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Table des Matières

Executive Summary ............................................................................................... 3

I. DIAGNOSTIC DE L'IDENTITE DE L'ENTREPRISE ...................................................... 5

A. Présentation de l'entreprise ....................................................................................... 5

B. Politique générale de l'entreprise ............................................................................... 6

II. ANALYSE DU SYSTEME CONCURRENTIEL ............................................................. 7

A. Identification des segments ....................................................................................... 7

B. Analyse de l'industrie selon la matrice BCG ................................................................. 7

C. Attrait de l'industrie et force concurrentiel.................................................................. 8

D. Positionnement des concurrents et groupes stratégiques .......................................... 10

III. POSITION CONCURRENTIELLE ET PORTEFEUILLE D'ACTIVITÉS ........................... 11

A. Facteurs clés de succès maîtrisés par Archos ............................................................ 11

B. Matrice BCG - approche portefeuille d'activités : ....................................................... 11

C. Matrice McKinsey .................................................................................................... 12

D. Diagnostic dynamique ............................................................................................. 13

E. SWOT ANALYSIS ....................................................................................................... 15

IV. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ........................................................................ 16

A. Diagnostic des ressources et aptitudes ..................................................................... 16

B. Diagnostic des ressources financières ...................................................................... 16

C. Diagnostic des ressources par activité principale de la chaine de valeur ...................... 17

D. Diagnostic des Ressources Humaines ........................................................................ 18

E. Portefeuille de ressources ........................................................................................ 19

V. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC .............................................................................. 20

PESTEL ................................................................................................................... 20

Bilan Global des Compétences ................................................................................. 20

VI. Recommandation ........................................................................................... 21

A. Recommandations générales ................................................................................... 21

B. Recommandations par domaine d’activité ................................................................ 23

Annexe : ............................................................................................................. 25

Bibliographie : ..................................................................................................... 30

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EXECUTIVE SUMMARY

Archos, entreprise française pionnière dans l’électronique grand public, est un des plus grands acteurs de cette industrie au niveau mondial. Henri Crohas, créateur et PDG d'Archos jusqu’en 2013, a réussi à insuffler à sa société un véritable esprit d'innovation. Témoignent de cela les 3 gammes de produits développées par la marque : Tablettes tactiles, Smartphones & Objets connectés.

Avoir prévu l'usage des tablettes avant l'arrivée d'Apple sur ce marché illustre l'identité d'Archos, celle d'une société visionnaire et dont l'ambition est de démocratiser les usages. Pour y parvenir, l'actuel Directeur Général, Loïc Poirier, a fait le choix d’une stratégie fondée sur des prix accessibles. Ceci offre à Archos une différenciation dans un environnement d'ultra compétition. Cependant, proposer des produits High Tech « lowcost » ne doit pas forcément être synonyme de produit au rabais. Chaque produit doit d'offrir un certain niveau de qualité, le tout labellisé Archos (fiabilité produit).

Le challenge d'Archos s'avère double. Archos doit répondre à un objectif économique en proposant suffisamment de produits pour s'assurer un Cash Flow minimum (gamme de produits exhaustive) tout en répondant à un objectif d’image de marque (ne sacrifiant pas la qualité au profit de l’accessibilité). Dans l’industrie de l’électronique grand public, la survie des sociétés est en effet conditionnée par leur capacité à être perçues comme avant-gardiste. Un facteur clé de succès est la capacité des entreprises à innover. Le défi quotidien d'Archos est de proposer des produits compétitifs alors que l’entreprise ne dispose pas de la même structure et des mêmes moyens que les leaders du marché. On constate alors une volonté profonde de s'approprier les codes du marché pour offrir des produits souvent analogues mais contournant les problématiques financières du groupe (structure restreinte).

Les ressources sont la base de toute stratégie d’entreprise. En utilisant une approche par activité, établir le portefeuille des ressources d’Archos permet de mettre en avant les points forts et les difficultés de l’entreprise dans les domaines financiers, techniques et humains, tout en tenant compte de sa position concurrentielle dans ces différents domaines. Les ressources techniques et humaines d’Archos, ainsi que son aptitude à tisser des liens forts avec ses distributeurs, sont de réels atouts, tandis que les ressources financières de la société la tirent vers le bas.

Cependant, les ressources ne sont pas les seuls déterminants de la stratégie d’une entreprise, qui dépend également des modalités de leur mise en œuvre : Archos bénéficie d’une structure d’entreprise, ainsi que de dirigeants et de managers qui permettent une bonne exploitation de celles-ci.Les difficultés financières et stratégiques d’Archos peuvent s’expliquer entre autres par une trop forte dépendance au marché français mais aussi à une position et à des avantages concurrentielles trop faibles sur des marchés ultra concurrentiels (tablettes, Smartphones). Nous recommandons donc à l’équipe managériale de s’étendre à de nouveaux marchés : Afrique (Egypte, Nigéria, Algérie).

Archos doit trouver de nouveaux relais de croissance en dehors de la France car l’entreprise y réalise plus 50% de son chiffre d’affaires. L’entreprise devrait aussi se lancer sur des nouveaux marchés spécialisés : notamment sur les objets connectés liés au sport.

En effet nous recommandons à Archos d’allouer plus de ressources sur son DAS « objets connectés » : elle y possède plusieurs avantages concurrentiels, les marges y sont supérieurs et elle possède une avance ou « prime du premier entrant » (comme celle qu’elle possédait avec les tablettes il y a dix ans). De plus ce marché est en forte croissance : Archos doit capitaliser sur le DAS objets connectés et donc allouer plus de ressources tant humaines que financières. En effet Archos ne pourra pas, à long terme, développer des avantages concurrentiels sur les DAS Smartphones et Tablettes.

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Archos doit favoriser les synergies technologiques entre ses différents DAS tablettes et objets connectés mais aussi favoriser des actions commerciales communes, ce qui tireront ses ventes tablettes mais aussi objets connectés. Nous ne recommandons pas à Archos d’abandonner les DAS tablettes et Smartphones, car ils apportent des liquidités au groupe, ce qui lui sera vital pour développer son DAS objets connectés.

L’acquisition de Logic Instrument, spécialisée dans les systèmes d’ordinateurs portables embarqués et durcis B2B (EADS, Renault, SNCF) permet à Archos de trouver des nouveaux clients sur le secteur B2B. Nous recommandons à Archos d’utiliser le portefeuille clients de sa nouvelle acquisition pour trouver des nouveaux relais de croissance.

Archos doit créer des synergies avec Logic Instrument, profiter de son expertise pour développer des objets connectés à destination de l’industrie (pour l automobiles par exemple) et donc couvrir le secteur B2B de manière plus large.

Finalement, le volontarisme des membres de l’équipe managériale de l’entreprise et leur implication (participation dans le capital de l’entreprise) nous laisse penser que l’entreprise acceptera d’appliquer nos recommandations stratégiques. Le volontarisme du PDG est très important et nous donne confiance en la vitalité à venir de l’entreprise, et réassure les investisseurs. L’horizon de la stratégie est de l’ordre de trois à cinq ans.

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I. DIAGNOSTIC DE L'IDENTITE DE L'ENTREPRISE

A. Présentation de l'entreprise :

Archos est une société multinationale française qui évolue dans l’industrie électronique. Créée en 1988 par Henri Crohas, elle fait figure de pionnière sur le segment des tablettes, étant une des premières a lancé une tablette, implantée bien avant Apple sur ce segment jusqu’alors délaissé. L’entreprise s’est fait connaître sur le marché des baladeurs numériques, des tablettes multimédias et des Smartphones.

Sur l’année 2011, Archos avait une part de marché en volume de 24% sur le segment des tablettes à moins de 400€ en France, la classant première de ce segment. Mais les choses ont bien changé. Depuis 2012, la société française enregistre des pertes nettes (38.7 millions en 2012) et en 2013 Archos enregistre un chiffre d’affaire en recul de 7% (143.7 millions d’euros).

Dans le cadre d'une approcheconcurrentielle, et selon la méthode de Porter, on distingue deux secteurs d’activités : les industries multidomestiques et les industries globales. Archos s'inscrit dans la seconde catégorie, considérant le marché dans son intégralité, ici de manière mondiale sans réelle spécificité régionale. Les produits et les modes de fabrication sont alors standardisés à cette échelle.

Afin de mieux appréhender les domaines de compétences d'Archos, le tableau ci-dessous recense la nature des produits vendus, leurs utilités et les spécificités des acheteurs finaux. En dépit d'un segment B2B très fort chez Archos (partenariats et points de ventes), la société ne perd pas de vue l'acheteurfinal (propos rapporté par les équipes marketing - entretien stage), paramètre à prendre en considération lors d'une analyse globale.

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B. Politique générale de l'entreprise :

Archos est une société à prétention internationale avec des bureaux présents un peu partout dans le monde (Espagne, R-U, Allemagne...) et des produits vendus dans différents continents (notamment en Asie et aux Etats-Unis). Là où d’autres sociétés auraient tendance à privilégier un nombre d'employés très conséquent, Archos se distingue par un effectif limité, une relation actionnaire -dirigeant direct, flexible et un circuit décisionnel court.

Ainsi, Loïc Poirier, actuel Directeur Général Délégué d'Archos se plaît à évoquer sa participation dans les parts de la société. Cet élément fait office de symbole, celui d'un employé « convaincu du potentiel de création de valeur ». Cet état d'esprit favorise un cercle vertueux, se répercutant sur les managers clés de la société. Ils bénéficient notamment d'un plan démocratique visant à faciliter une entrée au capital.

Ainsi l’équipe managériale d’Archos est aussi actionnaire de l’entreprise, ce qui

nous rassure quant au volontarisme et à leur implication mais aussi au fait qu’ils croient au projet Archos.

Au travers de cette politique générale, la volonté de croissance, de rentabilité et de

plus value sociale s'avère être au centre des enjeux. Avec des projets aux Emirats Arabe-Unis mais aussi en Afrique , Archos s’est offerte de nouvelles perspectives de croissance. De par une gamme de produit low-cost conciliant prix attractif et qualité, M. Poirier continue une stratégie initiée depuis les années 2000. Le cas Algérien vient appuyer cette approche, avec un chiffre d'affaires dans le secteur de la téléphonie mobile estimé à 5 milliards de dollars (donnée 2013), proposer au clients des produits adaptésà un coût de la vie différent (Archos 50 Diamond apparaissant à droite et vendus pour 199€) ouvre le champ à de haut potentiel de ventes.

Concernant la rentabilité du groupe, cette donnée doit mettre mise en perspective avec l'organisation interne de la société. Avec une approche où la réduction des coûts est un impératif , à l'instar de Foxconn pour Apple, Archos opte pour une stratégie de délocalisation (Chine) pour pérenniser son activité. Ce souci de rentabilité a d'ailleurs fait l'objet d'un plan de restructuration à l'origine d'une baisse de 25% des effectifs en 2011. Cet élément fait écho au concept de plus value sociale. Chaque employé se doit d'incarner l'esprit du groupe en constituant un atout, Archos ne pouvant se permettre une charge inutile.

De plus, dans un contexte d'ultra compétition, avec des géants tels qu'Apple ou Samsung, la notoriété du groupe d'Archos ne suffit plus. La politique de la société se doit d'être orientée vers le client pour mettre ce dernier au centre du processus et favoriser un réel attachement pour la marque. L’implication et l’indépendance de ses managers et les lignes directrices mises en place par cette société permettent de véhiculer un message fort, celui d'une société qui ose, ancrée dans son époque, à l'image du « Grand Projet Numérique pour l'Ecole ».

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II. ANALYSE DU SYSTEME CONCURRENTIEL

A. Identification des segments :

Les caractéristiques de ces produits mettent en exergue combien dans ce secteur, l'innovation permanente s'avère au centre des enjeux. La découverte d’une nouvelle application peut alors créer une dynamique sur l’ensemble de l’industrie pour la rajeunir (casque à réalité virtuelle). Ces changements font office de rupture à l'origine d’un avantage concurrentiel (avantage du premier entrant).

B. Analyse de l'industrie selon la matrice BCG :

L'identification des segments d'activité d'Archos constitue un prérequis pour mieux appréhender les perspectives de croissance du groupe. Nous considérons que toutes les DAS d’Archos se situent dans l’industrie du Numérique Grand Public. C’est cette industrie que nous allons maintenant analyser avec les outils donnés par le BCG.

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� Taille de l’avantage concurrentiel (potentiel) : Importante . Les facteurs clefs de succès sont nombreux et l’effet d’expertise prononcé. Des entreprises comme Apple ou Samsung, par leur expertise, leur design et leur prestige, ont un avantage concurrentiel très important. La guerre des brevets qu’ils se livrent montre aussi l’importance de cette barrière concurrentielle.

� Le nombre de sources de différentiations : Important. Avec la présence de nonombreuses niches (tablettes culinaires, objets connectés, réalité augmentée), Archos tire avantage d'un nouvel usage produit par le consommateur. Ainsi, à l'instar d'un Smartphone, la tablette devient plus qu’un simple objet pour constituer un élément visible de sa personnalité et de sa place dans la société.

Le système concurrentiel est donc dit de spécialisation. Dans ce système des entreprises de taille très différentes peuvent exister. Dans ce contexte, et en considérant les synergies entre les différentes activités d’Archos, très forte entre les Tablettes et les Smartphones selon Loïc Poirier, il est légitime de se placer sur plusieurs segments et d’adopter une stratégie de différentiation pour cibler au mieux les segments choisis

C. Attrait de l'industrie et force concurrentiel

Afin de mieux appréhender les enjeux cette industrie, l'intensité de la concurrence auquel Archos doit faire face est analysée au travers des « Cinq Forces de Porter » (ci-dessous).

� Pouvoir de négociation clients consommateur d’achat par le distributeur, le constconstituent pas d'être toujours plus exigeant

� Pouvoir de négociation fournisseurs spécisspécialisation La situation pressppression sur l'offre produit, on constate, paradoxalement, un

� Menace des produits de substitution Tech devenant concoconfondent concurrencer les ordinateurs portables télététéléphonesphénomène phénomène les adeptes même constructeur

� Menace de nouveaux entrants ces sociétés sont à la recherche presspression, principaleme limites. En effet, avproduction production occidental. l'effet d'expérience reste à acquérir terme réseau de distribution

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ouvoir de négociation clients : Très important . L'industrie doit faire face à unsommateur volatile, déconnecté des enjeux de cette industrie. Ainsi, le prix

d’achat par le distributeur, le coût de fabrication initi une série d'éléments qui échappe à ce dernier mtoujours plus exigeant.

ouvoir de négociation fournisseurs : Assez faible. Contraintalisation de leur activité, leur domaine de compétences deviesituation d'ultra compétition entre les fournisseur

ion sur l'offre . En dépit d'un niveau d’information élevé produit, on constate, paradoxalement, un faible pouvoir de négociation

enace des produits de substitution : Importante . Avec des Tech devenant multitâches, les services offerts par un

ndent avec ceux d’une Tablette ou encore lorsque des concurrencer les ordinateurs portables. La tendan

hones s’apparentant à des tablettes ou « Phablettes »phénomène (1). Cependant, Archos couvrant un spectre de

deptes des produits d'Archos sont enclin à s'approvisionmême constructeur (effet à nuancer).

enace de nouveaux entrants : À relativiser. Anciennement sousces sociétés sont à la recherche de nouvelles sources de croissance. Cette

principalement exercée par des sociétés chinoises. En effet, avoir à son actif les compétences ainsi que les outils de

n'offrent pas à ces sociétés une connaissance approfondie du marché Ainsi, en dépit de faible barrière à l'entrée pour la production

xpérience reste à acquérir afin de pérenniser toute activité sur le long réseau de distribution absent).

'industrie doit faire face à un déconnecté des enjeux de cette industrie. Ainsi, le prix

coût de fabrication initial, la marge finale une série d'éléments qui échappe à ce dernier mais qui ne l'empêche

Contraints à une forte de compétences devient restreint.

entre les fournisseurs créée alors une . En dépit d'un niveau d’information élevé sur la transaction

faible pouvoir de négociation

Avec des produits High- par un Smartphone se

des tablettes viennenttendance généralisée des

« Phablettes » amplifie ce Archos couvrant un spectre de produit très large,

clin à s'approvisionner auprès du

Anciennement sous-traitants , de nouvelles sources de croissance. Cette

sociétés chinoises, a néanmoins ses ainsi que les outils de

pprofondie du marché pour la production,

afin de pérenniser toute activité sur le long

10

� Rivalité concurrentielle : Très élevée. Malgré une concurrence très forte, Archos a su développer une stratégie de différentiation. Opter pour une stratégie fro ff frontale afin de récupérer les parts de marché des leaders serait vain, d'où cette stratégie qualité - prix qui fait dorénavant partie de l'ADN de la société (démocratiser les usages).

� Les Pouvoirs publics (6e force) : Neutre. L'Etat ne joue pas de rôle de régurégulateur dans cette industrie et n’exerce pas renforce pas les barrières ou n’est pas un facilitateur.

D. Positionnement des concurrents et groupes stratégiques

Afin de positionner Archos par rapport à ses concurrents, élaborer une carte stratégique offrira un cadre de lecture adapté aux enjeux de cette industrie. Les possibilités en différenciation étant extrêmement réduites, toute élaboration de groupe stratégique devra prendre en considération deux critères clés : la largeur de l'offre proposée et la couverture géographique.

Avec ce nouveau cadre de lecture, Archos apparait dans une position intermédiaire, celle d'une société à ambition internationale mais avec une activité dans des zones spécifiques et bien trop limitées (81% de son activité réalisée en Amérique et en Europe, France majoritaire).

Pour se distinguer de ses concurrents, Archos doit être à même de trouver des positionnements stratégiques à l'abri de l'intensité concurrentielle tout en faisant le nécessaire pour instaurer de réelles barrières à l'entrée (avantage concurrentiel à développer dans la domotique).

Afin de contourner cette intensité concurrentielle, Archos peut créer ou chercher de nouveaux espaces sur la carte stratégique. Cette option implique notamment une stratégie axée vers une plus forte diversification produit.

III. POSITION CONCURRENTIE

A. Facteurs clés de succès maîtrisé

L'antériorité et la Réputationclients avertis où prédominedu produit). Le FCS « Archos, en dépit d'une structure problématique au travers de partenariats stratégiqueréseau de distribution important.

Quant aux « équipes R & D »renouveler en s'appropriant les codes de son industrieproposant, dans le même tempsconnectés, bonnet connectésynergie, il s'agit du caractère hybride des produit

Le dernier FCS, faisant référencepartenariats regroupe l'intégralité des Toy’s R us jusqu’à 2014 sous la marque Tabéo = 10% CAen France, illustrée par des

B. Matrice BCG

Au travers de la Matrice BCGà court terme et le potentiel de croissance à long terme

On distingue ainsi 3 DAS :

Transfertfaire entre les

départements et synergie

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CONCURRENTIE LLE ET PORTEFEUILLE D'ACTIVITÉS

Facteurs clés de succès maîtrisés par Archos :

L'antériorité et la Réputation contribue au caractèreattractif de la sociétéprédomine un réflexe prix (qui ne rogne pas pour autant sur la qua

. Le FCS « Force de vente et relation fournisseur » met en Archos, en dépit d'une structure et de ressources très restreinte

au travers de partenariats stratégique (Fnac, Toys R usréseau de distribution important.

Quant aux « équipes R & D », ce FCS souligne la capacité de la société à se s'appropriant les codes de son industrie (cycle de vie produit) tout en

dans le même temps, des articles destinés à créer de nouveaux usages, bonnet connecté). En ce qui concerne le FCS relatif au transfert de compétence

caractère hybride des produits faisant appel à des technologie

Le dernier FCS, faisant référence à la capacité d'Archos à développer des partenariats regroupe l'intégralité des marques blanches que le groupe produitToy’s R us jusqu’à 2014 sous la marque Tabéo = 10% CA) ainsi qu'une

des partenariats clés (FFF, l'Etat en tant que client potentiel)

Matrice BCG - approche portefeuille d'activités :

Au travers de la Matrice BCG 1, à partir d'un groupe de DAS le potentiel de rentabilité à court terme et le potentiel de croissance à long terme d'Archos seront analysés

On distingue ainsi 3 DAS :

Antériorité, Réputation

Forte capacité d'innovation (équipe R & D reconnue dans

son segment)

Transfert de Savoir-faire entre les

départements et synergie

Notoriété : Capacité à développer des

Partenariats et Alliances

Force de vente relation fournisseur

(réseau de distributionimportant)

ET PORTEFEUILLE D'ACTIVITÉS

caractèreattractif de la société avec des qui ne rogne pas pour autant sur la qualité final

met en avant comment très restreintes, contourne cette

ys R us, GMS) et un

capacité de la société à se (cycle de vie produit) tout en

créer de nouveaux usages (objets transfert de compétence et à des technologies voisines.

capacité d'Archos à développer des que le groupe produit (Auchan,

ainsi qu'une visibilité accrue (FFF, l'Etat en tant que client potentiel)

le potentiel de rentabilité analysés.

Force de vente et fournisseurdistribution

important)

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� Tablettes Tactiles (DAS 1) : Avec une baisse de croissance en 2014, Apple reste numéro 1 avec 28,1% de parts de marché (monde) là où Archos, 7e mondial, détient environ 3-4% de parts de marché en France.

� Smartphones (DAS 2) : Ce segment a connu une forte croissance en 2014 avec Samsung en leader mondial (24% de parts de marché). L'entrée tardive d'Archos dans ce marché explique une part de marché situé aux alentours des 2% en France (statistiques marché IDC).

� Objets connectés (DAS 3) : Contrairement aux autres DAS, ce domaine d'activité est encore en phase d'émergence avec un haut potentiel de croissance (hausse de 60% des ventes en 2014). Dans l'état Archos a de très faible part de marché (données inconnues).

Constater les 3 DAS du côté droit du graphique illustre les difficultés rencontrées par Archos, leader dans aucun de ces segments. Cependant, exercer dans une industrie dite de spécialisation confère à Archos un certain seuil de rentabilité. En effet, plus que des économies d'échelles pour baisser les coûts, le principe même de différentiation contribue à l'obtention d'un avantage concurrentiel, d'où la nécessité de développer ce segment et son avantage dans ce segment.

Parmi les conclusions à tirer de cette matrice, la principale faiblesse d'Archos se situe dans l'absence de produit « Vaches à Lait ». Très axée sur l'innovation, consommateur en ressources, Archos se retrouve constamment relégué à une position de second plan. La problématique n'étant pas de l'ordre du produit, reconnue dans son segment, l'enjeu se situe en termes de communication, avec l'absence de Facteurs Clés de Succès favorisant une meilleure communication produit. Se pose alors la question de l'arbitrage entre Investissement R & D et Budget Marketing.

C. Matrice McKinsey :

L’élaboration de cette matrice est basé sur le tableau d’analyse en annexe. Nous vous invitons à vous y référer

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� Tablettes Tactiles (DAS 1) : Ce DAS s’inscrit dans une industrie moyennement attractive. Malgré son statut de marché jeune (naissance en 2010), sa taille et sa croissance restent à des niveaux élevés, avec 229,6 millions de tablettes vendus en 2014. Archos doit son avantage concurrentiel à sa profonde stratégie de spécialisation dans les produits low-cost. Cette approche permet alors la mise en place de partenariats stratégiques avec les revendeurs, donnant ainsi plus de choix à ses clients.

� Smartphones (DAS 2) : En dépit d'une saturation du marché, on y retrouve des perspectives de croissance intéressantes, avec notamment 27.6% de croissance en 2014. En effet, le secteur du Smartphone s'avère être un marché arrivé à matmmaturité au sein duquel l’intensité concurrentielle est extrêmement élevée. Les gros acteurs contrôlent les plus fortes parts de marché ainsi que la plupart des sources de différentiation. Malgré sa faible part de marché, Archos tient une position concurrentielle moyenne, grâce à leur expertise technologique, leur bon rapport qualité-prix, ainsi que des synergies avec les tablettes.

� Objets connectés (DAS 3) : Ce dernier DAS s'avère très attractif et Archos y détient une position concurrentielle assez forte grâce à la prime du premier entrant, connaissance du marché et réelle capacité d'innovation. Nous avons affaire à un marché jeune avec un taux de croissance important au sein duquel les taux de marge restent supérieurs à la moyenne du High Tech. Ce segment est encore à l'abri de l'intensité concurrentielle même s'il existe déjà des gros acteurs tels qu’Apple ou Parrot . Proposer des objets « faciles à utiliser » dont les applications s'avèrent très diverses et bénéficiant d'une vaste gamme de produits (domotiques, bonnets Bluetooth) permettent à Archos d'apporter une plus-value sociale au client.

D. Diagnostic dynamique

L'analyse de la matrice Mckinsey offre un cadre de lecture des DAS à un instant « T ». Un diagnostic dynamique nous permet de développer une projection future de l’état denotre industrie, prenant aussi en référence à la fois les données de ses dernières années.

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� DAS 1 – Tablette : En dépit de légère baisse sur l'année 2014, on peut espérer de bonnes perspectives pour Archos avec le développement de partenariats de premier plan, (Fédération Française de Football, GMS, Ministère de l’El l'Education) et le lancement de ses produits dans de nouvelles régions (ex((expérience réussie en Egypte et lancement prévu au Nigéria et au Sénégal).

� DAS 2 – Smartphone : Archos fera toujours face aux marques chinoises dans le positionnement entrée de gamme (notamment face au nouvel entrant Wiko ). Ce constat ne constitue pas une limite pour Archos, qui cherche à renforcer sa position sur ce segment en sortant 4 nouveaux modèles en 2015 (dont certains considérés comme avec un rapport qualité – prix – innovation imbattable comme le Diamond 50).

� DAS 3 – Objets connectés : Malgré son statut de marché de niche, l'expertise des équipes R & D de chez Archos et l'attrait toujours plus croissant du grand public peuvent laisser entrevoir une position concurrentiel en hausse.

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E. SWOT ANALYSIS :

Forces

� Une équipe R&D talentueuse, capable

d’innover.

� Un réseau de distributeurs hors-norme.

� Un effectif talentueux, motivé et soudé

(sans doute grâce à une volonté commune

d’apporter une plus-value sociale à travers

la démocratisation du high-tech)

� Flexibilité, grâce à :

-Dirigeants proactifs qui n’hésitent pas à se

remettre en question

-Une structure organisationnelle permettant la rapidité de la prise et de la

mise en œuvre de décisions.

� Synergies entre les DAS

Faiblesses

� Des DAS « poids-mort » et

« dilemmes » : manque crucial de vache à lait

� Un manque de ressources qui se

caractérise par :

-Une fragilité financière : 2014 CA en

baisse, résultat négatif.

-Un problème d’image de marque :

marque connue pour avoir été en

difficulté,

-Un effort marketing quasi-nul

Opportunités

� Possibilité de rupture : de part de la

nature du marché du high-tech, il se peut

qu’Archos trouve une innovation qui

bouleversera le marché du high-tech et

créera un repositionnement des produits.

� Présence dans un marché jeune et prometteur : le marché des objets

connectés est en pleine croissance, il est

possible d’acquérir des parts de marché plus

facilement. Une réelle opportunité pour

Archos.

� Archos se tourne vers le sous-segment

des objets connectés dédiés à la maison et

au bien-être : spécialisation possible.

� Acquisition de 49% du capital de Logic

Instrument. Objectif : dominer le marché des terminaux mobiles pour professionnels

en utilisant les « synergies industrielles,

commerciales et technologiques entre les

deux sociétés. »

Menaces

� Les marchés des tablettes et du

Smartphone atteignent la maturité :

deviennent donc de plus en plus

compétitifs

-Baisse des marges

-Absence de parts de marché disponibles

-Sources de différentiation déjà appropriée par concurrents

Dangereux pour Archos qui a déjà une

position fragile dans ces marchés.

� Sur le marché des objets connectés,

concurrents d’Archos sont de grande taille,

et ont donc plus de ressources. (Parrot,

Apple)

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IV. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES

A. Diagnostic des ressources et aptitudes

Analysons les ressources et aptitudes d’Archos, afin de déterminer celles qui sont VRIS : Valorisable, Rare et difficile à Imiter ou Substituer par la concurrence.

Pour les 3 DAS, les Ressources et Compétences mises en œuvre par Archos sont très similaires. Nous allons nous focaliser sur l’analyse du DAS Tablettes, le tableau des deux autre DAS se trouvant en annexe. Dans ce tableau, nous notons R les ressources et A les aptitudes.

Ressources et aptitudes VRIS ? Position de l’entreprise

R&A distinctives

DAS : Tablettes

R1 : équipe de R&D

R2 : nombre de distributeur

R3 : sous-traitants

R4 : assise financière

R5 : équipe de marketing

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de

nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus

attractif

A2 : beaucoup de distributeurs/revendeurs différents pour asseoir leur présence au sein

de ces magasins

A3 : une force de sous-traitance en Chine

R1 : équipe de R&D

R2 : nombre de distributeur

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de

nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus

attractif

A2 : beaucoup de distributeurs/revendeurs

différents pour asseoir leur présence au sein de ces

magasins

R1 : Situation comparable au

meilleur concurrent

R2 : Supériorité sur presque tous les concurrents

R2 : nombre de

distributeur

B. Diagnostic des ressources financières

En l’absence de résultats financiers complets pour l’année 2014, l’analyse financière portera sur l’année 2013. Néanmoins, la connaissance de certains chiffres plus récents sera intéressante pour faire une analyse plus pertinente des évolutions de l’entreprise.

1° L’activité et les moyens engagés

Le Taux de rotations des actifs = CA / (Immobilisations nettes + BFE)

Traduit la relation entre l’activité de l’entreprise et les moyens apportés. Il permet donc d’étudier l’intensité capitalistique de la firme et son évolution.

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Analysons la variation des composantes de cet indicateur : chute du CA de 7% à cause d’une baisse des ventes aux Etats Unis et en Chine, mais il faut aussi remarquer que le BFE augmente de 10M, à cause de changements de fournisseurs. Les immobilisations nettes restent elles quasiment constantes.

Nous constatons donc une forte chute du Taux de rotation des actifs, ce qui dénote une augmentation de l’intensité capitalistique d’Archos. Avec une baisse du CA en 2014, on peut penser que le taux va encore chuter, et que le problème est peut-être structurel et non pas conjoncturel.

2° Performances économiques

On constate une nette amélioration des principaux indicateurs financiers en 2013 : le résultat net passe de -38,7 en 2012 à -1,2 millions, le résultat opérationnel courant suit la même pente. . La marge brute est aussi en hausse (de 4% à 14%), mais cela s’explique par un effet de rattrapage après la chute de 2012. Il est très intéressant de voir une forte baisse des dépenses en R&D, alors que c’est un des secteurs stratégiques. Cela est lié au licenciement de 25% du personnel en 2012.

3° Politique d’endettement et liquidités

On apprécie l’amélioration de la variation de la trésorerie nette, qui passe de -13millions à -0,4 millions. Néanmoins cette hausse est surement faussée par la très forte augmentation de la dette à court terme, qui a doublé. Cet endettement devra être surveillé dans les années à venir.

Synthèse

Archos traverse une « crise » avec une forte réduction de ses ventes et de son CA. Néanmoins les indicateurs clefs à la hausse rassurent : Archos a su adapter son système financier pour rester rentable, il a réussi à baisser rapidement ses coûts pour s’adapter à sa nouvelle situation.

Par contre, le CA chute encore fortement en 2014, à cause de l’effondrement de ses ventes en Asie. Les efforts financiers ne pourront pas être poursuivi indéfiniment. Le développement de sa branche domotique ainsi que le cash venant de son acquisition récente, Logic Instruments, peut représenter une bouffée d’oxygène.

C. Diagnostic des ressources par activité principale de la chaine de valeur

Conception et fabrication :

Un plan de réorganisation des ressources du groupe Archos a entrainé la baisse des dépenses de R&D de 1,5 Millions d’euros, passant de 4,7 millions à 3,2 millions en 2013. Elle représente 2,3% du chiffre d’affaire. A noter que la R&D est la seule ressource qui n’a pas été délocalisée en Chine.

Au contraire, les géants Apple et Samsung continuent d’augmenter leurs dépenses de R&D, avec des montants qu’on peut difficilement comparé à ceux de Archos. En 2013, Apple a dépensé 3,4 milliards de dollars (2,2% du chiffres d’affaires) et Samsung 10,4 milliards (soit 5,8% du chiffre d’affaire).

18

Activité distribution et vente :

N’ayant pas les moyens des plus gros acteurs du marché, la stratégie est d'asseoir notre présence au sein de ces magasins en misant fortement sur le merchandising. Archos est présent sur près de 2000 points de ventes en France (600 à 800 points de vente lui permettent de réaliser 80% de leur chiffre d’affaire).

Par ailleurs, Archos souhaite développer davantage ventes en BtoB, notamment via ses produits en marque blanche (par exemple avec le Kuno 4, le Queshua Phone 5 »). Archos mise aussi sur le développement de contrat avec les institutions de l’Education avec le lancement d’une « gamme éducation » prévue en 2015.

Activité marketing :

En terme de dépense marketing, Archos reste aussi bien loin de Samsung et Apple. Les frais commerciaux (Ventes et Marketing) s’élèvent à 8M d’euros en 2013 (soit 5,8% du chiffre d’affaire. Apple a dépensé près d’un milliard (soit 0,6%) alors que Samsung a dépensé 13 milliards de dollars en marketing en 2013 (plus que ses dépenses en R&D).

D. Diagnostic des Ressources Humaines

Il est très difficile d’évaluer d’un point de vue extérieur la stratégie en Ressources Humaines d’Archos dans ses composantes d’adéquation des compétences, de politique de rémunération ou de promotion, etc. Néanmoins, il est possible de se livrer une analyse intéressante de son effectif.

Style de direction des cadres dirigeants :

Loïc Poirier, directeur général d’Archos, est le dirigeant de type leader : visionnaire, accent sur le long terme, expérimentateur, style intense. Il n’hésite pas à faire des apparitions publiques pour rassurer sur Archos et parler de ses produits. Il a conscience de ses points forts et faibles mais il construit sur ses points forts. Il suscite la confiance des subordonnés car réduit l’incertitude et la complexité de la situation.

Les dirigeants et les managers d’Archos ont fait savoir en 2014 qu’ils allaient entrer au capital, à hauteur de 4%. Ceci est sans-doute un moyen de montrer leur volontariat et leur investissement, peut-être pour rassurer actionnaires et subordonnés.

Un effectif réduit :

L’effectif total d’Archos ne dépasse pas 200 employés. C’est donc une toute petite entreprise comparée aux mastodontes Apple ou Samsung. Archos a conservé un esprit Start-up, avec une partie importante de l’effectif affecté à la R&D.

On peut néanmoins douter de la capacité d’Archos de tenir ces parts dans des marchés si compétitifs que les tablettes ou les Smartphones, où l’innovation technologique doit être

19

aussi accompagné d’une stratégie marketing efficace et dotée des moyens de toucher un marché mondialisé.

Des employés motivé par la mission d’Archos :

Grace à son image de marque solidement implantée chez les consommateurs mais aussi chez les professionnels, Archos recrute des salariés de qualité, très compétents, mais surtout extrêmement motivés. Archos, nous l’avons dit, a une mission très claire de démocratisation des avancées technologiques et les salariés en sont pleinement conscients. On peut facilement imaginer qu’une telle motivation doit souder les équipes et entrainer des gains de productivité. C’est cette mission qui permet à Archos de recruter dans le même vivier qu’Apple ou Samsung, entreprises qui peuvent surement offrir des salaires plus élevés et des perspectives de carrière plus stables.

E. Portefeuille de ressources

.

R&A1 (équipe R&D) : des performances R&D supérieures à la moyenne, mais non supérieures à presque tous les concurrents, la ressource R&D est valorisable, difficile à imiter, difficile à substituer, mais pas rare. Grande taille, car représente une grande part du personnel et du budget d’Archos.

R&A2 (distributeurs) : un nombre de distributeurs supérieur à presque tous les concurrents (démocratisation du high-tech), la ressource « nombre de distributeurs » est valorisable et difficile à imiter, mais elle n’est pas rare, ni impossible à substituer.

R&A3 (sous-traitants) : une force de sous-traitance qui entre dans la moyenne de celles des concurrents, cette ressource est valorisable, cependant elle n’est ni rare, ni difficile à imiter, ni impossible à substituer.

20

R&A4 (assise financière) : une assise financière nettement inférieure à celle des concurrents, la ressource « assise financière » est valorisable, difficile à imiter et à substituer, mais elle n’est pas rare.

R&A5 (équipe marketing) : des efforts marketing nettement inférieurs à ceux des concurrents, cette ressource est valorisable, difficile à imiter et à substituer, mais elle n’est pas rare. Petite taille, car Archos ne s’investit que très peu dans le marketing.

Ce portefeuille des activités n’a rien de rassurant pour Archos, qui est tiré vers le haut par des R&A distinctives en R&D et en nombre de distributeurs. L’on remarque surtout deux R&A manquantes (l’assise financière et l’équipe marketing), ainsi qu’une absence R&A de base, c.à.d. une absence de points forts historiques.

V. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

Analyse PESTEL: diagnostic positif

Bilan global des compétences :

21

Les domaines d’excellence d’Archos : la mise en place de partenariats avec de nombreux distributeurs , ainsi qu’une capacité à innover et à dénicher de nouvelles opportunités. Dans une industrie hautement compétitive, Archos peut compter sur ces expertises mais manque de la capacité financière pour innover constamment.

Ces domaines d’excellence, couplés avec un leader actionnaire qui inspire confiance, ainsi qu’un effectif soudé ayant un objectif commun noble, nous permettent de percevoir clairement l’identité d’Archos. L’identité d’Archos est celle d’un « underdog » qui se contente de prendre les restes d’un marché intensivement compétitif en attendant l’ opportunité de faire rupture, tout en essayant de créer de la plus-value sociale

VI. Recommandation

Nous organiserons nos recommandations en deux volées : une partie de recommandations générales quant à la stratégie globale de l’entreprise (diversification, ouverture à de nouveaux marchés, alliances, mode de développement) et une partie comportant des recommandations de stratégies à adopter par DAS.

A. Recommandations générales

Horizon de la stratégie

Étant donné le contexte de courte durée du cycle d’investissement et de turbulence relativement forte de l’environnement : nous recommandons une stratégie à horizon rapproché, de l’ordre de trois à cinq ans. Les dirigeants étant flexibles et volontaristes, acceptant la remise en question et la prise de risque, leur mode de pensée est en adéquation avec l’horizon de la stratégie recommandée.

Évolution du portefeuille d’activités

Nous aborderons dans la partie suivante les recommandations de stratégie par DAS. Cependant nous pensons qu’Archos ne devrait pas s’engager dans l’entrée d’un nouveau DAS : le développement d’un avantage concurrentiel est compliqué et est couteux en ressources (temps, énergie, argent).

Nous recommandons cependant le développement de gamme d’écouteurs de haute qualité et innovants (Bluetooth, waterproof) et à la vente de chargeur portable externe et autres accessoires : développement peu coûteux sur un marché de niche et qui apporterait des liquidités à l’entreprise.

22

Extension à de nouveaux marchés

D’après notre diagnostique, les difficultés d’Archos, tant financières que stratégiques sont entre autres liées :

- Nombre de DAS trop limités qui ne permettent pas d’avoir de réels relais de croissance en termes de CA. Trois DAS dont deux classés en dilemme !

- Une trop forte dépendance au marché français

Nouvelles zones géographiques L’extension à de nouveaux marchés géographiques est primordiale selon nous : Archos est trop dépendant du marché français. La rupture du contrat avec Toy’s R Us (soit 10% du CA d’Archos, Archos fournissait à l’enseigne des tablettes sous la marque Tabeo) a entrainé une baisse du chiffre d’affaires, Archos doit donc trouver des nouveaux leviers de croissance.

Nous soutenons donc la stratégie du groupe qui va se lancer dans certains pays africains (Sénégal, Nigéria). Nous recommandons aussi à l’enseigne de se focaliser sur le marché égyptien, via notamment, ce pays profitant d’importantes chaines de distribution (Uni Group 1700 points de vente). Archos produit des appareils d’un excellent rapport qualité prix. Or dans les pays occidentaux, ce rapport n’est pas le plus important. Les consommateurs paient aussi la marque. Archos pourrait trouver son salut sans les marchés à pouvoir d’achat plus limité.

Nouveaux marchés spécialisés

Archos devrait tenter de se lancer dans les objets connectés liés au sport, notamment via des enseignes telles que Décathlon, Go Sport ou Intersport. Son image positive en France ainsi que sa notoriété lui permettraient d’être référencée et de nouer des partenariats. Cela permettrait d’ancrer encore un peu plus Archos comme acteur principal de la domotique et se diversifier de l’objet connecté lié à l’intérieur.

Stratégie horizontale

Archos doit favoriser les synergies ainsi que les partages et transferts entre ses activités tablettes et domotiques si l’utilisation des objets connectés est optimisée sur les tablettes Archos, l’entreprise peut tirer ses ventes de tablettes.

En découle, qu’une action commerciale commune entre les divisions domotiques et tablettes est donc souhaitable. Cette action commerciale commune peut se faire auprès de distributeurs classiques, ce qui permettrait de mettre en avant tant les tablettes que les objets connectés mais aussi auprès de l’éducation nationale. Ainsi nous pensons à des objets connectés liés à l’éducation (tableau, stylo, support).

23

Alliances et acquisitions

Archos a fait son entrée dans le capital de Logic Instrument (49% du capital, option pour 69%), spécialisée dans les systèmes d’ordinateurs portables embarqués et durcis (tablettes sous Windows ou Android, PC convertibles, Smartphones destinés aux environnements hostiles). Il s’agit bien d’un rachat.

« Il y a complémentarité des deux entreprises : L’une est en effet très impliquée dans l’électronique grand public, tandis que la seconde s’adresse exclusivement aux professionnels et institutionnels. Logic Instrument apporte donc à Archos non seulement une plate-forme de gestion de flotte, mais surtout un portefeuille clients très différent de ses habitudes : Armée américaine, Airbus, EADS, Renault, la SNCF, PSA ou encore Audi » Lesmobiles.com (13/12/2013)

Archos jouit d’une image très positive en France, une des recommandations pour multiplier ses ventes et améliorer sa reconnaissance est de passer par ses alliances. Pourquoi ne pas développer des alliances avec des constructeurs automobiles, des marques de sport. Archos profite de nouvelles possibilités grâce au portefeuille clients de Logic Instrument. L’alliance avec la FFF et le ministère de l’éducation en sont la preuve, tout comme l’était l’alliance avec Toy’s R Us ou encore Auchan (production de tablettes). Archos peut multiplier cette activité de production de tablettes pour de grandes enseignes, afin d’assurer des liquidités et rassurer les actionnaires.

B. Recommandations par domaine d’activité

Domaine d’activité des Tablettes

Alors que la groupe était parvenu à se relancer en 2008 grâce aux tablettes, la baisse de leur chiffre d’affaire en 2014 semble due à une baisse brutale de la demande (selon eux, principalement à cause du désengagement de l’enseigne Toy’s R US). En ce qui concerne le domaine d’activité des tablettes, Archos doit maintenir sa stratégie de démocratisation des objets numériques (profitant de son ancrage sur dans le marché français) tout en poursuivant une stratégie de montée en gamme.

En effet, le rachat de Logic Instrument s’inscrit parfaitement dans cette logique. Avec l’augmentation du chiffre d’affaire que l’on constate déjà depuis ce rachat, cela doit permettre à Archos d’augmenter de nouveau ses dépenses en R&D. Par ailleurs, étant donné qu’en 2014, environ 15% des ventes de tablettes sont destinés au monde professionnel (selon des études citées par les deux entreprises), grâce à l’expertise de Logic Instrument, Archos devrait être en mesure d’intégrer un segment de marché dans lequel les concurrents ne se sont pas encore imposés (ceci s’inscrit aussi dans sa volonté de créer des partenariats avec des institutions telles que l’Education nationale).

Enfin, Archos doit évidemment poursuivre son implantation dans de nouveaux marchés émergents. Comme le groupe l’a fait en Egypte avec Uni Group, Archos doit développer des partenariats avec les principaux distributeurs locaux. L’augmentation des ventes de tablettes (bien qu’Archos espère que ses autres DAS prendront une part plus importante dans le chiffre d’affaire) serait principalement un moyen de générer des liquidités à court terme, du Cash flow permettant de financer l’innovation.

24

Domaine d’activité des Smartphones

Arrivée très tard sur le marché des Smartphones, Archos est aujourd’hui pratiquement un des premiers à proposer la 4G à des prix abordables (se distinguant largement des concurrents tels que Wiko par exemple).

Archos revient donc avec une réelle force en terme de rapport qualité / prix et plusieurs modèles. Non seulement Archos a fait l’effort de sortir différents modèles (ce qui l’aide à enfin ancrer ses différentes gammes sur le marché et les rendre identifiables) mais elle propose aussi des modèles compatibles sous le système d’exploitation Windows (et plus seulement sous Android).

Etant donnée l’apparition relativement récente de ses Smartphones, ces produits pourront profiter d’objectifs communs avec les tablettes en terme de stratégie d’implantation à l’internationale (notamment dans certains pays émergents). Ces Smartphones ont déjà fait l’objet d’un bon accueil auprès du public. Comme pour le marché des tablettes, nous ne pensons pas que la rentabilité se fera principalement grâce à ce DAS. Il apportera des fonds utiles au développement global d’Archos.

Domaine d’activité des Objets Connectés

Archos semble avoir des ambitions importantes concernant les objets connectés. Etant donné le potentiel de croissance du marché des objets connectés estimé à 40% par an de 2010 à 2020, ce DAS doit selon nous faire l’objet du niveau d’engagement le plus élevé (DAS prioritaire ) pour les dirigeants d’Archos. Il s’agit d’un marché dont l’évolution est difficile à prévoir mais qui présente énormément d’opportunités. Archos se présente déjà comme un acteur de ce marché. Le problème constaté, et qui est assumé par les dirigeants, est que la plupart de ces objets connectés (caméras, capteurs, montres balance) sont simplement des produits de marques chinoises (notamment Transtek) repris et amélioré par Archos.

Nous pensons que cela nuit fortement à l’identité qu’affichait Archos et qui était un important facteur clé de succès. En effet, dès ses débuts, Archos a toujours eu l’image d’une entreprise très innovante. Il faut donc qu’Archos engage d’importantes dépenses en R&D pour avoir un avantage concurrentiel dans un marché où de gros groupes seront présents (Parrot, Apple).

Il y a par ailleurs une grande opportunité de synergie avec le rachat de Logic Instrument et donc le développement des tablettes. Ce rachat est un message fort en terme de volonté d’innovation. Archos doit créer des synergies avec Logic Instrument, profiter de son expertise pour développer des objets connectés à destination de l’industrie (pour les automobiles par exemple).

25

Annexe:

DAS : Smartphone

R1 : équipe de R&D

R2 : nombre de distributeur

R3 : sous-traitants

R4 : assise financière

R5 : équipe de marketing

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus attractif

A2 : beaucoup de distributeurs/revendeurs différents pour asseoir leur présence au sein de ces magasins

A3 : une force de sous-traitance en Chine

R1 : équipe de R&D

R2 : nombre de distributeur

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus attractif

A2 : beaucoup de distributeurs/revendeurs différents pour asseoir leur présence au sein de ces magasins

R1 : Situation comparable au meilleur concurrent

R2 : Supériorité sur presque tous les concurrents

R2 : nombre de distributeur

DAS : Objets connectés

R1 : équipe de R&D

R2 : nombre de distributeur

R3 : sous-traitants

R4 : assise financière

R5 : équipe de marketing

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus attractif et aussi des produits assez innovés sur ce marché

A2 : une force de sous-traitance en Chine

R1 : équipe de R&D

Aptitude 1 : chercheurs performants pour développer de nouveaux produits ayant un rapport qualité/prix bien plus attractif et aussi des produits assez innovés sur ce marché

R1 :

Supériorité sur presque tous les concurrents

R1 : équipe de R&D

26

Tableaux servant à élaborer la matrice McKinsey

A. L’évaluation des attraits des DAS d’Archos

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Activités

Critèresd’attrait

Po

ids

rela

tif

No

te

( su

r 6

)

No

te

Po

nd

éré

e

No

te

( su

r 6

)

No

te

Po

nd

éré

e

No

te

( su

r 6

)

No

te

Po

nd

éré

e

Intensitéconcu

rrentielle

3

1

3

1

3

2

6

Potentiel de

marge

commerciale

2

1

2

3

6

4

8

Taille du marché

3

6

18

6

18

3

9

Taux de

croissance

3

2

6

5

15

6

18

Recherche de

plus-value

sociale

2

3

6

3

6

6

12

Image de

l’entreprise

1

4

4

3

3

5

5

Note

pondéréetotale

39

51

58

Moyennepondér

ée

2.8

3.6

4.5

Valeur de

l’activité

Plutôt

basse

moye

nne

Assez

haute

27

B. Evaluation de la position concurrentielle d’Archos dans le DAS 1 « tablette »

FCS Poidsrelatif

Note pour Archos -2 : très inférieure à la concurrence

-1 : inférieure à la concurrence

0 : égale à la concurrence

+1 : supérieure à la concurrence

+2 : très supérieure à la

concurrence

Note pondérée Commentaires

Qualité

Image de la

marque

Prix

Existence de

partenariats

3

3

2

2

-1

-1

+1

1

-3

-3

+2

+2

Marque bien connue en France,

établie depuis longtemps.

Cependant, moins bonne image

de marque que les leaders

(Apple et Samsung).

Archos a un bon réseau de

distributeurs, qui utilisent les

tablettes low-cost d’Archos

pour donner plus de choix au

consommateur

TOTAL -2

MOYENNE

PONDEREE -0.2

Position

Concurrentielle Faible

MOYENNE

PONDEREE 1

Position

Concurrentielle Moyenne/faible

28

C. Evaluation de la position concurrentielle d’Archos dans le DAS 2

« Smartphone »

FCS Poidsrelatif

Note pour Archos -2 : très inférieure à la concurrence

-1 : inférieure à la concurrence

0 : égale à la concurrence

+1 : supérieure à la concurrence

+2 : très supérieure à la

concurrence

Note pondérée Commentaires

Fiabilité (robustesse

et résistance à une

utilisation massive)

Qualité

Prix

Antériorité et

réputation

1

3

2

3

+1

-1

+1

-1

1

-3

+2

-3

Marque bien connue en France,

établie depuis longtemps.

Cependant, moins bonne image

de marque que les leaders

(Apple et Samsung)

.

TOTAL -3

MOYENNE

PONDEREE -0.4

Position

Concurrentielle Moyenne/Faible

29

D. Evaluation de la position concurrentielle d’Archos dans le DAS 3 « Objets

Connectés »

FCS Poidsrelatif

Note pour Archos -2 : très inférieure à la concurrence

-1 : inférieure à la concurrence

0 : égale à la concurrence

+1 : supérieure à la concurrence

+2 : très supérieure à la

concurrence

Note pondérée Commentaires

Facilité

d’utilisation

Design

Prix

Innovation et

plus-value sociale

3

3

2

3

1

0

2

0

3

0

4

0

Privilégie le « facile à utiliser »

(notamment sur la gamme de

montres connectés)

Archos se différencie encore

une fois par ses prix bas.

TOTAL 7

MOYENNE

PONDEREE 0.64

Position

Concurrentielle Forte

Bibliographie :

30

Bibliographie :

www.tradingsat.com (2012) TradingSat-Actualité :Archos : Plan de restructuration, réduction de 25% des effectifs

http://www.tradingsat.com/archos-FR0000182479/actualites/archos-plan-de-restructuration-reduction-de-25-des-effectifs-417671.html

www.boursier.com (2014) Boursier.com-Actualité :Archos : Loïc Poirier et les managers entrent au capital

http://www.boursier.com/actions/actualites/news/archos-loic-poirier-et-les-managers-entrent-au-capital-607731.html

Challenges.fr (2014) Challenges.fr-HighTech: Archos, Wiko…Les smartphoneslowcost à l’assaut de la 4G

http://www.challenges.fr/high-tech/20140901.CHA7143/archos-wiko-les-smartphones-low-cost-a-l-assaut-de-la-4g.html

Challenges.fr (2014) Challenges.fr-HighTech: Archos s’attaque au marché de la maison connectée avec sa Smart Home

http://www.challenges.fr/high-tech/20140619.CHA5105/maison-telecommandee.html

Challenges.fr (2014) Challenges.fr-HighTech: Archos 50 Helium : le smartphone 4G à bas prix qui fait l’affaire

http://www.challenges.fr/high-tech/20140502.CHA3375/archos-50-helium-le-smartphone-4g-low-cost-qui-fait-l-affaire.html

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http://www.archos.com/corporate/investors/financial_doc/Communique_chiffre_d_affaires_2014.pdf

www.archos.com (2015) Archos.com Communiqué de Presse: Archos renforce sa participation directe dans Logic Instrument

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www.usine-digitale.fr (2013) usine-digitale-électronique:Archos peut-il défier les géants des smartphones et des objets connectés ?

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31

www.lci.tf1.fr (2015) MYTF1News-HighTech:Vente de smartphones: Apple repasse devant Samsung, une première depuis 2011

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www.zdnet.fr (2015) ZDNet.fr-News: Chiffres clés: le marché des tablettes

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http://www.portail-ie.fr/article/718/La-strategie-d-implantation-d-Archos-sur-le-marche-asiatique

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http://www.boursorama.com/cours.phtml?symbole=1rPJXR

www.engadget.comengadget.com: Posts Tagged Archos

http://www.engadget.com/tag/archos/

www.lesnumeriques.com (2014) lesnumeriques.com-Tablette Tactile-Actualité : Archos : ‘‘Il n’y a pas de concurrence. C’est la guerre !’’