Managementul calitatii suport de curs oprean c_titu m

Managementul calităţii Suport de curs universitar

Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

1

Constantin OPREAN Mihail Aurel ŢÎŢU


2013-2014

Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu

ISBN 978-973-690-646-6



2

Prof. univ. dr. DHC ing. Constantin OPREAN Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ŢÎŢU


Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu

ISBN 978-973-690-646-6



3

Constantin OPREAN, Mihail Aurel ŢÎŢU Managementul Calităţii / Constantin OPREAN, Mihail Aurel ŢÎŢU Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007 ISBN 978-973-690-646-6 111pag; 29,7 cm. Bibliogr. © Copyright 2007, Constantin OPREAN şi Mihail ŢÎŢU - Sibiu, ROMANIA

Acest material este un suport de curs editat pentru prima dată în anul 2007 şi se supune legii dreptului de autor.

Reproducerea integrală sau parţială a textului sau a ilustraţiilor este interzisă.

Reproducerea este posibilă cu acordul scris al ambilor autori și al Editurii. Acest material reprezintă un suport de curs. Vă rugăm consultați bibliografia pentru a vă completa cunoștințele.

Coperta, procesarea şi prelucrarea computerizată a textului, grafica: autorii



4

CCUUPPRRIINNSS

1 Repere cronologice în abordarea calităţii 6

2 Definirea calităţii şi a unor concepte asociate 13

3 Controlul de calitate 17

3.1 Definirea controlului de calitate 17

3.2 Etapele evoluţiei controlului de calitate 17

4 Organizarea şi atribuţiile controlului de calitate într-o organizaţie 21

5 Documentele calităţii. Raţiunea calităţii 24

5.1 Documente care prescriu calitatea produselor 24

5.2 Documente care certifică calitatea produselor 24

6 Calimetria 27

7 Relaţii între conceptele de calitate 28

8 Factori care contribuie la asigurarea calităţii 34

9 Costurile calităţii 38

9.1 Costurile de prevenire şi de realizare a fiabilităţii (P) 38

9.2 Costurile de identificare şi evaluare a defectelor (E) 39

9.3 Costurile noncalităţii (N) 40

10 Calitatea optimă 43

10.1 Măsurarea nivelului de calitate 44

11 Factorii interni ai organizaţiei care influenţează calitatea produselor 49

11.1 Structura organizaţiei 49

11.2 Procesele organizaţionale 49

11.3 Personalul, valorile şi crezul acestuia 49

12 Mediul intern al organizaţiei. Structura managementului calităţii 51

12.1 Factorii de piaţă şi clienţii 51

12.2 Factorii concurenţiali 51



5

12.3 Factorii juridici 54

12.4 Factorii economici 54

12.5 Factorii educaţionali ai resurselor umane 54

12.6 Factorii socio-politico-culturali 54

12.7 Factorii tehnici şi tehnologici 54

12.8 Factorii mediului furnizorilor 55

12.9 Relaţiile furnizor – client 55

13 Calitatea totală 62

13.1 Definire 62

13.2 Caracteristicile calităţii totale 63

14 Excelenţa pentru client prin excelenţa internă 69

15 Politica în domeniul calităţii 72

15.1 Caracteristici şi obiective 72

15.2 Elementele politicii calităţii 73

16 Abordarea calităţii prin prisma procesului 75

16.1 Lanţurile calităţii interne şi externe 75

16.2 Abordarea calităţii prin prisma procesului 75

17 „Zero defecte” 78

17.1 Îmbunătăţirea continuă 78

18 Managemenetul calităţii totale (Total Quality Management - TQM) 81

18.1 Ce este conceptul MCT (Managementul Calităţii Totale) 81

18.2 Organizarea structurii echipelor de lucru şi etapele MCT 87

18.3 Marketingul şi MCT 88

19 Sistemul informaţional pentru Managementul Calităţii Totale 92

Bibliografie 96

Anexe 103

Evaluare suplimentară 106

Teme de casă 108



6

1. REPERE CRONOLOGICE ÎN ABORDAREA CALITĂŢII

OBIECTIVE: prezentarea unui scurt istoric în domeniul calităţii; corelarea evoluţiei calităţii cu standardele calităţii; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor date istorice cu privire la reperele cronologice în abordare calităţii; CUVINTE CHEIE: calitate, qualis, istoric, asigurarea calităţii, istoricul calităţii;

Cel mai vechi document care face referire la calitate este prima carte a Bibliei, Geneza, care

ne relatează crearea lumii în şase zile. La sfârşitul fiecărei zile, de îndată ce Dumnezeu şi-a

terminat opera, textul biblic precizează că „Dumnezeu a văzut că aceasta a fost bine făcută.

Nu era necesar de a vedea şi a şti că aceasta este bine deoarece CEL care a făcut-o era

Dumnezeu şi trebuie să-i acordăm încredere. Acesta a fost debutul acţiunii de conducere a

calităţii.

Acum 3000 de ani a apărut omul pe Pământ: lărgindu-şi continuu aria de răspândire,

continuu forţându-şi adaptarea la condiţii de mediu diferite de cele originare.

Aristotel inventează conceptul „calitate” = ceea ce face el însuşi, drept categorie a primului

sistem – Logica [TE].

Cicero dă numele clasic al conceptului calitate, pornind de la cuvântul latin qualis.

În Antichitate realizatorul produsului, meşteşugar sau arhitect, era un creator total: realiza

concepţia, proiectarea, execuţia şi controlul.

Cu 2150 de ani î.e.n., calitatea în construcţia caselor este descrisă în codul lui Hammourabi

care precizează că dacă un constructor a construit o casă care nu este suficient de solidă,

ceea ce va face ca aceasta să se dărâme şi să omoare ocupantul ei, atunci respectivul

constructor va fi omorât.

Fenicienii aveau o metodă de sancţiune colectivă mai expeditivă decât cea de azi, deoarece

violarea diverselor norme de la calitatea prescrisă conducea la tăierea mâinii individului care

a greşit.

Cel mai vechi tratat de control al calităţii reprezentat ca un ghid al calităţii, a fost

descoperit în Egipt la Teba în mormântul lui Reh-Mi-Re având o vechime din anul 1450

î.e.n. El arată cum un inspector egiptean verifică perpendicularitatea unui bloc de piatră cu

ajutorul unei sfori, sub privirea celui care-l executase. În mormintele aztecilor s-a găsit un

procedeu similar.

1598 - Conform unui document aflat în arhiva oraşului Ulm (Germania) un ţesător a fost

condamnat la moarte şi executat pentru că imprimase marca de calitate pentru ţesături a

oraşului pe un balot de calitate inferioară.



7

1654 - Filozoful şi matematicianul Blaise Pascal pune bazele teoriei probabilităţii.

Acum 400 de ani în Franţa, la Uzinele textile din Lyon, ca şi în fabricile de hârtie din

Annoy, în registrul de fabricaţie se menţionează: „muncitorul şi contramaistrul care nu sunt

în contact direct, trebuie însă să ia măsuri de satisfacţie a clientului stabilind măsuri în

cadrul procesului de fabricaţie”.

În anul 1664, în raportul pe care ministrul Colbert l-a înaintat regelui Ludovic al XIV-lea se

preciza: „Dacă uzinele noastre, în special cele de ţesături şi produse de faianţă, vor asigura

calitatea produselor noastre, se va dezvolta interesul străinilor de a se aproviziona de la noi

şi astfel banii lor vor intra în regatul Franţei”.

1694 - Banca Angliei introduce primii bani de hârtie (bancnote); semnătura de pe bancnote

certifică autenticitatea; valoarea acestui tip de bancnotă nu mai este intrinsecă, ea derivă din

încrederea publicului în ea.

La sfârşitul secolului XVIII, Vaquette de Gribeauval, inspector general al artileriei a

încetăţenit şi dezvoltat principiul interschimbabilităţii care constituie caracteristica cheie a

producţiei moderne. El a publicat reguli privind fabricaţia care printre altele precizau:

o Limitarea dimensiunilor la un ansamblu de valori standard;

o Determinarea toleranţelor conexe ale acestor valori standard;

o Stabilirea unui sistem de control care preciza metodele şi instrumentele de control.

În anul 1723, Împăratul Rusiei – Petru cel Mare – emite un Decret prin care aplică pedepse

pentru cei care au livrat puşti de proastă calitate, stabilind totodată măsuri drastice pentru

efectuarea controlului de calitate: Poruncesc ca patronul fabricii din Tula, Cornei Beleglaz,

să fie bătut cu biciul şi exilat la mănăstire, ticălosul, pentru că a îndrăznit să vândă armatei

imperiale archebuze şi puşti de proastă calitate. Controlorul şef Fröl Fucs să fie bătut cu

biciul şi trimis la Azov să se sature să mai pună poansonul pe arme proaste. Ordon

Cancelariei din Petersburg să se mute la Tula şi zi şi noapte să vegheze la starea bună de

funcţionare a armelor.

În anul 1798 la E. Whitney într-un contract de 10.000 tunuri cu guvernul SUA este prevăzut

ca toate piesele să fie perfect interschimbabile.

1822 - La întreprinderea din Le Havre a monopolului statului francez al ţigaretelor se aplică

o metodă statistică pentru ţinerea sub control a distribuţiei greutăţii pachetelor de tutun:

pornind de la ipoteza unei distribuţii normale, se calculează greutatea medie zilnică a

pachetelor realizate de un muncitor [TE].

1833 - Începutul erei căilor ferate; este definit conceptul de specificaţie (tehnică).



8

1900 - E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de

eşantionare statistică pe baza repartiţiei Poisson.

În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul

procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspecţia calităţii este un fundament al

organizării muncii.

1914 - Este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps

(Anglia); AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui

incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele

specificate.

În anul 1916 un industriaş francez Henry Fayol, în cartea sa privind conducerea unei

întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de

coordonare şi de control, după care controlul înseamnă: „a veghea pentru ca totul să aibă

loc, în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date, a verifica continuu dacă

activitatea corespunde normelor înainte stabilite şi dacă rămâne adecvată în raport cu

scopul atins”.

În anul 1920 la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice, au fost

create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei

lucrând ca funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această funcţie (calitatea) să

depindă direct de management.

În anul 1920 Comitetul Western Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care

făcea parte şi Joseph M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila), aplică eşantionarea

la controlul operaţiunilor de vânzare).

În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de

conducere a calităţii. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania), a

studiat la Cluj şi Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York.

Ocupându-se de verificarea calităţii la recepţie, în anul 1947 publică lucrarea „Analiza

secvenţială” (Sequential Analysis).

În perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge şi Henry C. Roming de la întreprinderea

Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eşantionarea loturilor în vederea

efectuării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după operarea unor

îmbunătăţiri se regăsesc azi şi în STAS 3160.

În anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie

Electrotehnică, a publicat un articol intitulat „Calitatea ca o componentă pentru



9

management”, iar în 1951 urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General

Electric, a publicat cartea „Total quality control”.

Începând cu anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran au început

formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate

le constatăm astăzi şi care au ca slogan „calitatea este problema tuturor”.

În anul 1951 profesorul Joseph M. Juran a publicat cartea „Quality Control Handbook”

(Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării

controlului calităţii în întreprindere. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România

în anii 1971 şi 1972, J.M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi

în anul 1973 apare sub titlul „Calitatea produselor”. Dacă până în anii 1960 calitatea era un

domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a introdus principiul „calitatea

este responsabilitatea tuturor factorilor din producţie, din toate sectoarele de activitate şi că

defectele se produc în cea mai mare parte datorită erorilor umane”.

În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA şi URSS, începe cursa cuceririi

spaţiului cosmic. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul

NBH 5300-4 1/B, „Quality Program Provisions for aeronautical and space system

contractors” – 1959, care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.

În jurul anului 1950 se lansează industria nucleară şi începe construcţia centralelor nucleare.

Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B „Quality assurance criteria for

nuclear power plants”.

În anii 1961 şi 1969 Philip B. Crosby, vicepreşedinte pentru calitate a Trustului Internaţional

Telegraph and Telephone – SUA, a experimentat conceptul „zero defecte” a cărui principal

subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi conştientizarea tuturor

factorilor că trebuie „făcut bine de prima oară” având în vedere pentru aceasta 14 principii

de bază.

Începând cu anul 1975 calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au

evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi s-

au luat în considerare şi costurile de mentenanţă.

Japonia – este elaborat conceptul „ţinerea sub control a calităţii în întreaga companie” (şi

chiar la nivelul întregii naţiuni).

Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii, din ale

cărei concluzii menţionăm: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un

angajament total al conducerii de vârf; fără o educare prealabilă şi instruire permanentă a



10

tuturor angajaţilor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără

temelie: „controlul total de calitate” înseamnă să decidem în mod colegial să înlăturăm

barierele create de privilegiul unei funcţii în favoarea obiectelor întreprinderii („ideea

şefului în mâinile muncitorului”).

Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul Calităţii; este

abordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii; controlul calităţii – şcoala

democraţiei în întreprindere; calitatea nu poate să fie rezultatul unei administrări autoritare,

al unui „las că merge”, ea trebuie să fie fructul unei cooperări democratice.

1969-1970 - În Japonia: în contextul mişcării „controlul total calitate”, focalizat pe

îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează

unul dintre cele mai eficiente instrumente – Desfăşurarea Funcţiei Calitate (Quality

Function Dyployment, QFD). „Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm

ce doreau clienţii de la produsele noastre”. QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare

necesită o echipă multidisciplinară. Un exemplu: în 1988 la NEC, după enumerarea

problemelor de soluţionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea

complexă de calitate prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de concepţie a

produsului, rezultatele cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului. Pentru prima dată, QFD

avea să fie aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy

Industries, LTD.

Organizarea întreprinderii se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane;

conceptele clasice – organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii încep să

coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calităţii.

Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor prin

pregătirea metodică a acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă, flexibilitate,

adaptare continuă la schimbări, căutarea permanentă a adevărului din spatele faptelor şi

cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei (atitudine

ştiinţifică), construirea de echipe intercompartimentale.

1978 – crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS, în Franţa

RNE.

1980 – în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI.

1984 – Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certification).

1988 – Franţa l’AFAQ (Association Francaise pour l’Assurance de la Qualité).

Germania DQS, TUV, Loyds; Italia – UNI; Spania AENOR; Suedia SQS; USA – AGA.



11

În 1979, l’AIEA „Agence Internationale pour le développement de l’Energie Atomique”

editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleaires.

1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality.

1986. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerţ (denumit şi „Codul

standardelor”, GATT, 1980) apare primul standard internaţional consacrat exclusiv

(principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se inaugurează seria ISO 9000, una

dintre cele mai celebre serii de standarde internaţionale.

1987 - Japonia – Se va dezvolta conceptul KAIZEN.

La Tokyo are loc a 7-a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema

generală „Calitatea întâi – tot mereu” şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de

control calitate, calitatea şi analiza proceselor, relaţii vânzător – cumpărător, educaţie şi

forme continue, asigurarea calităţii.

La 20 august 1987 Congresul SUA aprobă „The Malcolm Baldridge National Quality

Improvement” şi lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, „prima

declarare a voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin calitate” (Armand V

Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima dată în 1988, de către Preşedintele SUA,

R. Regan.

Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma, adică 3,4 defecte la

un milion de componente (99,9997 % sub curba lui Gauss) în toate procesele („în tot ceea ce

facem”). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. „Obiectivul final este satisfacerea totală a

clientului – să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le

doresc” (M.C. Fisher, preşedintele firmei).

În 1988, firma Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de

calitate SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 de defecte la

fiecare miliard de componente.

1988 - 14 mari firme din Vestul Europei – Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW, etc.,

creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental

pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200

de membri – mari firme europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului

concurenţial.

SUA – Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total Quality MANAGEMENT,

Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune



12

constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomandă

ministerului: să elaboreze şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a

furnizorilor în care să se ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere

pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea, să reducă

aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde), ideea de

bază fiind aceea că relaţia Guvern – client trebuie să se concentreze pe definirea clară şi

exactă a ceea ce se doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu îngrădească

libertatea furnizorului şi să nu se preia din responsabilitatea acestuia).

Ţinerea sub control a calităţii = Asigurarea calităţii.

Japonia – Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din prefectura Fukushima, este primul

câştigător – după 37 de ani – al Premiului Deming (înfiinţat 1951) pentru firmele din afara

sferei producţiei industriale.

„O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creşterea gradului de cultură

privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM

nu implică echipamentele şi metodele, ci modul de utilizare a acestora”. G.M. Harington,

viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate.

În 1989, CEN (Comité Europeen de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în

care se găseşte norma: EN 45012: „Criteres generaux concernant les organismes de

certification procedant a la certification des systemes qualite”.

1989. SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui, echivalent guvernamental pentru

Premiul Naţional calitate.

Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional calitate.

Florida Powers an Light este prima întreprindere din SUA care obţine Premiul Deming.

Documentaţia de înscriere a însumat 1000 pagini.

20000 de manageri, plătind 84 mil. $ au urmat în anul 2000 cursurile firmei de consultanţă

Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a început cariera ca

inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

În februarie 1990 în ţara noastră s-a înfiinţat Comisia Naţională pentru Standarde,

Metrologie şi Calitate, organism naţional unic, competent şi neutru, însărcinat cu

organizarea sistemului de certificare a conformităţii căruia îi sunt subordonate: Institutul

Român de Standardizare, Institutul Naţional de Metrologie, Oficiul de Stat pentru

Metrologie, Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de Încercări şi Expertize şi

Comisii judeţene, Reţeaua de laboratoare Română (RELAR).



13

2. DEFINIREA CALITĂŢII ŞI A UNOR CONCEPTE ASOCIATE

OBIECTIVE: prezentarea celor mai importante concepte în domeniul asigurării şi mangementului calităţii; formarea unei imagini corecte asupra conceptelor de bază în acest domeniu; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor teorii şi concepte în managementul calităţii; CUVINTE CHEIE: calitate, managementul calităţii, fiabilitate, mentenabilitate, caracteristici de calitate;

Trecerea la producţia şi consumul de masă al produselor şi diversificarea extrem de mare a

acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate al produselor. La obţinerea

calităţii în acest nou context, conta modul de proiectare constructivă şi tehnologică, punerea la

punct şi menţinerea proceselor tehnologice şi modul de asamblare şi livrare al produselor.

Terminologia şi semnificaţiile calităţii se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se

diferenţiază o calitate proiectată, o calitate fabricată şi o calitate livrată. Noţiunea de calitate devine

din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat

diverse definiţii (fără a ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi:

- satisfacerea unei necesităţi;

- conformitatea faţă de specificaţie;

- gradul de satisfacere al consumatorului;

- conformitatea cu caietul de sarcini;

- un cost mic pentru o utilizare dată;

- capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;

- ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

- conformitatea cu un model dat;

- respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;

- satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

- reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor;

- corespunzător pentru utilizare şi conformanţă faţă de cerinţe;

- expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface

nevoia pentru care a fost creat şi în care respectă restricţiile şi reglementările

sociale în contextul unei eficienţe economice.



14

Pentru o înţelegere corespunzătoare a

conceptului de calitate trebuie pornit de la relaţia

client-furnizor. Cu alte cuvinte, calitatea se poate

exprima ca în figura 2.1.

Pornind de la acest model, definim conceptul de calitate ca măsura, gradul în care un

produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice, sociale şi de exploatare,

satisface nevoia pentru care a fost creat.

- caracteristici tehnice (parametrii tehnico-funcţionali şi tehnico-economici ai

produsului, ca de exemplu: raport între cuplul maxim şi cel nominal; randamentul;

factor de putere; raport între cuplul de pornire şi cel nominal, etc.);

- caracteristici estetice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea, etc.);

- caracteristici economice (costul unitar al produsului, preţul de vânzare, rebuturi,

cheltuieli de exploatare, întreţinere, montare, etc.);

- caracteristici sociale (influenţa pe care utilizarea produsului o poate avea asupra

mediului ambiant şi se referă la poluarea atmosferei, apelor, distrugerea biosferei,

zgomot, confort, calitatea protecţiei lucrătorilor, etc.). Caracteristicile estetice şi

sociale sunt cunoscute sub numele de caracteristici psihosenzoriale şi sociale;

- caracteristici de exploatare sau de utilizare (fiabilitatea, mentenabilitatea şi însuşiri

ergonomice); calitatea protecţiei anticorozive; nivelul vibraţiilor; temperatura în

exploatare. Însuşirile ergonomice – caracterizează relaţia om-produs şi se referă la

securitatea exploatării produsului, optimizarea solicitărilor fizice şi psihice, etc.;

Un moment de referinţă în evoluţia şi definirea conceptului de calitate este cel al

apariţiei standardului ISO 9000:2006 prin care se ajunge la consensul internaţional în ceea ce

priveşte termenii, definiţiile şi conceptele aplicabile calităţii.

În conformitate cu ISO 9000:2006, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăţi şi

caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile

exprimate şi explicite.

Calitatea este adecvarea dintre:

Nevoi exprimate

client furnizor prin prin

Respectat prin contract sau angajament

Fig. 2.1 Modelul conceptului de calitate

Serviciul asigurat şi



15

Cadrul actual impune redimensionarea noţiunilor referitoare la calitatea produselor în

relaţie directă cu preocupările, reglementările şi normele sociale referitoare la protecţia omului, a

mediului înconjurător şi a naturii. Trebuie să se ţină seama de redefinirea răspunderii juridice ce

revine producătorului şi de contextul concurenţei acerbe de astăzi de pe pieţele de desfacere liberă a

produselor.

În concluzie, prin „cerinţe exprimate şi explicite” conţinute în definiţia termenului calitate

trebuie să înglobeze următoarele aspecte:

- satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit;

- satisfacerea aşteptărilor clientului (utilizatorului);

- conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile;

- conformitatea cu cerinţele societăţii (reglementări, legi, reguli, etc.);

- disponibilitate la un preţ competitiv;

- obţinerea produselor în condiţii de profit.

Fiabilitatea se referă la calitate în timp a produsului şi poate fi definită sub aspect calitativ

sau cantitativ.

Calitativ – Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-

un interval de timp dat, în condiţii specificate

Cantitativ – Fiabilitatea reprezintă probabilitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni

într-un interval de timp şi în condiţii specificate.

Mentenabilitatea poate fi definită sub aspect calitativ sau cantitativ

Calitativ – Mentenabilitatea reprezintă capacitatea ca un produs defect să poată fi repus în

stare de funcţionare într-o perioadă de timp dată şi în condiţii specificate.

Cantitativ – Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie repus în

stare de funcţionare într-un timp dat şi în condiţii specificate.

Evaluare şi autoevaluare:

Calitatea poate fi definită ca fiind: a. gradul în care un produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, economice, sociale şi de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat; b. măsura în care un produs prin totalitatea caracteristicilor tehnice, economice şi de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat; c. ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite; d. măsura, gradul în care un produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice, sociale şi de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat.



16

În contextul actual conceptul de calitate trebuie să înglobeze următoarele cerinţe exprimate şi explicite: a. satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit; satisfacerea unei aşteptări; conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţii de profit al clietului; b. satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit; conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţii de profit al clietului; c. satisfacerea unei necesităţi, conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţii de profit al clietului; d. satisfacerea unei necesităţi, satisfacerea aşteptării clientului; conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produsului în condiţii de profit. Fiabilitatea poate fi definită cantitativ ca fiind: a. capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate; b. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; c. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi fără defecţiuni într-un interval de timp şi în condiţii de exploatare date; d. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.

Fiabilitatea poate fi definită calitativ ca fiind: a. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; b. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; c. capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate; d. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi fără defecţiuni într-un interval de timp şi în condiţii de exploatare date.

Mentenabilitatea poate fi definită calitativ ca fiind: a. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; b. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi fără defecţiuni într-un interval de timp şi în condiţii de exploatare date; c. capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate; d. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.

Mentenabilitatea poate fi definită cantitativ ca fiind: a. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi fără defecţiuni într-un interval de timp şi în condiţii de exploatare date; b. capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate; c. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; d. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.



17

3. CONTROLUL DE CALITATE OBIECTIVE: prezentarea celor mai importante concepte în ceea ce priveşte controlul calităţii într-o organizaţie; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor teorii şi concepte cu referire la controlul de calitate; CUVINTE CHEIE: controlul de calitate; verificare; evoluţie;

3.1 Definirea controlului de calitate

Reprezintă verificarea concordanţei caracteristicilor tehnice de calitate ale produsului real

cu caracteristicile de calitate teoretice (cele prescrise în documentaţia tehnică), utilizând metode şi

tehnici de măsurare prin intermediul mijloacelor de măsură şi control adecvate.

3.2 Etapele evoluţiei controlului de calitate

În lucrarea „Controlul calităţii loturilor de produse” apărută în Editura Tehnică în 1982,

Iliescu V.D. arată că evoluţia controlului calităţii cunoaşte următoarele etape (fig. 3.1):

- perioada controlului calităţii prin mijloace proprii (până în anul 1900 aprox.);

- perioada controlului calităţii prin discriminare (1900 - 1937);

- perioada controlului calităţii prin cooperare (după 1937 până astăzi).

Perioada controlului calităţii prin mijloace proprii. Este caracteristică producţiei de atelier,

de tip meşteşugăresc în care meşteşugarul avea responsabilitatea unică a tuturor activităţilor

(proiectare, execuţie, control şi vânzare).

Între sursa de materii prime şi produsul finit era o singură verigă şi anume atelierul de

prelucrare. Calitatea produsului finit era direct influenţată de calitatea materiilor prime

aprovizionate de la mai mulţi beneficiari şi în cantităţi mici, specificaţiile de calitate erau sub forma

mostrelor de calitate iar problema interschimbabilităţii era inexistentă.

Perioada controlului calităţii prin discriminare. Corespunde cu perioada de tranziţie de la

producţia de tip meşteşugăresc la producţia de tip industrial, adică de la producţia realizată în

ateliere meşteşugăreşti la producţia în întreprinderi industriale. În această perioadă se constituie un

grup de specialişti angajaţi pentru controlul calităţii, a căror activitate se reduce la a separa

produsele conforme calitativ de cele neconforme, de unde şi denumirea de control prin

discriminare. Cum complexitatea produselor a crescut, acestea puteau fi realizate prin utilizarea şi

de subansamble executate de alţi furnizori ce urmau a se asambla într-un produs complex.

Imposibilitatea asigurării unui control complex a dus la o scădere a calităţii. Calitatea era sarcina

numai a controlului, perioadă în care s-a adâncit divizarea între compartimentele întreprinderii;

controlul ocupând ponderea la final unde se practica controlul 100%. Dar loturi mari de produse

controlate duc la scăderea exigenţei controlului şi la acceptarea de produse bune deşi de fapt erau



18

rebuturi. Experienţa a arătat că în funcţie de complexitatea produselor verificate, controlul 100%

devine eficient dacă se realizează 300-400 %.

Perioada controlului calităţii prin cooperare. După 1940 se trece de la controlul unităţii de

produs la controlul colectivităţii de produse şi mai mult se trece la controlul procesului de fabricaţie

în cadrul căruia s-au realizat colectivităţile de produse (fig. 3.2.).

Vor apare produse complexe care nu vor mai putea fi realizate în cadrul aceleiaşi firme. Din

punct de vedere economic deci intervine cooperarea.

În această perioadă se extinde noţiunea de calitate de la cea a unităţii de produs la cea a

colectivităţii de produse şi mai departe asupra proceselor în care sunt realizate aceste colectivităţi.

Un rol important îl are controlul intrărilor în proces, In (materii prime, materiale, etc.) care

de fapt reprezintă ieşirile dintr-un alt proces, En (altă întreprindere) care nu poate fi rupt de controlul

în procesul de fabricaţie.

E1 = I2 E2 = I3 E3 ieşire

Într.1 Într.2 Într.3

Fig. 3.2 Controlul calităţii prin cooperare

Acest control al calităţii prin cooperare a introdus controlul statistic al calităţii (controlul

statistic de recepţie şi control statistic de fabricaţie).

Dacă un produs necorespunzător de la un furnizor ar scăpa ca şi corespunzător calitativ la

beneficiar şi de aici mai departe atunci noncalitatea se va amplifica.

Evoluţia I II III 1900 1937 Timp (ani)

Fig. 3.1 Etapele evoluţiei controlului calităţii (după Iliescu V.D.)



19

Acest lucru justifică cooperarea tuturor întreprinderilor în domeniul calităţii produselor şi

utilizarea ca şi metodă de control a metodei controlului statistic al calităţii.

Controlul calităţii prin cooperare presupune:

- existenţa unor clauze contractuale corect specificate (pentru aprovizionarea tehnico-

materială);

- utilizarea unor metodologii pentru obţinerea de informaţii specifice luării deciziilor asupra

calităţii loturilor de produse (planuri de verificare a calităţii loturilor bazat pe metodele statisticii

matematicii);

- utilizarea de metodologii pentru urmărirea evoluţiilor loturilor privind îmbunătăţirea sau

deteriorarea calităţii;

- constituirea unui sistem informaţional prin care informaţiile să poată fi transmise

furnizorului pentru a-l ajuta să-şi îmbunătăţească calitatea.

În articolul My View of Quality Control in Japan din: Rep. Stat. Appl. Res., JUSE 22, nr. 2,

1975, pag. 25-32, Deming, W.E. afirma: „Sprijinul acordat furnizorilor este vital. Variaţia

sporadică a calităţii materialelor care intră în procesele de producţie a fost o maladie chinuitoare

pretutindeni. Metodele statistice trebuie să se generalizeze cu viteza propagării focului în preerie.

Impactul noii concepţii trebuie să fie de o forţă deosebită”.

Frigenbaum, A.V. prezintă evoluţia controlului calităţii numită „teoria programului prin

evoluţie” cu parcurgerea următoarelor etape de timp (fig. 3.3):

- perioada operatorului;

- perioada maistrului;

- perioada inspectorului;

- perioada controlului statistic;

- perioada controlului total (implicare în activitatea de control a tuturor compartimentelor

întreprinderii: proiectare, producţie, montaj, aprovizionare, etc.).

Dacă ne referim la perioada controlului total această evoluţie se prezintă astfel (fig. 3.4):

- Controlul calităţii;

- Asigurarea calităţii;

- Gestiunea totală a calităţii.

În afara analizelor efectuate la nivelul întreprinderilor de tipul gestiunii financiare, gestiunii

personalului, gestiunii producţiei în prezent a impus o componentă economică a calităţii şi anume

gestiunea calităţii.



20

Nivelul de

evoluţie

a controlului

calităţii

1900 1920 1940 1960 Perioada (ani)

Fig. 3.3 Teoria programului prin evoluţie

(Feigenbaum, Armand V. Evoluţia controlului calităţii)

Evoluţie

1960 1970 1990 Perioada (ani)

Fig. 3.4 Perioada controlului total

Dacă până acum se urmărea ca şi principiu: controlul calităţii impune număr mare de

personal ceea ce implică scăderea numărului de defecte a loturilor de produse simultan cu creşterea

efortului financiar sau al preţului prin creşterea cotei aferente activităţii de control, prin gestiunea

totală a calităţii se constată în timp reducerea numărului de defecte şi a preţului ca urmare a

introducerii activităţii de prevenire a apariţiei defectivelor şi a introducerii de mijloace de prevenire. Evaluare şi autoevaluare:

Cuantificarea calităţii se realizează cu ajutorul caracteristicilor de calitate. Ţinând cont de modul de măsurare caracteristicile de calitate pot fi: a. cuantificabile, atributive; b. măsurabile, atributive, cuantificabile; c. măsurabile, atributive;

Enumeraţi şi detaliaţi etapele evoluţiei controlului de calitate.

Perioada operatorului

Perioada controlului

total al calităţii Perioada SQC

Perioada

maistrului

Perioada inspectorului

Controlul calităţii

Gestiunea totală a calităţii

Asigurarea

calităţii



21

4. ORGANIZAREA ŞI ATRIBUŢIILE CONTROLULUI DE CALITATE ÎNTR-O

ORGANIZAŢIE OBIECTIVE: prezentarea unor aspecte practice legate de importanţa existenţei controlului de calitate într-o organizaţie; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor aspecte legate de controlul de calitate într-o organizaţie; CUVINTE CHEIE: controlul de calitate; verificare; evoluţie; atribuţii; concepţieş departament de calitate;

Organizarea şi atribuţiile controlului de calitate sunt legate de activităţile ce concură la

realizarea calităţii produsului (serviciului) (fig. 4.1).

Fig. 4.1 Activităţile ce concură la realizarea calităţii produsului

Compartimentul (departamentul) de calitate este subordonat direct managerului general,

calitatea reprezentând prioritatea cea mai importantă a managementului.

În economia de piaţă produsele trebuie să fie de calitate pentru a putea fi vândute (la fel şi

serviciile). În funcţie de mărimea firmei există diferite compartimente, birouri şi direcţii de calitate.

Structurile organizatorice ce compun controlul de calitate sunt:

1. Departamentul de recepţie realizează controlul de recepţie al tuturor intrărilor în sistemul de

producţie. Orice produs intră la control chiar dacă produsele sunt însoţite de certificate de

calitate de la furnizor.

2. Departamentul de control al procesului de fabricaţie are rolul de a controla calitatea produsului

pe fluxul tehnologic prin controale interfazice şi interoperaţii şi controlul final. Controlul final



22

care realizează totodată certificatul de calitate al produsului în urma controlului efectuat pe baza

desenului produsului finit.

Se face o pregătire serioasă a fabricaţiei, tehnologiei şi personal de unde rezultă o calitate

ridicată cu costuri reduse în timp.

Controlorii verifică produsul dar şi sistemul tehnologic (echipamentul tehnologic).

3. Departamentul controlului de expediţie (care este foarte important) se ocupă cu pregătirea

produsului pentru expediere.

Urmăreşte: - modul de conservare al produsului;

- calitatea ambalajului;

- calitatea fixării produsului ambalat în mijlocul de transport;

- întocmirea documentaţiei de expediere (carte utilaj, certificat de calitate, aviz de

expediţie).

4. Departamentul de metrologie se ocupă cu întreţinerea şi verificarea periodică a mijloacelor de

măsură şi control din dotarea firmei (întreprinderii).

5. Departamentul “control şi evidenţa calibrelor” se ocupă cu: urmărirea utilizării şi uzării

calibrelor ca mijloace de control terminale utilizate în producţia de serie.

6. Departamentul postvânzări (service) se ocupă cu menţinerea produselor în stare de funcţionare

la beneficiar în perioada de garanţie. Acest departament realizează şi instructajul de utilizare a

produsului de către beneficiar, asigură stocul (lotul) de piese de schimb pentru perioada de

garanţie şi realizează observarea comportării în exploatare a produsului în perioada de garanţie

prin grupa de fiabilitate care face parte din acest departament.

Principalele atribuţii ale controlului de calitate:

- verificarea calităţii materiilor prime, materialelor, subansamblurilor care intră în

întreprindere;

- verificarea calităţii produselor finite rezultate din procesul intern de fabricaţie;

- controlul utilajelor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.), (echipamentului

tehnologic) utilizate;

- verificarea calităţii standurilor utilizate în încercările şi probele interne la care sunt supuse

produsele;

- verificarea calităţii procesului de fabricaţie;

- evidenţierea noncalităţii ca rezultat al procesului de fabricaţie stabilind măsuri corective în

scopul realizări calităţii;

- verificarea calităţii produsului în exploatare (la client) oferind date importante pentru

cercetare-proiectare şi fabricaţie în scopul îmbunătăţirii calităţii produsului.



23

Aceste atribuţii se pot grupa pe trei direcţii:

1. Controlul propriu-zis al calităţii produselor (se stabilesc tehnici de control, plan de

control, metode statistice utilizate în control).

2. Ameliorarea continuă a calităţii. Acest lucru se realizează prin studii comparative cu

alte produse de referinţă, studii de fiabilitate, studii de mentenabilitate şi alte instrumente

ale calităţii care vor putea oferi date concrete şi măsuri directe pentru îmbunătăţirea

calităţii.

3. Formarea unei concepţii despre calitate pentru întreg personalul întreprinderii în

scopul realizării unei atitudini corecte faţă de calitate şi cointeresarea totală a acestora,

obiective realizate prin cursuri de perfecţionare şi pregătire în domeniul calităţii.


Explicaţi rolul departamentului de calitate într-o organizaţie

Care sunt principalele atribuţii ale controlului de calitate într-o organizaţie industrială



24

5. DOCUMENTELE CALITĂŢII. RAŢIUNEA CALITĂŢII OBIECTIVE: înţelegerea importanţei existenţei documentelor calităţii şi înţelegerea utilităţii acestora; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor documente ale calităţii; CUVINTE CHEIE: documentele calităţii; standarde; componentele calităţii; raţiunea calităţii; securitate;

5.1 Documente care prescriu calitatea produselor/serviciilor

Standarde de stat (STAS). Constituie un ansamblu de norme tehnice obligatorii la nivel

naţional prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment,

însuşirile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs, o lucrare sau un serviciu,

precum şi prescripţiile privind recepţia, marcarea, depozitarea, transportarea acestora, etc.

Norme tehnice. Reglementează condiţiile de calitate pe care trebuie să le îndeplinească un

produs pentru a corespunde destinaţiei sale, reglementări valabile în întreprinderea care le

elaborează. Aceste norme constituie o detaliere corespunzătoare produsului sau întreprinderii şi

acestea nu exclud valabilitatea prevederilor din standarde.

Caiete de sarcini. În cazul produselor cu un grad mare de complexitate sau având o înaltă

tehnicitate se obişnuieşte ca prescripţiile de calitate să fie stabilite într-un caiet de sarcini. Acesta

este un document întocmit de beneficiar prin care se stabilesc pe lângă caracteristicile produsului şi

condiţiile de recepţie, livrare, etc. şi trebuie acceptat de unitatea beneficiară. De regulă, caietul de

sarcini este utilizat pentru produsele unicat, de serie mică sau cu caracteristici de mare complexitate.

5.2 Documente care certifică calitatea produselor/serviciilor

Certificatul de omologare. Omologarea este o operaţiune efectuată cu participarea

furnizorului şi beneficiarului cu scopul de a verifica dacă produsele corespund documentaţiei

tehnice. Documentul care atestă acest lucru poartă denumirea de certificat de omologare.

Omologarea se poate realiza pentru prototip, serie „zero” şi producţie de serie propriu-zisă.

Certificatul de calitate. Cuprinde încercările fizice, mecanice, chimice, organoleptice şi

probele la care a fost supus produsul în conformitate cu standardul, norma tehnică, caietul de sarcini

sau alte condiţii de calitate prevăzute în contract. Acesta reprezintă documentul care însoţeşte

produsul la livrare.

Buletinul de analiză. Este documentul prin care se atestă detaliat anumite caracteristici

fizice, chimice, mecanice, etc.

Declaraţia de conformitate. Reprezintă un document care certifică conformitatea produsului

realizat cu documentaţia produsului finit. Este un document suplimentar care atestă conformitatea

produsului. (Anexa 5.1)



25

Certificatul de garanţie. Se utilizează pentru a confirma calitatea produselor de folosinţă

îndelungată. Acest document are scop dublu şi anume: de a confirma calitatea produsului şi de a

garanta pe beneficiar de orice vicii şi defecte ascunse care apar în perioada de garanţie. (Anexa 5.2)

Fig. 5.1 Raţiunea calităţii. Componentele calităţii

a) Raţiuni economice:

Rebuturile (noncalitatea) reprezintă o frână în dezvoltarea organizaţiei (firmei). Valoarea

noncalităţii se răsfrânge asupra statutului de ordin financiar al organizaţiei. Mai multe rebuturi au

drept consecinţă rezultate economice scăzute şi deci profituri reduse.

b) Raţiuni comerciale:

Un produs va avea o cerere pe piaţă cu atât mai mare, decât vânzări cu atât mai mari cu cât

produsul îşi demonstrează calităţile tehnico-funcţionale în perioada de garanţie. Deci ca produsul să

reziste în perioada de garanţie el trebuie să fie de calitate.

c) Raţiuni tehnice:

Cu cât nivelul de performanţă tehnică este mai ridicat avem un produs mai competitiv pe

piaţă, dar performanţa tehnică nu se poate realiza decât ridicând nivelul calităţii. Nu putem vorbi de

produse multifuncţionale deci de complexitate tehnică ridicată fără calitate. Clientul doreşte ca

produsul său să ofere cât mai multe posibilităţi de utilizare, deci un produs multifuncţional, deci

complex. Ca produsul să funcţioneze la o complexitate ridicată presupune calitate cât mai ridicată

pentru fiecare element component al ansamblului produsului.

d) Raţiuni legate de constrângeri exterioare:

Suntem constrânşi din cauza consumurilor de energie, gaze, asociaţii de protecţie a

consumatorilor.

e) Raţiuni legate de climatul (ambianţa) întreprinderii:

La o firmă unde se discută numai despre profituri angajatul firmei se simte altfel (mai bine)

şi deci el se şi străduieşte prin acţiuni conjugate şi convergente să obţină rezultate tot mai bune.

CALITATEA De ce?

climatul întreprinderii

raţiuni tehnice

raţiuni comerciale

raţiuni economice

constrângeri exterioare



26

Componentele calităţii ar putea fi evidenţiate prin dimensiunile tehnice şi economice ale

calităţii conform schemei din fig. 5.2.

Fig. 5.2 Dimensiunile tehnice şi economice ale calităţii


Documentele care prescriu calitatea produselor sunt: a. standardele de stat, caietele tehnice, certificatul de omologare; b. standardele de stat, normele tehnice, buletinele de analiză; c. standardele de stat, normele tehnice, caietele de sarcini; d. normele tehnice, caietele de sarcini, certificatul de omologare.

Documentele care certifică calitatea produselor sunt: a. certificatul de omologare, caietul de sarcini, certificatul de calitate, buletinul de anliză, certificatul de garanţie; b. certificatul de omologare, certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie; c. certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie; d. certificatul de omologare, certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie, standardele de stat. Calitatea este dictată de diverse tipuri de raţiuni: a. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice; b. raţiuni economice, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare; c. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, climatul organizaţiei; d. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare, climatul organizaţiei; e. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare, climatul organizaţiei, profitul organizaţiei.

Componentele calităţii pot fi evidenţiate de următoarele dimensiuni: a. de securitate, tehnice, economice; b. tehnice şi economice; c. tehnice, economice, estetice; d. tehnice, economice, estetice, de securitate.

Calitate

Securitate

Dimensiuni tehnice: - performanţe - prezentare - fiabilitate - mentenabilitate - durabilitate - disponibilitate - eficacitate operaţională - eficienţă - informarea clientului - serviciul după vânzare - absenţa prejudiciilor

Dimensiuni economice

Costul de posesiune - preţ de cumpărare - cost de folosire - cost de mentenanţă

Termen de livrare



27

6. CALIMETRIA

OBIECTIVE: familiarizarea cu conceptual de calimetrie şi calitician; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor teorii şi concepte cu referire la conceptual de calimetrie; CUVINTE CHEIE: calimetrie; calitician; Calimetria este o ştiinţă cu caracter inter-disciplinar având rolul de măsurare şi evaluare a

calităţii produselor şi a serviciilor. Calitician este specialistul care lucrează în calimetrie.

Calimetria are următoarele obiective concrete:

stabilirea terminologiei şi a definiţiilor, noţiunilor referitoare la calitate utilizate în ştiinţă,

industrie (economie);

definirea indicatorilor de calitate utilizaţi în măsurarea şi evaluarea caracteristicilor de

calitate;

metode de determinare a indicatorilor de calitate;

optimizarea valorilor obţinute pentru indicatorii de calitate.

Toate datele referitoare la caracterizarea calităţii unui produs sunt cuprinse în standarde, norme

tehnice, caiete de sarcini, fişe tehnice, certificate de omologare precum şi date referitoare la

recepţie, pregătire pentru expediţie, marcare, conservare transport.


Ştiinţa care se ocupă cu măsurarea şi estimarea calităţii produselor se numeşte: a. managementul calităţii; b. calimetrie; c. managementul calităţii totale; d. calitologie.

Obiectivele ştiinţifice principale ale ştiinţei care se ocupă cu măsurarea şi estimarea calităţii produselor sunt: a. stabilirea terminologiei, definirea principalelor noţiuni ale calităţii produselor utilizate curent în ştiinţă, tehnologie şi industrie; elaborarea nomenclatorului şi a clasificărilor principalilor indicatori calitativi pentru produse şi servicii; elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborarea de metode de optimizare a indicatorilor calitativi; b. elaborarea nomenclatorului şi a clasificărilor principalilor indicatori calitativi pentru produse şi servicii; elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborarea de metode de optimizare a indicatorilor calitativi; c. stabilirea terminologiei, definirea principalelor noţiuni ale calităţii produselor utilizate curent în ştiinţă, tehnologie şi industrie; elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborarea de metode de optimizare a indicatorilor calitativi.



28

7. RELAŢII ÎNTRE CONCEPTELE DE CALITATE OBIECTIVE: prezentarea impactului conceptelor calităţii în organizaţiile moderne; prezentarea şi înţelegerea importanţei documentelor sistemului calităţii; REZUMAT: capitolul prezintă pe scurt relaţiile şi legăturile dintre conceptele calităţii; CUVINTE CHEIE: politica calităţii; managementul calităţii; sistemul calităţii; manualul calităţii; Politica în domeniul calităţii

Definiţie: Totalitatea obiectivelor referitoare la calitate în cadrul unei organizaţii exprimate

în mod explicit şi oficial de conducerea acesteia.

Managementul calităţii

Reprezintă ansamblul funcţiei de conducere la nivel de organizaţie cu privire la transpunerea

în practică a politicii în domeniul calităţii.

Sistemul calităţii

Reprezintă ansamblul structurii organizatorice a tuturor activităţilor şi responsabilităţilor, a

procedurilor, şi a procedeelor cu privire la managementul calităţii.

Asigurarea calităţii. (“A avea şi a da încredere”)

Reprezintă ansamblul activităţilor planificate şi sistematice care dau încredere cu privire la

calitatea produsului (produsul satisface nevoile pentru care el a fost creat).

Controlul calităţii.

Reprezintă ansamblul activităţilor şi a tehnicilor cu caracter operaţional cu privire la

calitatea produsului sau serviciului.

Asigurarea calităţii = “A avea şi a da încredere”. Ea începe de la nivelul conducerii, pentru

ca managerul general să aibă în subordine tot personalul referitor la calitate.

Activităţile planificate şi sistematice se realizează cu următorul scop:

- evitarea tuturor defecţiunilor şi aspectelor negative pornind de la concepţie şi până la

realizarea practică a produsului;

- optimizarea costurilor;

- asigurarea resurselor financiare pentru desfăşurarea normală a acestor activităţi

planificate;

- asigurarea cadrului organizatoric pentru pregătirea profesională a întregului personal

angajat.

Concepţia conducerii moderne pentru asigurarea calităţii presupune un angajament total şi

printr-o intercondiţionare reciprocă a tuturor compartimentelor (fig. 7.1).



29

(încredere pentru client)

Fig. 7.1 Relaţii între conceptele de calitate

Auditul calităţii (examinare tehnică).

Reprezintă totalitatea activităţilor sistematice, continue prin care se verifică dacă activităţile

desfăşurate în scopul realizării calităţii sunt corespunzător dispoziţiilor date în acest domeniu

precum şi compararea acestor rezultate obţinute cu ceea ce ar trebui să se obţină.

Trasabilitate (sinonim identificare).

Reprezintă aptitudinea ca un produs sau serviciu să poată fi urmărit într-o perioadă trecută

(de-ai cunoaşte istoricul) rezultate deţinute prin metode de înregistrare.

Din punct de vedere al asigurării calităţii documentele care stau la baza reglementării

asigurării calităţii ar putea fi reprezentate sub forma unei structuri arborescente.

În standardul internaţional ISO 9000:2006 se prezintă arhitectura arborescentă a

documentelor sau instrumentelor de asigurarea calităţii. (fig. 7.2 şi fig. 7.3)

Manualul calităţii. Este un document utilizat în relaţia client-furnizor şi este un instrument

de lucru intern, reprezentând un corolar al tuturor activităţilor de concepţie constructivă,

tehnologică, de execuţie a produselor, de organizare şi urmărire a proceselor de producţie prin care

imperativul asigurarea calităţii şi conformităţii produselor să fie îndeplinit în cele mai bune condiţii.

Manualul calităţii conţine:

- prezentarea organizaţiei;

- politica conducerii;

Aspecte privind conducerea calităţii

Structura

organizatorică

Încredere pentru

conducere

Politica

Activităţi

operaţionale



30

- principii şi reguli de aplicat cu privire la structura organizaţiei, sarcini şi responsabilităţi,

proceduri, interfeţe externe şi interne, formarea şi calificarea personalului.

Planul de organizarea calităţii conţine definirea în conţinut a tuturor punctelor în care se fac

controalele, verificările şi încercările pe fluxul tehnologic pentru produsele primite de la furnizori,

produse înseriate, se nominalizează persoanele care efectuează controalele şi în timp programarea

controalelor, verificărilor, încercărilor, frecvenţa examinărilor tehnice, succesiunea fazelor.

Planurile de control se actualizează periodic.

Procedurile reprezintă documentul care arată cine execută lucrarea, ce execută şi când şi

unde trebuie să se execute. Într-o organizaţie se întâlnesc proceduri: de organizare, de funcţionare,

generale şi specifice.

Ca formă procedura comportă: o identificare, data, un amplasament rezervat pentru

semnături ale autorului, verificatorului şi pentru aprobare, şi un spaţiu care va permite evidenţierea

evoluţiei procesului. Este un document simplu, lizibil, explicit şi scurt cu vocabular adaptat

utilizatorilor.

Instrucţiunea este un document care exprimă detaliat modul cum se realizează o activitate

sau operaţie.

Înregistrările reprezintă documente ce se arhivează şi permit realizarea trasabilităţii

(istoricului) unui produs sau activităţi.

Pornind de la funcţiunile în cadrul organizaţiei avem:

De cercetare-proiectare. Asigurarea calităţii se obţine prin creşterea nivelului de creativitate şi

prin introducerea în ciclul de fabricaţie a elementelor novatoare.

Din punct de vedere al funcţiei comerciale asigurarea calităţii se obţine prin planificarea şi

asigurarea cantităţii necesare de piese de schimb care să permită reducerea mentenabilităţii

produsului şi în final creşterea fiabilităţii.

Funcţia de producţie se obţine realizând condiţiile de flexibilitate operaţională a procesului de

fabricaţie (posibilitatea de a trece de la o tehnologie la alta).

Funcţia financiar contabilă prevederea fondurilor în scopul activităţilor cuprinse în manualul

calităţii.

Funcţia de personal asigurarea condiţiilor de formare şi perfecţionare a personalului ce lucrează

în domeniul calităţii.



31

Fig. 7.2 Arhitectura documentelor sistemului calităţii pe utilizatori

Fig. 7.3 Arhitectura documentelor sistemului calităţii pe responsabilităţi



32

Din punctul de vedere al activităţilor majore cu care se confruntă o organizaţie în figura 7.4

se evidenţiază patru funcţii de bază:

- a produce;

- a vinde;

- a obţine profit;

- a investi.

Există un ciclu între cele patru funcţii.

Noţiuni cu privire la certificarea întreprinderii

Certificarea întreprinderii este o operaţiune prin care o terţă parte dă asigurare scrisă că

sistemul de calitate este în conformitate cu nişte norme internaţionale.(ISO 9000:2006)

Avantajele pe care le prezintă certificarea:

— Încrederea pe piaţa europeană şi internaţională;

— Stabilirea relaţiilor de parteneriat între client şi producător;

— Reducerea numărului de audit;

— Dreptul la marcă de fabricaţie.

Certificarea întreprinderii nu înseamnă certificarea globală a întreprinderii. Certificarea se

acordă pe activităţi sau produse.

Etapele de realizare a certificării întreprinderii:

1) Cerere din partea întreprinderii care solicită certificarea;

2) Evaluare audit:

Se face un studiu de fezabilitate privind certificarea. După această etapă auditul, pe baza

dosarului pe care-l întocmeşte încearcă să-şi reproducă sistemul de calitate şi să verifice dacă

normele internaţionale sunt respectate. La această etapă asistă auditorii.

a realiza profit

A vinde

Profit

A produce

A investi

pentru mai bine

Fig. 7.4 Funcţiile de bază ale organizaţiei

pentru a continua pentru a satisface nevoile societăţii



33

După aceea auditorii întocmesc un raport pentru comitetul de certificare în care propun sau

nu certificarea.

3) Certificarea propriu zisă:

— Se acordă pe timp limitat (3 ani);

— Acoperă un produs, o activitate sau mai multe activităţi;

— Dă dreptul de utilizare a mărcii întreprinderii pe piaţa internaţională.

4) Urmărire reînnoire certificare:

Deşi certificarea se dă pentru 3 ani aceasta se reînnoieşte anual. Auditorii verifică

respectarea condiţiilor internaţionale.


Diversele tipuri de documente ale calităţii se utilizează la diferite nivele ierarhice astfel: a. manualul calităţii – operatori; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – responsabili direcţii; instrucţiuni tehnice – manageri, clienţi, organisme de certificare; documente de înregistrare şi culegere – direcţii, servicii, departamente ale organizaţiilor; b. manualul calităţii – manageri, clienţi, organisme de certificare; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – direcţii, servicii, departamente; instrucţiuni tehnice – responsabili direcţii; documente de înregistrare şi culegere – operatori; c. manualul calităţii – departamente ale organizaţiilor; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – responsabili direcţii; instrucţiuni tehnice – manageri, clienţi, organisme de certificare; documente de înregistrare şi culegere – direcţii, servicii, departamente ale organizaţiilor.

Conform piramidei gestiunii documentelor calităţii, documentele calităţii sunt: a. manualul de asigurare a calităţii, procedurile organizaţionale, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice; b. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice; c. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice, planul calităţii; d. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice, instrucţiuni economice.



34

8. FACTORII CARE CONTRIBUIE LA ASIGURAREA CALITĂŢII

OBIECTIVE: cunoaşterea factorilor care contribuie la asigurarea şi managementul calităţii; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor aspecte cu privire la spirala calităţii precum şi la pierderea de calitate a unui produs; CUVINTE CHEIE: spirala calităţii; produs; serviciu; pierderea de calitate;

Acţiunea de ridicare a calităţii produselor la un nivel care să corespundă atât potenţialului

tehnico-ştiinţific şi resurselor naturale cât şi exigenţelor de consum ale membrilor societăţii,

cuprinde un şir de activităţi care formează un proces continuu, care evoluează sub forma unei

spirale, cunoscută sub denumirea de „spirala calităţii”.

Fig. 8.1 Spirala calităţii



35

Din această schemă rezultă sarcinile concrete ale fiecărui compartiment din întreprindere în

cadrul programului de creştere a nivelului calitativ al produselor.

Serviciile de cercetare a pieţei şi desfacere (marketing) trebuie să determine necesităţile

beneficiarilor şi să stabilească cerinţele de calitate ale produselor, ca rezultat optim între

nevoile sau dorinţele beneficiarilor şi economicitatea producţiei, în condiţii de

competitivitate ridicată pe piaţa de desfacere, la stabilirea nivelului de calitate la care sunt

antrenate şi compartimentele de pregătire tehnologică şi control tehnic al calităţii, decizia

urmând a fi luată de conducerea întreprinderii.

Managementul calităţii: Ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care

determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în

cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii,

asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.

Managementul calităţii totale: mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra

calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung

prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

Politica în domeniul calităţii: obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce

priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt.

Planificarea calităţii: activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate

precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Pierderea de calitate a unui produs poate fi evidenţiată în figura 8.2 ţinând cont de etapele pe

care le parcurge pe circuitul client-furnizor-client.



36

Fig. 8.2 Pierderea de calitate a unui produs


Factorii care contribuie la asigurarea calităţii produselor şi serviciilor sunt evidenţiaţi cu ajutorul: a. tetraedrului calităţii; b. piramidei calităţii; c. spiralei calităţii; d. a+b+c

Conceptul de management al calităţii se defineşte astfel: a. ca mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate; b. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt; c. este acea componentă a managementului care stabileşte obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii; d. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii; e. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală.

Politica în domeniul calităţii se defineşte ca fiind: a. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt; b. mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate; c. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală.



37

Managementul calităţii totale se defineşte astfel: a. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii; b. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală; c. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt; d. mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate.

Planificarea calităţii se defineşte astfel: a. activităţile care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii; b. modul de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate; c. obiectivele şi orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt; d. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.

Diferenţa dintre calitatea dorită şi calitatea obţinută de client poate fi cuantificată prin: a. costurile calităţii; b. costurile calităţii şi costurile noncalităţii; c. noncalitate.



38

9. COSTURILE CALITĂŢII

OBIECTIVE: cunoaşterea costurilor calităţii şi prezentarea posibilităţilor de micşorare a acestora; REZUMAT: capitolul prezintă o sinteză a principalelor aspecte cu privire la costurile calităţii; CUVINTE CHEIE: costurile de prevenire; costurile noncalităţii; costuri de identificare; Activităţile desfăşurate pentru asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii necesită eforturi materiale

şi financiare cunoscute sub numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calităţii).

Cheltuielile cu calitatea reprezintă 12-15% din totalul cheltuielilor de producţie. Costurile

calităţii sunt urmărite în 3 etape importante ale activităţii de producţie:

1. În etapa de pregătire a procesului de fabricaţie cheltuielile efectuate cu calitatea formează

costurile de prevenire şi de realizare a fiabilităţii.

2. În procesul de fabricaţie cheltuielile efectuate cu calitatea formează costurile de identificare şi

evaluare.

Aceste două etape formează costurile controlabile.

3. Cheltuieli în legătură directă cu defectele (noncalitatea), cunoscute sub numele de costurile

non-calităţii.

Costurile noncalităţii sunt costurile rezultante ale procesului de fabricaţie şi reprezintă un

indicator sintetic important al organizaţiei. Pentru a putea fi stăpânită noncalitatea, ea trebuie

cunoscută.

9.1 Costurile de prevenire şi de realizare a fiabilităţii (P)

a) Primele cheltuieli în legătură cu activitatea de prevenire sunt cu verificarea concepţiei şi a

proiectării prin examinarea şi încercarea prototipului, a seriei “zero”, a calităţii materialelor, a

alegerii corespunzătoare a toleranţelor funcţionale. După realizarea prototipului se fac

încercări. Urmează omologarea produsului. Orice omologare se realizează cu notarea

observaţiilor legate de neajunsurile concepţiei produsului. Se realizează apoi seria “zero”.

Acum intervin problemele legate de echipamentul tehnologic. Seria “zero” se compune din mai

multe exemplare care vor fi supuse încercărilor dinamice.



39

Costul erorilor

Prevenirea (Costul prevenirii)

Fig. 9.1 Diagrama costului de prevenire - erori

b) Întocmirea planurilor de control. În cadrul planurilor de control se utilizează întreaga

tehnologie de control bazată pe dotarea tehnică.

c) Costul cu aprovizionarea mijloacelor de măsură şi control.

d) Cheltuieli în legătură cu pregătirea şi perfecţionarea personalului în domeniul calităţii.

e) Cheltuieli în legătură cu mecanizarea şi automatizarea operaţiilor manuale din procesul de

producţie şi control.

f) Cheltuieli în legătură cu condiţiile de ambalare şi de prezentare a produselor.

g) Costurile în legătură cu asigurarea condiţiilor de depozitare ale produsului.

h) Cheltuieli pentru întocmirea cărţilor tehnice şi a instrucţiunilor de exploatare al produsului.

Costul de prevenire şi realizare a fiabilităţii se exprimă cu relaţia:

( )

;1 a

i

RC

P−

= (9.1.)

unde: iC este costul unui produs de referinţă i, cu nivelul de calitate minim;

R - fiabilitatea produsului;

a - coeficient de elasticitate care ţine cont de relaţia dintre iC şi R.

9.2 Costurile de identificare şi evaluare a defectelor (E)

Aceste cheltuieli se compun din:

a) Cheltuieli cu recepţia materiilor prime, materialelor, subansamblurilor, ansamblurilor,

combustibililor.

b) Încercări de fiabilitate şi mentenabilitate ale produselor.



40

c) Cheltuieli cu verificările privind precizia maşinilor şi utilajelor precum şi ale echipamentelor

tehnologice care deservesc procesele de fabricaţie.

d) Cheltuieli cu controlul produsului şi al procesului de fabricaţie în cadrul căruia se realizează

produsul.

e) Cheltuieli cu privire la încercările şi controlul final ale produsului realizate în faţa clientului.

QKKEA

nttt

sE cvnfcmt

++++

++⋅= , (9.2.)

Unde:

ts este salariul tarifar al controlorului [lei/h];

mt - timpul consumat pentru recepţia materiei prime, [h];

ct - timpul consumat cu controlul produsului în timpul procesului de fabricaţie, [h];

ft - timpul consumat la controlul final, [h];

n - seria de fabricaţie;

A - perioada de amortizare a mijlocului de măsură şi control;

nE - costul consumurilor energetice ale mijlocului de măsură şi control;

vK - cheltuieli variabile în procesul de control;

cK - cheltuieli constante cu activitatea de control;

Q - programa anuală de fabricaţie.

9.3 Costurile noncalităţii (N)

— Se referă la produsele care nu sunt conforme din punct de vedere calitativ.

— Sunt cunoscute sub numele de costuri rezultante.

Din grupa elementelor care alcătuiesc costurile noncalităţii avem:

a) Rebuturile. Acestea reprezintă cheltuieli cu materialele şi manopera.

b) Remanieri. Putem avea şi cheltuieli cu materiale şi cheltuieli cu manopera.

c) Reinspecţii, reîncercări. Acestea presupun cheltuieli legate de manoperă.

d) Pierderile suferite de firmă ca rezultat al scăderii preţului de vânzare al produsului ca o

consecinţă a scăderii nivelului de calitate.

e) Pierderile cauzate de scăderea volumului vânzărilor.

f) Pierderile produse de bonificaţiile pe care producătorul le oferă pentru stingerea unor

reclamaţii.

g) Cheltuieli ca urmare a neonorării unor facturi care se găsesc în litigiu.



41

h) Penalizări suportate de producător ca rezultat al neonorării contractelor la termenele

contractuale.

i) Cheltuieli în cadrul service-lui (piese de schimb, transport, etc.).

j) Pierderi datorate unor accidente de muncă.

k) Furturi din cadrul organizaţiei.

Costurile noncalităţii pot fi identificate la producător sau la beneficiar.

Costuri ale noncalităţii: - interne (la producător) pC .

- externe (la beneficiar) bC .

( )bp C

riR

C

iirbp ztnTCuncntrTCCN ⋅⋅⋅+⋅+⋅⋅+⋅⋅⋅=+= λ . (9.3.)

unde: - T este timpul de funcţionare al produsului;

- r - salariul tarifar al muncitorului care efectuează reparaţia [lei/h];

- rt - timp de reparaţie [h];

- in - număr de reparaţii;

- c - costul mediu al unei piese de schimb [lei];

- u - numărul de piese de schimb care se schimbă la o reparaţie;

- λ - rata căderilor;

- RC - costul rebuturilor [lei];

- z - pierderile pentru fiecare oră de timp neproductiv [lei].

Costul total al calităţii C: C=P+E+N, (9.4.)

P este costul cu prevenirea,

E - costul cu identificarea şi evaluarea,

N - costul cu noncalitatea,

pC - costul la producător,

bC - costul la beneficiar.

NU există produs la care să nu apară defecţiuni!

Elementul esenţial asupra căruia se poate acţiona cu eficienţă este N, pornind de la preţul de

vânzare, acestea rezultă din următoarele elemente.

Repartizarea cheltuielilor pentru calitate exprimate în procente din costul total al calităţii C-100%,

se prezintă în tabelul 9.1 pentru diferite domenii.



42

Tabelul 9.1

Nr.

crt. Domeniul P [%] E [%]

N [%]

Cp Cb Total

1. Construcţii de

maşini 11 23,6 39,7 25,7 65,4

2.

Tehnologii de

obţinere metale

primare

6,5 24,0 48,6 20,9 69,5

3. Aviaţie 13,7 54,6 28,6 3,1 31,7

4. Spaţiale 22,5 57,1 15,9 4,5 20,4

5. Electronică 21,2 44,6 26,7 7,5 34,2


Care sunt cele mai nedorite costuri ale calităţii ?



43

Cheltuieli şi beneficii Cx C1 bx

C2

I II III Nivel de calitate

Cx>bx Cx<bx Cx>bx

10. CALITATEA OPTIMĂ OBIECTIVE: cunoaşterea şi exploatarea conceptului de calitate optimă; cunoaşterea posibilităţilor de măsurare a nivelului de calitate; REZUMAT: capitolul prezintă dezvoltarea conceptului de calitate optimă prin prisma masurării nivelului de calitate. Sunt prezentate pe scurt metodele existente; CUVINTE CHEIE: spirala calităţii; produs; serviciu; pierderea de calitate; Reprezintă acel nivel de calitate care se realizează la un cost minim atât la producător cât şi

la beneficiar. Calitatea optimă rezultă ca fiind acel nivel de calitate la care diferenţa dintre efortul

financiar şi rezultatele economice este maximă.

Pentru creşterea nivelului de calitate al unui produs se fac eforturi financiare mari, acestea

sunt: 1C reprezintă cheltuieli cu creşterea nivelului de calitate;

2C - cheltuieli cu întreţinerea şi repararea produsului.

1C sunt compensate de reducerea cheltuielilor făcute cu întreţinerea şi repararea produsului,

deci cu cheltuielile în exploatare 2C . 1C şi 2C pot da diagrama unui cost total xC .

xC - costul total în funcţie de nivelul de calitate al produsului.

xb - beneficii (realizate datorită creşterii calităţii).



44

Distingem mai multe zone:

xx

xx

xx

bCzonaIIIbCzonaIIbCzonaI

<

<

>

,,,

.

Dintre cele trei zone, zona (II) devine o zonă cu un nivel de calitate eficient din punct de

vedere economic.

Calitatea optimă este acel nivel de calitate care asigură un grad de utilitate al produsului în

condiţiile optimizării costurilor la producător şi la beneficiar.

Practic este diferenţa dintre efectul economic produs de creşterea nivelului de calitate şi

raportul cheltuieli / realizări cu obţinerea nivelului de calitate respectiv.

Din punct de vedere al determinării calităţii optime există două criterii propuse de francezul

Vigier şi anume:

1. Maximizarea diferenţei dintre beneficiul realizat şi cheltuielile totale cu creşterea nivelului de

calitate: [ ]xx Cb − max , (se mai numeşte criteriul cumpărătorului).

2. Maximizarea raportului dintre beneficiul şi cheltuielile totale: ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡

x

x

Cbmax , (se mai numeşte

criteriul producătorului). Criteriul (1) ne dă un nivel de calitate superior faţă de (2).

Un program complet al calităţii trebuie să cuprindă următoarele:

1) O politică a calităţii (o exprimare deschisă făcută de conducerea organizaţiei cu privire al

produsele sale).

2) patru concepte de bază:

a) definirea clară a calităţii;

b) conceptul de “zero defecte”;

c) prevenirea;

d) măsura noncalităţii.

3) trei principii de gestiune:

a) declararea fermă a conducerii organizaţiei pentru realizarea politicii calităţii;

b) adeziunea totală a întregului colectiv pentru realizarea calităţii;

c) ameliorarea raţională a calităţii.

4) Un plan de acţiune.

10.1 Măsurarea nivelului de calitate

Datorită diversităţii mari de produse şi a numărului mare de caracteristici de calitate rezultă

o varietate mare de procedee, mijloace de măsură şi tehnici de măsurare cum ar fi:



45

Metode de măsurare experimentale;

Metode de expertizare;

Metode sociologice;

Metode statistice.

1. Metoda măsurării experimentale

Conform acestei metode determinarea caracteristicilor de calitate se realizează pe baza unor

încercări experimentale, în general efectuate pe loturi de produse identice.

Exemplu: determinarea rezistenţei la rupere, rezistenţei la oboseală, durităţii metalelor, presupune o

dotare tehnică cu mijloace de măsură, control, încercări.

2. Metoda expertizei

Se utilizează în cazul unor caracteristici de calitate pentru care nu există o dotare tehnică

corespunzătoare capabilă să ofere date concrete asupra caracteristicilor de calitate. Metoda se

bazează pe experienţa unor specialişti în domeniu numiţi experţi tehnici. Poate fi folosită ca şi

metodă de cuantificare a calităţii (metoda punctajului). Există metoda punctării şi a depunctării.

Metoda demeritelor (depunctării) în stabilirea nivelului de calitate a 5 autoturisme cu

motor diesel din (grupa 2.000 3cm )

Cu ajutorul expertizei tehnice se face o apreciere globală a calităţii produsului.

Există metode în care se dau puncte / note:

Prin acumulare de punctaj,

Prin punctaj de penalizare.

Se dau punctele cele mai mici pentru caracteristica de calitate cea mai ridicată, şi s-a folosit

metoda prin acumulare de punctaj (tabelul 10.1.):

Tabelul 10.1

Marca →→ Citroen Fiat Ford

SUA Opel Renault Caracteristica de ↓↓ calitate

Viteza maximă 1 3 4 5 2 Accelerare 1 3 4 5 2

Reprize 1 3 4 5 2 Consum 2 5 1 3 4

Autonomie 2 5 1 3 3 Motor 1 1 5 4 3

Ţinuta la drum 1 3 5 3 2 Direcţie 3 1 5 1 3 Frâne 4 3 1 2 4

Confort 1 4 5 2 2 Posibilitate de a locui 2 1 4 5 3



46

Marca →→ Citroen Fiat Ford

SUA Opel Renault Caracteristica de ↓↓ calitate

Echipamente 5 2 3 1 4 Bilanţ sonor 1 4 5 3 2

Preţ 2 3 1 4 5 Total 27 41 48 46 41

Deci Ford SUA este pe locul I din gama celor alese.

Exemplu: Mărci cunoscute de pneuri (cauciucuri). În acest caz s-a folosit metoda punctării (tabelul

10.2).

Tabelul 10.2

Marca →→

MIC

HE

LIN

M

XT

UN

IRO

ZA

L

R 3

80

CO

NT

INE

NT

AL

C

T 2

2

DU

NL

OP

SP

9

FIR

EST

ON

E

F 57

0

PIR

EL

LI

P 2

000

GO

OD

YE

AR

G

T 7

0

GIS

LA

RE

D S

PEE

D

316

CO

NT

INE

NT

AL

EC

OC

ON

TA

CT

G

OO

DY

EA

R

AQ

UA

TR

ED

Caracteristica de

↓↓ calitate

Car

osab

il us

cat

Comportame

nt rutier

(K1)

5 4 5 4 2 3 3 2 2 1

Manevrabilitate volan (K2)

4 4 4 5 2 2 4 3 3 1

Confort şi

zgomot (K3) 5 5 2 1 4 2 5 2 3 4

Presiunea pe

jantă (K4) 4 4 4 1 4 4 2 4 4 1

Car

osab

il um

ed

Frânare la 60

km/h (K5) 4 3 2 2 5 4 4 1 1 2



47

Marca →→

MIC

HE

LIN

M

XT

UN

IRO

ZA

L

R 3

80

CO

NT

INE

NT

AL

C

T 2

2

DU

NL

OP

SP

9

FIR

EST

ON

E

F 57

0

PIR

EL

LI

P 2

000

GO

OD

YE

AR

G

T 7

0

GIS

LA

RE

D S

PEE

D

316

CO

NT

INE

NT

AL

EC

OC

ON

TA

CT

G

OO

DY

EA

R

AQ

UA

TR

ED

Caracteristica de

↓↓ calitate

Frânare la 90

km/h (K6) 2 3 4 3 5 4 1 2 2 1

Viteza

maximă în

curbă (K7)

4 3 4 3 5 4 2 3 2 1

Aquaplanare

în curbă

(K8)

3 4 4 5 2 2 2 4 3 3

PUNCTAJ 20

18

20

18

20

17 20

17 2016

20

13

2012 20

11

2010 20

09

Legendă: 5 = excelent,

4 = foarte bun,

3 = bun,

2 = acceptabil,

1 = slab.

205...55 821 =+++ KKK ⇒ punctaj maxim;

La Michelin: 2018 1834244545 87654321 ⇒=+++++++ KKKKKKKK .

3. Metoda sociologică

Constă în determinarea caracteristicilor de calitate pe baza unui sondaj realizat în rândul

clienţilor care pot oferi date referitoare la caracteristicile de calitate şi care sunt evidenţiate în nişte

chestionare capabile să caracterizeze nivelul de calitate al produsului. Metoda este utilizată în cazul

produselor agroalimentare şi de uz casnic, dar nu în cazul utilajelor (de ex.).

4. Metoda statistică



48

Are la bază utilizarea teoriei probabilităţilor şi a statisticii matematice şi care presupune

aprecierea caracteristicilor de calitate prin nişte indicatori statistici de calitate.


Ce cuprinde un program complet al calităţii într-o organizaţie ?



49

11. FACTORII INTERNI AI ORGANIZAŢIEI CARE INFLUENŢEAZĂ

CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR OBIECTIVE: cunoaşterea celor trei concept de stuctură a organizaţiei, proces organizaţional şi cultură a organizaţiei; REZUMAT: capitolul prezintă extrem de succinct conceptele de bază cu privire la structura organizaţiei, procesele organizaţionale şi cultură a prganizaţiei privite din punctual de vedere al managementului calităţii; CUVINTE CHEIE: structură organizatorică; cultura organizaţională;

11.1 Structura organizaţiei

Modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecărui post de lucru, ca subdiviziune

organizatorică în forma cea mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate

printr-o sincronizare a celor trei factori care formează triunghiul de aur al organizării:

autoritatea formală (dată de competenţă) – sarcina – responsabilitatea.

Modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi compartimentelor

întreprinderii.

Procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de întreprindere pentru a transforma resursele

organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenţionale).

11.2 Procesele organizaţionale

Activitatea de coordonare, de management a personalului, a funcţiunilor, a

compartimentelor, a departamentelor, etc.

Activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai restrânsă sau mai largă a

personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor).

Comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul membrilor organizaţiei.

11.3 Personalul, valorile şi crezul acestuia

Formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al crezurilor şi al

caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie, poziţia socială).

Formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi, atitudini, valori,

motivaţii, comportamente, credinţe).

Cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire, simţire, fel de a fi şi de

a percepe valorile şi credinţele, de a răspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi

limbaj.



50

Fig. 11.1 Factori organizaţionali

STRUCTURA - POSTURI, FUNCŢIUNI - AUTORITĂŢI, SARCINI, RESPONSABILITĂŢI - TEHNICI ŞI TEHNOLOGII

CLIMATUL ORGANIZAŢIEI

PERSONAL, VALORI, PROCESE CREZURI

EXECUTANŢI MANAGERI CULTURA

COORDONARE COMUNICARE DECIZII



51

12. MEDIUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI.

STRUCTURA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

OBIECTIVE: scoaterea în evidenţă a factorilor care influenţează calitatea produselor şi serviciilor într-o organizaţie; REZUMAT: capitolul prezintă detaliat care sunt factorii care influenţează calitatea produselor şi serviciilor, relaţiile client-furnizor, relaţiile întreprinderii; CUVINTE CHEIE: client; furnizor; întreprindere; dezvoltare proiect;

12.1 Factorii de piaţă şi clienţii

Se vor analiza:

- Caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize,

cotaţii, preţuri).

- Oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare.

- Date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă,

produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performanţe, design,

ambalaje, etc.).

- Cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului.

- Cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare,

mesaje, reclamă, etc.).

- Cerinţe explicite privind certitudinea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme,

etc.).

- Informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului

(sau a produselor similare), precum şi a deficienţelor acestora.

- Factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (ex. factori

culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de

cumpărare.

12.2 Factorii concurenţiali

Se va analiza:

- Concurenţa în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp.

- Concurenţa raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou.

- Concurenţa în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor.

- Concurenţa în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte

tehnice, estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate, etc.).



52

- Concurenţa în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul

întreprinderilor cu acelaşi specific.

- Concurenţa în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know-how performant.

- Concurenţa în obţinerea furnizorilor celor mai buni.

- Concurenţa în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului.

- Concurenţa în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format.

- Concurenţa în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor mai

multe satisfacţii decât cele oferite de firme concurente.

- Concurenţa în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub

aspectul calităţii.

Fig. 12.1 Mediul intern al organizaţiei

MEDIUL INTERN AL

ORGANIZAŢIEI



53

12.3 Factorii juridici

Se vor analiza

Legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului:

o Reglementarea documentelor de definire a produsului;

o Dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;

o Informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaţii pentru a

permite alegerea;

o Protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care

afectează viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;

o Protecţia împotriva practicilor neloiale;

o Organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;

o Răspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacă acestea se

datorează fabricaţiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;

o Răspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi gratuită a

furnizorului) precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie

garantată utilizarea în condiţii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de

schimb şi intervenţii de service);

o Răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea de utilizare

a produsului prin defectarea acestuia.

Legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol,

subsol, aer, floră, faună) precum şi a aşezărilor umane.

Legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare

sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia.

Legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările de

sistem de asigurarea calităţii.

Legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod

indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de

capital străin, legea constituirii şi funcţionării firmelor comerciale, legi din domeniul

preţurilor şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor

publice, etc.



54

12.4 Factorii economici

Se va analiza:

- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă, reglementarea

muncii, aspecte sociale);

- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul

industrial – subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);

- politica gestionării bunurilor economice (buget, regelementare concurenţă,

infrastructură, gestionare în domeniul comerţului exterior, taxe, rate de schimb, alte

facilităţi).

12.5 Factorii educaţionali ai resurselor umane

Se vor analiza:

- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;

- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;

- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;

- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.

12.6 Factorii socio-politico-culturali

Se va analiza:

- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce

formează mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor

referitoare la calitate;

- nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează

componentele, mobilurile, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al

problemelor de către aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei

din jur, despre organizaţii, despre societate, despre natură, despre univers);

- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor

politici generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestărilor

aspiraţiilor spre calitatea mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.

12.7 Factorii tehnici şi tehnologici

Se va analiza:

- Nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora.

- Nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie al produsului.



55

- Accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de

date legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de dezvoltare şi de

fabricaţie ale produsului.

- Accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how-ului

referitor la tehnicile de creativitate, inovare, de analize şi de lucru specifice

cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice.

- Accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de

inovaţie, creşterea bugetelor de dezvoltare – cercetare, etc.

12.8 Factorii mediului furnizorilor

Se va analiza:

- Cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologii.

- Investiţii comune în cercetare – dezvoltare.

- Schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra

aspectelor strategice.

- Colaborarea în redistribuirea profitului.

12.9 Relaţiile furnizor – client sunt evidenţiate în figura 12.2

Fig. 12.2 Relaţiile furnizor - beneficiar

Relaţiile întreprinderii şi fluxurile sistemului întreprindere sunt evidente în figurile 12.3 şi

12.4



56

Fig. 12.3 Relaţiile întreprinderii

Fig. 12.4 Sistemul întreprindere

Ca şi intrări în procesul de marketing întreprinderea trebuie să cunoască piaţa, nevoile sale şi

legile care o guvernează.

Ca şi ieşiri în procesul de promovare a vânzărilor, întreprinderea îşi asumă propria calitate

în elaborarea hotărârilor. Un element important în demersul pentru calitate îl reprezintă cunoaşterea

sistemului de producţie (fig. 12.5) şi a fluxurilor şi relaţiilor organizaţionale (fig. 12.6)



57

Fig. 12.5 Componentele sistemului de producţie

Activităţi care sprijină sistemul de producţie:

- Financiar şi Contabilitate

- Managementul resurselor umane

- Oficiul juridic

Fig. 12.6 Fluxuri şi relaţii organizaţionale



58

Fig. 12.7 Flow chart pentru procese de producţie

Comanda de producţie

Materii prime, materiale din depozit

Documentaţie produs

Debitare Presare

Autocontrol

Strunjire

Autocontrol

Lucrări mecanice

Autocontrol Autocontrol

Trat. termice

Autocontrol Tratamente superficiale

Autocontrol

Depozit semifabricate

Premontaj 1 Premontaj 2

Autocontrol

Materiale din depozit Materiale aproviz.

Montaj general

Autocontrol

Omologare Depozit produse finite

Reparaţii Remedieri

Autocontrol



59

Fig. 12.8 Dezvoltarea unui proiect în managementul calităţii



60

Fig. 12.9 Programarea activităţii de aprovizionare



61

Un exemplu de proces de producţie în care se realizează un produs poate fi evidenţiat în fig.

12.7 iar modul de dezvoltare a unui proiect cu etapele necesare a fi parcurse este evidenţiat în fig.

12.8.

Un exemplu de programare a activităţii de aprovizionare se prezintă în fig. 12.9.


Se cunosc următorii factori care concură la asigurarea calităţii produselor şi serviciilor într-o organizaţie: a. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali, factorii educaţionali ai resurselor umane, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor; b. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor; c. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali ai resurselor umane, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor; d. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor.

Organizaţia (întreprinderea) stabileşte relaţii cu: a. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, statul, colectivităţile locale; b. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale; c. băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale; d. acţionarii, băncile, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale; e. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, colectivităţile locale.

Conţinutul unui studiu de fezabilitate pentru o întreprindere constructoare de maşini este: a. cadrul general în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă, piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiară, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegerea variantei optime, fundamentarea variantei optime; b. piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiară, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegerea variantei optime, fundamentarea variantei optime; c. cadrul general în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă, prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiară, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegerea variantei optime, fundamentarea variantei optime; d. cadrul general în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă, piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiară, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei.



62

13. CALITATEA TOTALĂ OBIECTIVE: cunoaşterea conceptului de calitate totală şi sublinierea importanţei implementării acestui concept în organizaţiile româneşti; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte în asigurarea şi managementul calităţii şi anume conceptele de calitate totală şi cele de strategie zero defecte; CUVINTE CHEIE: calitate totala; zero defecte;

13.1 Definire

Calitatea totală este un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală pusă

în aplicare în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi (fig. 13.1):

calitatea produselor şi serviciilor sale;

calitatea funcţionării sale;

calitatea obiectivelor sale.

Scopul aplicării strategiei calităţii totale este:

dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general;

asigurarea rentabilităţii organizaţiei;

satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor

Fig. 13.1 Calitatea totală şi conceptul „zero defecte”

Calitatea totală cuprinde:

toate funcţiunile organizaţiei (întreprinderii);

toate activităţile funcţiunilor;

toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică;

toate relaţiile client – furnizor în organizaţiei;

toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii: rezolvarea problemelor existente, apoi prevenirea;

tot ciclul de viaţă al produsului: de la concepţie până la distrugerea sa;

toate relaţiile furnizor, subfurnizori, parteneriat, dezvoltare relaţii;



63

toate pieţele: actuale şi potenţiale.

13.2 Caracteristicile calităţii totale (fig. 13.2)

- Generalizarea noţiunii de calitate în toate domeniile – nu numai la produs finit, ci şi la

elemente intermediare, în relaţii între servicii şi indivizi, etc.

- O extrapolare a relaţiilor client – furnizor la toate legăturile funcţionale şi operaţionale ale

organizaţiei (orice salariat trebuie să fie considerat ca un furnizor sau ca un client al propriei

întreprinderi).

- Integrarea totalităţii nevoilor clienţilor (a anticipa eventuale exigenţe, a acţiona pentru o

politică zero-defecte, dezvoltarea principiului de încredere instituit prin ASIGURAREA

CALITĂŢII).

- Aplicarea instrumentelor de urmărire şi evaluare a activităţii în toate domeniile (calitatea

se conduce şi se construieşte, microgestiunea fiecărui salariat privind Calitatea individuală şi

colectivă, măsurarea în unităţi monetare, politici de investiţii, etc.).

Fig.13.2 Caracteristicile calităţii totale

Calitatea totală – o necesitate obiectivă (fig. 13.3 şi 13.4)

Marile sfidări Răspunsuri

Fig. 13.3

Noi tehnologii Noi structuri Noi sisteme de comunicaţii Noi responsabilităţi Noi roluri: acţionari, manageri,

parteneri Dimensiunea economică a RU

Anticipare Urgenţa

răspunsului Inovare Coerenţă şi

coeziune Pragmatism

MIZA

(ŢINTA)

Q



64

Fig. 13.4 Diferite faţete ale calităţii

Principiile calităţii totale şi componentele concurenţei sunt evidenţiate în figura 13.5 şi

13.6

Fig. 13.5 Principiile calităţii totale

C T CALITATE TOTALĂ

ATITUDINE PREVENTIVĂ, PREFERENŢIALĂ FAŢĂ DE ATITUDINILE CORECTIVE

CONSIDERAREA SIMULTANĂ A COMPONENTELOR CALITĂŢII PRODUSELOR / SERVICIILOR

COST-TERMEN-PERFORMANŢE

ARMONIZAREA INFLUENŢELOR

TUTUROR FACTORILOR:

FURNIZORI, CLIENŢI, ... ASOCIEREA ARMONIOASĂ A

MANAGEMENTULUI DIRECTIV CU

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

DEZVOLTAREA UNUI SISTEM INFORMAŢIONAL ADECVAT



65

Fig. 13.6 Componentele concurenţei / sfidării

Dacă vrem să vorbim „Tendinţe actuale ale managementului calităţii”, punctul de plecare

este, fără contradicţie posibilă, noţiunea de „Calitate totală” care este definită înainte de orice prin:

„Răspunsul la sfidarea lansată de concurenţi şi susceptibilitatea de a pune în joc pe termen

mai lung şi mai scurt, existenţa întreprinderii”

Componentele acestei sfidări obligă la:

- adaptarea produsului la nevoile pieţei prin ascultarea vocii clientului;

- performanţe, adică menţinerea caracteristicilor funcţionale ale produsului;

- preocuparea pentru economicitate;

- termen de livrare.

COMPONENTELE

SFIDĂRII lansate

de concurenţi

ADAPTAREA produsului la nevoile clientului Sub sau peste specificaţii = noncalitate

TERMENE Respectarea angajamentelor Respectarea termenelor de livrare Scăderea timpului de răspuns Reducerea timpului de creare a noilor produse

COMPETITIVITATE Vânzarea la preţul pieţei evitând produse de proastă calitate

PERFORMANŢĂ Cât mai aproape posibil de valorile specificate Dispersie = noncalitate



66

Etapele pentru realizarea calităţii totale sunt evidenţiate în figura 13.7

Fig. 13.7 Etapele realizării calităţii totale



67


Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare într-o organizaţie pentru a îmbunătăţi: a. calitatea în general; b. calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării sale, calitatea obiectivelor sale; c. calitatea produselor şi serviciilor sale.

Scopul aplicării strategiei calităţii totale este: a. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general, asigurarea rentabilizării organizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor; b. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general; c. asigurarea rentabilizării organizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor; d. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general, asigurarea rentabilizării organizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor, creşterea profitului şi scăderea costurilor în organizaţie.

Calitatea totală cuprinde: a. toate funcţiile organizaţiei, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toare relaţiile client-furnizor în organizaţie, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului, toate relaţiile furnizor-subfurnizor-parteneriat-dezvoltare relaţii, toate pieţele; b. toate funcţiile organizaţiei, toate activităţile funcţiilor, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toare relaţiile client-furnizor în organizaţie, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului; c. toate funcţiile organizaţiei, toate activităţile funcţiilor, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toare relaţiile client-furnizor în organizaţie, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului, toate relaţiile furnizor-subfurnizor-parteneriat-dezvoltare relaţii, toate pieţele.

Se cunosc următoarele caracteristici ale calităţii totale: a. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor; b. generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor, punerea în practică a instrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii; c. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor, punerea în practică a instrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii; d. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor, punerea în practică a instrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii.

Ca şi concept calitatea poate fi exprimată prin aşa numitele „faţete ale calităţii”. Acestea sunt: a. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate statistică, calitate strategică; b. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate statistică; c. calitate economică, calitate comercială, calitate statistică, calitate strategică; d. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate strategică.

Principiile calităţii totale sunt: a. considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ; b. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ; c. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ; d. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat.



68

Etapele pentru realizarea calităţii totale sunt: a. sensibilizarea pentru calitate, angajarea managerului, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluarea costurilor noncalităţii, alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică a soluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute, a păstra în memorie, a progresa; b. sensibilizarea pentru calitate, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluarea costurilor noncalităţii, alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică a soluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute, a păstra în memorie, a progresa; c. sensibilizarea pentru calitate, angajarea managerului, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluarea costurilor noncalităţii, alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică a soluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute.



69

14. EXCELENŢA PENTRU CLIENT PRIN EXCELENŢA INTERNĂ

OBIECTIVE: cunoaşterea conceptului de excelenţă şi explicarea importanţei acestui concept; REZUMAT: capitolul prezintă o detaliere a conceptului de excelenţă într-o manieră grafică în principal; CUVINTE CHEIE: excelenţa; excelenţa industrială; gestiunea calităţii,

Prioritatea numărul unu privind focalizarea eforturilor organizaţiei este orientarea spre

client, spre satisfacerea cerinţelor impuse de acesta pentru calitatea produsului pe care şi-l doreşte.

Acest lucru poate fi realizat prin concentrarea tuturor eforturilor interne (fig. 14.1)

Fig. 14.1 O dinamică în performanţă pentru întreprindere, pentru

fiecare funcţie şi fiecare individ



70

G.A.C. - Gestiunea asigurării calităţii

C.C. - Controlul calităţii

G.T. - Gestiunea de timp

Activităţile clienţilor externi sunt evidenţiate în fig. 14.2

Fig. 14.2 Activităţile clienţilor externi

Deoarece produsul în sine reprezintă numai o parte din cele 16 elemente care constituie

contactul dintre client şi firmă, satisfacerea clientului se asigură prin îmbunătăţirea calităţii în toate

domeniile de activitate ale firmei.

Numai dacă toţi angajaţii firmei satisfac aşteptările clienţilor se va câştiga şi se va păstra

încrederea acestora.

Fiecare compartiment trebuie să-şi îmbunătăţească permanent activităţile, în corelaţie

cu activitatea celorlalte.

Fiecare este client şi furnizor într-o relaţie (fig. 14.3)

Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mult mai uşor înţeleasă dacă fiecare, în

procesul de muncă, se consideră ca un „client intern” pentru cel din amonte şi în acelaşi timp ca

„furnizor intern” al firmei, pentru cel din aval.



71

Fig. 14.3 Modelul de bază al relaţiilor client - furnizor

Considerându-se în această dublă ipostază, orice angajat îşi poate îmbunătăţi activitatea,

răspunzându-şi la următoarele întrebări:

Cine este clientul (beneficiarul) activităţii mele?

o primeşte el exact ceea ce aşteaptă de la mine?

o l-am informat asupra posibilităţilor de care dispun?

Cine este furnizorul pentru activitatea mea?

o i-am comunicat ce aştept concret de la el?

o îi cunosc posibilităţile?

Cum satisface munca mea, cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor?

o ce perturbaţii apar?

o ce trebuie să îmbunătăţesc eu?


Explicaţi în ce constă Modelul de bază al relaţiilor client furnizor ?



72

15. POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII OBIECTIVE: cunoaşterea conceptului de politică în domeniul calităţii; evidenţierea corelaţiilor între politica în domeniul calităţii şi obiectivele unei organizaţii pentru calitate; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte în asigurarea şi managementul calităţii şi anume conceptul de politică în domeniul calităţii; CUVINTE CHEIE: obiectivele calităţii; caracteristici; politica calităţii;

15.1 Obiectivele şi caracteristicile acestora

CARACTERISTICI CONŢINUT

definirea lor de către manager angajament ireversibil al

managementului integrarea tuturor şefilor formularea clară şi precisă

evidenţierea aspectelor vizate calitate costuri termene performanţe satisfacerea nevoilor clienţilor contribuţia tuturor funcţiilor relaţia client - furnizor generalizată la

nivelul organizaţiei norme privind calitatea-zero defecte

OBIECTIVE

Introducerea planului de îmbunătăţire a calităţii Realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei Generarea instrucţiunilor pentru realizarea obiectivelor calităţii Integrarea calitătii în strategia şi planurile organizaţiei

EXEMPLE DE PROIECTE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

Calitatea produselor livrate la punctele de utilizare Calitatea pieselor de schimb Calitatea comenzilor Calitatea facturării Calitatea inventarului Calitatea informaţiei pentru client Calitatea serviciului funcţiei personal Calitatea serviciilor informaţionale Calitatea serviciilor telefonice Calitatea aprovizionărilor Calitatea desfacerii Calitatea şi evaluarea subfurnizorilor şi a subfurniturilor Etc.

Corelarea politicii şi obiectivelor pentru calitate într-o organizaţie se prezintă în fig. 15.1



73

Interes - legi şi reglementări

general - aspect ecologic

- dezvoltarea durabilă

Satisfacţia utilizatorului (clientului)

performanţe termene cantităţi preţ / cost de posesiune

Satisfacţia organizaţiei

Supravieţuire

Satisafacţia execuţiei lucrărilor

Rentabilitate

Fig. 15.1 Corelarea dintre obiectivele unei organizaţii şi polica pentru calitate

15.2 Elementele politicii calităţii

Politica în domeniul calităţii formulată de conducerea firmei trebuie să orienteze activitatea

fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi

concretizate în fiecare nivel ierarhic. Numai prin detalierea politicii calităţii se pot preciza sarcinile

concrete ce revin fiecărui domeniu de activitate şi fiecărui nivel ierarhic.

Procesul detalierii politicii calităţii se desfăşoară aşa cum este reprezentat în figura 15.2:



74

Fig. 15.2 Procesul detalierii politicii calităţii


Explicaţi şi exemplificaţi o politică în domeniul calităţii în cadrul unei organizaţii



75

16. ABORDAREA CALITĂŢII PRIN PRISMA PROCESULUI OBIECTIVE: evidenţierea conceptelor de proces, client, furnizor; evidenţierea legăturilor dintre client şi furnizor; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte dezvoltate în pachetul de standard ISO 9000:2006 şi anume conceptul de proces abordat din punct de vedere al calităţii; CUVINTE CHEIE: client; furnizor; proces;

16.1 Lanţurile calităţii interne şi externe

Pornind de la ideea că nu există nici o relaţie, activitate sau entitate în care să nu evidenţiem

cele două elemente inseparabile (furnizor şi client), în fig. 16.1 se prezintă această legătură internă

şi externă sub denumirea de lanţul calităţii.

Fig. 16.1 Lanţul calităţii

16.2 Abordarea calităţii prin prisma procesului

Fiecare activitate este parte componentă a unui proces

Calitatea rezultatului procesului solicită de la fiecare participant la proces:

- să se gândească la interdependenţe*;

- să cunoască legăturile dintre activităţi**;

- să dorească un rezultat final al procesului de calitate corespunzătoare

cerinţelor consumatorului***.

CLIENT

FURNIZOR

CLIENT

CLIENT

CLIENT

CLIENT

FURNIZOR

FURNIZOR

FURNIZOR

FURNIZOR

CLIENT



76

* Cerinţele calităţii unui produs sau serviciu definesc şi cerinţele de calitate specificate

fiecărei activităţi. Aceasta înseamnă că în fiecare fază a realizării unui produs sau a

derulării prestaţiei unui serviciu trebuie să fie cunoscute şi îndeplinite anumite

cerinţe legate de calitate; măsura în care ele sunt respectate se reflectă în celelalte

faze;

** Fiecare participant la proces trebuie:

să-şi însuşească şi să aplice modul de gândire specific relaţiilor

furnizor-client;

să cunoască efectele muncii lui necorespunzătoare asupra întregului

lanţ de legături furnizor-client.

*** Calitatea produsului sau serviciului presupune o concepţie globală şi un mod de

acţiune generalizat, adică MCT.

Calitatea este rezultatul interacţiunilor armonizate ale procesului de muncă(fig. 16.2)

Fig. 16.2 Elementele angrenajului procesului

Muncitor – funcţionarea corectă a transmisiei depinde de individ. El antrenează întregul

proces. Pentru satisfacerea noilor cerinţe orientate spre calitate el trebuie:

- să aibă pregătirea şi mijloacele necesare;

Material

Muncitor



77

- să fie dispus să-şi utilizeze capacitatea.

Materialul – este ales de proiectant şi apoi prelucrat. Pentru aceste activităţi trebuie

prevăzute prestaţiile corespunzătoare.

Mijloacele de muncă – trebuie să fie adecvate procesului, adică să îndeplinească anumite

cerinţe de calitate.

Metodele – în toate domeniile trebuie aplicate procedee şi tehnologii adecvate.

Pentru desfăşurarea corectă a procesului, hotărâtoare este mereu numai CALITATEA

MUNCII, cea care poate modifica direct sau indirect calitatea produselor sau serviciilor.


În ce constă abordarea calităţii prin prisma procesului ?

Explicaţi tipurile de procese existente într-o organizaţie având la bază standardele europene

ale calităţii



78

17. „ZERO DEFECTE”

OBIECTIVE: cunoaşterea conceptului denumit zero defecte şi sublinierea importanţei implementării acestui concept în organizaţiile româneşti; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte în asigurarea şi managementul calităţii şi anume conceptul denumit zero defecte; CUVINTE CHEIE: calitate totală; zero defecte; îmbunătăţirea continuă;

17.1 Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a procesului conduce la erori tot mai puţine.

Prin „Zero Defecte” se defineşte strategia pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor

ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea.

Pentru o strategie „zero defecte” trebuie evidenţiată responsabilitatea directă a fiecărui

angajat pentru calitate. O contribuţie deosebită în aplicarea acestei strategii revine managerilor care

trebuie să conştientizeze fiecare angajat.

Succesul în prevenirea defectelor nu îl constituie sancţionarea erorilor. El se obţine ca

rezultat al unor măsuri concrete care au ca scop ca fiecare operaţie să fie executată corect.

„Zero Defecte” este un obiectiv realist care se realizează prin consecvenţă în:

- prevenirea defectelor (neconformităţilor);

- stabilirea cauzelor defectelor (neconformităţilor) şi eliminarea lor, ceea ce echivalează cu o

orientare continuă spre calitate în toate activităţile.

Îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile trebuie să fie:

o îmbunătăţire continuă şi nu acţiuni sporadice;

o preîntâmpinare a defectelor (neconformităţilor) şi nu remedierea lor;

o abordare sistematică, profesională.

Prevenirea

Care se traduce prin cheltuieli efectuate pentru a evita:

- Erori

- Defecte

- Deficienţe la toate nivelurile şi pentru toate activităţile

Prevenirea include:

- Politica întreprinderii;

- Reuniuni pregătitoare;

- Studii de satisfacere a clientului;

- Planuri de acţiuni şi aplicarea lor;



79

- Securitate;

- Analiza deficienţelor potenţiale;

- Studiul punctelor critice din întreprindere;

- Metode operatorii pentru încercări;

- Concepţia echipamentelor de încercare;

- Studii de fiabilitate şi mentenabilitate;

- Dosarele de stabilire a sarcinilor;

- Aptitudinea la realizare a produsului;

- Capacitatea furnizorilor;

- Procedurile de încercări şi control;

- Formarea personalului în domeniul calităţii.

Tot ce poate fi aplicat înaintea unei greşeli, erori, unei deficienţe, unei nemulţumiri ... nu se

mai poate produce în timpul sau după activitatea desfăşurată.

Un model de analiză privind aprecierea nivelului de satisfacţie este evidenţiat în figura 17.1


„Zero defecte” este un obiectiv realist care se realizează prin consecvenţă în: a. scăderea costurilor calităţii; b. prevenirea defectelor, stabilirea cauzelor defectelor şi eliminarea lor – ceea ce echivalează cu o orientare continuă spre calitate în toate activităţile; c. prevenirea defectelor, stabilirea cauzelor defectelor şi eliminarea lor – ceea ce echivalează cu o orientare continuă spre calitate în toate activităţile, scăderea costurilor calităţii.



80

Fig. 17.1 Satisfacerea cerinţelor clienţilor privind calitatea

Produs şi/sau serviciu

Produs şi/sau serviciu

Ceea ce ştim Anchete, sondaje la clienţi

Ceea ce putem şti consultând dosarele

de afaceri (ex. Contracte reziliate,

propuneri, etc.)

Reclamaţii patologie

Etc.

Contracte

cu clienţi

INDICATORI INDICATORI INDICATORI

Rata (gradul) de satisfacţie a clientului

Mai bună cunoaştere a nevoilor clienţilor Identificarea îmbunătăţirilor de aplicat produsului/serviciului

Apreciere calitativă

Apreciere cantitativă



81

18. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (MCT)

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT – TQM) OBIECTIVE: cunoaşterea conceptului de management al calităţii totale; evidenţierea importanţei acestui concept; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte în asigurarea şi managementul calităţii şi anume conceptele de management al calităţii totale, modelul conceptual al managementului calităţii totale, principiile managementului calităţii totale; CUVINTE CHEIE: managementul calităţii totale; etapele managementului calităţii totale;

18.1 Ce este conceptul MCT (Managementul Calităţii Totale)

Sistemul de management, practicat într-o organizaţie (industrială), care vizează cooperarea

permanentă a tuturor salariaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea

funcţionării sale, calitatea obiectivelor sale, în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor

spre fidelitate; rentabilităţii pe termen lung a organizaţiei (industriale) în acord cu exigenţele

societăţii. Lanţul funcţionează numai dacă acţiunea este amorsată la început într-un model

conceptual al MCT (fig. 18.1).

Fig. 18.1 Modelul conceptual al MCT

îmbunătăţirea calităţii

îmbunătăţirea productivităţii

reducerea costurilor

reducerea preţurilor

extinderea pieţei

consolidarea poziţiei pe piaţă

extinderea pieţei

extinderea pieţei



82

Acţiunile pentru exercitarea MCT se prezintă în figura 18.2 iar în fig. 18.3 se prezintă planul

de acţiune.

EU SUNT RESPONSABIL DE

CALITATEA PRESTAŢIILOR MELE

TREBUIE SĂ SATISFAC NEVOILE

EXPRIMATE ŞI POTENŢIALE ALE

CLIENŢILOR MEI

MAI BINE SĂ PREVII

DECÂT SĂ VINDECI

A FACE BINE DE

PRIMA DATĂ

MOTIVAŢIE A CONTROLA, A CONDUCE, A AMPLIFICA, A AMELIORA

Fig. 18.2 Acţiuni pentru exercitarea MCT

UNDE SUNT OBSERVAŢIE DOCUMENTE DE REFERINŢĂ OBIECTIVE

RISCURI NECONTROLATE

REALE POTENŢIALE

PLAN DE ACŢIUNE SCOPURILE FEED BACK ASIGURARE Rezultate Obiective CORECTARE Acţiune şi/sau obiective

ÎMBUNĂTĂŢIRE PERMANENTĂ

UNDE TREBUIE SĂ AJUNG ZERO DEFECTE

ANCHETAREA CLIENŢILOR OBSERVARE

UNDE SUNT INDICATORI DE MĂSURĂ

CAIET DE SARCINI

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ OBIECTIVE



83

CELE PATRU FAZE ALE CALITĂŢII

1 CONCEPŢIE

2 REALIZARE INSTRUMENTE

3 UTILIZARE SPECIFICE

4 SERVICIU

TRASEUL DIAGNOSTICULUI

SIMPTOME

CAUZE POSIBILE

CAUZE PROBABILE

TEST

TRASEUL REMEDIERII ŞI STĂPÂNIRII

RISCURILOR

SOLUŢII POSIBILE

SOLUŢII

VERIFICARE

APLICARE

ASIGURARE

UTILIZAREA INSTRUMENTELOR ADECVATE

Fig. 18.3 Planul de acţiune

În conformitate cu ISO 9000:2006 se prezintă o sinteză a conceptelor legate de MCT (fig.

18.4) iar principiile MCT sunt evidenţiate în fig. 18.5

EXEMPLU

A VREA

A PUTEA A ŞTI

PARTICIPARE FORMARE



84

Fig. 18.4 Management şi asigurarea calităţii. Sinteza conceptelor



85

PROGRAM PENTRU CALITATE CONCEPTELE DE BAZĂ

O politică pentru calitate

Conceptele de bază

Principiile manageriale

Plan de acţiune

Definirea calităţii

Zero defecte

Prevenire

Măsurarea nonconformităţilor

Adeziunea managementului

Îmbunătăţirea raţională a calităţii

Adeziunea întregului personal

Fig. 18.5 Principiile MCT

Conţinutul principiilor Managementului Calităţii Totale şi modelul MCT (fig. 18.6)

Principiul 1. Totul demarează printr-un angajament al managementului şi totul se perpetuează

datorită acestui angajament.

Direcţia generală a lansat şi continuă mişcarea datorită:

enunţării unei politici de calitate la nivelul întreprinderii;

animării unui Comitet de Calitate care decide strategia calitativă şi asigură urmărirea ei;

Principiul managementului calităţii totale Angajamentul managerului Adeziunea întregului personal Îmbunătăţirea raţională a calităţii

Managementul calităţii totale presupune: Implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau

serviciului; Acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului / serviciului; Implicarea întregului personal din cadrul organizaţiei; Orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor; Sistematizarea (generalizarea) relaţiei CLIENT – FURNIZOR (intern şi extern); Luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor referitoare la:

- Calitate - Termen de livrare - Preţuri - Performanţe

Obiectivul final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte



86

investirea de resurse prin numirea unui director de calitate şi demultiplicarea , prin

intermediul coordonatorilor de calitate, la nivelul unităţilor operaţionale şi funcţionale.

Aceste resurse servesc esenţial la catalizarea acţiunilor la nivelul funcţiilor şi la propunerea

de strategii şi planuri de acţiune direcţiei. Această investiţie se adaugă la investiţia existentă

în materie de asigurarea calităţii produselor;

luării în considerare, de către membrii Direcţiei Generale a proiectelor particulare de

îmbunătăţire a calităţii.

Managementul, în general:

promovează acţiuni de îmbunătăţire a calităţii;

prevede educarea personalului şi recunoaşterea meritelor sale;

investeşte propriul său timp pentru calitate.

Fig. 18.6 Modelul MCT

Principiul 2. Adeziunea la promovarea calităţii a întregului personal, pe toate funcţiile şi la toate

nivelurile.

Această adeziune face parte din educaţia privind calitatea, fie prin urmărirea obiectivelor

individuale, fie prin participarea la grupuri de lucru (grupuri pentru îmbunătăţirea calităţii, cercuri

de calitate).

Principiul 3. Pentru a exista o acţiune raţională de îmbunătăţire a calităţii, sunt necesare:



87

definirea calităţii în termeni cantitativi, prin exprimarea nevoilor rezultate din relaţia client-

furnizor;

măsurarea calităţii, prin achiziţionarea de date, în termeni de nivel de „neconformitate” a

produselor livrate, sau a serviciilor prestate, prin raportare la nevoile clientului;

căutarea şi analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode şi mijloace

clasice (brainstorming, consens, diagrama Pareto, diagrame cauze-efect, etc.);

eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acţiune, de tip preventiv, implicând o

supraveghere pentru a împiedica reapariţia aceloraşi efecte datorită aceloraşi cauze.

18.2 Organizarea structurii echipelor de lucru (fig. 18.7) şi etapele MCT (fig. 18.8)

IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

Fig. 18.7 Organizarea structurii echipelor de lucru

Conducere

CONSILIUL CALITĂŢII

Preşedinte

POZIŢIA COMITETELOR PE CONDUCERE ALE MCT

Echipa de îmbunătăţire a calităţii sau cercuri ale calităţii



88

IMPLEMENTAREA

MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII TOTALE

FORMARE ÎN CALITATE

(TRAINING)

FORMAREA UNOR ECHIPE DE

LUCRU ÎN CALITATE

CONTROLUL CALITĂŢII

CAPABILITATEA CALITĂŢII

SISTEM PENTRU CALITATE

(IMPLEMENTARE SMC)

PROIECTARE PENTRU CALITATE

PLANIFICARE PENTRU CALITATE

MĂSURAREA COSTURILOR CALITĂŢII

ORGANIZARE PENTRU CALITATE

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

ANGAJARE ÎN CALITATE

ÎNŢELEGEREA CALITĂŢII

Fig. 18.8 Etape ale Managementului Calităţii Totale

18.3 Marketingul şi Managementul Calităţii Totale

Un aspect de calitate al MCT constă şi în aceea că el, constituie un model managerial care

răspunde noii dimensiuni a afacerilor – CALITATEA. De aceea, implementarea MCT necesită

amplificarea şi integrarea activităţilor de MARKETING în procesul pentru calitate.(fig. 18.9)



89

Fig. 18.9 Rolul marketingului în procesul calităţii

Definiţie

Calitate = aptitudinea de a satisface nevoile

reale ale clientului

CLIENT

Analiză marketing Nevoi şi adaptări posibil de previzionat

Caiet de sarcini

funcţional

Concepţie

Specificaţii participative cu

caracteristici/toleranţe

Parteneriat

Stăpânirea teoriei valorii

Structuri

participative

pentru

progres

Costul noncalităţii

Conformitate

Zero defecte=zero produs în limitele

toleranţelor

marketing

comercial

Grad de satisfacţie

Marketing operaţional

Canale de distribuire şi

puncte de vânzare

Plan de

vânzare

Plan comunicare informaţii

Preţ

Prevenire

Ţinerea sub control statistic a procesului

Supravegherea fiecărei comenzi prin

autocontrol



90

Fig. 18.10 Piramida MCT

Calitatea pe piaţă a firmei înseamnă mai mult decât calitatea produselor sale; ea include:

- calitatea muncii fiecărui salariat;

- calitatea colaborării între componentele interne ale firmei şi între firmă şi cei din exterior;

- politica firmei în domeniul calităţii.(fig. 18.10)


Modelul conceptual al managementului calităţii totale este reprezentat în literatura de specialitate de „lanţul managementului calităţii totale”. Acesta cuprinde: a. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extinderea pieţei, consolidarea poziţiei pe piaţă, asigurarea de locuri de muncă; b. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extinderea pieţei, consolidarea poziţiei pe piaţă, asigurarea de locuri de muncă, reinvestirea; c. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extinderea pieţei, consolidarea poziţiei pe piaţă.

Principiile managementului calităţii totale sunt: a. angajamentul managerului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii; b. angajamentul managementului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii, maximizarea profitului; c. angajamentul managementului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii, minimizarea costurilor de orice fel.



91

Se poate spune că managementul calităţii totale presupune: a. implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern); b. implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor, atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte; c. acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor, atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte; d. implicarea tuturor funcţiunilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor, atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte.

Se cunosc următoarele etape către un management al calităţii totale: a. înţelegerea calităţii, angajare în calitate, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii, controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea managementului calităţii totale; b. înţelegerea calităţii, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea managementului calităţii totale; c. politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii, controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea managementului calităţii totale; d. înţelegerea calităţii, angajare în calitate, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, capabilitatea calităţii, controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea managementului calităţii totale.



92

19. SISTEMUL INFORMAŢIONAL PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII

TOTALE OBIECTIVE: evidenţierea importanţei sistemului informaţional pentru managementul calităţii totale în economia modernă; REZUMAT: capitolul prezintă unul dintre cele mai importante concepte în managementul calităţii şi anume conceptul de sistem informaţional pentru managementul calităţii totale; CUVINTE CHEIE: strategie; planul calităţii; cerinţe;

Introducerea Managementului Calităţii Totale (MCT) necesită adaptarea sistemului

informaţional al organizaţiei industriale pentru a asigura întregul flux de informaţii pentru

activităţile calităţii. Principiul de bază pentru reproiectarea sistemului informaţional în vederea

adaptării la cerinţele MCT constă în gruparea activităţilor pentru managementul calităţii în funcţie

de problema căreia se adresează şi furnizarea informaţiilor specifice fiecărei grupe.(fig. 19.1)

Modelul fluxului informaţiilor în activităţile calităţii

referitor la managementul sistemului calităţii

Q - calitate

Activităţi Fig. 19.1 Modificarea scopurilor calităţii (Q) în funcţie de cerinţe

informaţii

Un model managerial al MCT se evidenţiază în figura 19.2

Scopurile şi

politicile

sistemului Q

Strategia firmei

Planul Q

Necesităţile pieţei

Cerinţe externe sistemului Q

Scopurile Q (asigură toate activităţile Q cu informaţii)

Evidenţierea şi

menţinerea sistemului Q (Audit-uri ale sistemului Q)

Planul Q

Raportul asupra Q

Cerinţe externe sistemului Q

Documentele sistemului Q

Cerinţe pentru sistemul Q al furnizorului



93

Practicarea Managementului Calităţii Totale implică o schimbare a principiilor, metodelor

şi mijloacelor managementului tradiţional în numeroase aspecte ale activităţii industriale.

ASPECTUL DE LA LA

Greşeli

Erori

Defecte

Performanţă

Formare

Măsurători

Criteriul de alegere

Schimbarea

Orizontul de timp

Fluxul informaţional

Rolul managerilor

Rolul nonmanagerilor

Scopurile performanţei

Clienţi

Adoptarea deciziei

Stilul de conducere

Scopuri

Câştiguri

Cine?

Limitare

Inevitabile

Cost/prelucrare

Reprezintă cheltuială

Justifică

Preţul

Nu este dorită

Termene apropiate

Vertical

Să asigure forţa, să sprijine

Să opereze

Standard

Câştigă-l sau nu

Individuală

Fereşte de insucces

Cotare numerică arbitrară

Vizează părţi ale firmei

De ce?

Prevenire

Zero defecte

Cerinţele clienţilor

Este o investiţie

Găsesc cauza, îmbunătăţesc

Echilibrul preţ-calitate

Un mod de viaţă

Termene lungi

Orizontal şi vertical

Să instruiască

Planifică, gândesc, operează

Mai bun decât ieri

Satisfacere totală

Participativă

Explorează oportunităţi

(antreprenorial)

Asigură căile pentru realizare

Ce este cel mai bine pentru

întreaga firmă

Un model al managementului participativ către resursele umane se prezintă în figura 19.3



94

Fig. 19.2 Modelul managerial al MCT



95

Fig. 19.3 Managementul participativ implică orientarea către resursa umană

În desfăşurarea oricărei analize în întreprindere, diversitatea şi calitatea problemelor apărute,

ne scoate în relief că fiecare structură este implicată în CALITATE

Activitatea pentru obţinerea CALITĂŢII TOTALE începe printr-un efort considerabil de

motivare a personalului. Acest efort ne conduce la a apela la tehnici şi metode de MANAGEMENT

AL RESURSEI UMANE.

A recunoaşte că oamenii creează valoare reprezintă o diferenţă esenţială de gândire


Explicaţi în ce constă sistemul informaţional pentru managementul calităţii totale

Evidenţiaţi practic în ce constă sistemul informaţional pentru managementul calităţii totale

într-o organizaţie



96

BBiibbll iiooggrraaffiiee 1. Bogdan, I., Ţîţu, M. Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st Century. Conferinţa

Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.

2. Boroiu, Al., Țîțu, M. Managementul fiabilității și mentenabilității sistemelor, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-361-8, București, 2011.

3. Brăgaru, A., Picoş, C., Ivan, N., Optimizarea proceselor şi echipamentelor tehnologice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.

4. Brakhahn, W., Vogt, U., I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid şi sigur spre certificare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.

5. Cicală, E., Metode de prelucrare statistică a datelor experimentale, Editura Politehnica, Timişoara, 1999. 6. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998. 7. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40. 8. Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995. 9. Ealey, A.L., Les methodes Taguchi dans l’industrie occidentale. Les Editions d’Organisation, Paris, 1990. 10. Goupy, J., La methode des plans d’ experiences, Dunod, Paris, 1988. 11. Graham, W., Parker, W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998. 12. Halpern, P., Weston, J.F., Harrington, E.F., James, M., Finanţe manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 13. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996. 14. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 15. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000. 16. Hicks, C.K., Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston. Inc., New York,

1982. 17. Hirst, P., Thompson, G., Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internaţională şi posibilităţile ei de

guvernare, Editura TREI, Bucureşti, 2002. 18. Jelev, I., Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare, Rio de Janeiro, iunie 1992, în „Mediul

înconjurător”, vol. III, nr. 3, 1992. 19. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951. 20. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964. 21. Juran, J.M., Grynia, F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973. 22. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980. 23. Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries Mecaniques, Franţa, 10 septembrie

1981. 24. Juran, J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982. 25. Juran, J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986. 26. Juran, J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988. 27. Juran, J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990. 28. Juran, J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München, 1990. 29. Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991. 30. Kilyeni, Ş., Metode numerice, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 1997. 31. Kinard, J., Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988. 32. King, G., Keohane, R., Verba, S., Fundamentele cercetării sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2000. 33. Mihail, R., Introducere în strategia experimentării, cu aplicaţii în tehnologia chimică, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1976. 34. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002. 35. Milea, A., Cartea metrologului-metrologie generală, Editura Tehnică, Bucureşti, 1985. 36. Militaru, C., Dumitrescu, A., Petrescu, E., Statistică Tehnică, Editura Printech, Bucureşti, 2000. 37. Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti, 1998. 38. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C., ş.a., Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior, Editura Arş

Docendi, Bucureşti, 1999. 39. Miroiu, A., Brătianu, C. (coordonator), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia,

Bucureşti, 2000. 40. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura Tehnică, Bucureşti,

1998. 41. Montgomery, D.C., Design and analysis of experiments, John Wiley & Sons, New York, 1991. 42. Muscalu, E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.



97

43. Muscalu, E., Ţîţu, M., A Effcient Method Used for The Modelling of the Management Processes in Organisations, 8th International Research/Expert Conference ”Trends in the Development of Machinery and Associated Technology”, TMT 2004, Neum, Bosnia And Herzegovina, 15-19 September, 2004.

44. Nanoka, I., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York, 1995. 45. Nichici, A., Tendinţe actuale în modelarea proceselor de prelucrare prin eroziune electrică, Construcţia de Maşini,

Nr. 10., 1978. 46. Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzorială a produselor cu utilizarea unor metode statistice, în

„Marketing – Management”, nr. 3/1993. 47. Olaru, Marieta, Korka, M., Possibility for Products Quality Multicriterial Valuation, în „Environmentally Sound

Products With Clea Technologies”, Budapesta, 1993. 48. Olaru, Marieta, Orientări actuale şi perspective în Managementul total al calităţii, în culegerea de comunicări „Noi

orientări în managementul calităţii”, Asociaţia Română pentru Calitate, 1993. 49. Olaru, Marieta, Purcărea, A., A corelation between the quality of goods, consumer’s protection and eco- labeling,

în „Commodity articles – quality problems”, Varna, 1994. 50. Olaru, Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti,

1995. 51. Olaru, Marieta, Managementul total al calităţii, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996. 52. Olaru, Marieta, Factori critici în implementarea TQM, în „Tribuna economică”, nr. 38 şi 39/1996. 53. Olaru, Marieta, Considerations about the functions of the quality management, în „Quality of European

Integration”, Poznan, 1996. 54. Olaru, Marieta, ISO 9000 versus modelul european al TQM, în „Adevărul economic”, nr. 12/1997. 55. Olaru, Marieta, Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM, în „Marketing – management”, nr. 5-

6/1997. 56. Olaru, Marieta, Cadrul conceptual al managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997. 57. Olaru, Marieta, Tehnici şi Instrumente ale managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997. 58. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind managementul de mediu, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 3, Editura ASE, Bucureşti, 1997. 59. Olaru, Marieta, Benchmarkingul – modelitate descreştere a capacităţii concurenţiale a firmei, în „Tribuna

calităţii”, nr. 1/1997. 60. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 61. Olaru, Marieta, Stanciu, C., Certifications of the Quality Systems in Romania, în „Quality of Goods”, Poznan,

1998. 62. Olaru, Marieta, Present Orientation regarding the Environmental Management in relation with Quality

Management, în „Quality towards 2000. Contribution from Commodity Science studies”, Verona, 1998.

63. Olaru, Marieta, Some aspects regarding the Implementation of TQM Principles, în „Quality towards 2000. Contribution from Commodity Science studies”, Verona, 1998.

64. Olaru, Marieta, Modele naţionale şi regionale de promovare a produselor şi proceselor ecologice, în „Marketing - management”, nr. 1-2/1998.

65. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind pregătirea profesională în managementul calităţii, în „Economia”, nr. 1/1998.

66. Olaru, Marieta, Implementarea unui sistem de management de mediu, potrivit standardului ISO 14001, în relaţie cu standardele ISO 9000, în „Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

67. Olaru, Marieta, Preocupări privind predarea de cunoştinţe referitoare la calitate la nivelul universităţilor şi şcolilor de afaceri europene, în „Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

68. Olaru, Marieta, Purcărea, A., Contribuţia problematicii protecţiei consumatorului la promovarea imaginii firmei, în „Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 2, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

69. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu, în „Merceologia şi managementul calităţii către mileniul 3”, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

70. Olaru, Marieta, Cerinţe actuale privind caracteristicile ecologice ale produselor şi proceselor, în „Economia României la Orizontul anilor 2000”, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 1998.

71. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995, 1999. 72. Olaru, Marieta, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1999. 73. Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit, Q-media nr. 6/2000, pag. 60-

63. 74. Oprean, C., Manualul de asigurarea calităţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 1997.



98

75. Oprean, C., Ţîţu, M., Nanu, D., Vasiu, R., O strategie pentru eficientizarea activităţilor de cercetare în domeniul tehnologiilor de prelucrare, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Acta Universitatis Cibiniesis, Seria Tehnică, B. Tehnologii Mecanice şi Utilaje Tehnologice, Vol. XXXVIII, pag. 71-78, ISSN 1221-4949, Editura Universităţii "Lucian Blaga" Sibiu, Sibiu, 1998.

76. Oprean, C., Ţîţu, M., Nanu, D., Cicală, E., “STATISTIC DATA SYSTEM 2000”- software universal pentru modelarea, optimizarea şi conducerea asistată a proceselor tehnologice. Sibiu, ACTA UNIVERSITATIS CIBINIENSIS, SIBIU, 1999.

77. Oprean, C., Ţîţu, M., Cicală, E., Software universal pentru modelare, optimizare şi conducere asistată a proceselor tehnologice cu aplicaţii la prelucrarea prin eroziune electrică. Timişoara, CITN-99, 1999.

78. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul inovaţional şi al calităţii, Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 2000.

79. Oprean, C., Ţîţu, M., Şomajul în Europa, Analele Universităţii Tibiscus Timişoara, pag. 11-14, ISSN 1122-4569, Sesiunea Anuală de Comunicări Ştiinţifice a Cadrelor Didactice şi a Studenţilor, Universitatea Tibiscus Timişoara, Facultatea de Ştiinţe Economice, Timişoara, 2000.

80. Oprean, C., Ţîţu, M., Sisteme de control şi fiabilitate, Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-24-9, Sibiu, 2000.

81. Oprean, C., ş.a., Managementul calităţii în administraţia publică, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2000. 82. Oprean, C., ş.a., Administraţia publică, consilierul şi cetăţeanul, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2001. 83. Oprean, C., Oprean, L., Ţîţu, M., Kifor, C., Barbu, H., Environmental Management – an important goal of the

organizational strategy, Universitatea Tehnică a Moldovei, Universitatea Tehnică Gheoghe Asachi Iaşi, Aria, Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare - TMCR 2001, Chişinău, Vol. 5, pag. 481-486, Editura Tehnica – Info, Republica Moldova, Chişinău, ISBN 9975-9638-5-4, ISBN 9975-9638-0-3, 2001.

84. Oprean, C., Ţîţu, M., Experimental Aspects of the Quality of the Surfaces Processed by Electric Erosion with Magnetic Activation with Steel Transfer Object, Academia Română Filiala Timişoara, Asociaţia Română pentru Tehnologii Neconvenţionale, Revista de Tehnologii Neconvenţionale Nr. 3/2001, pag. 14-16, ISSN 1454-3087, A 10-a Conferinţă Internaţională de Tehnologii Neconvenţionale CITN X, Timişoara, 2001.

85. Oprean, C., Ţîţu, M., Practical Aspects of the Quality of the Surfaces in the Electrical Erosion Processing, Annals of Contact Mechanics 2001, Proceedings of the International Symposium, pag. 469-470, ISBN 1-466214-88-662-24, Spania, Seville, 2001.

86. Oprean, C., Ţîţu, M., Studies and Research on the Quality of the Surfaces Processed by Electric Erosion with Magnetic Activation of the High Alloyed Steel with Graphite Transfer Object, Academia Română Filiala Timişoara, Asociaţia Română pentru Tehnologii Neconvenţionale, Revista de Tehnologii Neconvenţionale Nr. 1/2001, pag. 21-23, ISSN 1454-3087, A 10-a Conferinţă Internaţională de Tehnologii Neconvenţionale CITN X, Timişoara, 2001.

87. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.

88. Oprean, C., Ţîţu, M., Statistic Data System 2000: Educational Software for the Modelling, Optimisation and Assisted Management of the Technological Process, Congress Proceedings edited by Zenon Pudlowski, The 3rd Global Congress on Engineering Education, 30 June - 5 July 2002, Glasgow Caledonian University, Scotland, Uk, 2002, pag. 131-134, ISBN 0 7326 2201 8, Published By Unesco International Centre For Engineering Education UICEE, Australia, 2002.

89. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., The Processing Of Experimental Data For The Modelling And Optimisation Of The Technological Processes In The Ma Courses In The Quality Management, 6th Uicee Annual Conference On Engineering Education ©2003 UICEE, Cairns, Queensland, Australia, 10 - 14 February 2003.

90. Oprean, C., Ţîţu, M., Theoretical and Experimental Considerations on the Techniques and Methods of Improving the Quality Presented in the University Courses on Industrial Engineering, 2nd Balkan Region Conference on Engineering Education© 2003 LBUS, Sibiu, Romania, 16 - 19 September 2003.

91. Oprean, C., Ţîţu, M., An Efficient Method Used in the Design of the Working Equipment, Applied to the University Courses in Industrial Engineering, 1st North African Region Seminar on Engineering and Technology Education, ©2003 Nacete, Algiers, Algeria, 23-25 September 2003.

92. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., The Processing of Experimentaldata for Modelling and Optimisation of the Technological Processes in the MA Courses in Quality Management, Congress Proceedings Edited by Zenon Pudlowski, The 6rd UICEE Annual Conference on Engineering Education, 10 - 14 February 2003, Cairns, Australia, 2003, pag. 122-126, ISBN 0 7326 2240 9, Published by Unesco International Centre for Engineering Education UICEE, Australia, 2003.



99

93. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean, Camelia, Fundamental Aspects with Regard to the Ethics of Evaluating Scientific Research Projects, Conferinţa Internaţională Economică de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2003.

94. Oprean, C., Volovici, R., Ţîţu, M., Considerations Regarding the Strategic Planning of the Informational System in Education, The 28th Annual Congress of the American – Romanian Academy of Arts and Science and of The X-th Edition of The International Book Exhibition, ARA, Engineering and Applied Mathematics Egam, Tg. Jiu 2003, Published by Politechnic International Press, Montreal, Canada, 2003.

95. Oprean, C., Ţîţu, M., The Development of Strategic Management at the „Lucian Blaga” University of Sibiu Romania, The 29th Annual Congress of the American – Romanian Academy of Arts and Science and of The X-th Edition of the International Book Exhibition, ARA, Engineering And Applied Mathematics Egam, Germania 2004 Congress, Published by Politechnic International Press, Montreal, Canada, 2004.

96. Oprean, C., Ţîţu, M., Quality and Quality Management in the Management System of Future Organizations, Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.

97. Oprean, C., Ţîţu, M., Some Aspects about Scientific Research at The „Lucian Blaga” University of Sibiu Romania, The 15th International DAAAM Symposium, “Intelligent Manufacturing & Automation: Globalisation – Technology – Men - Nature”, Vienna, Austria, 3-6th November 2004.

98. Oprean, C., Suciu, O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei, Bucureşti, 2004. 99. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian

Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004. 100. Oprean, C., Ţîţu, M., Major Aspects Regarding The Ethics of Academic and Scientific Research Projects

Assessment, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, Buletinul Ştiinţific al Conferinţei, 2005.

101. Oprean, C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, Editura ULBS, Sibiu, 2005. 102. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., Oprean Camelia, Considerations on Certain Techniques and Instruments Typical

of Quality Management Used for Processing Experimental Data, 8th Uicee Annual Conference on Engineering Education, ©2005 Uicee, Kingston, Jamaica, 7 - 11 February, 2005.

103. Oprean, C., Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Controlul calităţii şi fiabilităţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

104. Oprean, C., Ţîţu, M., Cristina Tănăsescu & Camelia Oprean, The Taguchi Method Applied to Experimental Plans and Product Quality - A Quality Management Method, 5th Global Congress on Engineering Education, ©2006 UICEE Brooklyn, New York, Usa, 17-21 July 2006.

105. Oprean, C., Ţîţu, M., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

106. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR, Bucureşti, 2006. 107. Oprean, C., Ţîţu, M., Tănăsescu Cristina, Oprean Camelia, The Relevance of Employing the Documents of

Quality Management System for Romanian Higher Education, The International Economic Conference Sibiu, 2006, „Identity, Globalization and Universality in the Eastern and Central European Economic Area – Evolutions and Involutions in The Modern and Contemporary Period: Experiences, Meanings, Lessons”, 2006.

108. Oprean, C., ş.a., Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

109. Oprean, C., Ţîţu, M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.

110. Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2011.

111. Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997. 112. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997. 113. Petrescu, I., Tratat de management universitar, Editura Continent, Braşov, 1998. 114. Petrescu, S., Funieru, N., Manafu, A., Drăghici, T., Logistica acţiunilor militare, Editura Justin şi George

Tambozi, Bucureşti, 2003. 115. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003. 116. Pillet, M., Introduction Aux Plans D’ Experiences Par La Methode Taguchi, France, 1994. 117. Popescu, C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziţia la economia umană, Editura Economică, Bucureşti, 1996. 118. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998. 119. Rădulescu, D., Gheorghiu, O., Optimizarea flexibilă şi decizia asistată de calculator, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,

1992. 120. Rata, V., Militaru, C., Calitatea în merceologia industrială, Editura Printech, Bucureşti, 1999.



100

121. Rothery, B., ISO 9000 & 14000, Editura Class, Bucureşti, 1998. 122. Rumsiski, I., Prelucrarea matematică a datelor experimentale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986. 123. Rusu, C., Management of technological changes, Iaşi, 1999. 124. Rusu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999. 125. Rusu, C. (coordonator), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România, vol.1, Editura

Economică, Bucureşti, 2000. 126. Rusu, C., Gafiţeanu, M. (coordonatori), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România,

vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2000. 127. Rusu, C., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003. 128. Rusu, E., Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001. 129. Sima, V., Varga, A., Practica optimizării asistate de calculator, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986. 130. Şteţiu Cosmina, Oprean, C., Ţîţu, M., ş.a., Asigurarea calităţii. Curs universitar, Editura Universităţii “Lucian

Blaga” Sibiu, Sibiu, 1995. 131. Taloi, D., Florian, E., Bratu, C., Berceanu, E., Optimizarea proceselor metalurgice, Editura Didactică şi

pedagogică, Bucureşti, 1983. 132. Taloi, D., Optimizarea proceselor tehnologice – aplicaţii în metalurgie, Editura Academiei, Bucureşti, 1987. 133. Tiron, M., Prelucrarea statistică şi informaţională a datelor de măsurare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976. 134. Ţîţu, M., Oprean, C., Cicală. E., Statistică tehnică şi control statistic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din

Sibiu, ISBN 973-651-181-2, Sibiu, 2001. 135. Ţîţu, M., Oprean, C., Cicală. E., Tehnici şi metode în conducerea proceselor tehnologice, Editura Universităţii

„Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-180-4, Sibiu, 2001. 136. Ţîţu, M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002. 137. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi control statistic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-400-

5, Sibiu, 2002. 138. Ţîţu, M., Oprean, C., Technological and Managerial Strategies on the Modelling and Optimisation of the

Technological Processes Presented in the University Courses on Industrial Engineering, 2nd Balkan Region Conference on Engineering Education ©2003 LBUS, Sibiu, Romania, 16 - 19 September 2003.

139. Ţîţu, M., Oprean, C., The Processing of Experimental Data for The Modelling and Optimisation of the Educational Processes, Applied to the University Courses in Quality Management, 1st North African Region Seminar on Engineering and Technology Education, ©2003 Nacete, Algiers, Algeria, 23-25 September 2003.

140. Ţîţu, M., Muscalu, E., The Processing of Experimental Data for the Modelling of The Educational Processes Applied to the University Courses in Economics at The „Lucian Blaga” University of Sibiu, 8th International Research/Expert Conference ”Trends In The Development of Machinery and Associated Technology”, TMT 2004, Neum, Bosnia And Herzegovina, 15-19 September, 2004.

141. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Analiza dispersională şi regresională. Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

142. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Strategia experimentelor factoriale, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

143. Ţîţu, M., Oprean, C., Hang, C. Contributions to the efficiency and effectiveness of the quality management system of an organization, Analele Universităţii din Oradea, Lucrările Sesiunii Anuale de Comunicări Ştiinţifice cu Participare Internaţională, IMT Oradea 2004, Fascicula Inginerie Managerială şi Tehnologică, Secţiunea Tehnologia Construcţiilor de Maşini, Volumul I, Anul I, ISSN 1583-0721, Oradea, 2004.

144. Ţîţu, M., Oprean, C., Hang, C. A Scientific Approach to Quality, 4th International Conference ʺ″Research and Development in Mechanical Industryʺ″, RADMI 2004, 31 August - 04 September 2004, Zlatibor, Serbia And Montenegro, 2004.

145. Ţîţu, M., Oprean, C., The Processing of Experimental Data for the Optimisation of the Educational Processes, Applied to the University Courses in Quality and Strategic Management, The 15th International DAAAM Symposium, “Intelligent Manufacturing & Automation: Globalisation – Technology – Men - Nature”, Vienna, Austria, 3-6th November 2004.

146. Ţîţu, M., Oprean, C., Quality Management in Management Systems of The 21st Century Organization – A Management Priority, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, Buletinul Ştiinţific al Conferinţei, 2005.

147. Ţîţu, M., Procesul de creaţie novatoare la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Simpozionul Naţional cu Participare Internaţionala “Protecţia Proprietăţii Intelectuale”, Buletinul Ştiinţific al Simpozionului, Sibiu, 2005.

148. Ţîţu, M., Oprean, C., Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd Research/Expert Conference with International Participations, ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.



101

149. Ţîţu, M., Performance, Profit and Value in The Quality Management of 21st Century Organization, 4rd Research/Expert Conference with International Participations ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

150. Ţîţu, M., Employing an Instrument Specific to Quality Management with a View to Improving The Quality of Processed Surfaces and The Processing Precision in The Electric Erosion Process, 9th International Research/Expert Conference ”Trends in The Development of Machinery and Associated Technology”, TMT 2005, Antalya, Turkey, 26-30 September, 2005.

151. Ţîţu, M., Employing a Method Specific to Quality Management with a View to Modeling The Objective Function Volume Wear in Electric Erosion Processing, 9th International Research/Expert Conference ”Trends in The Development of Machinery and Associated Technology” TMT 2005, Antalya, Turkey, 26-30 September, 2005.

152. Ţîţu, M., Quality - Related Costs for The Organization of The Future, Conferinţa Internaţională Economică, Ulbs, Sibiu, 2005, "Binomul Sărăciebogăţie şi Integrarea României în Uniunea Europeană", 2005.

153. Ţîţu, M., Oprean, C., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici şi instrumente, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

154. Ţîţu, M., Promovarea şi sprijinirea comunităţii de cercetare din România pentru participarea la programul cadru 7 al Uniunii Europene, Contract de cercetare, CEEX 2006-2008, Pr-D01-Pt00-4, 20 000 RON, 2006.

155. Ţîţu, M., Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Contract de cercetare, European Research Project with Romanian Participation Corvinus University of Budapest 2006, H-1093 Budapest Fovam Ter 8, phone 36 1 217 6268, www.uni-corvinus.hu, 11.250 EURO, 2006.

156. Ţîţu, M., Oprean, C., Quality management in economy and organization based on knowledge, A XI-A Sesiune de Comunicări Ştiinţifice cu Participare Internaţională “Omul în organizaţia bazată pe cunoaştere”, Buletinul Ştiinţific al Sesiunii Ştiinţifice, 2005.

157. Ţîţu, M., Oprean, C., Camelia Oprean & Cristina Tănăsescu, The Use of Compound Central Factorial Experimental Method in Quality Management, 5th Global Congress on Engineering Education, ©2006 UICEE, Brooklyn, New York, USA, 17-21 July 2006.

158. Ţîţu, M., Oprean, C., Some Aspects Regarding The Quality Innovative Process Applied to The “Lucian Blaga” University of Sibiu – Romania, TMCR Iaşi, Buletinul Institutului Politehnic din Iaşi Publicat de Universitatea Tehnică „Gh. Asachi“, Iaşi, Tomul LII (LVI), Fasc.5a, 2006, Secţia Construcţii de Maşini, 2006.

159. Ţîţu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

160. Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973 – 690 – 646 – 6, Piteşti, 2007.

161. Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973 – 690 – 647 – 3, Piteşti, 2007.

162. Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

163. Ţîţu, M. Fiabilitate şi mentenanţă, Editura AGIR, Bucureşti, 2008. 164. Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, Al. Cercetarea experimentală aplicată în creșterea calității produselor și serviciilor,

Editura AGIR, ISBN 978-973-720-362-5, București, 2011. 165. Ţîţu, M. Managementul calităţii în organizaţiile industriale moderne. Teză de doctorat, Domeniul fundamental de

doctorat: Economie, Domeniul de Doctorat: Management, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 478 pagini, Conducător științific: prof.univ.dr. Ioan BOGDAN, 2007.

166. Voicu, M., Severin Irina, Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000. 167. *** BS 8800:1996. Ocupational health and safety management systems. 168. *** Centrul Român pentru Integrarea Educaţiei (http://www.crie.ro/nouaeconomie/index-ro.html). 169. *** Colecţia Tribuna Economică 1998 – 2007. 170. *** Commission of the European Communities, Report from the Commission to the European Parliament, the

Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on the Implementation of Council Recommendation 98/51/EC of 24 September 1998 on European Coorporation in Quality Assurance in Higher Education, 30 September 2004, la http://www.bologna-bergen2005.no/ EN/Part_org/EU/040930_EC_quality.pdf.

171. *** Constituţia României. 172. *** Dicţionar de afaceri (www.rubinian.com). 173. *** ENV 12204:1995 (System Architecture – Basic concept for Enterprise Modelling). 174. *** ENV 40 003:1990. Computer Integrated Manufacturing (CIM): CIM systems arhitecture framework for

modelling. 175. *** Glosar de termeni, publicat de Consiliul Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior (CNFIS),

publicat pe www.cnfis.ro.



102

176. *** H.G. nr. 567/15.06.2005 privind organizarea şi desfăşurarea studiilor universitare de doctorat. 177. *** IDEF0, Federal Information Procesing Standards Publication, Integration Definition for Function Modelling,

National Institute of Standards and Technology, 1993. 178. *** Institutul Naţional de Statistică (www.insse.ro). 179. *** I.R.S.-Institutul Român de Standardizare-Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Editura Tehnică,

Bucureşti, 1996. 180. *** ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii – concepte şi vocabular. 181. *** ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei. 182. *** ISO 9004:2010. Sisteme de management al calității. Ghid pentru implementarea sistemelor de management al

calității și management de mediu. 183. *** ISO 19011:2003. Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. 184. *** Legea Educației Naționale nr. 1/2011, publicată în M.O. nr. 18 / 10 ianuarie 2011. 185. *** O.M.Ed.C. nr. 4868/07.08.2006 privind Suplimentul la diplomă. 186. *** ORDIN nr. 4492/06.07.2005 privind promovarea eticii profesionale în universităţi. 187. *** ORDIN nr. 3928/21.04.2005 privind asigurare calităţii serviciilor educaţionale în instituţiile de învăţământ

superior. 188. *** ORDIN nr. 3861/13.04.2005 privind înfiinţarea Programelor de Cercetare Postdoctorală. 189. *** ORDIN nr.3617/16.03.2005 privind aplicarea generalizată a Sistemului European de Credite Transferabile. 190. *** ORDIN nr.3232/10.02.2005 privind organizarea ciclului de studii universitare de licenţă. 191. *** Planul Strategic de Dezvoltare Instituţională a Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu pentru perioada 2007-2013. 192. *** Reglement (CEE) No 1863/93 du Conseil du 29 juin 1993 permettant la participation volontaire des

enterprises du secteur industriel a un systeme communitaire de management environmental et l’audi. 193. *** Reglement (CEE/ No 1836/93), art. 5. 194. *** QS 9000:1998. Quality system requirements. 195. *** SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calităţii. 196. *** SR ISO 10005:1995. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii. 197. *** STAS 2631-72. Statistica matematică - Terminologie şi simboluri. 198. *** STAS 7122-72. Statistica matematică - Prezentarea şi prelucrarea datelor experimentale şi de observaţie. 199. *** STATGRAPHICS. Manual de prezentare. Manugistic, Inc, Cambrige, 1992. 200. ***STAS 1839-72. Teoria probabilităţilor - Terminologie şi simboluri. 201. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” - sistem integrat de identificare şi management al informaţiei în asigurarea şi

managementul calităţii - software universal pentru modelarea, optimizarea statistică experimentală şi managementul proceselor, produselor şi serviciilor" Universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timişoara 1997 - 2006. (Ţîţu Aurel Mihail, Oprean Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007.

202. *** VDA 6.1. Managementul calităţii în industria automobilelor. 203. *** www.europa.eu.int. 204. *** www.mie.ro – Site-ul Ministerului Integrării Europene. 205. *** www.cnfis.ro – Site-ul Consiliului Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior. 206. *** www.edu.ro – Site-ul Ministerului Educaţiei şi Cercetării. 207. *** www.epo.org 208. *** www.wipo.int 209. *** www.osim.ro 210. *** http://www.ulbsibiu.ro/ro/universitate/dep_proprietate/index.php 211. *** http://ppi.ulbsibiu.ro/ro/despre/



103

Anexa 5.1

DECLARAŢIE DE CONFORMITATE

Noi S.C. X.................................................................................................

Str. ..... , cu numărul de înmatriculare la Registrul Comerţului ..................

Declarăm pe propria răspundere că produsul

................................................................................................................................................ (denumire, referinţă)

la care se referă această declaraţie este în conformitate cu documentaţia de execuţie precum

şi cu cea de referinţă: .........................................................................................................................

Locul şi data emiterii (denumire, referinţă, ed. valabilă)

..........................................

Director Şef Serv. CTC

............................................. ..................................................



104

Anexa 5.2

CERTIFICAT DE GARANŢIE

1. Certificatul de garanţie s-a întocmit în conformitate cu normele şi reglementările legale în

vigoare.

2. Produsul este garantat 3 ani de la vânzare, cu excepţia pieselor de uzură şi a componentelor

de la terţi furnizori care au perioadele de garanţie conform tabelelor anexate.

3. Durata medie de funcţionare a produselor este de ................................... în care se asigură

piesele de schimb.

4. În caz de defectare a produsului garanţia şi post-garanţia sunt asigurate de S.C. X în urma

unei reclamaţii, respectiv o comandă pentru post-garanţie.

5. Preţul şi riscul transportului intră în obligaţia cumpărătorului (beneficiarului).

6. Pentru a beneficia de garanţie este obligatoriu să se utilizeze produsul conform cărţii

tehnice.

NU FAC OBIECTUL GARANŢIEI

- produse folosite în scopuri improprii (altele decât cele pentru care au fost construite);

- produse asupra cărora s-au efectuat intervenţii în perioada de garanţie, fără acordul

producătorului.

Data vânzării:

................................

Reprezentantul autorizat al furnizorului: Client:

........................................................... ...........................



105

Evaluare suplimentară

Experienţa japoneză în practicarea managementului calităţii totale evidenţiază reguli ce trebuie

respectate în acest proces (Company Wide Quality Improvement). Aceste reguli într-o ordine oarecare sunt: a. 1. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”, 2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe piaţă tot ce se fabrică”, 3. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor, 4. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoară şi se tratează”; b. 1. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”, 2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe piaţă tot ce se fabrică”, 3. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor, c. 1. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe piaţă tot ce se fabrică”, 2. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor, 3. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoară şi se tratează”; d. 1. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor, 2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe piaţă tot ce se fabrică”, 3. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”, 4. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoară şi se tratează”.

Modificările esenţiale ale seriei de standarde ISO 9000:2006 sunt:

a. sunt bazate pe o arhitectură de procese, au la bază îmbunătăţirea produselor, sunt simplu de aplicat; b.sunt bazate pe o arhitectură de procese, au la bază îmbunătăţirea mentalităţii, sunt simplu de aplicat; c. sunt bazate pe o arhitectură de procese, au la bază îmbunătăţirea continuă, sunt simplu de aplicat.

Standardele din seria ISO 9000 care sunt de actualitate sunt:

a. ISO 9000:2000 – concepte şi vocabular, ISO 9001:2000 – cerinţe, ISO 9002:2000 – ghid, ISO 9003:2000 – ghid, ISO 9004:2000 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţii; b. ISO 9000:2006 – concepte şi vocabular, ISO 9001:2008 – cerinţe, ISO 9004:2010 – ghid, ISO 19011:2005 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţii; c. ISO 9000:2000 – cerinţe, ISO 9001:2000 – vocabular şi concepte, ISO 9002:2000 – ghid pentru auditare, ISO 9003:2000 – ghid.

Principile managementului calităţii sunt:

a. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică a managementului, îmbunătăţire a proceselor şi produselor, abordare realistă în luarea deciziei, relaţie client-furnizor-beneficiar; b. focalizare pe client, leadership, abordare sistemică a managementului, îmbunătăţire continuă, abordare realistă în luarea deciziei, relaţie client-furnizor-beneficiar; c. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică a managementului, îmbunătăţire continuă, relaţie client- furnizor- beneficiar; d. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică a managementului, îmbunătăţire continuă, abordare realistă în luarea deciziei, relaţie client-furnizor-beneficiar.

Clauzele principale ale standardelor ISO 9001:2008 şi ISO 9004:2010 sunt:

a. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului; b. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire; c. responsabilitatea managementului, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire; d. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire, control.

Ciclul pe care sunt structurate principalele clauze ale standardelor ISO 9001:2008 este:

a. PLAN – CHECK – DO – ACT; b. ACT – PLAN – DO – CHECK; c. PLAN – DO – CHECK – ACT; d. CHECK – DO – ACT – PLAN.

Procesul poate fi definit ca fiind:

a. ansamblul de activităţi asociate şi în interacţiune, care transformă intrările în ieşiri; b. o transformare care adaugă valoare implicând persoane şi alte resurse.



106

Dezvoltarea funcţiei calităţii (QFD - Quallity Function Deployment) a fost concepută în scopul asigurării

calităţii noilor produse încă din faza de proiectare şi dezvoltare. Dezvoltarea funcţiei calităţii este un instrument de: a. control al calităţii; b. planificare; c. asigurarea calităţii produselor şi serviciilor pentru îndeplinirea necesităţilor clientului; d. planificare şi organizare a cărui finalitate este asigurarea că se îndeplinesc necesităţile clientului.

Avantajele aplicării metodei QFD:

a. reducerea timpului de fabricaţie, reducerea costurilor de fabricaţie, asigurarea satisfacţiei clienţilor, creşterea vânzărilor, reducerea cheltuielilor de service; b. reducerea timpului de răspuns la cererile clienţilor, reducerea costurilor de fabricaţie, asigurarea satisfacţiei clienţilor, creşterea vânzărilor, reducerea cheltuielilor în perioada de garanţie; c. reducerea timpului de răspuns la cerinţele clienţilor, reducerea costurilor imputabile calităţii, asigurarea satisfacerii clienţilor, creşterea vânzărilor, reducerea cheltuielilor în perioada de garanţie.

Într-un studiu de caz prezentat în literatura de specialitate costurile imputabile calităţii sunt:

a. 3 – 5 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidentală şi SUA; b. 8 – 12 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Japonia; c. 15 – 20 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidentală şi SUA; d. 3 – 5 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Japonia; e. 8 – 12 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidentală şi SUA.

Metoda AMDEC / FMEA (Analiza modurilor de defectare a efectelelor şi criticităţile lor) se aplică

pentru: a. proces sau produs; b. proces şi produs.

Etapele metodei AMDEC sunt:

a. identificarea funcţiunilor, identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare, determinarea gravităţii, identificarea cauzelor posibile, determinarea indicelui de frecvenţă, determinarea indicelui de detectare, determinarea indicelui de criticitate, luarea acţiunilor corective şi de reducere a riscului; b. identificarea funcţiunilor, identificarea cauzelor posibile, identificarea efectelor modurilor de defectare, identificarea modurilor de defectare, determinarea gravităţii, identificarea indicelui de defectare, identificarea indicelui de criticitate, identificarea indicelui de frecvenţă, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscului; c. identificarea funcţiunilor, identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare, determinarea gravităţii, identificarea cauzelor posibile, determinarea indicelui de frecvenţă, determinarea indicelui de nedetectare, determinarea indicelui de criticitate, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscului; d. identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare, identificarea funcţiunilor, identificarea cauzelor posibile, determinarea gravităţii, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscurilor, determinarea indicelui de nedetectare, determinarea indicelui de criticitate, determinarea indicelui de frecvenţă.

Defectarea poate fi definită astfel:

a. maniera în care reperul/subansamblul/produsul este neconform, se poate defecta sau poate funcţiona normal; b. maniera în care procesul îşi realizează funcţia; c. pierderea aptitudinii unui reper/subansamblu/produs de a-şi îndeplini funcţiunea cerută în condiţiile date.

Deficienţa poate fi definită ca fiind:

a. pierderea aptitudinii unui reper/subansamblu/produs de a-şi îndeplini funcţiunea cerută în condiţiile date; b. maniera în care procesul îşi realizează funcţia; c. maniera în care reperul/subansamblul/produsul este neconform, se poate defecta sau poate funcţiona normal.

Cele mai utilizate instrumente ale calităţii, sunt:

a. fişele de înregistrare, graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramele cauză-efect, diagramele de dispersie, fişele de control; b. graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramele cauză-efect, diagramele de dispersie, fişele de control şi aplicaţii; c. fişele de înregistrare, fişele de prezentare, fişele de control, graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramele cauză-efect, diagramele de dispersie.



107

Etapele metodei „Pas cu pas” spre rezolvarea problemei, sunt:

a. de la problemă la efectul studiat, de la efect la cauze, de la cauze la soluţie, de la găsirea soluţiei la punerea în aplicare; b. de la efect la cauze, de la cauze la soluţie, de la găsirea soluţiei la punerea în aplicare, de la problemă la efectul studiat; c. de la efect la cauze, de la cauze la soluţie,de la problemă la efectul studiat, de la găsirea soluţiei la punerea în aplicare;

Punctul central al seriei ISO 9000:2006 este reprezentat de:

a. comunitate; b. angajaţi, c. furnizori; d. acţionari; e. client.

Un sistem de mangement al calităţii implementat într-o organizaţie poate oferi:

a. structura pentru îmbunătăţirea continuă; b. scăderea costurilor calităţii; c. creşterea profitului imediat.



108

Teme de casă /

dacă sunt recomandate de profesorul titular Exemple de titluri posibile pentru referatul de evaluare (studiul de caz)

obligatoriu care trebuie întocmit în vederea susţinerii şi promovării examenului la disciplina “Managementul calităţii”:

1. Contribuţii privind implementarea conceptului de calitate totală la SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...

2. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii la SC… SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate.../…etc, prin intermediul manualului calităţii.

3. Îmbunătăţirea calitaţii serviciilor oferite de SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...

4. Asigurarea calităţii procesului educaţional la şcoala.../ liceul…/ prin intermediul standardelor calităţii / prin intermediul proiectelor educaţionale.

5. Dezvoltarea unui management al calităţii performant la SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate…

6. Imbunatatirea calităţii serviciilor medicale de ambulanta. Studiu de caz la... 7. Creşterea calităţii serviciilor prin intermediul standardelor calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/

organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate... 8. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate..., prin intermediul elaborării proiectelor educaţionale/... europene. 9. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în educaţie la... 10. Asigurarea calitatii procesului educaţional prin intermediul manualului calităţii. Aplicatie la … 11. Dezvoltarea managementului calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala..../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate... 12. Dezvoltarea managementului strategic la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate... 13. Managementul calităţii în adminstraţia publică locală. Aplicaţie la Primăria.../ Consiliul Judeţean.../

Prefectura… 14. Managementul calităţii în organizaţiile industriale moderne. Aplicaţie la ... 15. Managementul calităţii în organizaţiile bazate pe cunoştinţe. Aplicaţie la ... 16. Managementul strategic în organizaţiile bazate pe cunoştinţe. Aplicaţie la ... 17. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii la SC…SA(SRL)/

şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate... 18. Dezvoltarea managementului strategic al calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/

organizaţia pentru sănătate... 19. Focalizare spre client – un deziderat imperios necesar în organizaţia secolului XXI. Aplicaţie la

SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate.... 20. Imbunătăţirea calităţii vieţii de elev. Aplicaţie la şcoala... / liceul… 21. Creşterea performanţelor serviciilor medicale oferite prin intermediul şcolilor utilizând analiza SWOT/ metoda

analizei diagnostic. Aplicaţie la şcoala.../ liceul… 22. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în …Aplicaţie la SC…SA (SRL)/ şcoala.../

liceul…/organizaţia…/organizaţia pentru sănătate... 23. Satisfacţia clientului – o strategie a calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia

pentru sănătate... 24. Analiza indicatorilor de performanţă într-o instituţie de învăţământ. Aplicaţie la şcoala.../ liceul… 25. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea imbunătăţirii calităţii serviciilor în educaţie.

Aplicaţie la … 26. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor educaţionale. Aplicaţie

la … 27. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor în educaţie. Aplicaţie la …utilizând tehnica / metoda / instrumentul … 28. Tacit knowledge şi contribuţia acestuia la formarea profesională a elevului. Aplicaţie la … 29. Calitatea cunoştiinţelor teoretice şi practice în formarea profesională. Aplicaţie la … 30. Calitatea educaţiei pentru sănătate a elevului. Aplicaţie la …



109

31. Asigurarea calităţii procesului educaţional. Aplicaţie la … 32. Îmbunătăţirea calităţii formării continue a profesorilor în domeniul IT. Aplicaţie la … 33. Îmbunătăţirea standardului de calitate a profesorului de specialitate. Aplicaţie la … 34. Calitate în educaţie în şcoala incluzivă. Aplicaţie la … 35. Managementul calităţii serviciilor medicale oferite în organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la … 36. Studii şi cercetări cu privire la gradul de satisfacţie al pacienţilor în raport cu serviciile medicale prestate în

organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la … 37. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor medicale în organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la … 38. Îmbunătăţirea continuă în serviciile medicale moderne oferite prin intermediul organizaţiilor pentru sănătate.

Aplicaţie la … 39. Imbunătăţirea calităţii vieţii. Aplicaţie la ... 40. Creşterea performanţelor serviciilor medicale oferite prin intermediul organizaţiilor pentru sănătate utilizând

analiza SWOT / metoda analizei diagnostic. Aplicaţie la … 41. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii într-un spital public.

Aplicaţie la … 42. Serviciile medicale private – o alternativă viabilă. Aplicaţie la … 43. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în laboratorul de tehnică dentară. Aplicaţie la

… 44. Calitatea serviciilor medicale în stomatologie. Aplicaţie la … 45. Calitatea serviciilor medicale în chirurgie. Aplicaţie la … 46. Calitatea serviciilor medicale în serviciul de urgenţă. Aplicaţie la … 47. Analiza indicatorilor de performanţă într-un spital public. Aplicaţie la … 48. Studii şi cercetări cu privire la managementul integrat al calităţii. Aplicaţie la … 49. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea imbunătăţirii calităţii serviciilor medicale.

Aplicaţie la … 50. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor medicale. Aplicaţie la

… 51. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor medicale. Aplicaţie la … utilizând tehnica / metoda / instrumentul … 52. Calitatea serviciilor medicale oferite de medicul de familie. 53. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor medicale oferite în laboratorul de analize medicale. Aplicaţie la … 54. Clientul şi calitatea serviciilor în farmacii. Aplicaţie la … 55. Cabinetul medical în unităţile şcolare şi calitatea serviciilor sale. Aplicaţie la … 56. Analiza indicatorilor de performanţă într-o instituţie publică. Aplicaţie la … 57. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii în cadrul sistemului de

pensii private. 58. Studiu privind îmbunătăţirea sistemului de pensii în Romania. 59. Analiza indicatorilor de performanţă la Casa Judeţeană de Pensii. Aplicaţie la... 60. Studii cu privire la implementarea managementului calităţii totale la Agenţia Judeţeană pentru ocuparea forţei

de muncă. 61. Studiu cu privire la implementarea sistemului de management al calităţii la Inspectoratul Teritorial de Muncă/

Casa Naţională /Judeţeană de Asigurări de Sănătate. 62. Studii cu privire la managementul calităţii mediului în vederea integrării în Uniunea Europeană. 63. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea imbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la

... 64. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la … 65. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la …utilizând tehnica/ metoda/ instrumentul … 66. Îmbunătăţirea managementului sănătăţii şi securităţii ocupaţionale într-o organizaţie. Aplicaţie la … 67. Asigurarea calităţii mediului – o prioritate absolută a României. Studiu de caz la... 68. Managementul calităţii în organizaţia viitorului. Studiu de caz la... 69. Orientarea spre procesele manageriale – cale de îmbunătăţire a calităţii în organizaţiile moderne. Studiu de caz

la... 70. Calitate şi fiabilitate. Studiu de caz la... 71. Fiabilitate şi mentenanţă. Studiu de caz la... 72. Cercetarea experimentală – componentă a unui management al calităţii performant în organizaţia bazată pe

cunoştinţe. Studiu de caz la... 73. Calitatea în construcţii. Studiu de caz la... 74. Managementul calităţii aplicat în domeniul portuar. Studiu de caz la... 75. Managementul calităţii aplicat domeniul financiar – bancar. Studiu de caz la...



110

76. Managementul calităţii aplicat în domeniul ...Studiu de caz la... 77. Strategia de dezvoltare durabila a unei localităţi. Studiu de caz la....... 78. Îmbunăţirea unui plan de dezvoltare durabilă a unei localităţi. Studiu de caz la....... 79. Managementul dezvoltarii durabile a unei localităţi. Studiu de caz la………………. 80. Managementul dezvoltarii durabile a unei microregiuni. Studiu de caz la………….. 81. Calitatea in producerea si comercializarea …/ … Studiu de caz la … / … 82. Managementul calităţii aplicat în domeniul Resurselor Umane. Studiu de caz la SC ... SA 83. Managementul calităţii aplicat în domeniul metrologiei. Studiu de caz la Biroul Român de Metrologie Legală,

Serviciul Judeţean de Metrologie Legală ... 84. Orientare spre client – principiu de bază al managementului calitatii. Aplicaţie la … 85. Managementul calităţii aplicat în domeniul administraţiei publice locale. Studiu de caz la ... 86. Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue in organizatiile moderne. Studiu de caz la … 87. ...

REFERATUL va fi întocmit de fiecare student / cursant (masterand) în parte în

format electronic obligatoriu într-un singur fişier WORD (nu pdf) până la data convenită de comun acord cu titularul de disciplină.

Fișierul WORD va avea denumirea sub forma: nume_prenume.doc sau nume_prenume.docx Referatul va fi transmis obligatoriu pe email la adresa [email protected] – vă

rugăm cereţi confirmare la email (dacă nu aţi primit confirmare retrimiteţi documentaţia din nou). Vă rugăm nu întârziați.

Referatul poate constitui punctul de plecare pentru întocmirea LUCRĂRII DE LICENȚĂ / DISERTAȚIE, lucrare axată în acest caz pe disciplina Managementul Calităţii. Pentru lămuriri suplimentare puteţi obţine ajutorul nostru la adresa de email: [email protected]

Detalii cu privire la structura referatului (studiului de caz): Pagină A4, Times New Roman, 12 pct, text la 1.5 rânduri, Tab 1.27 cm, Margini

pagină 2 cm peste tot, Text cu diacritice (în limba romană), pagini numerotate Coperta exterioară de unde să rezulte numele studentului / masterandului şi al

conducătorului ştiinţific; Coperta interioară de unde să rezulte numele studentului / masterandului şi al

conducătorului ştiinţific; Cuprins cu numerele de pagină; Introducere – minim 2 pagini; Motivația alegerii temei – 0,5-1 pagină; Capitol de prezentare a organizaţiei analizate (organizaţia este cea care este luată

în discuţie în studiul de caz); minim 4 pagini - în ultima parte a acestui capitol se concepe o analiză SWOT unde toate elementele sunt argumentate şi motivate; organizaţia nu este fictivă ci reală – minim 2-3 pagini;

Capitol unde se prezintă studiul de caz / aplicaţia propriu zisă – minim 10-15 pagini; Concluzii şi contribuţii originale – minim 2 paginI; Bibliografie; Anexe - dacă este cazul; Cuvinte cheie; Listă de abrevieri;



111

Lista formelor grafice cu indicare numărului, denumirii şi paginii; CV actualizat şi complet;

Observaţii cu privire la tema de casă obligatorie:

Toate aceste aspecte enumerate sunt “aşezate” într-un singur fişier word aranjat conform cerințelor;

Bibliografia se scrie conform standardului; Vă rugăm să vă concepeţi singuri referatele de evaluare şi să nu le copiaţi de la

alţi colegi. Nu ne trimiteţi acelaşi referat pe care l-aţi mai trimis şi altui cadru didactic. Nu trimiteţi referate de pe Internet; Nota obţinută la examen este direct proporţională cu referatul de evaluare

(studiul de caz) conceput şi predat la această disciplină de studiu prevăzută în planul de învăţământ dar şi cu activitatea depusă de candidat pe parcursul cursurilor (evaluări pe parcurs, teste, lucrări de control, teme de casă).

Important Întrebările care se află la sfârşitul capitolelor sunt de autoevaluare şi evaluare. Cele care sunt de autoevaluare au răspunsurile bolduite (îngroşate), cele care sunt de evaluare nu au răspunsuri bolduite (îngroşate).