difficile applica-

re correnti criteri di segmentazione

del mercato, anche quelli basati su


hobby, interessi, propensioni e stili di

vita perderanno di importanza perchè

incapaci di offrirci una visione chiara

delle sue reali aspettative. Questo ci

obbligherà a imparare a muoverci

verso un diverso concetto di perso-

nalizzazione, che si dovrà sempre più

concretizzare nell’offerta di un ampio

spettro di servizi che sarà l’ospite a

comporre e a comprare al momento

della prenotazione o durante la sua

permanenza.

Anche se molti sono scettici sulla

possibilità di arrivare a un livello di

segmentazione così profondo, ci do-

vremo adeguare molto in fretta, per

permettere ad esempio all’ospite di

scegliere la grandezza della came-

ra, il tipo di letto, i servizi comple-

mentari, gli equipaggiamenti audio

visuali, le facility tecnologiche, le

offerte business, ecc. Il concetto di

menù dei servizi sarà sviluppato grazie

all’applicazione di sistemi tecnologici

intelligenti, in grado di ricordarsi il

comportamento di acquisto dei nostri

ospiti durante la loro permanenza,

analizzandolo in modo dettagliato

per migliorare la varietà e la qualità

dei servizi offerti e prevedere, anti-

cipandole, le loro possibili scelte fu-

ture. Luca Castillo Vidal, Professore

Associato dell’Università di Granada,

in Spagna, ed esperto in intelligenza

artificiale, dice che “Meglio si adatta

il prodotto alla persona, più valore

acquisirà per quella persona”. Egli

suggerisce che la vera personalizza-

zione diventerà possibile solo quando

i nostri strumenti saranno in grado

di acquisire le nostre caratteristiche

e i nostri comportamenti attraverso

l’esperienza.

Camere e ambienti

In questo contesto, sono diversi gli

aspetti del nostro servizio che svol-

geranno un ruolo chiave nella defi-

tabella - Percentuale classe media nelle economie emergenti

Paese 2010 2015 2025Brasile 46% 51% 59%Russia 71% 71% 56%India 6% 16% 46%Cina 37% 69% 75%

Korea 67% 46% 23%Bangladesh 0% 1% 6%

Egitto 39% 57% 84%Indonesia 16% 29% 57%

Iran 70% 77% 73%Messico 61% 65% 65%Nigeria 6% 9% 18%Pakistan 9% 16% 22%Filippine 16% 23% 40%Turchia 79% 81% 70%Vietnam 7% 21% 51%

Fonte: Goldman Sachs

nizione del “valore personalizzato”

percepito dal cliente. Il primo è la

configurazione e l’ambiente che ca-

ratterizzerà la camera. Il cliente del


Hotel trend forecasting

futuro dovrà essere messo in grado

di fare molte scelte che riguardano la

sua location e il contenuto in termini

di servizi, come ad esempio il piano

dell’albergo nel quale è situata, la

posizione all’interno del corridoio,

la vista, la dimensione, la forma, il

numero di finestre, le caratteristiche

della stanza da bagno, il tipo, lo stile

e la disposizione dell’arredamento.

Nel 2020 arredamenti intelligenti, mo-

dulari, con una memoria integrata,

ricorderanno le preferenze nel set-

ting di ogni cliente e si adatteranno

alle sue scelte. La personalizzazione

riguarderà anche la scelta di un ran-

ge di prodotti differenti: letti, cuscini,

tipo di lenzuola e amenity con diffe-

renti caratteristiche e livelli di qua-

lità, e ovviamente differenti prezzi,

con la possibilità di acquistarli e di

portarli a casa, come già avviene in

diversi alberghi, generando revenue

aggiuntivo.

I clienti vorranno controllare, in mo-

do assolutamente automatico grazie

all’uso di interfacce grafiche touch

screen, fattori ambientali come la

temperatura, l’illuminazione e persino

i colori delle pareti, ma anche il tema

delle opere esposte sui muri, grazie

alla presenza di cornici digitali di gran-

di dimensioni che potranno mostrare

le fotografie degli ospiti precedente-

mente caricate. Con l’avanzamento

della tecnologia e l’emergere di carte

da parati intelligenti, gli ospiti saranno

in grado di configurare anche la de-

corazione della loro camera all’arrivo

o di eseguire un download anticipato

del loro disegno preferito, per trovarlo

appena entrati.

Anche l’offerta Food&Beverage avrà

un’importanza strategica nella de-

finizione del valore del cliente. Gli


ospiti infatti saranno sempre più

propensi a darci informazioni pun-

tuali sul loro stato di salute e sulle

loro preferenze per consentirci di

definire esperienze culinarie per-

sonalizzate, ma allo stesso tempo

pretenderanno informazioni sempre

più approfondite circa l’origine degli

ingredienti e delle bevande, con una

scelta orientata soprattutto a quelli

derivanti da agricoltura biologica o

aderenti al circuito della sostenibilità

certificata. I clienti vorranno avere

sempre più spesso la possibilità di

ordinare pranzi, cene e spuntini 24

ore su 24, senza restrizioni imposte

dagli orari della cucina e del servizio,

e vorranno avere la libertà di farlo at-

traverso tutti gli strumenti digitali che

hanno a disposizione: TV interattiva,

smartphone, tablet PC, così come

l’opzione di ordinare cibo da risto-

ranti esterni da consumare in alber-

go, se le loro aspettative non sono

contemplate, oppure se considerati

più economici. Anche la possibilità di

incontrare lo chef e di fare insieme a

lui un giro della cucina inciderà deci-

samente sulla percezione di qualità

del servizio.

Un altro elemento al quale gli ospi-

ti prestano sempre più attenzione

è la tecnologia: offrire al cliente la


Hotel trend forecasting

possibilità di usare l’ultimo gadget

uscito sul mercato rappresenterà un

ottimo elemento di differenziazione

dell’offerta, oltre a un importante

elemento di attrazione per specifi-

che tipologie di clienti. Alcuni poi

apprezzeranno la possibilità di te-

stare un nuovo prodotto, così come

di programmare una sessione con

un consulente tecnologico, per di-

ventare dei veri esperti nell’uso degli

strumenti che già possiedono. Si può

facilmente intuire che i nostri alber-

ghi dovranno essere aperti alla con-

tinua sperimentazione, diventando

veri e propri laboratori per lo sviluppo

di nuove idee.

Ogni interazione con il cliente dovrà

essere finalmente considerata come

una potente risorsa di feedback, e il

valore reale dei nostri alberghi sarà

legato alla nostra capacità di svilup-

pare questi aspetti relazionali piutto-

sto che il valore degli asset materiali,

criterio ancora oggi preponderante,

ma incapace di informare sulle reali

potenzialità di business. In questo

contesto di valore aggiunto diven-

ta sempre più strategica la nostra

capacità di stringere rapporti di col-

laborazione con fornitori di servizi

esterni, in grado di aiutarci a miglio-

rare il range dei servizi proposti e allo

stesso tempo la loro qualità. Anche il

pricing assume nuove e inaspettate

connotazioni. “Ascoltami, studia-

mi, riconoscimi e ricordati di me”.

Questa frase riassume una delle mag-

giori frustrazioni dei clienti, sia attuali

che potenziali: la loro voce non è

realmente presa in considerazione da

parte nostra, con il risultato di perde-

re significative opportunità derivanti

da un dialogo costante. Come inve-

ce potrebbe avvenire attraverso una

gestione efficace delle potenzialità

dei social media, che con il tempo

saranno sempre più imprescindibili

per personalizzare l’esperienza del

cliente, facendo entrare in gioco il

concetto di “co-creazione”, ovvero di

collaborazione effettiva con i clienti o

con soggetti che per le loro caratteri-

stiche possono apportare conoscenza

utile per la costruzione di servizi ade-

guati alle loro specifiche esigenze e

aspettative, così come avviene già da

tempo in molti altri ambiti. Per esem-


pio Hilton Hotels ha istituito una

competizione per generare idee inno-

vative diretta agli studenti dell’MBA

(Master in Business Administration

presso il Massachusset Institute of

Technology), invitandoli a rispondere

alla domanda: “Che tipo di partner-

ship ha bisogno di coltivare una ca-

tena alberghiera per incrementare il

suo business?” Hilton sostiene che la

maggior parte delle idee presentate

dagli studenti hanno un significativo

potenziale per migliorare il modo in

cui gli alberghi della catena defini-

scono l’esperienza degli ospiti e dei

membri del team Hilton. Maggiore è

il nostro desiderio di personalizzare

l’esperienza del cliente, maggiore

deve essere la nostra capacità di ot-

tenere da lui le informazioni adegua-

te. Da parte loro, gli ospiti saranno

sempre più disposti a mostrarci il loro

profilo, a patto che siamo in grado

di tradurlo in esperienze che potran-

no vivere nei nostri alberghi. Oggi

quando il cliente prenota una stanza

d’albergo paga per tutte le caratte-

ristiche e i servizi che ha acquisto

e che trova nella stanza, indipen-

dentemente dal loro uso effettivo.

Ma questa situazione è destinata a

cambiare, perchè le persone avranno

la tendenza a voler pagare solo per

quello che effettivamente usano, e

si abitueranno a corrispondere un

valore aggiunto per la richiesta di

servizi e la presenza di caratteristi-

che addizionali, oltre che sulla ba-

se del loro uso per unità di tempo,

non necessariamente per la giorna-

ta intera. Gli albergatori dovranno

scegliere diverse configurazioni di

proposte e di prezzi: dall’offerta di

una camera completa, come avviene

oggi, magari inserita all’interno di

una proposta all-inclusive, all’offer-

ta di una sistemazione basic con un

range di opzioni addizionali, free o

a pagamento. Riguardo al pricing le

strategie di Revenue Managemen

saranno sempre più determinanti per

l’ottimizzazione dei profitti e con il

tempo comprenderanno anche mo-

delli di vendita con il meccanismo

dell’asta.

Marketing

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