Diagnostic strategique archos par hatem najar

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    Table des Matires

    Executive Summary ............................................................................................... 3

    I. DIAGNOSTIC DE L'IDENTITE DE L'ENTREPRISE ...................................................... 5

    A. Prsentation de l'entreprise ....................................................................................... 5

    B. Politique gnrale de l'entreprise ............................................................................... 6

    II. ANALYSE DU SYSTEME CONCURRENTIEL ............................................................. 7

    A. Identification des segments ....................................................................................... 7

    B. Analyse de l'industrie selon la matrice BCG ................................................................. 7

    C. Attrait de l'industrie et force concurrentiel.................................................................. 8

    D. Positionnement des concurrents et groupes stratgiques .......................................... 10

    III. POSITION CONCURRENTIELLE ET PORTEFEUILLE D'ACTIVITS ........................... 11

    A. Facteurs cls de succs matriss par Archos ............................................................ 11

    B. Matrice BCG - approche portefeuille d'activits : ....................................................... 11

    C. Matrice McKinsey .................................................................................................... 12

    D. Diagnostic dynamique ............................................................................................. 13

    E. SWOT ANALYSIS ....................................................................................................... 15

    IV. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ........................................................................ 16

    A. Diagnostic des ressources et aptitudes ..................................................................... 16

    B. Diagnostic des ressources financires ...................................................................... 16

    C. Diagnostic des ressources par activit principale de la chaine de valeur ...................... 17

    D. Diagnostic des Ressources Humaines ........................................................................ 18

    E. Portefeuille de ressources ........................................................................................ 19

    V. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC .............................................................................. 20

    PESTEL ................................................................................................................... 20

    Bilan Global des Comptences ................................................................................. 20

    VI. Recommandation ........................................................................................... 21

    A. Recommandations gnrales ................................................................................... 21

    B. Recommandations par domaine dactivit ................................................................ 23

    Annexe : ............................................................................................................. 25

    Bibliographie : ..................................................................................................... 30

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    EXECUTIVE SUMMARY

    Archos, entreprise franaise pionnire dans llectronique grand public, est un des plus grands acteurs de cette industrie au niveau mondial. Henri Crohas, crateur et PDG d'Archos jusquen 2013, a russi insuffler sa socit un vritable esprit d'innovation. Tmoignent de cela les 3 gammes de produits dveloppes par la marque : Tablettes tactiles, Smartphones & Objets connects.

    Avoir prvu l'usage des tablettes avant l'arrive d'Apple sur ce march illustre l'identit d'Archos, celle d'une socit visionnaire et dont l'ambition est de dmocratiser les usages. Pour y parvenir, l'actuel Directeur Gnral, Loc Poirier, a fait le choix dune stratgie fonde sur des prix accessibles. Ceci offre Archos une diffrenciation dans un environnement d'ultra comptition. Cependant, proposer des produits High Tech lowcost ne doit pas forcment tre synonyme de produit au rabais. Chaque produit doit d'offrir un certain niveau de qualit, le tout labellis Archos (fiabilit produit).

    Le challenge d'Archos s'avre double. Archos doit rpondre un objectif conomique en proposant suffisamment de produits pour s'assurer un Cash Flow minimum (gamme de produits exhaustive) tout en rpondant un objectif dimage de marque (ne sacrifiant pas la qualit au profit de laccessibilit). Dans lindustrie de llectronique grand public, la survie des socits est en effet conditionne par leur capacit tre perues comme avant-gardiste. Un facteur cl de succs est la capacit des entreprises innover. Le dfi quotidien d'Archos est de proposer des produits comptitifs alors que lentreprise ne dispose pas de la mme structure et des mmes moyens que les leaders du march. On constate alors une volont profonde de s'approprier les codes du march pour offrir des produits souvent analogues mais contournant les problmatiques financires du groupe (structure restreinte).

    Les ressources sont la base de toute stratgie dentreprise. En utilisant une approche par activit, tablir le portefeuille des ressources dArchos permet de mettre en avant les points forts et les difficults de lentreprise dans les domaines financiers, techniques et humains, tout en tenant compte de sa position concurrentielle dans ces diffrents domaines. Les ressources techniques et humaines dArchos, ainsi que son aptitude tisser des liens forts avec ses distributeurs, sont de rels atouts, tandis que les ressources financires de la socit la tirent vers le bas.

    Cependant, les ressources ne sont pas les seuls dterminants de la stratgie dune entreprise, qui dpend galement des modalits de leur mise en uvre : Archos bnficie dune structure dentreprise, ainsi que de dirigeants et de managers qui permettent une bonne exploitation de celles-ci.Les difficults financires et stratgiques dArchos peuvent sexpliquer entre autres par une trop forte dpendance au march franais mais aussi une position et des avantages concurrentielles trop faibles sur des marchs ultra concurrentiels (tablettes, Smartphones). Nous recommandons donc lquipe managriale de stendre de nouveaux marchs : Afrique (Egypte, Nigria, Algrie).

    Archos doit trouver de nouveaux relais de croissance en dehors de la France car lentreprise y ralise plus 50% de son chiffre daffaires. Lentreprise devrait aussi se lancer sur des nouveaux marchs spcialiss : notamment sur les objets connects lis au sport.

    En effet nous recommandons Archos dallouer plus de ressources sur son DAS objets connects : elle y possde plusieurs avantages concurrentiels, les marges y sont suprieurs et elle possde une avance ou prime du premier entrant (comme celle quelle possdait avec les tablettes il y a dix ans). De plus ce march est en forte croissance : Archos doit capitaliser sur le DAS objets connects et donc allouer plus de ressources tant humaines que financires. En effet Archos ne pourra pas, long terme, dvelopper des avantages concurrentiels sur les DAS Smartphones et Tablettes.

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    Archos doit favoriser les synergies technologiques entre ses diffrents DAS tablettes et objets connects mais aussi favoriser des actions commerciales communes, ce qui tireront ses ventes tablettes mais aussi objets connects. Nous ne recommandons pas Archos dabandonner les DAS tablettes et Smartphones, car ils apportent des liquidits au groupe, ce qui lui sera vital pour dvelopper son DAS objets connects.

    Lacquisition de Logic Instrument, spcialise dans les systmes dordinateurs portables embarqus et durcis B2B (EADS, Renault, SNCF) permet Archos de trouver des nouveaux clients sur le secteur B2B. Nous recommandons Archos dutiliser le portefeuille clients de sa nouvelle acquisition pour trouver des nouveaux relais de croissance.

    Archos doit crer des synergies avec Logic Instrument, profiter de son expertise pour dvelopper des objets connects destination de lindustrie (pour l automobiles par exemple) et donc couvrir le secteur B2B de manire plus large.

    Finalement, le volontarisme des membres de lquipe managriale de lentreprise et leur implication (participation dans le capital de lentreprise) nous laisse penser que lentreprise acceptera dappliquer nos recommandations stratgiques. Le volontarisme du PDG est trs important et nous donne confiance en la vitalit venir de lentreprise, et rassure les investisseurs. Lhorizon de la stratgie est de lordre de trois cinq ans.

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    I. DIAGNOSTIC DE L'IDENTITE DE L'ENTREPRISE

    A. Prsentation de l'entreprise :

    Archos est une socit multinationale franaise qui volue dans lindustrie lectronique. Cre en 1988 par Henri Crohas, elle fait figure de pionnire sur le segment des tablettes, tant une des premires a lanc une tablette, implante bien avant Apple sur ce segment jusqualors dlaiss. Lentreprise sest fait connatre sur le march des baladeurs numriques, des tablettes multimdias et des Smartphones.

    Sur lanne 2011, Archos avait une part de march en volume de 24% sur le segment des tablettes moins de 400 en France, la classant premire de ce segment. Mais les choses ont bien chang. Depuis 2012, la socit franaise enregistre des pertes nettes (38.7 millions en 2012) et en 2013 Archos enregistre un chiffre daffaire en recul de 7% (143.7 millions deuros).

    Dans le cadre d'une approcheconcurrentielle, et selon la mthode de Porter, on distingue deux secteurs dactivits : les industries multidomestiques et les