LIVRE BLANC

C O M M E N T STRUCTURER SON IDÉE DE

CRÉATION D’ENTREPRISE ?

31/08/2017

Structurer son idée lorsque l’on crée son entreprise est primordial. Ce travail se fait en trois étapes. Tout d’abord, il s’agit de travailler sur son offre rêvée. Ensuite, il faut générer un business model puis un business plan, afin d’avoir un outil de qualité à présenter à l’ensemble des parties prenantes de notre projet.

01 TRAVAIL SUR L’OFFRE RÊVÉE

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Avant toute chose, une fois que l’on a une idée, il est impératif de la travailler et de la faire évoluer. Dans un premier temps, il faut donc vérifier que son idée répond bien à un besoin précis. En effet, c’est une chose d’avoir une bonne idée mais si elle ne répond à aucune demande, cela n’a pas d’intérêt. Ainsi, il est préférable de partir du constat d’un besoin et d’en faire émerger une idée. Par ailleurs, une fois que l’idée se concrétise, il est important d’aller à la rencontre de clients afin de tester l’offre. A cette étape-là, il n’est pas encore obligatoire d’avoir identifié précisément sa cible, l’intérêt d’aller à la rencontre de clients sera alors de se rendre d’avantage compte des personnes qui seront potentiellement intéressées. De cette manière, le créateur de l’entreprise pourra peu à peu affiner sa cible et créer des segments client. Il s’agit de découper les consommateurs en différents groupes selon des critères précis. Les différents segments doivent être de taille homogène et doivent être faciles à atteindre grâce à des actions marketing ciblées. Ils doivent également répondre à trois critères : •Etre mesurables : on doit pouvoir savoir combien de clients potentiels on peut cibler. •Etre accessibles : il est possible de faire rencontrer la cible et le produit. •Etre rentable : la cible doit nous permettre de dégager un bénéfice par rapport aux investissements réalisés pour l’atteindre.

Dans le cas d’une création d’entreprise, il est d’autant plus important de bien identifier les différents segments clients. En effet, le budget que l’on consacre au marketing et à la communication dans le cadre d’une création est limité, il faut donc être le plus efficace possible en l’orientant au mieux vers les segments les plus porteurs de valeur (choix de canaux de communication spécifiques). Par ailleurs, au sein d’un segment de clientèle, le bouche-à-oreille va très vite opérer si le segment est bien identifié. Et le bouche-à-oreille est le meilleur allié en termes de communication lorsque l’on se lance ! De plus, lorsque l’on a identifié ses segments clients, on est davantage capable d’adapter son produit ou son service à ses besoins. Le fait

d’avoir un produit qui répond parfaitement aux besoins des clients est synonyme de gain de parts de marché. L’identification des segments clients n’est pas la même si l’entreprise s’adresse à des professionnels ou à des particuliers. Pour les professionnels, on va se concentrer sur le secteur géographique. En effet, certaines entreprises ont des clients dans le monde entier, d’autres se concentrent au niveau national et d’autres encore au niveau local ou régional. L’identification de ces zones géographiques permettra alors de cibler la communication de manière efficace. C’est également le cas pour les particuliers pour lesquels les entreprises adaptent leurs produits en fonction de leur pays. Les clients professionnels se différencient assez facilement de par leur métier, le secteur d’activité auquel ils appartiennent et leur niveau de chiffre d’affaires. Pour les clients particuliers, la segmentation va se faire de manière plus précise en dressant le profil type du client à qui on veut s’adresser : le sexe, l’âge, la catégorie socioprofessionnelle, les passions … On parle maintenant en marketing de « personnes » pour comprendre au maximum ses cibles.

Pour toucher au mieux ces cibles et espérer réaliser le plus haut niveau de chiffre d’affaires, il faut avoir une parfaite compréhension de leur comportement. Ainsi, il faut connaître leurs besoins, leurs attentes, leurs sentiments, ce qu’ils ont et ce qui leur manque, ce qu’ils pensent, ce qu’ils voient, ce qu’ils entendent. Pour cela, il est intéressant d’aller à leur rencontre mais il est également intéressant de faire une empathy map afin de bien visualiser le profil type du client. La cible doit également être analysée à un niveau plus commercial c’est-à-dire en essayant de comprendre la manière dont elle atteint l’offre, comment elle se la procure. Pour cela il faut se rendre sur le terrain ou sur des sites internet d’instituts de sondage tels que l’INSEE. Enfin, un élément essentiel pour mettre en place son offre est de connaitre le prix psychologique de sa cible. C’est-à-dire le prix auquel la majeure partie des clients est prête à acheter le produit sans qu’elle le considère comme bas de gamme ni trop cher pour ce qu’il est.

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Ensuite, pour passer de l’idée à la création de l’entreprise, une étape importante est d’analyser son marché. Pour cela, il faut réfléchir à l’ensemble des marchés sur lesquels l’entreprise posera un pied. Il peut s’agir d’un unique marché mais il peut en exister davantage. Sur chacun de ces marchés, il est intéressant de connaître les grandes tendances mais aussi d’identifier et d’analyser les concurrents. Cette analyse de la concurrence permettra d’abord de faire évoluer l’offre, la stratégie et les prévisions de l’entreprise mais aussi de montrer aux parties prenantes l’avantage concurrentiel que l’on a sur les concurrents et la manière dont on va récupérer des parts de marché. Les concurrents peuvent être de deux types : directs et indirects. Il faut en effet s’intéresser aux concurrents directs, c’est-à-dire ceux qui proposent le même produit ou service, mais il ne faut pas négliger les concurrents indirects c’est-à-dire les produits ou services qui répondent à un même besoin mais d’une manière différente. Dans les deux cas ils récupèrent des parts de marché. Afin de réaliser cette étude concurrentielle, il faut donc réfléchir à tous les concurrents directs ou indirects présents sur le marché. Il est intéressant de prendre la place du consommateur et de penser à tous les endroits où il pourra se fournir le produit ou le service qu’il recherche. Ensuite, il est recommandé de réaliser un tableau d’analyse des concurrents en expliquant l’offre de chacun d’entre eux, en montrant leurs points forts et leurs points faibles et en soulignant les avantages concurrentiels que l’on a par rapport à eux. Il est important de comprendre leur positionnement et de les comparer entre eux afin de savoir pourquoi les clients achètent chez l’un et pas chez l’autre.

Une autre étape importante est la définition de son positionnement. Une fois que l’on connaît bien ses clients et que l’on a étudié les concurrents, nous pouvons définir le positionnement de l’entreprise. Le positionnement correspond à la perception que le client a de l’offre proposée selon différents critères. Afin de définir son positionnement, on part souvent de l’étude que l’on a réalisée sur les

concurrents. En effet, à la suite de cette étude, il est possible de positionner l’ensemble des concurrents sur une carte stratégique qui sera créée selon deux critères (un sur l’axe vertical, l’autre sur l’axe horizontal). L’idée est donc de choisir les critères les plus parlants pour notre secteur d’activité, de les attribuer à deux axes et ensuite de placer chaque concurrent en fonction des critères. On parle de carte stratégique. Cette dernière va alors faire ressortir des espaces fortement concentrés en concurrents et des espaces plus vides. Les espaces vides sont les océans bleus, c’est-à-dire là où l’entreprise a intérêt à se positionner. Cette méthode est efficace si on a une très bonne connaissance des critères d’achat des consommateurs.

Une fois ces éléments mis en place, il faut penser à un élément primordial qui aura un poids important durant les négociations, les recherches de financement ou encore la mise en place de partenariats : le porteur de projet et son équipe. Il est vrai que lorsque l’on se lance dans la création d’entreprise, c’est à son entourage qu’on s’adresse en premier. Ainsi il est fréquent de voir des amis ou des membres de la même famille s’associer. Cela peut être une solution puisque les associés se feront plus facilement confiance mais ça peut également être un risque. Ensuite, s’associer avec un ami c’est bien, mais il est important de garder le projet en tête et de vérifier que chaque personne a des compétences, des connaissances et un réseau complémentaires. De plus, il faut que les associés aient une confiance aveugle les uns en les autres mais il faut aussi qu’ils aient les mêmes ambitions pour l’entreprise. Ainsi, il sera difficile que tous les objectifs soient communs. Cependant, les associés ont intérêt à se fixer un ou des objectifs communs tout en gardant chacun des objectifs plus personnels. Pendant la mise en place du projet et une fois que le projet sera établi, chaque membre de l’équipe aura un rôle précis relatif à ses compétences. Enfin, il faut être persuadé que le projet est celui de l’équipe et que c’est cette équipe qui est la plus habilitée à le réaliser. Pour cela, il faut se poser plusieurs questions :

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• Quelles sont les compétences clés à avoir pour mener à bien le projet ? Est-ce que ces compétences se trouvent au sein de l’équipe ? • Est-ce que chaque membre de l’équipe a une expérience et des diplômes qui le rendent

valorisables et qui lui permettent d’apporter une vraie plus-value à l’entreprise ?

• En quoi le fait de s’associer avec telle ou telle personne va permettre de créer plus de valeur que la réalisation du projet seul ?

02 ETABLIR LE BUSINESS MODEL

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Le business model est la représentation simplifiée de l’entreprise en termes d’activité, de création de valeur, de client, d’environnement et de structure financière. Il présente la manière dont l’entreprise va créer de la valeur. Il permet également au créateur de montrer la manière dont il voit l’entreprise et dont il souhaite la développer, et ainsi aux investisseurs de mieux comprendre la vision de l’entreprise par son

porteur. Il existe différents types de business model qui n’intègrent pas les mêmes éléments même s’ils ont des points communs. Le tableau ci-dessous dresse la liste des éléments que l’on retrouve dans deux types de business model différents : le business model Canvas qui est le plus utilisé et le business model GRP développé par l’université de Bordeaux.

B u s i n e s s m o d e l C a n va s B u s i n e s s m o d e l G R P

Proposition de valeur Activités clés

Ressources clés Partenaires clés

Segments clients Relation client

Canaux de distribution Structure de coûts Sources de revenus

Génération de la valeur : • Porteur

• Proposition de valeur • Fabrication de la valeur

Rémunération de la valeur : • Sources de revenus • Volume de revenus

• Performance

Partage de la valeur : • Parties prenantes

• Conventions • Ecosystème

Le modèle Canvas

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L’élément central d’un business model qu’il faut prendre soin de travailler est la proposition de valeur. Dans la proposition de valeur, il s’agit de présenter tous les produits et les services que l’on propose en mettant en avant en quoi ils valent quelque chose, et comment ils vont créer de la valeur pour le client. C’est pour cela qu’il faut bien identifier la cible mais surtout ses freins et ses motivations à la consommation afin de mieux comprendre ses besoins et de créer une offre en conséquence. Dans la proposition de valeur, il faut bien mettre en avant la valeur que l’entreprise va apporter au marché. Dans la proposition de valeur il faudra ainsi exposer l’idée de produit ou de service en l’expliquant en détail mais aussi en mettant en avant la manière dont on a eu l’idée. Il est toujours plus accrocheur pour une partie prenante d’entendre une histoire qui a une suite logique. Cela lui permettra d’apprécier le cheminement de la création d’entreprise mais aussi le lien fort qui existe entre le porteur de projet et son entreprise. Ensuite, dans la proposition de valeur, il faudra consacrer une partie à l’étude de marché qui a été réalisée. Cela permettra d’expliquer sur quel marché l’entreprise va se positionner et de montrer en quoi il est attractif, en quoi l’offre

répond à une demande mais aussi s’il existe des concurrents, qui ils sont et quel sera l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Pour résumer, la proposition de valeur est le fait de définir ce qui fait que les clients vont acheter notre produit ou service. Les deux business model parlent de proposition de valeur mais, le modèle Canvas choisi de créer deux autres « blocs » pour compléter la proposition de valeur : les segments clients et la relation client. Ces deux éléments se trouvent dans la proposition de valeur dans le modèle GRP mais aussi dans les parties prenantes puisque ce modèle considère les clients comme une partie prenante à part entière. Ensuite, une fois que la proposition de valeur est établie, que l’on sait qu’il existe un marché porteur et que l’offre rencontrera une demande, il faut se questionner sur la manière dont on va créer cette offre, la faire connaître, la mettre sur le marché ... Il s’agit de la fabrication de valeur (pour le modèle GRP) et des ressources clés, canaux de distribution et activités clés (pour le modèle Canvas). Il va donc falloir réfléchir à l’ensemble des ressources nécessaires à la mise en place du projet. Il peut s’agir de ressources

Le modèle GRP

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tangibles (le local, le matériel, les ressources financières ...) ou de ressources intangibles (le savoir-faire, la notoriété de l’entreprise ou des porteurs …). Une fois que ces ressources ont été identifiées, il faut se demander comment on va se les procurer, à savoir est ce qu’il faut s’associer avec une autre personne disposant de compétences complémentaires aux siennes, est ce qu’il faut trouver des partenaires extérieurs ... Il est très rare qu’un porteur de projet dispose de toutes les ressources au moment de la création de son entreprise, il devra forcément faire appel à des partenaires d’affaires pour mener à bien son projet. Ensuite, dans cette partie il faudra expliciter la manière dont on va fabriquer le produit ou le service (processus de fabrication) mais aussi la façon dont on va l’imposer sur le marché (quelles actions de communication, quels canaux de distribution). Il ne faudra pas oublier de mentionner toute la partie concernant la gestion de l’entreprise. En effet, la création d’une entreprise est un élément mais la gestion en est un autre et elle est souvent oubliée par le porteur. Souvent cette ressource est comblée par l’entrée d’un nouvel associé dans l’entreprise qui réalise cette mission de gestion.

Ensuite, il faut réfléchir à la manière dont l’entreprise va dégager de la valeur financière. Pour cela il faut donc s’intéresser aux sources de revenus et aux coûts. Dans le modèle GRP, on retrouve ces éléments dans la partie rémunération de la valeur, et dans le modèle Canvas dans les sources de revenus et la structure de coûts. Concernant les sources de revenus, il s’agit d’expliquer comment l’argent va entrer dans l’entreprise, comment le chiffre d’affaires va être généré. Dans un premier temps il faut donc lister la totalité de ces sources de revenus mais il faudra aussi analyser le chiffre d’affaires généré par chacun des segments de clients, des canaux de distribution, par produit ou service. Dans les sources de revenus, il faudra alors préciser les prix de chaque produit, s’il y a des prix différents en fonction des segments de clientèle (tarif enfants, étudiants, séniors ...) ou en fonction du volume d’achat. Ensuite, on précisera les délais de paiement des clients, leur

mode de paiement. Pour le modèle GRP, on divisera l’identification des sources de revenus et l’analyse des volumes de revenus dans deux parties différentes, alors qu’on les retrouvera groupées dans le modèle Canvas. Il est toujours bien d’étayer ses propos à l’aide de graphiques illustratifs. En effet, les investisseurs par exemple vont lire un grand nombre de business model et de business plan ; il s’agit alors de leur faciliter la lecture à l’aide d’illustrations. Il faudra également ne pas oublier de calculer un chiffre d’affaires prévisionnel réaliste (ni trop optimiste ni trop pessimiste) en général et en fonction des canaux de distribution, des gammes, des segments client. Dans le cadre d’une création d’entreprise, il existe souvent des aides, des subventions reçues par l’entreprise. C’est dans la partie des sources de revenus (modèle Canvas) ou des volumes de revenus (modèle GRP) qu’il faudra en parler. Enfin, le modèle GRP rajoute à cette partie d’analyse des revenus, un « bloc » sur les performances de l’entreprise. Il s’agira donc de présenter les performances financières prévisionnelles de la société mais pas seulement, il faudra également mettre en lumière les performances non financières (et d’autant plus dans le cadre de la création d’une association !). Dans les performances financières on retrouvera les notions de rentabilité d’exploitation et des capitaux investis. Ainsi, il est nécessaire de calculer le seuil de rentabilité afin de comprendre à partir de quel montant de chiffre d’affaires l’entreprise parviendra à couvrir l’ensemble de ses charges. Il faudra donc avoir une idée assez claire des différentes charges qui seront supportées par l’entreprise. Il est bien de ne pas trop détailler les aspects financiers dans cette partie des performances puisqu’on y revient en détail lors de la réalisation du business plan. Par contre, une attention particulière est à porter aux performances non financières. Il s’agit des éléments tels que la notoriété de l’entreprise, son image de marque, la satisfaction des clients, la création d’emplois et le bon climat social au sein de la structure, ... Ce sont tous les éléments non financiers qui donnent de la valeur à l’entreprise et qui lui permettent d’être performante et de se faire une place sur le marché.

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Ensuite, il est évident que pour être performante, une entreprise a besoin de s’entourer de partenaires qui sauront lui apporter les ressources dont elle manque. C’est cela que le modèle Canvas qualifie de partenaires clés et le modèle GRP de parties prenantes. Il s’agit alors de toutes les personnes qui interviendront à un moment ou à un autre dans le projet et qui ont une certaine importance pour la création de valeur. La rédaction de cette partie va permettre au créateur de s’interroger sur plusieurs éléments. D’abord, il se demandera quelles sont les personnes qui interviennent afin d’apporter les ressources nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Il s’agira des fournisseurs, des clients, des salariés, du porteur de projet ou encore des gestionnaires extérieurs tels que les banquiers ou les experts comptables comme Fidaquitaine. Mais une fois les partenaires identifiés, il est important de comprendre ce qu’ils attendent en retour du partenariat, quelles sont leurs motivations mais aussi quel sera leur comportement face à la création de l’entreprise. Cela est essentiel pour mettre en place une relation équilibrée, une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et son environnement. Par ailleurs, il peut être intéressant de diviser les différentes parties prenantes en fonction du type de leur ressources. Par exemple les ressources financières, les compétences techniques ou encore les compétences en gestion.

Un élément propre au modèle GRP et intéressant à maîtriser est l’environnement. En effet, l’entreprise ne se construit pas seule dans un espace fermé de toutes pratiques, usages, tendances. Elle grandit dans un environnement animé par différentes évolutions qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur son fonctionnement. Ainsi, le modèle GRP met en avant deux éléments à prendre en compte avant de s’imposer sur un marché, il s’agit des conventions et de l’écosystème. Les conventions correspondent à tous les usages, les us et les coutumes qui animent la société. Les conventions peuvent trouver leur origine dans différents éléments, il peut s’agir de conventions relatives à la situation. Prenons

l’exemple de la création d’entreprise, les conventions relatives à la création d’entreprise sont importantes : la rédaction d’un business model, d’un business plan, la soutenance d’un pitch devant les financeurs. Il peut aussi s’agir de conventions relatives au secteur d’activité dans lequel on s’impose. Certains secteurs ont plus de conventions que d’autres. Par exemple dans le secteur du tourisme, une convention est de se rendre disponible au maximum pour son client, d’être à sa disposition et de tout mettre en œuvre pour qu’il vive une belle expérience. Dans le commerce on retrouve également cette convention du « client roi ». Les conventions viennent aussi des partenaires avec qui on sera amené à travailler. Par exemple, nous devrons tenir une comptabilité, respecter les normes comptables... Enfin, les conventions viennent de la zone géographique dans laquelle on souhaite créer l’entreprise. Les normes et les usages peuvent varier d’un pays à l’autre mais aussi d’une ville à l’autre, d’un quartier à l’autre. Par ailleurs, concernant l’écosystème, il est conseillé de l’analyser à l’aide de l’outil PESTEL qui permet d’avoir une réflexion sur les six éléments qui constituent un environnement : politique, économique, sociodémographique, technologique, écologique et légal. L’analyse de ces six points va permettre de faire ressortir des grandes tendances qui constitueront des opportunités ou des menaces. Ainsi, cette analyse peut faire évoluer l’offre initiale afin d’être en adéquation avec son environnement.

Enfin, le modèle GRP accorde une place importante au porteur de projet dans le business model. En effet, ce modèle met en avant le fait que c’est le porteur de projet qui est au cœur de son projet et qui en tient l’ensemble des ficelles. Par ailleurs, lors d’une présentation d’un projet à des investisseurs, des banquiers ou d’autres parties prenantes, une attention particulière est toujours portée sur le ou les porteurs de projet. Ainsi, il a intérêt à mettre en avant dans le business model sa formation, ses expériences professionnelles mais aussi sa personnalité. L’objectif pour lui est de montrer en quoi il est la personne qu’il faut pour développer le projet,

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pourquoi c’est lui qui doit créer cette entreprise et pas un autre, en quoi il est irremplaçable et inséparable de son projet de création. Le créateur peut également aborder dans cette partie l’influence de son entourage sur le projet (par exemple l’intervention de love money). Dans le cas d’une équipe entrepreneuriale, il faudra mettre en avant la force de l’équipe, l’histoire de la constitution, l’objectif qu’elle poursuit ainsi que son rôle au sein de la société.

03 TRAVAILLER LE BUSINESS PLAN

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Le Business plan est la seconde étape de la création d’une entreprise. Sa rédaction est dans la continuité du business model. Le business plan permet de formaliser le projet d’une entreprise, d’en faire la synthèse. Le business plan est un document de référence pour toutes les interactions que l’entreprise a avec son environnement. Il présente alors l’entreprise dans sa globalité mais il présente également les prévisions pour les trois années à venir. Le business plan a deux intérêts pour le créateur de l’entreprise. D’abord, il va mettre ses idées en ordre, les clarifier et peut être l’amener à penser à de nouveaux éléments. Le business plan va avoir l’avantage de mettre en avant les points qui pourraient porter préjudice au bon fonctionnement du projet. Ensuite, le business plan va être pour le créateur un moyen d’appuyer ses propos auprès de ses investisseurs potentiels, des banques et de toutes les parties prenantes.

Le business plan est composé de deux parties : • Une partie narrative présentant le porteur de projet, le projet, le marché et la stratégie marketing. • Une partie financière.

Nous pouvons passer assez rapidement sur cette première partie puisqu’elle reprend le business model présenté ci-dessus. La présentation de l’entreprise doit être complète mais concise. Elle doit être composée d’une fiche de présentation du ou des porteurs de projet, d’une présentation du projet dans sa globalité (quelle est l’idée, de quelle manière a-t-elle émergée …). Il faut ensuite faire une partie sur l’étude de marché composée de : • Analyse de la clientèle : définition de sa cible, définition des différents segments de clients. Il est également important d’accorder une attention particulière aux attentes, aux besoins et aux freins des consommateurs. • Analyse des tendances du marché au niveau politique, économique, social, technologique, écologique et légal, puis

détermination des opportunités et des menaces • Analyse de la concurrence : identification des concurrents, description des concurrents, montrer l’avantage concurrentiel dont on dispose face à ces concurrents.

Ensuite, dans la première partie, il est intéressant de faire un rappel de notre offre en apportant toutes les précisions nécessaires (caractéristiques du produit ou du service commercialisé, prix, canaux de distribution, différentes gammes).

Enfin la première partie du business plan se termine par une explication de la stratégie. Il faudra aborder différents aspects : • Comment l’entreprise va parvenir à créer de la valeur et à générer du profit ? • Quel est le plan d’actions de la société, les futures étapes de la vie de l’entreprise à court et moyen terme ? • Quelle est la stratégie commerciale de l’entreprise ? • Quelles sont les embauches que l’entreprise prévoit de réaliser à court terme et à moyen terme ?Tous ces éléments vont nous permettre de nous faire une idée non seulement du fonctionnement actuel et futur de l’entreprise mais aussi de ses ambitions commerciales, financières et humaines.

Cette partie va mettre en avant la rentabilité de l’entreprise sur trois ans. Il est préférable de faire un seul prévisionnel qui soit le plus réaliste possible plutôt que plusieurs avec plusieurs échelles d’hypothèses (échelle basse, haute et moyenne). Il est cependant préférable de surestimer les charges et de sous-estimer les revenus plutôt que l’inverse.

La partie financière doit être composée de certains documents clés à savoir :

Présentation de l’entreprise

Les aspects financiers

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C h a r g e s P r o d u i t s

Charges d’exploitationAchats de fournitures

Fournitures d’entretienCharges externes

Autres charges externes Impôts et taxes

Charges de personnel Dotations aux amortissements et aux provisions

Charges financières Charges exceptionnelles

Produits d’exploitationProduits financiers

Produits exceptionnels

• Un tableau des soldes intermédiaires de gestion : il va nous permettre d’analyser le résultat de l’exercice et son origine. Il est important que le bénéfice d’une entreprise vienne de son exploitation.

• Un compte de résultat prévisionnel : permet de déterminer le bénéfice ou la perte que réalisera l’entreprise grâce à son activité.

C h a r g e s va l e u r sVente de marchandises - Coût d’achat des marchandises vendues

= Marge commerciale+ Subventions d’exploitation - Impôts taxes et versements assimilés - Charges de personnel= EBE+ Reprises sur provisions d’exploitation + Autres produits d’exploitation - Dotation aux amortissements et provisions - Autres charges d’exploitation = Résultat d’exploitation+/- Résultat financier= Résultat courant avant impôt (RCAI)

Produits exceptionnels - Charges exceptionnelles

= Résultat exceptionnel RCAI+ Résultat exceptionnel - Impôt sur les bénéfices - Participation des salariés = Résultat net

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• Un bilan prévisionnel : le bilan prévisionnel va permettre au chef d’entreprise de comparer le «prévu» et le «réalisé». Afin de créer ce bilan, nous mettrons à l’actif ce dont a besoin l’entreprise et au passif la manière dont elle va faire pour en disposer.

• Un plan de financement initial et à 3 ans : Le plan de financement initial va permettre au créateur de l’entreprise de vérifier qu’il dispose des capitaux nécessaires pour financer la totalité de ses investissements et son besoin en fonds de roulement. Ce tableau vient donc en amont de la création de l’entreprise. Dans le plan de financement, une ligne est consacrée aux ressources apportées par des investisseurs. Ainsi, lorsque l’on présente ce document à des investisseurs potentiels, il permet de mettre en avant notre réel besoin d’avoir les ressources d’un investisseur.

Il faut savoir que les besoins doivent être totalement couverts par les ressources, les deux colonnes doivent donc avoir la même somme.

A la suite de ce plan de financement initial, il est intéressant de réaliser un plan de financement à 3 ans afin de montrer à ses investisseurs potentiels les apports financiers dont on a besoin pour

A c t i f P a s s i fActif immobilisé Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières

Actif circulant Stocks Créances clients Disponibilités Valeurs mobilières de placement

Capitaux propres Capital Réserves Résultat

Dettes Dettes financières Dettes fournisseurs Dettes fiscales et sociales

B e s o i n s R e s s o u r c e sInvestissementsFrais d’établissements Brevets Droit au bail Caution Droit d’entrée Immeuble Aménagement des locaux Matériel de production Mobilier et équipements d’une valeur Véhicules de transport

Besoin en fonds de roulement

Fonds propres Apports personnels Apports d’investisseurs Comptes courant d’associés bloqués Prêt d’honneur Subventions et primes

Fonds empruntés Crédit bancaire Micro crédit Comptes courants d’associés non bloqués

Trésorerie

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réaliser le plan d’investissement et d’exploitation de l’entreprise. Pour l’année 1, on intégrera les éléments du plan de financement initial. En revanche, pour les années 2 et 3 on recensera uniquement les éléments qui viennent en plus pour répondre à la stratégie d’investissement et d’exploitation de l’entreprise. Le plan de financement à 3 ans recense ainsi les nouveaux besoins durables et les nouvelles ressources durables.

Certains éléments devront être rajoutés tels que la variation du besoin en fonds de roulement. Il s’agit d’un nouveau besoin à financer dans le cas où la variation est positive et d’une ressource dans le cas où elle est négative. Il faudra également intégrer les remboursements d’emprunts et les versements de dividendes. Dans les ressources, on intégrera la capacité d’autofinancement de l’entreprise.

B e s o i n s N n + 1 n + 2 R e s s o u r c e s n n + 1 n + 2Frais d’établissement Frais d’enregistrement Honoraires INPI (marque)…

Immobilisations incorporelles Brevets, licences Logiciel …

Immobilisations corporelles VéhiculesMobilier …

Immobilisations financières Loyers Garanties

Besoin en fonds de roulementConstitution Variation

Remboursement Prêt d’honneur Prêt bancaire…

Rémunération de l’exploitant

Dividendes

Capitaux propres Capital Comptes courants d’associésCapacité d’autofinancement Primes et subventions

Capitaux empruntés Prêt d’honneur Prêt bancaire Autres prêts

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• Un budget de trésorerie : Le budget de trésorerie se fait mois par mois, il permet donc d’analyser l’activité de l’entreprise d’une manière plus précise mois après mois. Cela permet notamment de faire ressortir des pics d’activités pour les activités saisonnières par exemple. Le budget de trésorerie se fait en deux parties avec d’abord les encaissements puis les décaissements. Il faudra faire attention aux délais de règlement des clients et des fournisseurs, mais aussi aux dates de paiement des impôts, des salaires et des charges sociales.

J a n v i e r . . . D é c e m b r eEncaissements Apports en capital Apports en compte courant Emprunts Ventes de marchandises Production vendueRemboursement du crédit de TVA

Total encaissements A

Décaissements Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières Echéances d’emprunts Achats de marchandises Achats de matièresFournitures consommables Services extérieurs Impôts Salaires nets Charges sociales TVA à payer Impôt société

Total encaissements B

Solde précédent C

Variation de trésorerie D=A-B

Solde de trésorerie C+D

Ce budget de trésorerie est important à réaliser car il va permettre d’anticiper les éventuelles difficultés de l’entreprise en termes de trésorerie. Il montre également combien de temps le solde de trésorerie reste débiteur et à quel moment il devient créditeur. Enfin, il mettra en avant un besoin de financement de l’entreprise.

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• Le calcul du seuil de rentabilité : le seuil de rentabilité permet de connaître le chiffre d’affaires minimum que l’entreprise doit réaliser pour parvenir à couvrir l’ensemble de ses charges. Pour calculer le seuil de rentabilité il faut donc avoir une bonne connaissance de l’ensemble des charges de l’entreprise : charges fixes et charges variables. Les charges fixes ne sont pas liées au chiffre d’affaires ; en revanche les charges variables évoluent en fonction du niveau de chiffre d’affaires.

Il est difficile de réaliser le calcul du seuil de rentabilité dans un contexte de création d’entreprise car nous ne connaissons pas encore le véritable montant des charges fixes et des charges variables.L’ensemble de ces éléments financiers vont donc permettre aux créateurs d’entreprise, aux investisseurs potentiels, aux banquiers et à l’ensemble des parties prenantes d’apprécier : • La bonne santé financière de l’entreprise • Le besoin de l’entreprise d’avoir recours à un emprunt ou à une augmentation de capital • Le moment où l’entreprise sera rentable, le moment où elle dégagera un bénéfice • Le niveau de trésorerie de la société • La politique d’investissement et d’exploitation de la société

Le travail sur l’offre rêvée est la première analyse à effectuer lorsque l’on souhaite créer son entreprise, en effet, l’offre va être le fil conducteur de l’ensemble du projet et va jouer un rôle au niveau du business plan, de la politique commerciale ou encore du marketing. Par ailleurs, le business model va permettre de réfléchir à la manière dont on va parvenir à créer de la valeur grâce à l’offre rêvée que l’on souhaite mettre en place. Il va également mettre en lumière l’ensemble des éléments dont le créateur a besoin pour mener son projet. Fidaquitaine propose un pack Fidcréation en 9 étapes qui vous offre la possibilité de vous faire accompagner tout au long de votre démarche de création d’entreprise (formalisation du business plan, recherche de financement, rédaction des statuts…). Par ailleurs, Fidaquitaine a créé un pôle marketing afin de vous accompagner dans la formalisation de votre offre.

Chiffre d’affaires CA

Charges variables CV

Marge sur coûts variables MCV = CA-CV. Taux de MCV = (MCV/CA) *100

Charges fixes CF

Résultat SR=CF/Taux de MCV

GRP Lab :http://grp-lab.com/

CCI.frhttp://www.cci.fr/c/document_library/get_file?uuid=93ab612c-93b5-473a-a27c-bbbe8116e90e&groupId=10928

AFEhttps://www.afecreation.fr/

SOURCES

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