Prinzipien Behavioral Change

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  • Die verhaltenskonomischen Prinzipien von Behavioral Change

    Dont change people, change their behavior

    Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit

    September 2014

  • 2Index

    1. Evidence-based Knowledge

    2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Vernderungsprozesse

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

  • Verhaltenskonomischer Scope von Behavioral Change: Evidence-based

    Knowledge

    Ziel: Wo will ich hin?

    More of the same behavior (Efficiency)

    New behavior (Change)

    Verhaltensfaktoren:

    Was muss ich aus

    verhaltenskonomischer Sicht

    bercksichtigen?

    Massnahmen definieren:

    Wie definiere ich effektive

    und effiziente verhaltens-

    ndernde Massnahmen?

    Verhaltens-

    nderungen

    przise

    prognostizierenPrferenzen

    Kontext (Identitt)

    Emotionaler Status

    Entscheidungsheuristiken & Biases

    Um Verhalten wirkungsvoll verndern zu

    knnen, mssen Verhaltensfaktoren

    bercksichtigt werden...

    ...sowie die fr die jeweilige

    Konstellation zielfhrenden

    Massnahmen definiert werden.

    Massnahmenset

    More of the same behavior

    New behavior

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014 3

  • Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?

    4

    Evidence-based KnowledgeTraditional Belief

    Manager sind im Schnitt rational

    Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

    Walk the talk

    Frauen haben einen partizipativen Fhrungsstil

    Kultur passt sich der neuen Strategie an

    Kultur bedeutet homogene Werte teilen

    Raus aus der Komfortzone!

    Ein Grossteil der Leute sind gegen Change

    Structure follows Strategy

    Vergtung motiviert

    Wir mssen nur genug hohe Ziele setzen

    Vergtung regelt Leadership

    Relative Leistungsindikatoren sind komplex

    Bonus ist eine positive Zahl

    ?

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

  • Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen?

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014 5

    Diese Prferenzen sind fr das Business mess- und nutzbar

    Schweiz* Traditioneller Belief des Managements**

    40% 60%

    5% 95%

    38% 62%

    22% 78%

    31% 69%

    Risiko Prferenzen:

    Zeitprferenzen:

    Positive Reziprozitt:

    Negative Reziprozitt:

    Altruismus:

    Vertrauen:

    Nur 57% der Schweizer sind risikoavers, 36% sind Risio

    suchend, 7% sind risikoneutral.

    60% verschieben unangenehme Dinge, obwohl sie

    wissen, dass es besser wre, sie sofort zu erledigen.

    95% der Schweizer sind generell bereit einen Gefallen

    zu erwidern, nur 5% sind nicht bereit.

    62% sind bereit ihre Mitmenschen dafr zu bestrafen,

    wenn diese ihnen etwas schlechtes angetan haben

    78% der Schweizer haben mehr oder weniger starke

    altruistische Prferenzen.

    69% der Schweizer glauben, dass ihre Mitmenschen

    generell vertrauenswrdig sind.

    64% 36%

    58% 42%

    83% 17%

    88% 12%

    75% 25%

    Traditionelle homo oeconomicus Prferenzen

    57% 7% 36% 82% 2% 16%

    * Reprsentative Studie in der Schweiz durchgefhrt durch FehrAdvice & Partners AG in 2013 (n=6500)** FehrAdvice & Partners Research (2012)

    Verhaltensknomische

    Prferenzen haben einen

    massgeblichen Einfluss auf

    das menschliche Verhalten.

    Sie bestimmen zum Beispiel:

    Welche Risiken wir eingehen im

    Ausgabeverhalten

    Wie wir auf Loyalitts-programme reagieren

    Wie viel wir fr Produkte zu zahlen bereit sind

    Ob wir Preiserhhungen akzeptieren oder nicht

    Wie wir auf negative Call-Center Kontakte reagieren

    Etc.

  • Verhaltenskonomie liefert vertiefte Einsichten in das menschliche Verhalten

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

    People

    Human first. Die neuesten verhaltenskonomischen Erkenntnisse zeigen auf, welche systematischen Fhigkeiten den

    Menschen auszeichnen. Diese gilt es zu beachten, wenn es darum geht, Verhaltensnderungen zu etablieren.

    Menschen knnen nur eine

    beschrnkte Menge an

    Informationen verarbeiten, haben

    systematische Prferenzen

    hinsichtlich Gewinnen und Verlusten

    und neigen zu Selbstberschtzung.

    Die Kenntnisse im Umgang mit

    Risiken (Risk Literacy) sind in der

    Regel gering.

    Die sozialen Prferenzen eines

    Menschen beeinflussen sein

    Verhalten. Emotionale Fhigkeiten

    wie Empathie bestimmen, wie diese

    sozialen Prferenzen ein- und

    umgesetzt werden.

    Das menschliche Verhalten wird durch

    begrenzte Willenskraft und

    Selbstkontrolle, verzerrte Zeit-

    prferenzen sowie durch Motivation

    beeinflusst.

    Menschen fhlen sich mehreren

    sozialen Kategorien zugehrig, die

    jeweils eine soziale Identitt und die

    Einhaltung entsprechender sozialer

    Normen hervorrufen.

    6

  • FehrAdvice & Partners AG, September 2014 7

    Kollaboration als Kombination von Koordination und Kooperation

    Wenn alle Teammitglieder (Co-Workers) auf ein Ziel

    hin arbeiten, ist ein effizienter Workflow mglich.

    Auf individueller Basis hat Jeder einen Incentive zum

    free-riding (nicht mitmachen) und profitiert vom Effort

    der Gruppe (selbst wenn es fr die Gruppe gut wre,

    mitzumachen)

    Aus welchen Elementen besteht Kollaboration?

    Koordination Kooperation

    Everyone contributes to the work even though a lack

    of contribution would not be detected and thus free-

    riding would be possible

    Everyone rows in the same direction

    Fokus im Change-Management liegt in der Kooperation, d.h.

    auf der Bereitschaft (willingness) und dem Bewusstsein (awareness) mitzumachen

    komplementr

  • 8Index

    1. Evidence-based Knowledge

    2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Vernderungsprozesse

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

  • Regel 1: Erfolgreiche Vernderungsprozesse bentigen eine holistische und

    komplementre Denkweise

    9

    Umwelt / Mrkte

    StrategieOrganisatorisches

    Design

    1

    2 3

    Erfolgreiche Kombination aller dieser Elemente

    erhht die Leistungsfhigkeit eines Unternehmens

    betrchtlich, insbesondere

    das Wachstum

    die Innovationskraft

    nachhaltige Profitabilitt

    Umwelt & Mrkte Strategie Organisatorisches Design

    Kunden Mitbewerber (derzeit & zuknftig) Kultur (Soziale Normen) Zulieferer Technologie (derzeitige & zuknftige) Regulatoren Arbeitsmarkt

    Was sind unsere Ziele, wie, wo und mit wem knnen wir diese erreichen?

    Wie knnen wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile und

    Wertschpfung erzielen?

    Wie knnen wir den Wert des Unternehmens nachhaltig langfristig

    erhhen?

    Das organisatorische Design ist einer der

    wichtigsten Instrumente zur Umsetzung

    der strategischen Ziele:

    Menschen Architektur Routinen Unternehmenskultur

    Effektive Fhrungsleistung ist gekennzeichnet durch folgende Charakteristika:

    Erkennen und antizipieren von Vernderungen auf wichtigen Mrkten, der Technologie und regulatorischen Anforderungen Einem kontinuierlichen Anpassungsprozess der Unternehmensstrategie Regelmigen Anpassung des organisatorischen Designs Untersttzung fr organisatorische Vernderungen

    1 2 3

    Leadership

    / Fhrung

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

  • Die optimale Kombination der vier Elemente organisatorischen Designs sind die

    Grundvoraussetzung fr einen erfolgreichen Vernderungsprozess

    10

    BEA PARC

    Routinen

    Unternehmenskultur

    Menschen

    Architektur

    Menschen (Mitarbeiter)

    Fhigkeiten & Potentiale

    Motivation & ngste

    Identitt

    (Sozialen) Prferenzen

    P

    Architektur (Organisatorische Struktur )

    Organigramme

    Grenzen der Firma

    Finanz- und Eigentmerstruktur

    Informellen Netzwerke

    A

    Kultur

    Soziale Normen im Unternehmen

    Gemeinsame Sprach & Symbolwelt

    Glaubensgrundstze

    C

    Routinen (formelle und

    informelle Prozesse)

    Compensation & Benefits

    Arbeitsprozesse

    Budgetierung

    Entscheidungsprozesse

    R

    FehrAdvice & Partners AG, September 2014

  • Regel 2: Menschen handeln oft irrational irrationales Verhalten nimmt in der Regel in

    Vernderungsprozessen eher zu als ab

    11

    Menschen

    Eine wichtige Herausforderung ist die verlssliche Prognose des Verhaltens der Mitarbeitenden in

    Vernderungsprozessen - dies ist insofern wichtig, da in Situationen der Vernderung psychologische Vertrge mit den Mitarbeitenden (oft unbewusst) verndert werden.

    Mitarbeitende gewichten in der Regel

    wahrgenommene Verluste viel strker als zu erwartende Gewinne

    (Verlustaversion) Vernderungen werden oft als Verlust des Status-quo wahrgenommen. Der individueller Nutzen aus der

    Vernderung wird unterschtzt und

    diskontiert (weil in der Zukunft und

    unsicher).

    Ein Groteil der Mitarbeitenden (ca. 80%) ist bereit, den

    Vernderungsprozess

    mitzumachen, wenn sie daran

    glauben, dass andere (Top-

    Management, Management,

    Kollegen, etc.) auch mitmachen.

    Ca. 20% sehen keinen persnlichen Nutzen darin und

    wollen sich daher nicht verndern.

    Vernderungsprozesse sind oft

    zustzliche Belastungen (zeitlich,

    emotional, etc.), die von den

    Mitarbeitenden on-top geleistet

    werden.

    Motivation & Vernderungsw