Farmacia Franco V1.1

Citius, Altius, Fortius

O projecto do grupo da Farmácia Franco

Versão 1.1

2009 [CITIUS, ALTIUS, FORTIUS]

2

ALGUNS CONCEITOS

Instituição: “ideia de obra ou empresa” segundo a definição de Maurice

Hauriou. É aquilo que constitui a essência do SL Benfica porque congrega o

tangível (os adeptos, os jogadores, os complexos desportivos, os resultados de

exploração etc.) com o intangível (a importância do encarnado, o amor ao

Clube, os valores altaneiros como o voo da águia, etc.). No fundo, aquilo que é

inquantificável e que constitui a principal força do SL Benfica.

Clube: designa o Sport Lisboa e Benfica, enquanto pessoa colectiva de direito

privado, conforme consta dos seus Estatutos (Art. 1º dos Estatutos do Sport

Lisboa e Benfica).

Grupo Benfica: conjunto das empresas criadas para auxiliar a actividade do

SL Benfica.


3

INTRODUÇÃO

Ou as razões de uma candidatura

Quando surge uma lista candidata aos órgãos sociais do Sport Lisboa e

Benfica, existe o desejo de ser eleito. Estão a ler um documento escrito por

gente que pede para NÃO ser eleita. Assumimos que não temos capacidade e

não temos vontade de liderar o Clube mais importante do Mundo.

Mas, então, o que leva ao surgimento desta candidatura?

Em primeiro lugar – e podem achar que isto é ser picuinhas –, achámos que

fazia falta uma lista constituída por benfiquistas para animar estas eleições.

Benfiquistas desde pequenos, que vão ao Estádio há muitos anos, que são

sócios há muito anos e… (pormenor) que não são ou nunca foram sócios de

outros Clubes.

Em segundo lugar, tememos que a campanha se centre em questões menores,

como descobrir se o maior erro de contratação foi o Everson (responsabilidade

do Veiga), o Marco Ferreira (responsabilidade do Vieira) ou o Balboa

(responsabilidade do Rui Costa). Ou então debatermos se o Fernando Santos

devia ter sido despedido à primeira jornada ou devia ter ficado. Para nós, por

exemplo, é óbvio que nunca devia ter vindo. Um treinador que tem no plantel o

Deco, o Jardel e o Martins dos Santos e não consegue ser campeão, não pode

ser grande coisa.

A nós interessam-nos as questões importantes: qual o futuro do Benfica, quais

os projectos que importa valorizar e quais as ideias que é fundamental debater.

Os nomes para os lugares são irrelevantes, os lugares para os nomes são-nos

indiferentes.

Aquilo que queremos é uma oportunidade para entrar no debate. Assim,

poderemos desconstrui-lo e centrar o discurso nos assuntos que realmente nos


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interessam a todos. É que já estamos fartos deste futebolzinho de treta que

existe em Portugal. E estamos fartos deste Benfiquinha.

É por isso que não revelamos quem somos. Porque o importante não são os

nomes, mas as ideias. O importante não são os rostos, mas os valores. Não

sabemos se teremos as assinaturas necessárias para ir a votos. Se as tivermos

é porque as ideias venceram sobre os nomes. Mas, de qualquer maneira, este

documento ficará. Pelo nosso lado, fica a promessa de não nos levarmos a

sério. Pedimos que também você, caro leitor, do outro lado da página ou do

ecrã, não leve demasiado a sério o que aqui está escrito.

Por fim, usamos as palavras do grande António Ribeiro dos Reis para

concluirmos esta introdução:

“Foram esses pioneiros que lançaram a semente à terra e que nos legaram o

exemplo da sua tenacidade e da sua perseverança.

Foram eles que nos ensinaram a triunfar de todas as contrariedades. A sua fé

nos iluminados permitiu-lhes nunca descrer das possibilidades do clube.

Souberam resistir a todas as cisões e mercê do seu exemplo de pertinácia e do

seu trabalho que não conheceu canseiras, o Benfica continuou na sua senda

sempre triunfante.

Por cada dezena que desertou surgiram centenas e centenas, atraídos pela

lição gloriosa desse passado que foi uma escola de sacrifícios e de sublimes

dedicações.

Esse serviço inestimável lhes ficamos devendo todos os que hoje e com

legítimo orgulho nos ufanamos de pertencer ao Sport Lisboa e Benfica.”

A Comissão

PS: Devemos um pedido de desculpas à malta do Record. A ideia inicial era

fazer este documento em banda desenhada para vocês conseguirem entendê-

lo. Mas como as eleições foram antecipadas, não tivemos tempo para fazer a

bonecada.


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PARTE I:

O SPORT LISBOA E BENFICA


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1.1 - RESENHA HISTÓRICA DO SL BENFICA

O Sport Lisboa e Benfica (SL Benfica) é o resultado da fusão, em 1908, do

Sport Lisboa com o Grupo Desportivo de Benfica.

O Sport Lisboa foi fundado a 28 de Fevereiro de 1904, na Farmácia Franco,

situada na Rua Direita de Belém, por antigos alunos da Casa Pia. Desde a sua

origem o Clube viveu grandes dificuldades, tanto a nível financeiro como a nível

logístico, pela ausência de campo próprio para treinar e jogar e de uma sede

com carácter duradouro. Contudo, desde o início que o Clube se destacava

pelos seus êxitos desportivos, sobretudo no futebol. O equipamento era

composto por camisolas encarnadas, calções brancos e meias pretas e foi

assim escolhido por serem cores facilmente distinguíveis e porque

comunicavam alegria, colorido e simbolizarem a vivacidade da luta desportiva.

Um factor fundamental para que o Sport Lisboa começasse a ser acarinhado

pelos lisboetas foi o facto de ser a primeira equipa de portugueses a vencer os

“invencíveis” ingleses do Carcavelos a 10 de Fevereiro de 1907. Data dessa

altura o epíteto de «Glorioso» que se colou ao SL Benfica até aos dias de hoje.

Não tem a ver com o facto de ser o clube português mais titulado ou com os

fantásticos resultados dos anos 60. Tem a ver com uma vitória abnegada, e em

que quase ninguém acreditava, de esforçados portugueses sobre uma

invencível armada.

No ano de 1906, mais concretamente a 26 de Junho, é fundado o Grupo Sport

de Benfica, Clube que dava uma ênfase especial ao ciclismo e ao atletismo.

Este Clube, sem ter um destaque particular no desporto nacional, possuía uma

saúde financeira e instalações invejáveis. O Grupo Sport de Benfica tinha

ligações ao Partido Regenerador Liberal e com o regicídio de D. Carlos em

Fevereiro de 1908 os seus sócios decidem em Assembleia-Geral mudar a sua

designação para Sport Clube de Benfica.

Em 1908 dá-se a fusão entre os dois Clubes formando-se o Sport Lisboa e

Benfica. O novo emblema resulta da sobreposição da roda de bicicleta do

Grupo Desportivo de Benfica sob o escudo do Sport Lisboa (escudo vermelho e

branco, com uma bola de futebol e uma faixa diagonal com as iniciais do Clube,

às quais se acrescenta o B de Benfica), encimado pela águia, por ser uma ave


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altaneira, símbolo da elevação de propósitos e do espírito de iniciativa do

Clube, que segura a legenda "e pluribus unum", como apologia da união e do

espírito de família que caracterizou a criação do Clube. Os equipamentos

desportivos mantêm o encarnado do Sport Lisboa. Esta fusão foi sobretudo de

conveniência: ao prestígio e excelência desportiva do Sport Lisboa juntou-se o

campo, a sede e o dinheiro do Clube Sport de Benfica. Se a fusão não foi

pacífica, como os registos da época o confirmam, o passar do tempo acabou

por fazer com que as desconfianças e desacordos desaparecessem. Contudo,

o facto de, até há pouco tempo, as filiais do Clube se designarem por “Sport

Lisboa e ...”, é prova dessas reticências. Durante algum tempo, os sócios

provenientes do Sport Lisboa tentaram que o Sport Lisboa e Benfica fosse uma

mera filial do Sport Lisboa original, cuja sede se manteria em Belém. Mas o

tempo tudo acalmou. Agora, repare-se, as filiais já se designam por “Sport ... e

Benfica”.

Devido ao facto de ter sido fundado por quem foi, o SL Benfica teve um grande

cuidado com os mais pobres. Entre as suas actividades incluíam-se salas de

estudo, cursos de inglês e francês, de ginástica, bibliotecas e até o

funcionamento de uma escola primária. A vertente social, que perdurou ao

longo da História do Clube, foi fundamental para a conquista do respeito de

todos os portugueses e de muitos adeptos, sobretudo da parte das classes

mais desfavorecidas, primeiro de Lisboa e depois de todo o país.

Nas suas duas primeiras décadas de vida, o SL Benfica teve de enfrentar dois

momentos de deserção dos seus jogadores mais importantes para outros

Clubes e conseguir sobreviver. Em Maio de 1907, oito dos jogadores da

primeira equipa do (ainda) Sport Lisboa partem para integrar o recém-criado

Sporting CP, seduzidos pelas promessas financeiras de um Clube rico: campo

próprio, sede, uma bola nova em cada jogo e prémios de jogos. É importante

notar que a rivalidade com o Sporting CP surge, não pela via dos resultados

desportivos, dado que o grande rival na época era o Clube Internacional de

Futebol (e o Sporting nem obtinha grandes resultados), mas por uma série de

atitudes que os dirigentes do Sporting CP tomaram em relação ao SL Benfica,

nomeadamente o constante aliciamento de jogadores da equipa principal e

uma declaração de 1914 em que se dizia que o SL Benfica “não era digno de


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pisar as instalações do Sporting CP”. O insulto ou desrespeito partiu sempre do

Sporting CP e não foi resultado de uma rivalidade desportiva pois existia um

Clube bastante superior (o SL Benfica) em relação ao outro (o Sporting CP). De

notar que em reunião de Direcção de 28 de Agosto de 1923, o SL Benfica, num

gesto de enorme elevação, esquece as incorrecções que o Sporting tinha tido

para com o Clube e oferece, gratuitamente, as suas instalações desportivas ao

Sporting. Este Clube estava em risco de perder o Campo Grande e não teria

onde treinar e jogar.

Em 1919 é fundado o CF “OS Belenenses” com uma série de jogadores

oriundos do SL Benfica. Esta situação é, ainda, herdeira da fusão de 1908 pois

muitos sócios do SL Benfica, oriundos de Belém (de onde era o Sport Lisboa)

não viam com bons olhos a deslocação do centro de gravidade do SL Benfica

de Belém para Lisboa, mais concretamente para Benfica. Esta fundação e a

posterior fundação do Casa Pia Atlético Clube, em 1921, privam o Clube do

seu viveiro de jogadores natural: Belém e a Casa Pia.

É prudente dividirmos a História do SL Benfica em três períodos. O primeiro vai

da data da fundação até à inauguração do Estádio do Sport Lisboa e Benfica

(popularmente conhecido como Estádio da Luz) a 1 de Dezembro de 1954.

Este primeiro período caracteriza-se pela conquista do apoio popular dos

portugueses. O segundo período parte dessa data e vem até 1994,

caracterizando-se pela sucessão de vitórias que o Clube viveu. O último lapso

de tempo refere-se ao período compreendido entre 1995 e os dias de hoje e á

constante turbulência que tem atravessado a nossa instituição.

No primeiro período há um desenvolvimento da actividade do Clube, onde o

ecletismo se expande a toda uma série de actividades desportivas. A primeira

delegação do Clube é fundada em 1911 em Portalegre. A morte por insolação,

de Francisco Lázaro, durante a maratona dos Jogos Olímpicos de 1912, fez

dele um dos primeiros ícones do Clube. O SL Benfica contribui para o seu

jazigo, erigido por subscrição pública e tudo isto contribui para o aumento da

popularidade do SL Benfica. Em 1915 o número de sócios ultrapassa, pela

primeira vez, o milhar. As sucessivas vitórias em várias modalidades fazem

com que o entusiasmo à volta do SL Benfica cresça bastante. Em 1917, o SL


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Benfica tinha secções de futebol, ténis, atletismo, patinagem, hóquei em patins,

tiro aos pombos, ginástica, pólo aquático, natação, esgrima, tiro ao alvo e boxe.

Além disso tinha ainda sessões de cinema, teatro e uma biblioteca. No mesmo

ano já existiam delegações do Clube em Portalegre, Braga, Lagos, Seixal,

Santarém, Sintra, Abrantes, Faro e nas colónias na Beira (Moçambique), São

Tomé e Luanda. O número de sócios ultrapassa os 2000.

Por outro lado, as constantes crises financeiras com que o Clube se debate e a

inexistência de uma solução definitiva quanto às instalações desportivas,

nomeadamente o campo de jogos, põem por diversas vezes em risco o futuro

do Clube. Nos primeiros cinquenta anos da sua vida o Clube mudaria oito

vezes de sede e oito vezes de campo de jogos.

A 11 de Março de 1924, Armando de Vasconcelos, António Tavares, Fernando

Rodrigues e António Matos organizam a Taça Ausenda de Oliveira, actriz de

teatro muito popular. Assim, a Taça seria entregue ao Clube que tivesse mais

votos numa eleição efectuada nos intervalos da peça “O Sonho da Valsa” que a

actriz encabeçava no Teatro S. Luís. No final da peça, a actriz entregaria o

troféu ao vencedor. O SL Benfica vence com 1673 votos, ficando o Sporting em

2º lugar com 1321. O Benfica confirmava, pela primeira vez, que era o Clube

mais popular do Portugal.

O ciclismo, numa altura em que os jornais eram poucos e a televisão não

existia, levava o nome e as cores do Benfica a Portugal, com José Maria

Nicolau a tornar-se um dos símbolos vivos da mística benfiquista, vencedor das

Voltas a Portugal em 1931 e 1934.

Em 1954 o SL Benfica tinha mais de 15 000 sócios e 40 delegações. A

implantação nacional e o prestígio de melhor Clube português estavam

assegurados.

O segundo período assiste à conquista da hegemonia do futebol português

pelo SL Benfica. Ao longo de vinte anos, de 1960 a 1980, o SL Benfica

conquista 13 Campeonatos nacionais. Ao mesmo tempo, as 5 finais de

competições europeias, onde se conquistam 2 Taças dos Campeões

Europeus, fazem com que o Clube se torne um histórico do futebol mundial. Os


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portugueses revêem-se no SL Benfica e por isso a sua maioria é deste Clube

adepto. No estrangeiro o Clube é respeitado pelo seu potencial futebolístico.

A nível político, e dadas as circunstâncias da vida política portuguesa, o SL

Benfica serve também como válvula de escape para os portugueses

democratas. As Assembleias-gerais do Clube são um exemplo de participação

democrática que atravessa toda a ditadura. A própria denominação de

“encarnados”, atribuída aos jogadores do SL Benfica, tem uma explicação

política. As vitórias do SL Benfica podiam ser utilizadas pelos jornalistas como

uma metáfora para a defesa da oposição ao regime em geral e para o ressaltar

do comunismo em particular (os “vermelhos” era um termo aplicado aos

jogadores do SL Benfica e aos comunistas soviéticos). Assim, a censura

proibia a utilização da palavra “vermelho” em referência ao SL Benfica

substituindo-a pela mais (politicamente) inócua “encarnado”.

A descolonização portuguesa vai ter um efeito importante na vida do Clube. Até

então, a utilização dos jogadores vindos das então colónias fornecia o Clube de

recursos humanos consideráveis. Com a descolonização esta fonte seca e, em

resultado disso, cerca de 4 anos mais tarde, numa Assembleia-Geral de 1978,

os sócios decidem, após uma acesa discussão que demora seis horas, aceitar

jogadores estrangeiros no seu plantel de futebol.

A partir deste momento, e apesar da disputa de 3 finais de competições

europeias e da conquista de 8 Campeonatos nacionais no lapso entre 1980 e

2000, o SL Benfica perde a hegemonia do futebol português.

Ainda surgem alguns momentos de glória do Clube como o facto de em 3

épocas (1989, 1990 e 1991) o SL Benfica conquistar um total de 30 títulos de

Campeão Nacional sénior da I Divisão nas várias modalidades que não o

futebol.

É então que caímos na terceira fase da nossa história. A partir de meados da

década de 90 as profundas dificuldades económicas que se viviam desde o

final dos anos 80 tiveram reflexos no desempenho da equipa de futebol e na

sustentabilidade do Clube em geral. O desejo ávido de vitórias por parte dos

benfiquistas fez com que um estilo sebastianista, retórico, demagógico e

mentiroso ganhasse as eleições para os corpos sociais do Clube. O chico-


11

espertismo vigente durante três anos quase destruiu o SL Benfica minando-lhe

a credibilidade, renegando os seus valores, destruindo o ecletismo e a

formação e mantendo a mediocridade da equipa de futebol.

Que não nos enganemos. O futebol português vive 30 anos de mentira, de

corrupção, de enganos e de vergonha. Mas isso não deve servir de desculpa

para esquecermos os nossos erros e nos desresponsabilizarmos pelo triste

fado que temos cantado, ano após ano.

Só em 2000 se pode começar a reconstruir o Clube, nalguns aspectos do zero,

noutros aspectos de menos que isso. Nestes últimos anos, muito se fez.

Substitui-se o decrépito parque desportivo da Luz por um novo estádio, novos

pavilhões e piscinas, ao mesmo tempo que se descentralizou a estrutura de

formação e de treinos para o concelho do Seixal. As escolhas em matéria de

infra-estruturas não foram as perfeitas, mas foram as possíveis, dadas as

circunstâncias em que ocorreram. As modalidades foram reavivadas, com um

projecto estruturado a partir da formação que começa agora, quase dez anos

depois, a dar os seus frutos. O futebol viveu alguns fogachos de sucesso – com

o comprovam a conquista dos quatro troféus nacionais em disputa nos últimos

seis anos e algumas participações honrosas nas competições europeias -, mas

muito longe das expectativas que todos temos. Além disso, a situação

financeira calamitosa em que o SL Benfica se encontrava foi combatida,

melhorada, mas o actual cenário economico-financeiro ainda não permite que

todos os benfiquistas suspirem de alívio. Resta arregaçar as mangas e

trabalhar. Como o fez Cosme Damião e Felix Bermudes. Como o fez Bento

Mântua. Como o fez Francisco Lázaro. Como o fez Eugénio Salvador. Como o

fizeram Ferreira Queimado, Borges Coutinho, Fernando Martins e Jorge de

Brito. O nosso tempo foi ontem. É hoje.


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1.2 - O SL BENFICA HOJE

O Sport Lisboa e Benfica, enquanto instituição, é, neste momento1, constituído

da seguinte forma:

Fonte: www.slbenfica.pt

Nota: O site é gerido pela Sportinveste, portanto poderá conter erros.

O Sport Lisboa e Benfica

O SL Benfica é uma pessoa colectiva de direito privado (Art. 1º dos Estatutos

do SLB) que se dedica ao fomento e à prática do futebol, de diferentes

modalidades desportivas e de outras actividades sociais, culturais e

recreativas.

Neste momento o SL Benfica tem a seu cargo, além dos respectivos serviços

administrativos, a prática do Andebol, Atletismo, Basquetebol, Bilhar, Ciclismo,

Futsal, Ginástica, Golfe, Hóquei em Patins, Judo, Natação, Pesca Desportiva,

Rugby, Surf, Ténis de mesa, Tiro com Arco, Triatlo e Voleibol. A organização

destas secções dentro do Clube é bastante diversa. O futsal, por exemplo, é

uma modalidade que está praticamente autonomizada, enquanto o ténis de

mesa funciona com uma estrutura tradicional. O rugby é gerido pela

1 Consideramos como “neste momento” o dia 1 de Junho de 2009.

Sport Lisboa eBenfica

Benfica Multimédia

Benfica Comercial

Parque Benfica

Benfica Estádio

Andebol, Atletismo, Basquetebol, Bilhar, Ciclismo, Futsal, Ginástica, Golfe, Hóquei em Patins, Judo, Natação, Pesca Desportiva, Rugby, Surf, Ténis de mesa, Tiro com Arco, Triatlo, Voleibol

Benfica Futebol

SAD

Benfica TV

Fundação Benfica

Clínica Benfica

Benfica SGPS


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Associação SLB Rugby, criada por antigos atletas, enquanto o triatlo parte de

um apoio atleta-a-atleta.

Além disso, o SL Benfica detém uma série de participações nas empresas

criadas dentro do grupo empresarial SL Benfica.

SL Benfica, Sociedade Gestora de Participações Sociais (SGPS) SA

A SL Benfica SGPS, detida a 100% pelo SL Benfica detém, por sua vez,

10,04%2 da Benfica Futebol SAD, permitindo, ao mesmo tempo, o respeito do

Código das Sociedades Anónimas Desportivas e assegurar que o Clube

controle a SL Benfica Futebol SAD. A SL Benfica SGPS exerce a actividade de

gestão de participações sociais como forma indirecta de exercício de

actividades económicas.

SL Benfica Futebol SAD

A SL Benfica Futebol SAD é participada a 40% pelo SL Benfica e a 10,01%

pela SL Benfica SGPS, assegurando que a legislação em vigor é cumprida mas

que os sócios não perdem o controlo do futebol do SL Benfica. Luís Filipe

Vieira detém 5,66% das acções da sociedade, Manuel Vilarinho 12,27%, o

BES, 1,02%, José Guilherme 5,6%, a Sportinveste 4,08% e a Somague 3,85%.

O resto está distribuído por pequenos accionistas.

A SL Benfica Futebol SAD tem por objectivo desenvolver a prática do futebol,

tanto das equipas profissionais, como dos escalões de formação.

2 Ver Prestação de Contas Consolidadas SAD Benfica SAD 2007-2008.


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Tabela 1 – Resumo dos três últimos exercícios da SAD

Exercícios 07/08 06/07 05/06

Proveitos operacionais 49.503€ 56.874€ 52.000€

Custos com pessoal 27.215€ 25.976€ 30.879€

Custos operacionais 43.660€ 57.667€ 55.986€

Resultados operacionais

(antes de transacções de atletas) 5.843€ - 793€ - 3.906€

Transacções de atletas - 1.847€ 22.123€ 4.815€

Resultados operacionais 3.996€ 21.330€ 829€

Resultado líquido exercício 116€ 15.274€ - 1.221€

Nota: o exercício de 2007/2008, por razões contabilísticas teve apenas 11 meses.

Fonte: Relatórios e Contas SL Benfica Futebol SAD 2007-2008, 2006-2007, 2005-2006. Análise: Citius, Altius, Fortius.

Da análise dos resultados da SL Benfica Futebol SAD referentes aos últimos

três exercícios, verificamos que os proveitos operacionais, excluindo as

transferências líquidas de atletas3, rondam os 50 milhões de euros. Os custos

operacionais estão, habitualmente, acima das receitas operacionais (apenas

em 07/08) isso não aconteceu, o que coloca a SAD numa posição deficitária e

refém da venda dos seus melhores jogadores para prover o equilíbrio das

contas.

Em resultado, a SL Benfica Futebol SAD vive acima das suas possibilidades.

Os custos com pessoal têm um peso crescente nos proveitos totais: 59% em

2006, 46% em 2007 e 55% em 2008, valores muito acima do limite de 50%

defendido pelo G14.

3 Consideramos as transferências de atletas como resultados extraordinários por razões óbvias. A boa gestão não pode contar com este resultado como certo. É impossível prever uma venda com exactidão e a constante venda de atletas põe em risco a competitividade do produto. Sendo assim, contamo-las como resultados extraordinários.


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Tabela 2 – Proveitos da SAD nos três últimos exercícios

Proveitos 07/08 06/07 05/06

Publicidade e patrocínios 9.726€ 11.031€ 8.133€

Receitas de televisão 8.403€ 9.805€ 7.625€

Prémios de competições 7.883€ 8.511€ 9.520€

Quotização 7.848€ 8.328€ 6.542€

Bilheteira 7.686€ 9.893€ 11.688€

Cativos 2.868€ 2.750€ 2.483€

Merchandising 2.470€ 2.499€ 2.405€

Outros 1.613€ 4.657€ 3.604€

Nota: o exercício de 2007/2008, por razões contabilísticas teve apenas 11 meses.

Fonte: Relatórios e Contas SL Benfica Futebol SAD 2007-2008, 2006-2007, 2005-2006. Análise: Citius, Altius, Fortius.

A análise discriminada das receitas permite verificar a reduzida expressão que

os proveitos da venda de direitos televisivos têm no cenário geral, assim como

a incapacidade do SL Benfica Futebol SAD teve em incrementar a sua grelha

geral de proveitos desde o ano em que foi campeão pela última vez.

Tabela 3 – Resumo dos primeiros 9 meses de 08/09 de actividade da SAD

e comparação com período homólogo

08/09 07/08

Proveitos operacionais 36.566.001€ 41.995.928€

Custos operacionais 41.226.028€ 35.501.303€

Custos com pessoal 25.924.406€ 21.935.648€

Resultados operacionais

antes de transacções de atletas

- 4.660.027€ 6.494.625€

Transacções de atletas - 10.889.990€ 728.005€

Resultados operacionais - 15.550.017€ 7.222.680€

Resultado líquido do exercício - 18.450.273€ 3.684.109€

Fonte: Informação SL Benfica Futebol SAD à CMVM. Análise: Citius, Altius, Fortius.

A situação referente ao período de 07/2008 a 03/2009 é mais preocupante,

uma vez que mostra uma diminuição das receitas considerável (menos 13%),

explicável pela fraca prestação desportiva da equipa de futebol e um aumento


16

relevante dos custos, nomeadamente dos custos com pessoal, que dispararam

para 70% dos proveitos operacionais.

Além disso, a informação trimestral que a SL Benfica Futebol SAD enviou para

a CMVM indica que «o passivo aumentou 20,48% face a 30 de Junho de 2008,

o qual é essencialmente justificado pelo crescimento verificado nas rubricas de

empréstimos obtidos para fazer face aos investimentos efectuados na equipa

de futebol na presente época desportiva».

Quer isto dizer que, não só os custos com pessoal aumentaram

significativamente, como o endividamento da sociedade cresceu. Mas a pior

notícia é que o crescimento da dívida foi superior ao resultado líquido de

transacção de atletas (-10,899 milhões de euros), ou seja, pediram-se

empréstimos para pagar salários.

Esta política é demasiado arriscada e pode hipotecar as hipóteses de

viabilização de uma sociedade a médio prazo.

Benfica Estádio – Construção e Gestão de Estádio SA

A Benfica Estádio é participada a 100% pelo SL Benfica. A Benfica Estádio tem

por objectivo a construção, organização, planeamento e exploração económica

de infra-estruturas desportivas, gerindo todos os aspectos relacionados com a

construção do novo Estádio do SL Benfica e com a sua posterior exploração.

Segundo a informação veiculada pelo próprio SL Benfica, «a operação com a

Somague termina em Janeiro de 2010. E no caso do Project Finance, 95%

estará pago na mesma altura e o resto estende-se até 2013»4. Mais tarde, o

mesmo responsável admitiu que «o próprio Project passou a integrar outro tipo

de endividamento, essencialmente dívida que a Benfica SGPS não tem

conseguido saldar perante a SAD. Fizemos uma cedência dos créditos que a

SAD tinha sobre a Benfica SGPS à Benfica Estádio. (…)»5. Por fim, existe o

desejo de incorporar a Benfica Estádio – cessando esta a sua actividade – na

Benfica Futebol SAD. Esta operação permite aumentar o capital social da

4 Entrevista de Domingos Soares de Oliveira ao Público de 17 de Outubro de 2008.5 Entrevista de Domingos Soares de Oliveira ao Jornal de Negócios de 22 de Maio de 2009.


17

sociedade de 75 milhões de euros para 235 milhões e deixar de se colocar o

problema lançado pelo artigo 35º do Código das Sociedades Comerciais6.

Mas isto também quer dizer a Benfica Estádio – e o complexo desportivo que

ela detém e gere –, que neste momento está a 100% nas mão do SL Benfica,

passará para a SAD, uma sociedade que, neste momento é controlada

maioritariamente pelo Clube, mas que poderá não o ser, no futuro.

SL Benfica Comercial

A SL Benfica Comercial é participada a 99,97% pelo SL Benfica. A SL Benfica

Comercial dedica-se à gestão e exploração comercial da marca “Benfica”,

directamente ou em parceria, à organização, gestão e exploração comercial de

espectáculos ou eventos desportivos e à angariação e gestão de patrocínios,

publicidade estática e sponsors.

Em 2003, o SL Benfica e a Adidas oficializaram um acordo com a duração de

dez anos para o patrocínio técnico das suas equipas. Este acordo tem uma

componente fixa e uma componente variável em função do volume de vendas

dos artigos. Ao mesmo tempo, foi celebrado um acordo semelhante com a TBZ

para a comercialização de merchandising não técnico, mas em Dezembro de

2008, ele foi rescindido por incumprimento por parte desta empresa. Segundo

Domingos Soares de Oliveira, o Benfica «está a proceder a uma reformulação

da sua oferta de merchandising, reduzindo o número de produtos e inovando.

Assim, pode acontecer que esta estrutura fique a cargo do clube»7.

Benfica Multimédia

A Benfica Multimédia é participada a 51% pelo SL Benfica e a 49% pela

Sportinveste.

A Benfica Multimédia dedica-se à disponibilização de conteúdos relacionados

com o SL Benfica, nomeadamente no que diz respeito às novas tecnologias. O

seu principal veículo é o site oficial, que demonstra uma enorme pobreza ao

nível de conteúdos, ideias e apresentações.

6 Que dispõe que as sociedades que apresentem em dois anos consecutivos um capital próprio inferior a metade do capital social são imediatamente dissolvidas.7 Entrevista de Domingos Soares de Oliveira na Revista Mística de Maio de 2009.


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Também toda a comunicação com os sócios, através de e-mails e de sms, é

centralizada pela Sportinveste, o que é incompreensível.

Benfica TV

A Benfica TV é detida em 50,01% pelo SL Benfica, tendo a SL Benfica Futebol

SAD 49,98%.

É um projecto estruturante de comunicação com os adeptos e de

potencialização da marca. Além da evidente atenção dada ao futebol – mas do

qual não dispõe dos direitos de transmissão dos jogos em directo – transmite

partidas das modalidades, da formação e informa sobre toda a vida do Clube,

de uma forma geral.

O investimento inicial cifrou-se nos 3 milhões de euros e está estimado que os

custos operacionais representem um valor de 4 milhões de euros anuais.

Ao contrário da grande maioria dos projectos existentes na Europa, o Benfica

decidiu transmitir a Benfica TV em sinal aberto, contando, então apenas com

as receitas de publicidade para sustentar o negócio.

Para garantir a sustentabilidade do negócio, o SL Benfica Futebol SAD e a

Portugal Telecom renegociaram o seu contrato de patrocínio, elevando-o para

6 milhões de euros anuais, até 2011. Em troca a Benfica TV teve um arranque

exclusivo no Meo, a plataforma de televisão da PT. Neste momento, a Benfica

TV trnasmite no Meo, Cabovisão, AR Telecom e Clix Smart TV. Não existem

negociações com a Zon.

Clínica Benfica

Detida em partes iguais pelo SL Benfica e pela SL Benfica Futebol SAD, está

ainda em fase de lançamento.

Fundação Benfica

Participada pelo SL Benfica, destina-se a cumprir a missão social do SL

Benfica, inscrita nos seus Estatutos. Ainda em fase embrionária, começa gora

a dar os primeiros passos.


19

PARTE II:

O FUTEBOL NO MUNDO

E EM PORTUGAL


20

2.1 - O FUTEBOL NO MUNDO

2.1.1 - A GLOBALIZAÇÃO E O ACÓRDÃO BOSMAN

O futebol de alta competição, tal como o conhecemos hoje, é o resultado da

influência de dois fenómenos sobre um desporto-espectáculo que apaixona

milhões de pessoas. Estes dois fenómenos foram o processo de globalização,

sobretudo ao nível dos media, e os efeitos do processo de integração europeia,

sobretudo pela construção de um mercado único europeu que potenciou o

Acórdão Bosman. E o principal mercado do futebol ainda é o continente

europeu, pelo que as alterações à estrutura operadas na Europa têm

repercussões por todo o Mundo.

O processo de globalização que afectou e continua a afectar as economias e

as sociedades também atingiu o futebol. O desenvolvimento dos media e das

redes de transmissão televisiva, por satélite ou por cabo, e o desenvolvimento

de plataformas e aplicações pela internet, fizeram com que algo que era local

se pudesse tornar global. Os grandes espectáculos televisivos, nomeadamente

o futebol, tornaram-se acessíveis a milhares de milhões de pessoas, em

directo. O último Campeonato do Mundo, disputado em 2006, foi visto por uma

audiência média diária de 1,1 mil milhões de pessoas (Fonte: FIFA), um

número superior ao dos Jogos Olímpicos da China que só no último dia de

provas ultrapassou essa fasquia com 1,3 mil milhões de espectadores (Fonte:

CNN).

As grandes competições de selecções e Clubes, e até as próprias Ligas

nacionais passaram a ser transmitidas para todo o Mundo. Por outro lado, as

possibilidades oferecidas pela Internet fizeram com que um adepto se possa

inteirar da vida do seu Clube em tempo real e independentemente da sua

localização geográfica.

O alargamento do mercado dos adeptos de futebol aumentou as receitas ou as

perspectivas de receitas, sobretudo ao nível da venda dos direitos de

transmissão televisiva. Este aumento, por vezes exponencial, fez com que o


21

fosso entre os Clubes8 geradores de grandes receitas e os Clubes geradores

de pequenas ou médias receitas se alargasse, com consequências óbvias ao

nível da competitividade. Nos últimos anos, contudo, um crescimento menor

das receitas efectivamente geradas em comparação com as perspectivadas,

sobretudo as de transmissão televisiva, fez com que a espiral inflacionista que

se vivia no mundo do futebol fosse estancada, à custa da própria sobrevivência

dos Clubes.

Mas outro fenómeno, o da entrada de grandes investidores (Roman

Abramocivh, Malcom Glazer, etc.) em clubes-empresa, veio desvirtuar o

modelo tradicional. O jornal The Guardian, por exemplo, revelou que dos 20

clubes que compõem a Premier League, 10 têm presença de capital não

britânico. Por um lado, esses clubes-empresa tiveram acesso a recursos

elevados que lhes permitiram cavar um fosso face a outros emblemas, fazendo

até com que algumas equipas sem grande expressão ao nível de massa

adepta se tornassem actores importantes. Mas, por outro lado, estes recursos

acabaram por entrar no circuito do futebol porque estes clubes-empresa

adquiriram passes de jogadores, distribuindo montantes elevados um pouco

por todos os outros clubes.

O acórdão Bosman (Caso C415/93 URBSFA vs. Bosman [1995] ECR I-4921)

conseguiu que a liberdade de circulação dos jogadores profissionais de futebol

no espaço comunitário fosse respeitada, obrigando a que a UEFA e a FIFA, e

as federações nacionais, liberalizassem os processos de transferência de

jogadores na União Europeia, onde se concentram os Clubes mais ricos e os

melhores jogadores de futebol do Mundo.

É importante notar que

“ (...) a prática de desportos só é abrangida pelo direito comunitário na medida em que

constitua uma actividade económica na acepção do Artigo 2 do Tratado. É o caso da

actividade dos jogadores de futebol (...)”. [Acórdão Bosman]

Assim, o Acórdão Bosman liberaliza o mercado de jogadores (a livre circulação

de jogadores profissionais respeita a uma actividade económica na acepção do

Artigo 2º do Tratado) mas não liberaliza o mercado do produto, ou seja, as

8 Referimo-nos indiferentemente a Clubes na acepção estrita do termo ou a sociedades desportivas.


22

competições em si (as competições desportivas não se coadunam com a

acepção de actividade económica prevista no Artigo 2 do Tratado). Em

resultado os Clubes não podem escolher livremente a Liga Europeia onde

podem participar (ex.: o SL Benfica na Liga Espanhola). Isto causa problemas

aos grandes Clubes dos pequenos mercados porque têm de competir pelos

jogadores num mercado livre (e os custos produtivos, nomeadamente os

custos de pessoal, tendem a encarecer), mas não têm acesso ao mercado do

produto mais atractivo (recebendo menos pelo produto que oferecem).

O Acórdão enuncia um princípio fundamental do futebol, pois a solidariedade

entre Clubes deve ser mantida:

“Tendo em vista uma considerável importância social das actividades desportivas e em

particular do futebol na Comunidade, os objectivos da manutenção de um equilíbrio

entre Clubes pela preservação de uma certa igualdade e incerteza em relação aos

resultados (...) devem ser aceites como legítimos.” [Acórdão Bosman]

De facto, a eliminação da competição significaria o fim do futebol. É a incerteza

do resultado que dá magia ao jogo. Esta visão do futebol vai servir de princípio

a outras decisões da Comunidade Europeia, nomeadamente ao nível das

vendas dos direitos televisivos da Liga dos Campeões da UEFA (UCL).

2.1.2 - A UEFA COMO ACTOR FUNDAMENTAL

A UEFA, apercebendo-se das transformações que ocorriam no espectáculo do

futebol, começou, a partir do início da década de 90, a introduzir modificações

na forma de abordar as competições. Assim, a Taça dos Campeões Europeus

deu lugar à UCL, uma prova em que se tentam juntar as melhores equipas da

Europa, aumentando o número de jogos entre elas, e que tem prémios

financeiros relevantes provenientes da venda dos direitos de transmissão

televisiva e da publicidade estática dos jogos.

Para igualar as condições de competição entre os vários Clubes (as regras são

diferentes, mais ou menos exigentes, consoante a Liga em que se participa) e

para tornar o negócio sustentável, combatendo a especulação e as espirais

inflacionistas, a UEFA tenciona introduzir um sistema de licenciamento de


23

Clubes a partir da época de 2004/2005. O objectivo deste sistema é igualar e

aumentar os padrões de qualidade do futebol europeu. Desta forma, cada

Federação nacional membro da UEFA (ou Liga, quando a responsabilidade de

organização da competição nela for delegada) terá de desenvolver um sistema

de licenciamento de Clubes que se coadune com os mínimos estabelecidos

pelo Manual de Licenciamento de Clubes da UEFA.

O desenvolvimento e implementação das licenças devem ser feitos, em cada

Federação, em conjunto com os actores envolvidos, particularmente os Clubes

e as suas Direcções. A UEFA apenas aceitará, para participar nas provas por si

organizadas, Clubes que possuam a respectiva licença.

Os critérios para a emissão da licença são:

Desportivos;

Infraestruturais;

Administrativos;

Jurídicos;

Financeiros.

De todos os critérios aquele que é mais relevante é o critério financeiro que

deve ser alvo de uma aplicação faseada. Assim, os Clubes devem submeter os

seguintes documentos à autoridade competente:

A contabilidade, por razões de harmonização, deve seguir o International

Accounting Standard definido pela UE. O organismo independente que

examinará este critério não fará qualquer juízo sobre as contas mas apenas

declarará se elas estão, ou não, compatíveis com as regras estabelecidas.

2.1.3 - O G-14 COMO LOBBY E COMO EXEMPLO

Este desenvolvimento da indústria do futebol europeu deu origem ao European

Football Clubs Grouping (G-14), fundado em Setembro de 2000 pelo Real

Madrid, FC Barcelona, Bayern de Munique, Juventus, AC Milan, Inter Milan,

Ajax, Manchester United, Borussia de Dortmund, PSG, Olympique de

Marselha, PSV Eindhoven e FC Porto após uma série de reuniões informais


24

que haviam começado em 1997. Posteriormente foram convidados a entrar o

Arsenal, o Bayer Leverkusen, o Olympique Lyonnais e o Valência (o G-14

permanece um clube fechado para o qual só é possível entrar por convite). A

razão da formação deste Grupo foi a necessidade de constituir um lobby dos

Clubes junto das estruturas dirigentes do futebol internacional, nomeadamente

a UEFA, dado que era necessário reforçar a posição dos Clubes e dos seus

interesses num ambiente dominado pelas Federações. O G-14 tornou-se um

lobby muito importante e muito poderoso.

A prioridade do G-14 é a representação dos Clubes no processo de tomada de

decisão das matérias do futebol internacional de Clubes.

Para tal, os membros do G-14 desejam:

Obter condições favoráveis para os Clubes no contexto da

implementação da política de direitos comerciais da UCL,

correspondente ao acordo celebrado entre a UEFA e a Comissão

Europeia em 4 de Junho de 2003;

Encontrar soluções que permitam aos Clubes assegurar balanços

financeiros positivos, apesar da estagnação ou decréscimo das receitas

do futebol, e proporcionar aos membros do G-14 ferramentas para

limitar as suas despesas. Uma taxa máxima de 50% das receitas do

Clube foi identificada como um limite máximo na alocação dos custos

salariais globais;

Desenvolver o diálogo entre os corpos dirigentes do futebol para se

melhorar o entendimento dos anseios dos Clubes, nomeadamente ao

nível da harmonização de calendários e da redução da carga sobre os

jogadores, que deve ser partilhada por Selecções e Clubes.

Se os Clubes pertencentes ao G-14 abandonassem as provas da UEFA,

formando uma Liga autónoma, a importância das provas da UEFA esvaziar-se-

ia.

A ausência do SL Benfica neste fórum coloca-o perante uma posição de

fragilidade por duas razões. A primeira, porque está impossibilitado de

influenciar o principal lobby de Clubes a nível europeu, o que pode ter

consequências negativas directas. Em segundo lugar porque uma eventual

Liga Europeia, por convite, dentro ou fora do âmbito da UEFA, começará


25

provavelmente com os Clubes do G-14, o que pode colocar o SL Benfica do

lado de fora, igualmente com consequências negativas não negligenciáveis, a

nível financeiro e competitivo.

2.1.4 - A ECONOMIA DO FUTEBOL EUROPEU

Quando falamos da economia do futebol europeu falamos da forma como, hoje

em dia, as receitas e as despesas são afectadas.

2.1.4.1 - RECEITAS

Figura 1 – A geração de receitas de um Clube de futebol

A geração de receitas ordinárias de um Clube de futebol deve obedecer ao

esquema proposta na Figura 1. Assim, 33% das receitas seriam provenientes

de quotização e bilheteira, 33% seriam provenientes da venda de

merchandising e 33% seriam provenientes da venda de direitos de transmissão

televisiva. A venda de direitos de transmissão televisiva implica um operador de

televisão que difunda as imagens e aqui a relação entre adepto e Clube é uma

relação indirecta. Nas primeiras duas situações existe uma relação directa

entre adepto e Clube.

ADEPTOS CLUBE

Quotização e bilheteira

Merchandising

Direitos de transmissão televisiva


26

Não estão aqui incluídas receitas extraordinárias como as geradas pela venda

dos direitos desportivos de jogadores que podem representar montantes não

negligenciáveis.

Quotização e Bilheteira

O adepto pode ser sócio do Clube e por isso pagar uma quotização. Mais

ainda, o adepto paga o preço do bilhete de várias formas: bilhete para um jogo,

bilhete de época ou lugar cativo, entre outros. Normalmente, este preço varia

consoante a importância do jogo e o rendimento dos adeptos.

Antes dos dois fenómenos anteriormente referidos, que revolucionaram o

futebol europeu, esta era a fonte de receita ordinária mais importante e isso

permitia um maior equilíbrio entre os Clubes. De facto, a receita de bilheteira

depende da capacidade de um estádio e do preço praticado. Tanto um facto

como o outro não permitiam que as discrepâncias fossem tão grandes como as

existentes pela venda dos direitos televisivos (Old Trafford tem uma

capacidade 1,5 vezes superior ao Estádio das Antas mas o mercado televisivo

inglês é 6 vezes superior ao português).

Hoje assiste-se à necessidade de modernizar os estádios de futebol para

garantir que o adepto tenha maior segurança (os problemas de segurança nos

estádios foram o principal problema do futebol nos anos 80) e conforto. O

espectáculo do futebol ao vivo tende a tornar-se um espectáculo de luxo, o que

implica um aumento dos preços dos bilhetes. Os estádios de futebol americano

(NFL) têm vindo a substituir os seus lugares normais por um número crescente

de corporate seats (camarotes de empresa) porque são muito mais rentáveis.

O estádio do futuro será composto essencialmente por camarotes, com grande

conforto, televisão para acompanhar os jogos em cada lugar e a prestação de

diversos serviços. Um estudo da Delloite & Touche indica que a prestação de

serviços durante o jogo de futebol é a área onde as receitas dos Clubes podem

aumentar de forma mais acelerada.

Merchandising

O adepto compra artigos que contenham referências, mais ou menos

evidentes, ao seu Clube. Neste caso, é importante garantir que os adeptos


27

comprem apenas produtos licenciados e não contrafeitos para que os lucros

revertam para o Clube. A inovação e o estudo permanente de mercado são

fundamentais.

Ao mesmo tempo, a harmonização horizontal dos produtos de merchandising

também suscitar um aumento das receitas: as equipas da Liga dos Campeões

utilizarem todas o fornecedor de equipamentos, por exemplo.

Direitos televisivos

Existem dois tipos de transmissão de jogos de futebol em televisão: em canal

aberto e o pay per view (ppv). Se por um lado, o ppv garante mais receitas

unitárias, por outro, o universo de clientes é mais reduzido e por isso, para

cada jogo, há que definir qual o sistema mais benéfico. Uma avaliação

incorrecta destas duas alternativas está na base das falências de algumas

grandes cadeias televisivas que originaram grandes dificuldades para alguns

Clubes. O adepto quer ver os jogos do seu Clube e está disposto a pagar para

isso. Os sistemas de ppv na Europa assentam sobretudo na transmissão de

filmes e de desporto, essencialmente de jogos de futebol. Os adeptos estão

dispostos a pagar pelos “grandes jogos”, e não pelos pequenos, e foi esta a

causa dos problemas das redes de transmissão televisiva. A solução, então, é

aumentar o número de “grandes jogos”.

Outro aspecto a ter em conta é o facto de os grandes Clubes não quererem

partilhar paritariamente as receitas de televisão. De facto, são eles

essencialmente que geram as receitas e por isso não as querem partilhar. O

adepto quer ver o Real Madrid mas não faz questão de assistir ao jogo do

Rosenborg. Assim, os grandes Clubes desejam vender os jogos

individualmente, retendo a totalidade das receitas. A UEFA vende os jogos da

UCL em bloco, distribuindo as receitas pelos Clubes participantes. Isto levou a

momentos de tensão e a ameaças de tentar encontrar outras competições que

gerem essas receitas: torneios, ligas pan-europeias, ligas internacionais entre

os grandes Clubes dos pequenos mercados.

A Comissão Europeia, segundo um Comunicado emitido a 24/07/03, aprovou o

sistema de venda dos direitos televisivos da UCL em bloco, ou seja, a UEFA

vende em bloco os direitos televisivos da prova, não podendo os Clubes vender


28

isoladamente os direitos dos jogos em que participem. Assim se mantém a

chamada “solidariedade” (princípio enunciado no Acórdão Bosman) e

redistribuição de riqueza a nível europeu. Por outro lado, a utilização desses

direitos em outros media será explorada caso a caso pelos Clubes e pela

UEFA, permitindo que novas oportunidades de mercado possam surgir a este

nível. A Internet e o telemóvel são os alvos desta designação “outros media”.

A grande causa do aumento do fosso entre Clubes grandes e pequenos, a

nível europeu, deve-se, como se viu, a uma mudança na repartição das

receitas: antes eram as receitas de bilheteira as fundamentais (e estas tendiam

a ser mais iguais). Agora são as receitas de TV as mais importantes, e aqui a

população de um Estado assume uma importância muito maior dado que a

diferença do PIBpc não é, na maior parte dos casos, muito grande. Portugal

assume aqui uma maior desvantagem. Os grandes mercados televisivos na

Europa são a Inglaterra, a Alemanha, a Espanha, a Itália e a França e

dificilmente os grandes Clubes dos pequenos mercados podem competir com

os grandes Clubes dos grandes mercados.

Tabela 4 – População e PIB de alguns Estados europeus

Estado População PIB pc (€)

Alemanha 82.221.800 44.605

França 63.753.100 44.950

Reino Unido 58 921 560 45.083

Itália 59.618.100 38.811

Espanha 45.283.300 35.592

Polónia 38.115.600 13.793

Holanda 16.404.300 52.970

Grécia 11.215.000 31.881

Bélgica 10.666.900 47.473

Portugal 10.617.600 23.027

República Checa 10.381.100 20.910

Hungria 10.045.000 15.588

Suécia 9.182.900 52.766

Dinamarca 5.475.800 62.740

Fonte: Eurostat e IMF 2008.


29

A solução para equilibrar as receitas dos Clubes grandes dos mercados

grandes com Clubes grandes de mercados pequenos será a realização de

receitas extraordinárias com a venda dos direitos desportivos de jogadores

formados internamente. Portugal e a Holanda são o exemplo vivo desta opção

estratégica, realizando mais-valias que permitem equilibrar as contas dos

Clubes quando as despesas se aproximam das despesas médias dos grandes

mercados.

2.1.4.2 - DESPESAS

As despesas de um Clube de futebol têm a sua parcela mais importante nas

despesas com pessoal que cobrem as despesas com jogadores e equipa

técnica. Em resposta à situação gerada pelo Acórdão Bosman, e para segurar

os jogadores num mercado liberalizado, os montantes antes utilizados para

pagar transferências de jogadores passaram a ser utilizados para pagar os

seus salários, que aumentaram de valor, e assegurar contratos mais

prolongados. Contudo, a estabilização das receitas geradas fez com que estes

contratos, de longa duração e montantes elevados, se revelassem

contraproducentes.

Tabela 5 – Os 20 Clubes com maiores receitas (2007-2008)

Clube Receitas (milhões de euros) Custos Pessoal

(Milhões euros)Total Bilheteira TV Merchandising

1 Real Madrid 365,8 101,0 135,8 129,0

2 Manchester United 324,8 128,2 115,7 80,9 139,7

3 FC Barcelona 308,8 91,5 116,2 101,1 162,6

4 Bayern Munique 295,3 69,4 49,4 176,5

5 Chelsea FC 268,9 94,1 97,8 77,0 172,0

6 Arsenal FC 264,4 119,5 88,8 56,1 116,8

7 Liverpool 210,9 49,5 96,4 65,0 183,3

8 AC Milan 209,5 26,7 122,5 60,3 120,0

9 AS Roma 175,4 23,4 105,7 46,3 65,0


30

10 FC Internazionale 172,9 28,4 107,7 36,8 120,0

11 Juventus 167,5 12,5 106,6 48,4 115,0

12 Olympique Lyonnais 155,7 21,8 75,0 58,9

13 Schalke 04 148,4 32,3 56,0 60,1

14 Tottenham Hotspur 145,0 51,0 50,9 43,1 61,1

15 Hamburger SV 127,9 45,5 28,7 53,7

16 Olympique Marseille 126,8 23,5 69,4 33,9

17 Newcastle FC 125,6 41,0 51,9 32,7 86,0

18 VfB Stuttgart 111,5 18,7 43,9 48,9

19 Fenerbahçe 111,3 27,9 26,7 56,7

20 Manchester City 104,0 23,4 54,6 26,0 62,5

Fonte: Delloite Football Money League 2009 e Citius, Altius, Fortius.

Como se vê, 19 dos 20 Clubes com maiores receitas provêm de Espanha,

Inglaterra, Itália e Alemanha. Aliás, 7 dos 20 Clubes provêm de Inglaterra,

demonstrando a importância da venda dos direitos televisivos pois estes, em

Inglaterra, rendem grandes montantes. É relevante a percentagem que as

despesas com pessoal representam no total das receitas. Nalguns casos

menos que 50%: Manchester United, AS Roma ou Bayern Munique. Isto

permite libertar recursos para outras opções estratégicas como a compra de

direitos desportivos de grandes jogadores, a formação, o desenvolvimento

infraestrutural e o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio.

Noutros casos, os custos com pessoal são desajustados para o volume de

receitas: Manchester City, Liverpool ou Chelsea. Isto advém da entrada de

investidores nestes clubes, mas a médio prazo, não lhes garante

sustentabilidade. Quando desaparecerem os investidores, a queda será

abrupta se, entretanto, não for criada massa crítica.

Se a isto juntarmos que a percentagem que os custos salariais têm nos custos

totais é superior nos Clubes dos mercados pequenos que nos Clubes dos

grandes mercados (mesmas despesas com receitas menores) conclui-se que

estes grandes Clubes dos pequenos mercados têm proporcionalmente menos

recursos para desenvolver outras oportunidades de negócio e infra-estruturas.

A tendência, a longo prazo, é o aumento do fosso.


31

De qualquer forma, Dan Jones, partner do sport business Group da Deloitte

afirma que «o grande teste para suportar os desafios económicos virá em

2009/10, quando a procura de bilhetes para a época, e em particular, as

renovações de patrocínio tiverem de apoiar o desempenho das receitas. O

maior desafio pode vir da manutenção de receitas comerciais e no aumento de

preço dos bilhetes, num contexto de inflação de salários e custos»9.

A crise vai implicar restrições orçamentais no futebol. Aqueles que mais

depressa estiverem preparados para ela, melhor lidarão com ela.

2.1.4.3 - A ESTRATÉGIA A SEGUIR

A estratégia que os grandes Clubes têm seguido é de alargar a sua massa de

adeptos para aumentar receitas. A revolução nos meios de comunicação

permite fazê-lo para além das fronteiras nacionais. Hoje, qualquer amante de

futebol pode ver os grandes jogos de futebol em qualquer parte do mundo e

seguir a par e passo os acontecimentos da sua equipa pela Internet. Por vezes,

um adepto apoia a sua equipa tradicional, de âmbito regional ou nacional, e

escolhe uma outra “super-equipa”. As receitas da venda dos direitos televisivos

podem vir de qualquer parte do mundo, ao contrário das receitas de bilheteira.

A estratégia seguida pela FIFA (Mundial de Futebol nos EUA em 1994, na Ásia

– Coreia e Japão – em 2002 e na África do Sul em 2010) insere-se nesta lógica

de alargamento dos adeptos do futebol, potenciando-o como negócio. O Real

Madrid contrata os melhores jogadores a nível mundial para conquistar adeptos

fora de Espanha. Digressões pela Ásia e América do Norte efectuam-se para

explorar mercados com grande potencial de crescimento e que são, ainda,

“virgens”. A loja do Manchester United com maiores receitas está localizada em

Hong-Kong e não em Inglaterra como seria de esperar.

A final da UCL de 2008/2009 foi vista em 1,4 milhões de casas nos EUA, um

valor superior à média dos jogados da Major League Baseball (Fonte: ESPN).

Cerca de 60% dos asiáticos vê jogos de futebol pela televisão. Na Europa este

número fica-se pelos 54%. Estes exemplos indicam que quanto mais

9 Disponível em www.deloitte.com.


32

competitivos são os campeonatos, mais os espectadores vêm o futebol

confirmando a ideia de que os espectadores estão dispostos a pagar para

verem grandes jogos. A Europa é um mercado maduro mas há mercados em

grande crescimento.

No gráfico seguinte tentamos fazer uma caracterização dos mercados para o

futebol. Para tal, utilizamos duas variáveis. Chamamos à primeira “estrutura”,

consistindo na maior ou menor existência de uma estrutura consolidada de

futebol-negócio, envolvendo Clubes, atletas, competições nacionais e adeptos.

Para a segunda utilizamos o PIBpc médio da região considerada (da UE para a

Europa, dos EUA para a América do Norte, do Japão e Coreia do Sul para a

Ásia, do Mercosul para a América do Sul e da União Africana para África).

Como resultado definimos quatro áreas:

Mercado maduro e rentável (azul);

Mercado maduro e pouco rentável (vermelho);

Mercado virgem e rentável (verde);

Mercado virgem e pouco rentável (laranja).

Figura 2 – O mercado mundial de futebol

Fonte: FIFA e IMF2008.

Em mercados mais estruturados (Europa e América dos Sul) é mais difícil

ganhar adeptos pelo que é para a Ásia e a América do Norte, concentrando

América Norte

Ásia

América Sul

África

Europa

0 20 000 € 40 000 €

Estrutura

PIBpc


33

maior riqueza que em África, que os investimentos para a conquista de adeptos

se têm dirigido.

Em conclusão, os Clubes devem:

Desenvolver receitas ordinárias, aumentando a massa de adeptos numa

lógica de marketing que atravesse as fronteiras, identificando

objectivamente o produto e o alvo das suas acções;

Desenvolver oportunidades de negócio, pois as receitas ordinárias

tendem a estabilizar, nomeadamente as oportunidades oferecidas pela

Internet e pela TV (canal do Clube);

Diversificar a oferta da marca, diminuindo a dependência dos resultados

desportivos. O futebol tende a evoluir para uma indústria de lazer,

semelhante ao modelo da Disney, em que os jogadores são uma peça-

chave da estratégia de marketing;

Investir em infra-estruturas como o complexo de lazer do Estádio

(Estádio, loja, museu, restaurante, ...) e centros de formação;

Controlar as despesas com pessoal reduzindo a sua percentagem face

ao total das receitas ordinárias.

2.2 - O FUTEBOL EM PORTUGAL

2.2.1 - A IMPORTÂNCIA DO FUTEBOL

O futebol é comummente considerado como o desporto mais popular em

Portugal. Contudo, a importância do futebol em Portugal ultrapassa o mero

carácter de evento desportivo para se tornar num espectáculo desportivo com

um peso muito considerável.

Enquanto desporto mais popular podemos verificar que o futebol tem cerca de

115 000 praticantes federados, mais do que o basquetebol, o andebol ou o

hóquei em patins (Fonte: Instituto do Desporto em Portugal). Em matéria de

audiências televisivas, o futebol ganha também vantagem sobre os outros

desportos, tal como ao nível de espectadores em eventos desportivos.


34

Se quisermos ver o futebol como um espectáculo desportivo, o Estudo Global

do Futebol Português (EGFP) de 2003, elaborado pela Delloite & Touche para

a Liga Portuguesa de Futebol Profissional, considera que as receitas directas

geradas pelo futebol representam 461 milhões de euros, sensivelmente 0,4%

do PIB, relativamente o mesmo peso do sector do calçado ou da metalurgia na

economia portuguesa. O futebol português emprega 19 537 pessoas, gerando

uma massa salarial de 291 milhões de euros, um valor próximo dos 0,4% do

emprego nacional. Por tudo isto podemos atestar a importância que o futebol

tem na sociedade portuguesa.

2.2.2 - A CARACTERIZAÇÃO DO FUTEBOL EM PORTUGAL

O futebol em Portugal subsiste à custa do desenvolvimento de recursos

(através da formação) que gerarão receitas extraordinárias e de sucessivos

apoios estatais (totonegócio, perdões fiscais, ...) ou de empréstimos

disfarçados (dispersão do capital das SAD), dado que sofre de uma grande

pressão por parte da opinião pública (adeptos), que o obrigam a aumentar as

despesas, sobretudo as despesas com pessoal, e não consegue gerar receitas

ordinárias que equilibrem os custos em que incorre.

Mais ainda, o futebol português tem uma estrutura macrocéfala, baseada em

três grandes Clubes.

Tabela 6 – Peso dos três maiores Clubes no total dos adeptos

Fonte SL Benfica FCP SCP % 3 grandes

Record (2003) 44% 21% 26% 91%

D&T (2004) 39% 25% 21% 85%

Eurosondagem () 39% 20% 29% 88%

Fonte: Record, Delloite & Touche, Eurosondagem.

Como se verifica na tabela anterior, o peso dos três grandes do futebol

português é enorme. Eles suportam a indústria do futebol em Portugal e

suportam os outros Clubes pois muitas das receitas destes são devidas, de

forma indirecta, aos três grandes: receita de bilheteira de jogos com estes,


35

receitas extraordinárias pela venda dos direitos desportivos de jogadores a

estes Clubes, ...

O EGFP 2003 adianta, ainda, dois outros dados que são importantes. Primeiro,

28% dos adeptos que foram aos estádios de futebol no último ano foram

mulheres, o que é uma percentagem considerável. Na última final de um

campeonato do Mundo, estimou-se que 42% dos espectadores eram do sexo

feminino. Em segundo lugar, o SL Benfica é o clube com uma distribuição de

adeptos mais uniforme por todo o Portugal, enquanto o FC Porto se concentra

sobretudo no Grande Porto e o Sporting CP na Grande Lisboa.

Por outro lado, alguns dados representam uma ameaça. Um estudo relevado

pelo Instituto Português de Administração de Marketing em 2009 mostra que «à

medida que se desce na idade, há cada vez mais adeptos do FC Porto. E as

razões da escolha do FCP, em detrimento do Benfica ou Sporting não são a

influência familiar ou a proximidade geográfica, mas o mérito»10.

Assim, é fundamental que o SL Benfica, além de ser o maior, seja

indiscutivelmente o melhor.

10 Entrevista de Carlos Liz ao Jornal de Notícias de 25 de Março de 2009.


36

2.2.3 - RECEITAS E DESPESAS

Vejamos cada fonte de receita ordinária que existe no futebol português

(2007/2008)

Tabela 7 – Receitas e Despesas do SLB, FCP e SCP em 07/08

SL Benfica FC Porto Sporting CP

Quotas 9.276€ n.a. 4.330€

Bilheteira e cativos 10.716€ 14.500€ 11.343€

Direitos de TV 8.409€ 7.100€ 10.000€

Prémios de competições 7.883€ 11.600€ 5.600€

Publicidade e patrocínios 9.726€ 9.100€ 6.400€

Merchandising 2.470€ n.a. n.a.

Nota: O FCP não consolida as receitas de quotização e merchandising nas contas da SAD.

O SCP não consolida as receitas de merchandising nas contas da SAD.

Fonte: Relatórios e Contas do FCP SAD, SCP SAD e SLB SAD 08/09.

QUOTIZAÇÃO

As receitas de quotização estão directamente ligadas ao número de sócios. A

iniciativa do Kit Sócio revelou-se certeira por ter permitido duplicar o número de

sócios do SL Benfica. Importa agora definir formas para fixar os sócios já

existentes, até porque em muitos casos, a decisão foi feita com bases

emocionais, mais do que racionais.

BILHETEIRA E CATIVOS

Tabela 8 – Preço médio de um bilhete e assistência média (07-08)

Liga Real Madrid MU ACM Feyenoord FCP SLB

Preço médio 35€ 40€ 21€ 25€ 19€ 18€

Assistência média 76.200 75.700 56.600 44.600 38.300 38.700

Nota: Para jogos das competições europeias.

Fonte: Citius, Altius, Fortius.


37

Pela análise do quadro acima exposto é fácil compreender o fosso que separa

os grandes mercados dos pequenos mercados. Portugal, que tem a 15º liga

com maior assistência média da Europa, tem quatro ou cinco vezes menos

espectadores por jogo que os grandes mercados. Mesmo comparando com um

país com uma população pouco maior (a Holanda), a diferença é para mais do

dobro. Se a isto juntarmos os preços de um bilhete, o fosso aumenta ainda

mais pois Portugal não pode praticar os preços que são usados noutros

mercados com maior poder de compra. Só a melhoria dos espectáculos

desportivos e da qualidade e segurança dos estádios de futebol permite

aumentar o número de espectadores e justificar o do preço dos bilhetes, que

não pode ser aumentado num cenário recessivo.

MERCHANDISING

Tabela 9 – Receitas merchandising em 2002-2003

País/Liga Receita média por clube

(milhões euros)

Inglaterra / Barclays Premier League 8,6

Espanha / Liga BBVA 7,3

Alemanha / Bundesliga 7,1

Itália / Serie A 3,2

França / Ligue 1 3,2

Holanda / Eredivisie 3,6

Portugal / Liga Sagres 1,8

Nota: Para a Holanda só contaram os seis maiores clubes. Para Portugal só contaram os três maiores clubes.

Fonte: Football Finance.

As receitas relativas à venda de merchandising só são relevantes ao nível dos

três principais Clubes portugueses. Mesmo assim, o mercado português é

pequeno se comparado com os grandes mercados europeus, como se pode

ver pela comparação das receitas de merchandising. A diferença é abissal.

Contudo, pela sua implantação nacional e não regional e pelos adeptos que

espalhados pelo Mundo, o mercado potencial do SL Benfica é maior que

Portugal.


38

DIREITOS TELEVISIVOS

Á situação em relação à venda de direitos televisivos é semelhante às

anteriores. Portugal não consegue gerar recursos comparáveis aos libertados

nas grandes ligas pela venda de transmissões televisivas dos jogos. Os

mercados de Inglaterra, Alemanha, França, Itália e Espanha são muito maiores

e as receitas são também superiores (Fonte: Diário Económico).

No entanto, as receitas efectivamente libertadas pela Olivedesportos, o

intermediário que adquires os direitos da Liga sagres, para os clubes são muito

menores do que aquelas que efectivamente poderiam ser. Segundo Domingos

Soares de Oliveira, «os clubes portugueses receberam 42 milhões de euros de

direitos televisivos em 2007/2008, enquanto a Sport TV facturou cerca de 150

milhões de euros, só em assinaturas do serviço»11.

Há aqui, claramente, uma margem para obter maiores receitas pela venda dos

direitos televisivos a partir da renegociação dos contratos actualmente

vigentes.

2.2.4 - ESTRATÉGIA A SEGUIR

A solução para o mercado português passaria por uma procura do aumento

das receitas, sobretudo as ordinárias, e a contracção das despesas. Dado que

o mercado português é pequeno, o aumento das receitas nunca será capaz de

se equiparar aos grandes mercados europeus. Uma severa contracção das

despesas, a par da realização de receitas extraordinárias pela venda dos

direitos desportivos de jogadores formados nos Clubes, permitiria equilibrar as

contas mas aumentaria o fosso entre a competitividade do futebol português e

a competitividade dos grandes mercados europeus. Como conciliar a

sustentabilidade do futebol português com a sua competitividade?

Primeiro que tudo, os Clubes deveriam utilizar as linhas de acção genéricas

identificadas no capítulo anterior, nomeadamente o desenvolvimento de

receitas ordinárias e de novas oportunidades de negócio, a diversificação da

11 Prós e Contras, RTP1, de 23 de Março de 2009.


39

oferta da marca, o controlo das despesas com pessoal e o investimento em

infra-estruturas. Contudo, para além disso, o futebol, português tem

especificidades que requerem uma acção particular:

Licenciamento de Clubes, seguindo o Manual de Licenciamento da

UEFA, para garantir a qualidade do espectáculo;

Abertura do mercado de jogadores entre os três grandes. O SL Benfica,

o FC Porto e o Sporting CP dominam o mercado de jogadores em

Portugal mas não realizam negócios entre si. Isto é contraproducente

porque exige que o estrangeiro seja a única solução para a alienação de

activos e não permite a compra de activos que poderiam ser um

investimento acertado;

Estratégia de marketing do produto “futebol” e do produto “Superliga”

eficaz e eficiente, o que não é feito, neste momento, de uma forma

minimamente aceitável;

Reestruturação das competições nacionais:

Campeonato (actual Superliga)

São os grandes jogos que dão receitas, tanto de bilheteira como pela venda

dos direitos televisivos. Assim, a solução passa pelo aumento destes jogos.

Uma liga a 10 clubes e 4 voltas proporcionaria 36 jornadas. Uma liga a 12

clubes e 3 voltas implicaria 33 jornadas. Uma liga a 16 clubes e 2 voltas implica

30 jogos. Nos últimos cinco anos a diferença pontual tem sido a seguinte:

Tabela 10 – Diferenças pontuais nos últimos campeonatos

Época 1º-10º 1º-12º 1º-16

04-05 21 24 31

05-06 35 39 45

06-07 34 37 47

07-08 34 37 56

08-09 36 40 47

Fonte: LPFP.

A melhor solução, para aumentar a competitividade e dada a realidade do

futebol profissional português, seria um campeonato restringido a 10 Clubes.


40

Além de se aumentar a competitividade, garante-se que os clubes participantes

têm, efectivamente, capacidade para disputar competições profissionais.

Taça de Portugal: esta competição deveria ser aberta a toda e qualquer

equipa que dela quisesse participar (incluindo amadores), como se faz em

Inglaterra, bastando para isso inscrever-se na FPF. Assim se criaria a

verdadeira “festa da Taça”.

Taça da Liga: para aumentar o número de jogos entre as equipas maiores,

uma Taça da Liga deveria ser disputada entre os Clubes da Liga Profissional e

dos outros clubes que a ela queiram ter acesso e que garantam condições

prévias para a participação. Para promover a competitividade, a vitória na Taça

da Liga permitiria o acesso desportivo a uma competição europeia.

Sabemos que isto não chega. O futebol português está podre. Os dirigentes

são maus, herdeiros de um passado vergonhoso e que não querem deixar o

poder. Além disso, há uma série de actores a quem interesse um estado de

coisas bafiento. À cabeça, os empresários de futebol, que alternam entre o

vampirismo e a venda de pesadelos travestido de sonhos. Se antes

dominavam os jogadores, agora dominam os clubes enterrados em dívidas.

Depois, os jornalistas, mal preparados, com agendas próprias e com ligações a

determinados poderes que fazem com que a informação seja a desinformação.

Por fim, os árbitros, mal preparados e que, na maior parte dos casos, vagueiam

entre a incompetência e, eventualmente, a corrupção.


41

PARTE III:

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

PARA O SL BENFICA


42

A definição de uma estratégia para o SL Benfica tem de ter em conta três

dimensões: a sociedade em que o SL Benfica e o futebol se inserem e os

próprios SL Benfica e futebol. Estas dimensões são dinâmicas e interactivas.

Assim:

As opções estratégicas a tomar devem reflectir cada uma destas dimensões e

a sua dinâmica conjunta.

Proposta de organograma para o Benfica

Modalidade Formação

Modalidade Autónoma

Provedordo Sócio

Fundação Sport Lisboa e

Benfica

Benfica Estádio

Clínica Benfica

Benfica Multimédia

Benfica TV

Benfica Comercial

BenficaFutebol

Sport Lisboa e Benfica

Direcção-Geral Modalidades

SL BenficaFutebol

Sociedade

Direcção-Geral Negócios


43

A constituição desta nova organização, particularmente do grupo empresarial

(as sociedades constituídas sob a direcção-geral de negócios), implica que os

Estatutos sejam alterados para garantir que o SL Benfica controle sempre as

sociedades que crie. Assim, no Art. 2º, 3 dos Estatutos do SL Benfica, onde se

lê:

“O Sport Lisboa e Benfica poderá igualmente explorar, directa ou indirectamente,

actividades de carácter comercial, destinando-se as respectivas receitas ao

desenvolvimento dos seus objectivos.”

Deve ler-se:

“O Sport Lisboa e Benfica poderá igualmente explorar, directa ou indirectamente,

actividades de carácter comercial, sendo sempre maioritário nas sociedades que

constitua para o efeito, destinando-se as respectivas receitas ao desenvolvimento dos

seus objectivos.”

3.1 – O SL BENFICA NA SOCIEDADE: O DISCURSO E A IMAGEM

A imagem que um Clube projecta na sociedade condiciona as opções

estratégicas à sua disposição. Nos últimos anos a imagem do SL Benfica tem-

se degradado pela ausência de vitórias desportivas importantes, sobretudo no

futebol profissional.

Mas esta realidade não nos deve desanimar. Pelo contrário, se olharmos o

passado recente do SL Benfica verificamos que conseguimos afastar a imagem

de “mau pagador”, infelizmente merecida. Assim, é com confiança que

devemos definir objectivos.

A imagem actual é altamente prejudicial para o SL Benfica porque ataca o

intangível do Clube, o nome “Benfica”, afasta os adeptos e principalmente

afasta as próximas gerações de adeptos do SL Benfica. Assim, é prioritário

fazer passar uma nova imagem do Clube que assenta numa atitude positiva, de

orgulho e de vitória. Esta mensagem deve basear-se em dois pontos:

Se nos últimos dois triénios, “o SL Benfica foi devolvido aos

benfiquistas”, agora é a vez de “devolver o SL Benfica aos portugueses”.

Esta mensagem resume a ideia de que o SL Benfica é uma das


44

instituições que mais orgulho traz a Portugal e que os portugueses, e

não só os benfiquistas, devem sentir orgulho no SL Benfica;

O SL Benfica é um Clube de gente humilde, trabalhadora. Tudo o que

conseguiu erguer e vencer foi à custa do esforço dos benfiquistas e de

forma honrada. Desde sempre foi assim: nos primeiros 50 anos de

existência teve de mudar oito vezes de sede e oito vezes de campo de

jogos. Isso não colocou em risco o Clube. Pelo contrário, tornou-o mais

forte. E nunca devemos esquecer que os nossos propósitos são

elevados como o voo da águia.

Estas duas mensagens devem ser passadas de forma serena e apaziguadora,

mas firme e constante no discurso dos dirigentes.

O discurso dos dirigentes do SL Benfica tem de considerar que os seus rivais

são os maiores Clubes do mundo, como o Real Madrid ou o AC Milan, não os

Clubes portugueses como o FC Porto, o Sporting CP, os Belenenses ou o

Boavista. Estes são Clubes respeitáveis, mas não rivais. O SL Benfica não

precisa dos outros Clubes portugueses, são os Clubes portugueses que

precisam do SL Benfica. Se o SL Benfica cair numa rivalidade em Portugal

caminha para o declínio e contribui para valorizar os outros Clubes

portugueses.

O discurso deve ser coordenado. Devem ser definidas as mensagens a

transmitir em cada situação e estas devem ser partilhadas transversalmente

(às várias “vozes” do SL Benfica) para que haja uma só interpretação e um

discurso único para a sociedade.

Posto isto, uma consideração final. O discurso do «vou fazer isto por outro

lado»12 e da «beijoca»13 é totalmente inaceitável. É irrelevante o que se faz

noutros lados. São indiferentes as especificidades do futebol português. Estas

expressões e este modus operandi, independentemente da forma como o

12 Luís Filipe Vieira, à data presidente do SL Benfica, discutiu com Valentim Loureiro a nomeação do árbitro para o Benfica-Belenenses da Taça de Portugal, segundo o jornal Público de 8 de Setembro de 2006.13 José Veiga terá alegadamente conseguido que o campo do FC marco fosse interditado antes do jogo com o Estoril-Praia, SAD de que era accionista, através de pressão sobre Valentim Loureiro, segundo o Publico de 12 de Setembro de 2006.


45

queiram embrulhar ou desculpar, enlameia a nossa História e envergonha-nos

a todos.

Se queremos honrar os ideais e o passado do Sport Lisboa e Benfica, temos

de defender a verdade desportiva em todas as situações. Assim, propomos

que, em nenhuma altura, algum elemento do Sport Lisboa e Benfica possa,

voluntária e conscientemente, atentar contra ela. Seja pelo não pagamento de

impostos ou de uma dívida, seja pela condução sob o efeito de substâncias

ielgais, seja pelo engano de um árbitro dentro de um campo, seja pelo tráfico

de influências ou pela corrupção. Se isso acontecer, é responsabilidade do SL

Benfica reparar o estrago feito e punir esse elemento de acordo com os

Estatutos e Regulamentos do Clube. Mais ainda, o Sport Lisboa e Benfica deve

liderar, apoiar e implementar todas as medidas tendentes a garantir o respeito

pela verdade desportiva, a honradez e a exemplar vida pública.

3.2 – O SL BENFICA

3.2.1 – O SPORT LISBOA E BENFICA

O eixo fundamental de toda a instituição deve ser o Sport Lisboa e Benfica –

Clube. Os órgãos sociais, eleitos em representação dos associados,

comandarão toda a actividade e todos os negócios que recaíam sobre o nosso

emblema.

Os órgãos sociais devem ser os primeiros e os maiores respeitadores dos

associados. Por eles foram eleitos e de entre eles foram escolhidos. Quem se

esquecer disso não merece a responsabilidade do cargo que ocupa.

Os Sócios

Os sócios são o Sport Lisboa e Benfica. Não são clientes do Clube, nem são

seus donos. São o próprio Sport Lisboa e Benfica. É fundamental dar-lhes a

importância e a dignidade que eles merecem.


46

A campanha do Kit Sócio é uma boa ideia, mas tende a esgotar o sócio num

voucher ou num livro com vantagens. Ter um cartão de sócio do SL Benfica

não é a mesma coisa que ter um cartão de desconto do Continente. Os sócios

do SL Benfica têm de saber que, com os direitos, vêm os deveres,

preconizados pelos nossos fundadores. Ser sócio do SL Benfica é, mais que

uma escolha racional, uma adesão a um ideal. Se tivemos o Vale e Azevedo foi

porque nos demitimos da nossa função escrutinadora. Deixámos de pensar por

nós próprios. Se endeusamos o Reyes antes de ele dar um pontapé na bola é

porque pedimos ao Record para pensar por nós. Se perdemos um jogo contra

o Trofense é porque nos demitimos da nossa cultura de exigência e vivemos

arrogantemente com a cabeça enfiada na areia. Se há antigos atletas que

passam fome ou estão sozinhos é porque não respeitamos o passado. A culpa

não é dos outros. A culpa é nossa. Nós somos o Sport Lisboa e Benfica. As

qualidades e defeitos do Clube são as nossas qualidades e defeitos.

Assim, defendemos que o SL Benfica precisa de mais sócios, mas precisa de

melhores sócios.

A massa de adeptos deve ser alargada para garantir a sobrevivência do Clube.

Esta estratégia deve ser dual:

A nível nacional: o SL Benfica é o único Clube com uma implantação

nacional relativamente uniforme. A manutenção desta tipologia e ao

aumento dos adeptos faz-se por:

o Vitórias desportivas, fundamentais neste momento;

o Disputa de jogos por todo o Portugal nas várias modalidades para

aproximar o Clube dos adeptos;

o Desenvolvimento do conceito de “família benfiquista”,

considerado pelos estudos de opinião como o factor mais

importante na conquista de adeptos. As várias iniciativas do

Clube devem reflectir isto mesmo;

o Atenção especial aos adeptos do Porto e do norte. O discurso

“anti-tripeiro” está errado. O carácter nacional do SL Benfica e o

“orgulho português no SL Benfica” têm de se reflectir num


47

cuidado especial com os adeptos do Porto e do norte. Perder o

norte é perder a implantação nacional.

A nível internacional: alargamento da massa de adeptos na:

o Europa e América: esforço junto das comunidades de luso

descendentes;

o África: esforço prioritário junto dos PALOP pois significa um

investimento com retorno no futuro;

Propomos a formação de parcerias com alguns patrocinadores-chave (como a

Sagres e a PT, por exemplo) para acompanhar o processo de

internacionalização dessas marcas, sobretudo em mercados–alvo como os

africano e americano.

Depois de atingida a marca de «maior clube do mundo», o SL Benfica deve

parar para reflectir sobre formas de retenção dos sócios que tem. E não deixar

de atrair para si mais e mais associados.

Neste sentido, o conjunto de vantagens proporcionadas pelo cartão de sócio

deve ser permanentemente reformulado e aumentado.

Além disso, as vantagens proporcionadas pelo cartão devem contemplar a

entrada de novos sócios, mas também dar vantagens para aqueles que se

fidelizam ao emblema e continuam como sócios durante muitos anos (ex.: a

percentagem de desconto na loja da Adidas no Estádio da Luz ser igual ao

número de anos de sócio).

Nesse sentido e pelo que representam para a instituição, propomos que todos

os sócios que tenham bigode, terão direito a um desconto de 5% na aquisição

de lugares cativos14.

Propomos que o kit sócio seja gratuito (com oferta da primeira mensalidade) a

quem accionar o débito directo e pagar de uma só vez o primeiro trimestre de

quotas. No fundo, paga dois meses, recebe três de quotas e ainda fica com o

kit grátis.

14 Entendemos como bigode, um conjunto de pelos faciais com não menos de 0,5 centímetros de comprimento, situado entre o lábio superior e o nariz. Esta regra é valida para sócios do sexo masculino e do sexo feminino.


48

Propomos a figura do «recuperador» do sócio. Este recuperador entra em

contacto com todos os sócios que se atrasem no pagamento de dois meses de

quotas. Tem de perceber as razões do atraso e tentar recuperá-lo, através de

novos contacto, oferta de visitas ao Estádio ou ao Caixa Futebol Campus, etc.

Para sócios até aos 14 anos, devemos encontrar formas de os reter e desejar

ser sócios. Muitas vezes, são-no porque os pais assim o desejaram. Está na

hora de eles assumirem essa condição por eles próprios. Ex.: ante-estreias

gratuitas de filmes da Pixar-Disney, entrega de samples de material escolar em

Setembro, acompanhados de um catálogo para encomendar material oficial do

SL Benfica.

Em regra geral, um jogo do SL Benfica, sobretudo em futebol, é um subsídio

que o Clube dá a outros emblemas. Enche o estádio do adversário ou, pelo

menos, dá-lhe uma boa receita de bilheteira. Uma vez que esse benefício, que

tem origem nos benfiquistas, não pode ser constituído como proveito, é

necessário encontrar uma forma de internalizar essa externalidade. Assim, é

constituído o conceito de Benfica On Tour, que oferece além do bilhete de jogo

um pacote de viagem. Este conceito é muito diferente da actual Benfica

Viagens, que mais não faz do que roubar os desgraçados que acompanham o

SL Benfica através de uma parceria que o nosso Clube fez com a (pasme-se)

tristemente conhecida Cosmos.

Através de um protocolo com a CP e com restaurantes, pousadas e hotéis da

região onde o SL Benfica jogue, será possível aos sócios e adeptos do Clube,

acompanhados da sua respectiva família, estarem com a equipa e terem um

fim-de-semana de escapadela. As Casas terão aqui um papel importante para

encontrar os respectivos parceiros locais.

Desta forma, é possível ao Clube ganhar algo de uma situação (bilhetes fora)

em que dificilmente tirará vantagem.

Lançamento do «Depósito Campeão» em parceria com um banco ou um

sindicato de bancos. O sócio pode investir num depósito que se destina a servir

de fundo de tesouraria da actividade do Clube nesse ano. Se o SL Benfica for


49

campeão nacional de futebol paga “euribor + 1%” aos sócios que colocaram

dinheiro nesse fundo. Se não for campeão, devolve o capital investido.

Lançamento da «despesa de campeão». Se o SL Benfica for campeão nacional

de futebol, devolve 5% das despesas feitas por esse sócio em cativos, bilhetes

e compras nas megastores do Estádio na época que passou num voucher de

desconto válido para a época seguinte.

O SL Benfica e o desporto português

Ao mesmo tempo, o Sport Lisboa e Benfica deve liderar um processo de

aproximação aos outros Clubes portugueses, nomeadamente o Sporting CP e

o FC Porto. Não faz sentido que as maiores potências do desporto português

vivam permanentemente de costas voltadas.

Assim, honrando a memória dos nossos fundadores, defendemos o profundo

respeito pelos emblemas dos nossos adversários, assim como pelos valores

que eles professam.

Ao mesmo tempo, condenamos o clima de guerrilha permanente que se vive

no desporto português. A guerrilha é caracterizada por um endurecimento das

condições de combate e pela utilização de métodos não convencionais ou de

armas não tradicionais, que levam a que um adversário, mais forte no plano

material, se torne mais fraco pela debilidade da sua força moral. O SL Benfica

é o maior Clube português. Mas não é o mais ágil, unido e flexível. A táctica de

guerrilha não o favorece. Há quem o saiba muito bem. Pelos vistos, os

benfiquistas não se aperceberam disso ainda.

Como sabemos que é impossível entrar em contacto com alguns presidentes

de Clubes mais caducos e arreigados a tácticas do passado, advogamos que

os presidentes das Assembleias-Gerais comecem a sentar-se à mesma mesa

e promovam o diálogo15 inter-clubes.

15 Depois, lembrámo-nos que o presidente da Mesa da Assembleia-Geral do Sporting é o Dias Ferreira.


50

Para simbolizar essa pacificação, propomos que o SL Benfica lidere um

movimento de homenagem a alguns atletas que representaram uma época do

futebol português. Assim, propomos a realização de um jogo de homenagem

aos seguintes atletas:

- Vítor Baía, o guarda-redes mais titulado do futebol português e que, apesar

de ter feito grande parte da carreira no FC Porto, até era do Benfica em

pequeno. O seu exemplo como atleta e como homem merece essa

homenagem pelo nosso Clube;

- Luís Figo: um dos melhores jogadores portugueses de sempre e que foi

considerado o melhor jogador do mundo. Por tudo o que fez, merece essa

homenagem;

- João Pinto: o nosso capitão. Levou uma equipa do Benfica às costas, quando

não fomos capazes de cumprir o nosso ideal e de estar à altura das nossas

responsabilidades. Um símbolo maior do SL Benfica;

- Rui Costa: um exemplo de amor ao Benfica. A sua despedida foi emotiva,

mas merece tomar parte desta homenagem.

O SL Benfica e o seu passado

Para fomentar a solidariedade entre os atletas do SL Benfica, propomos a

constituição de um fundo específico, cujas receitas provenham do orçamento

para o futebol profissional. Assim, 0,1% do orçamento para o futebol será

direccionado, todos os anos, para a constituição de um fundo de apoio aos

antigos atletas do Sport Lisboa e Benfica que se encontrem em situações de

debilidade financeira ou de saúde.

Ao mesmo tempo, o Caixa Futebol Campus reservará dois quartos para antigas

glórias do Clube que precisem de um alojamento e de cuidados médicos.

Assim, garante-se que o SL Benfica consegue responder a solicitações deste

tipo, ao mesmo tempo que os jovens jogadores conheçam as histórias e a

mística do Clube pelo convívio diário com quem transporta as cicatrizes e as

rugas da glória benfiquista.

As Casas do Sport Lisboa e Benfica


51

O trabalho que tem sido feito no desenvolvimento das Casas do Benfica é

meritório e válido. Permite uma implantação nacional e até internacional do

Sport Lisboa e Benfica, ao mesmo tempo que agrega em lugares distantes os

benfiquistas e os portugueses.

A uniformização da imagem das Casas e a profissionalização dos seus

dinamizadores são passos no caminho correcto. Ao mesmo tempo, devem ser

segmentados algumas tipologias de casas, tendo em conta a sua localização

geográfica, dimensão e capacidade de trabalho. E consoante essa

segmentação, as Casas teriam acesso a diferentes ofertas da marca Benfica

por forma a aumentar as receitas de merchandising, bilhetes e a conquista e

manutenção de novos sócios. Assim, as Casas deveriam ter acesso a bilhetes

e merchandising em condições preferenciais, desde que cumprissem com a

venda de determinados objectivos acordados previamente.

Para as casas maiores, nomeadamente as de fora de Portugal, seria

importante definir um modelo de franchising de restauração, ao estilo de um

Planet Hollywood ou Hard Rock Cafe ou mesmo o Red Cafe do Manchester

United. Uma espécie de «Terceiro Anel» da restauração.

As Casas também deverão ser responsabilizadas pelo acompanhamento das

equipas e dos adeptos do Sport Lisboa e Benfica, aquando das suas

deslocações pelo País e estrangeiro.

Propomos um Congresso Anual das Casas.

É escolhido um tema anual e as Casas são convidadas a reflectir sobre ele.

Contudo, o Relatório final abarcará todos os temas que as Casas desejem.

Durante os três meses que o antecedem, as Casas são convidada a dar os

seus contributos e é escolhida uma Casa que funcionará como redactora. O

Congresso aprovará esse documento final que servirá para guiar a acção da

Direcção.

Assim, todas as Casas podem participar neste Congresso, mesmo aquelas que

não tenham disponibilidade de tempo ou financeira para participarem no

Congresso podem dar os seus inputs.


52

3.2.2 – A FUNDAÇÃO SPORT LISBOA E BENFICA

Respondendo ao ideal casapiano fundador do Sport Lisboa, o SL Benfica

honrar a constituição da Fundação Sport Lisboa e Benfica que, de acordo com

o Art. 2º dos Estatutos, desenvolverá um trabalho social e cultural,

representando a ponte de ligação entre o Clube a sociedade.

A Fundação deve desenvolver actividades:

Desportivas:

o Clínicas de Desporto: desenvolvimento de clínicas de desporto

para jovens, nomeadamente de futebol e de basquetebol, durante

as férias escolares (Natal, Páscoa e Verão), com o objectivo de

combater a ausência de actividades durante estes períodos,

formando-os como pessoas, integrando os encarregados de

educação neste processo. Os jovens carenciados e os naturais

dos PALOP serão um alvo preferencial destas clínicas. Estas

clínicas podem ainda ter um papel fundamental na integração de

imigrantes e filhos de imigrantes em Portugal, usando uma

linguagem universal, o desporto, para os integrar na sociedade e

fazer desenvolver competências ao nível da língua portuguesa.

o Programas de Verão: desenvolvimento de programas itinerantes

de prática desportiva, nomeadamente ao nível do futebol e

basquetebol. O objectivo é a promoção do SL Benfica, fomentar a

prática do desporto e a descoberta de novos valores desportivos.

Assim, com o auxílio de patrocinadores, monta-se uma feira

itinerante ao estilo dos “beach games” ou dos “urban games” que

divulgará a marca SL Benfica e que promoverá a prática de

desporto adaptada à logística dos locais, nomeadamente a praia.

Culturais:

o Concurso de Ensaio sobre o SL Benfica: implantação de um

concurso anual para o melhor ensaio sobre o SL Benfica, ao nível

da investigação histórica, sociológica, económica ou outra. A

divulgação deste Concurso nas Universidades, proporcionando

um prémio pecuniário, poderá ter grande adesão.


53

o Biblioteca de futebol em parceria com uma Universidade:

implantação da melhor biblioteca especializada em futebol do

Mundo.

o Patrocínio de Disciplinas, Cursos de Pós-Graduação ou

Mestrados em Gestão Desportiva, usando o know-how do SL

Benfica, em parceria com Universidades portuguesas.

o Organização de Conferências sobre Desporto e sobre o SL

Benfica, em parceria ou isoladamente.

o Publicação de uma Revista de Estudos sobre Desporto e sobre o

SL Benfica, de carácter semestral, em parceria ou isoladamente.

o Desenvolvimento de um Centro de Documentação que reunirá,

inventariará, recuperará e explorará todos os documentos do

Clube, e que servirá de apoio para especialistas e investigadores.

Servirá, ainda, de apoio para o Museu do Clube.

o Gestão do Museu do Clube.

Sociais:

o Avaliação de pedidos de auxílio enviados ao SL Benfica, que

surgem frequentemente pelas mais diversas razões.

3.2.3 – PROVEDOR DO SÓCIO DO SPORT LISBOA E BENFICA

A instituição do Provedor do Sócio procuraria responder aos anseios e

reclamações dos Sócios do SL Benfica. Sem ter poderes de decisão seria uma

entidade independente, capaz de funcionar como um elo de ligação entre os

sócios e os corpos dirigentes. A sua missão seria a de receber todas as

reclamações dos associados, estudá-las, avaliar a sua pertinência e procurar

resolvê-las junto dos organismos competentes.

3.2.4 – O FUTEBOL DO SPORT LISBOA E BENFICA


54

O conceito de SAD não trouxe nada de novo ao futebol português. Em

determinada altura serviu para alavancar financeiramente os Clubes – que

estavam falidos – através da entrada de capitais e pela libertação de

determinados passivos que ficaram no «Clube». Alguns anos volvidos, verifica-

se que nada de relevante mudou: os problemas estruturais mantêm-se, um

dirigismo vincadamente trauliteiro ganhou raízes e a liquidez bolsista é

inexistente. Assim, é altura de reflectir sobre as razões e as vantagens de

manter a SL Benfica Futebol SAD.

A profissionalização da estrutura gestora e a transparência na informação para

o mercado e para os associados não depende de uma CMVM, mas apenas dos

desejos e acções dos seus dirigentes.

Talvez seja altura de pensar numa dissolução da SAD. O Benfica é dos sócios,

não é dos accionistas ou dos credores. A Benfica SAD compromete o

intangível do Clube.

Assim, propõe-se que o SL Benfica realize uma OPA sobre a SL Benfica

Futebol SAD a um preço que garantisse um prémio de 20% sobre o preço

médio de mercado dos últimos seis meses das acções. Sabendo que muitos

associados investiram as suas economias na SAD, numa opção emocional, a

diferença desse preço oferecido para os 5 euros de valor nominal dos títulos,

por cada acção detida, seria convertida em créditos para a compra de produtos

licenciados ou de cativos no estádio e bilhetes nos Pavilhões, durante o

próximo triénio.

Propomos que o futebol do Sport Lisboa e Benfica esteja organizado da

seguinte forma:


55

A Direcção Executiva seria encabeçada por um CEO. Teria como função

coordenar toda a actividade do futebol, assumindo também a responsabilidade

de gerir o marketing e a comunicação do futebol. Assim, faz todo o sentido que

a estrutura da Direcção Executiva do Futebol seja coincidente com a estrutura

da Direcção-Geral de Negócios.

Propomos que existam dois critérios para escolher os profissionais que

trabalham no Sport Lisboa e Benfica16:

- Competência;

- Respeito pelo Sport Lisboa e Benfica.

A Direcção Desportiva teria a seu cargo toda a actividade desportiva,

nomeadamente a gestão de:

Equipa técnica, com ligação ao futebol de formação;

Plantel de jogadores profissionais;

Departamento médico;

Gabinete de prospecção, nacional e internacional. Deverá haver, pelo

menos, um elemento do Gabinete de Prospecção em cada distrito (a

nível nacional) ou Estado (a nível internacional) onde existam Casas do

Benfica. É fundamental o envolvimento das Casas no projecto da

Prospecção. As Casas terão acesso a um procedimento que deve ser

levado em conta para acompanhar um atleta (determinação do seu

16 Como é óbvio, o Domingos Soares de Oliveira é um elemento que deve ser retido.

Direcção do SL Benfica

Direcção Executiva

Direcção Desportiva

Direcção Planeamento

Direcção Financeira

Direcção Jurídica

ComunicaçãoMarketing


56

talento, personalidade, honradez, vontade em ingressar no SL Benfica,

…);

Equipas técnicas da formação;

Planteis da formação.

A Direcção de Planeamento tem a seu cargo a análise estatística do SL

Benfica e de outros Clubes e competições, de Portugal e da Europa, a gestão

logística, as relações públicas e o desenvolvimento de novos projectos.

A Direcção Financeira, a Direcção Jurídica, a Direcção de Marketing e a

Direcção de Comunicação têm a seu cargo as tarefas decorrentes da sua

denominação.

A gestão do futebol do Sport Lisboa e Benfica terá de obedecer a determinados

critérios.

Em primeiro lugar, a definição do jogador à Benfica, seja qual for a sua idade,

faz-se preferencialmente por:

- ser formado pelas escolas do SL Benfica;

- ter nacionalidade portuguesa;

- ter uma personalidade vincada, com honradez, capacidade de trabalho e

sofrimento;

- ter talento;

- ter respeito pelo SL Benfica;

- ter respeito pelo futebol.

Em segundo lugar, quem não quer estar no SL Benfica de alma e coração tema

abertas as portas de saída, desde que defendidos os superiores interesses do

Clube. O SL Benfica nunca ficará refém dos desejos de ninguém. O Clube é

sempre maior que o atleta ou o profissional.

Em terceiro lugar, quem não revelar um comportamento digno da camisola que

enverga – dentro e fora do campo – não pode ser jogador do SL Benfica.

Em quarto lugar, os jogadores e equipa técnica do SL Benfica têm um horário

de trabalho que deve ser cumprido à risca. Quando o trabalho específico do

futebol não requer todas as horas do seu dia, há actividades relacionadas com


57

os patrocinadores e com a responsabilidade social que não podem ser

descuradas.

Em quinto lugar, os jogadores do SL Benfica têm de ser melhores que todos os

outros porque (e a ordem não foi colocada ao acaso):

- Trabalham mais;

- Têm mais vontade;

- Têm mais talento.

Para a equipa de futebol profissional, defendemos a assinatura de um contrato

de longo prazo com o Senhor Álvaro Magalhães. Este contrato estipularia que

ele desempenharia funções de treinador-adjunto permanente, não dependendo

das equipas técnicas contratados e não podendo ser treinador principal da

equipa. O Senhor Álvaro Magalhães tem a responsabilidade de acompanhar e

ajudar as várias equipas técnicas do Clube e de se colocar junto à linha em

todos os jogos a gritar o que achar melhor para dentro do campo.

Ao mesmo tempo e por razões evidentes, defendemos a rescisão imediata do

contrato com os Senhores:

- Jorge Gomes17, responsável de prospecção;

- Paulo Gonçalves18, responsável jurídico;

- Jorge Ribeiro19, atleta.

O SL Benfica deve:

A nível internacional:

o Fazer pressão para ser convidada a integrar o G-14, beneficiando

do prestígio, informação e influência que este lobby representa;

o Estudar as hipóteses existentes para o futuro do futebol europeu

ao nível da criação de uma Superliga Europeia, dentro ou fora do

âmbito da UEFA. O SL Benfica deve ter uma atitude proactiva e

não reactiva; 17 Não percebemos o que ele faz na SAD: http://www.youtube.com/watch?v=gDkL1XYbL_U18 O que é que ele faz mesmo, além de enviar e receber SMS?19 Um Clube que não se dão ao respeito, nunca será respeitado. Se alguém insulta os sócios, dirigentes e atletas do Clube, no decurso de um Varzim-Benfica, nunca mais merece vestir aquela camisola.


58

A nível nacional:

o Formar um grupo de trabalho para aplicar as directrizes do

Caderno de Encargos da UEFA no SL Benfica e liderar a

discussão a nível nacional;

o Desenvolver esforços para abrir o mercado de transferência de

jogadores entre o SL Benfica, o Sporting CP e o FC Porto.

o Reformular a organização do futebol português: o aumento das

receitas dos Clubes portugueses implica que haja uma

reorganização do futebol, tornando-o mais competitivo e apelativo

e fazendo com que as regras, servindo a todos, isto é, mantendo

a solidariedade entre Clubes, sejam cumpridas por todos. Neste

sentido, indicamos algumas mudanças.

A) Reformulação das competições

A Liga Sagres deve ser reduzida para 10 Clubes, encontrando uma fórmula

que, com este número de Clubes, permita que cada equipa dispute cerca de 36

jogos. Só com este número de Clubes podemos encontrar um nível de

espectáculo que atraia os adeptos, tanto para os recintos desportivos como

para as transmissões televisivas. Ao mesmo tempo, para disputar a Liga

Sagres, um Clube tem de ser licenciado para tal, cumprindo os requisitos de

um caderno de encargos fornecido pela Liga. Este Caderno deve ser inspirado

no Manual de Licenciamento da UEFA, e consideramos como critério

fundamentais:

Desportivo: tem de se classificar, nas provas do ano anterior, numa

posição que lhe permita o acesso à Liga Sagres do ano seguinte;

Infraestrutural: tem de possuir um Campo de futebol que aceite os

critérios impostos pela Liga. Se não o possuir, terá de alugar um Campo

que obedeça a esses critérios. Só assim se garante a existência de

público suficiente nos Estádios para sustentar os Clubes envolvidos (e

não só quando os “grandes” os visitam), devido à segurança e qualidade

do espectáculo oferecido e se garante a qualidade e beleza das

transmissões televisivas.


59

Administrativo: tem de possuir uma determinada estrutura administrativa,

nomeadamente um gabinete de apoio à imprensa e um gabinete

jurídico.

Jurídico: tem de ser um Clube ou uma SAD em conformidade com os

regulamentos da LPFP.

Financeiro: tem de provar possuir recursos financeiros que lhe permitam

sobreviver durante o período em causa sem pôr em risco o pagamento

de dívidas contraídas. Só assim se garante a sustentabilidade do

negócio e que todos os Clubes estejam numa situação de igualdade.

Estes critérios não terão de ser aplicados de imediato e na totalidade pois

poderão ser aplicados gradualmente mas num período de tempo não muito

lato.

Deve ser implantada uma Taça da Liga, disputada entre os Clubes

pertencentes à LPFP, pois desta forma se aumentariam o número de jogos

entre as principais equipas portuguesas e o número de jogos com relevância

para os adeptos (meias-finais, finais), aumentando as receitas de bilheteira e

de transmissão televisiva.

B) Desenvolvimento do produto “Liga Sagres”

As transmissões televisivas devem ser homogeneizadas para que os adeptos,

portugueses e estrangeiros, facilmente identifiquem o produto “Liga Sagres”.

Assim, o grafismo dos jogos de futebol deve ser o mesmo, independentemente

do canal de televisão que o transmita, a par de um sinalizador no canto do ecrã

de que é um jogo da Liga Sagres. Este sistema existe já na transmissão da

Liga dos Campeões e pode ser criado através de um acordo com os canais de

televisão portugueses.

A LPFP deve, ainda, em comum acordo com as televisões portuguesas,

realizar um programa semanal sobre a Liga Sagres, ao exemplo do que se faz

com a NBA e com a Liga dos Campeões.

Da mesma forma, para vender o produto, deve ser organizado uma Comissão

que, de acordo com critérios objectivos estabelecidos pelos diversos actores do

futebol (Clubes, LPFP, FPF, jogadores, treinadores, árbitros e jornalistas)


60

estabeleça um Ranking de Clubes mensal (a exemplo do que faz a IFFHS) e

um MVP por jornada e anual.

Para aumentar a competitividade da equipa, a formação de jogadores assume-

se como fundamental. Assim, quando se perspectiva a saída de um jogador da

equipa profissional para realizar mais-valias, a formação deve investir em

jogadores que actuem na mesma posição que esse jogador.

A Direcção de Planeamento de Futebol SL Benfica deve definir novas

oportunidades de negócio e investir no seu desenvolvimento.

O SL Benfica deve constituir um gabinete que acompanhe os jogadores da

equipa profissional, durante as 24 horas do dia. Desde a compra ou

arrendamento de uma casa até à definição de regras de conduta, os jogadores

devem ser saber que o Benfica os apoia e controla. Se for preciso com

pulseiras electrónicas ou trelas fluorescentes. Eles estão no Benfica para

treinar e jogar á bola, não é para dar entrevistas, fazer capas de jornais e sair à

noite. Estamos fartos de meninos mimados que nunca ganharam nada na vida

e se comportam como vedetas da bola. Estamos farto de meninos que acham

que são maiores que o Clube. Vedetas são o Cavém, o Senhor Coluna e o

Carlos Manuel. Os jogadores do plantel do Benfica têm de perceber que não

são ninguém comparados com aqueles que os precederam. A eles cabe-lhes a

difícil responsabilidade de honrar a camisola que envergam.

Propomos a venda do «patrocinador do jogo» que terá direito a estar presente

em vários meios que passarão a sua mensagem: ecrãs gigantes, momento do

intervalo, momentos antes do jogo, na análise ao jogo no site do SL Benfica e

na Benfica TV aquando da transmissão, retransmissão e análise do jogo.

QUOTIZAÇÃO E BILHETEIRA

Os dias de jogos devem ter motivos para atrair o público ao complexo

desportivo para além do futebol. Os adeptos têm de se sentir atraídos pela

qualidade do jogo e por outros motivos de interesse. Além disso, como já foi


61

referido, é fundamental prestar outros serviços aos espectadores dos jogos

para conseguir um aumento das receitas.

O incentivo às famílias para que vão juntas ao futebol é essencial porque

aumenta o número de espectadores e fixa os jovens como adeptos do SL

Benfica. O estudo realizado pelo IPAM (e já referido neste documento) indica

que, nos últimos tempos, a ida ao futebol se faz em grupo de amigos, mais do

que em família, como antigamente.

Assim, é fundamental a elaboração de um estudo sobre o que leva e o que

levará os adeptos aos jogos. Cada jogo do SL Benfica deve ser uma festa.

Como exemplo de acções para levar a cabo temos:

O bilhete (ou os bilhetes mais caros) deve incluir uma brochura sobre o

jogo ou então esta seria posta à venda;

Cada jogo terá direito ao seu cachecol comemorativo;

Fomentar os jogos em horários que sejam racionalmente explicáveis. O

SL Benfica tem uma mancha adepta distribuída por todo o País. É dos

três grandes o que mais sofre com os jogos às nove da noite de um

Domingo ou Segunda-Feira, fruto da ditadura nojenta da Sport TV.

Assim, é urgente, recuperar o poder para marcar os jogos em horários

que permitam às famílias, amigos e casas do Benfica deslocarem-se em

festa até ao Estádio da Luz;

Coordenar os bilhetes para determinados jogos com descontos ou

ofertas em restaurantes e hotéis. Por exemplo: na apresentação de

quatro bilhetes para um jogo do SL Benfica, o quarto McMenu é grátis;

O bilhete pode incluir um sorteio de produtos ou serviços associados ao

SL Benfica. Deve estabelecer-se parcerias com os sponsors oficiais para

estes prémios;

Deve investir-se no conceito “Super Águias”, ao nível do que é feita com

as claques organizadas dos EUA. As cheerleaders são uma fonte de

receita importante para os Clubes da NFL (participação em espectáculos

e venda de posters);

Música e concursos nos intervalos (ex.: penalties contra guarda-redes

juniores ou velhas glórias do Clube);


62

Introdução do Cativo Dourado: um leilão, com base de licitação em

25.000 euros, para um lugar cativo – para os jogos em casa – que fique

no banco de suplentes.

Quem tiver um lugar cativo e assistir a todos os jogos em casa da Liga Sagres

terá direito, no final da época a uma camisola oficial da época que passou pelo

preço de 5 euros.

Deve existir um bilhete cativo especial em que, por um valor ligeiramente

superior (25%, por exemplo), se pode assistir, também, a todos os jogos das

modalidades nos Pavilhões da Luz.

3.2.5 – DIRECÇÃO-GERAL DAS MODALIDADES

As modalidades são um pilar essencial do Sport Lisboa e Benfica. Abdicar

delas é abdicar do Sport Lisboa e Benfica.

A Direcção-Geral das Modalidades tem como função liderar toda a actividade

das modalidades do Sport Lisboa e Benfica.

Neste novo organograma o eixo continua a ser o SL Benfica. Tem a seu cargo

os serviços administrativos e as modalidades chamadas de “formação”,

nomeadamente o Atletismo, Bilhar, Ciclismo, Ginástica, Golfe, Judo, Natação,

Pesca Desportiva, Surf, Ténis de Mesa, Tiro com Arco e Triatlo. O SL Benfica

tem a obrigação de as apoiar a nível logístico e procurar formas de

financiamento para que isso não acarrete desequilíbrios financeiros para o

Clube.

As modalidades autónomas, nomeadamente o Andebol, Basquetebol, Futsal,

Hóquei em Patins, Rugby e Voleibol seriam incorporadas no organograma de

forma diferenciada.

Estas modalidades teriam a exclusiva responsabilidade de encontrar as suas

receitas e definir as suas despesas, tendo uma gestão autónoma do Clube,

mas reportando a um Director-Geral, que garante a coordenação dos esforços.

Este Director-Geral define as acções de marketing (incluindo os planos para o


63

merchandising), bilhética e a logística, que devem ser coordenadas com o SL

Benfica para que se possam constituir sinergias e se evitem as duplicações de

esforços. Além disso, cada uma destas modalidades deve definir um plano de

formação para que os atletas do SL Benfica sejam cada vez mais oriundos das

escolas e identificados com os valores do Clube. Se a «modalidade autónoma»

não tiver capacidade para viabilizar a formação, ela será efectuada pela

direcção de «formação».

Devem ser definidos a cada quadriénio, um conjunto de atletas olímpicos que

serão apoiados pelo Clube de forma diferenciada e com objectivos definidos: o

Projecto Francisco Lázaro.

Propormos o desenvolvimento do patrocinador oficial da modalidade. Ano após

ano, as modalidades não têm patrocínios (sobretudo o hóquei, o voleibol, o

basquetebol e o andebol). Têm de ser encontrados patrocínios para essas

modalidades.

3.2.6 – DIRECÇÃO-GERAL DE NEGÓCIOS

A direcção-geral de negócios será uma estrutura operacional e executiva que

terá a seu cargo a gestão das sociedades comerciais em que o SL Benfica

tenha participações.

A sua actividade deve ser transversal ao Clube, procurando sinergias e

aumentos de massa crítica.

3.2.7 – BENFICA ESTÁDIO

O SL Benfica deve tornar-se uma indústria de lazer para aproveitar o complexo

desportivo nos dias em que não há jogo. As infra-estruturas desenvolvidas à

volta do novo Complexo Desportivo (estádio, museu, megastore, pavilhões,

restaurantes, área comercial) devem proporcionar aos adeptos um contacto


64

permanente com o SL Benfica para rentabilizar a infra-estrutura e aumentar as

receitas. Além daquilo que é oferecido pela restauração, lojas e megastores

podem ser constituídas duas âncoras:

O museu pode organizar actividades interactivas para adeptos,

essencialmente jovens e crianças;

As actividades organizadas podem ser divididas em:

o Regulares: visitas aos interiores do complexo, jogos para escolas

nas instalações do Clube, ...;

o Esporádicas: experiências anteriores como o Dia do Benfiquista

podem ser desenvolvidas e repetidas, com o cuidado de abrir o

Clube ao mundo e não o fechar sobre si mesmo (“devolver o SL

Benfica aos portugueses”).

Tendo em atenção o estado do futebol português nos últimos 30 anos, a acção

dos dirigentes políticos e desportivos durante este lapso e os recentes

desenvolvimentos decorrentes do Apito Dourado, propomos que o Sport Lisboa

e Benfica não esteja disponível para ceder o seu Estádio para a candidatura da

FPF à organização conjunta do Mundial de 2018.

Deve ser promovida uma campanha de mobilização de sócios e adeptos para a

conclusão do Estádio do Sport Lisboa e Benfica20, a dois tempos. Primeiro, um

debate sobre o que se pode fazer nas paredes exteriores para darem à

Catedral a dignidade que ela merece. Em segundo lugar, mobilizar sócios e

adeptos, para que, à semelhança do Estádio antigo, sejamos nós, pelo nosso

braço e suor a realizar essas obras.

Propomos que as obras sejam feitas pelos sócios e adeptos por uma questão

pedagógica. O objectivo não é poupar dinheiro. O objectivo é envolver os

benfiquistas, fazê-los vencer vergonhas e dificuldades e, à imagem dos nossos

pais e avós, podermos, mais tarde, olhar para a Catedral e dizer que ali está

um pouco de nós.

20 Que é impossível considerar-se acabado assim como está. O Estádio é tão cinzento como o futebol praticado pela equipa.


65

Ao mesmo tempo, o interior do Estádio – as paredes das escadas, os átrios –

deverá estar repleto de mensagens de apoio ao Benfica e de recordações de

momentos gloriosos do Clube. Caberá aos sócios decidir que mensagens e

que imagens serão seleccionadas e a forma como elas serão expostas.

A Praça Centenário tem um potencial demasiado grande para não ser

aproveitado. As suas reais possibilidades ainda não foram estudadas. Assim, é

importante perceber o que se pode fazer com ela, para além de parque de

estacionamento.

A política de segurança do Estádio da Luz tem de ser revista. Em todos os

jogos no Estádio da Luz, os adeptos e sócios do Benfica são insultados com o

clássico «SLB, filhos da puta SLB», perante a passividade da Polícia e dos

dirigentes do Clube. As câmaras de vigilância, em seis anos de actividade,

serviram para muito pouco.

Ao mesmo tempo, é comum haver uma tradicional carga policial sobre um

conjunto de adeptos que se encontra no anel inferior da bancada Sagres.

Porque somos sempre agredidos pela Polícia em casa? Alguém o consegue

explicar?

Estamos fartos de adeptos da treta. Estamos fartos de burgueses que vão

passear para os banquinhos vermelhos deste Estádio, lavar as frustrações da

sua vida. Temos saudades dos índios do Estádio antigo. Da malta do garrafão

e das sandes de couratos que foi substituída por cromos armados com

smartphones e cigarrilhas. Queremos encher as bancadas de lampiões.

3.2.8 – BENFICA TV

Deve ser desenvolvido o projecto da “TV Benfica”.


66

Ao mesmo tempo, deve-se proceder ao arquivo de todas as imagens da

história do SL Benfica (jogos, reuniões, especiais de informação, ...), em

conjunto com a fundação Benfica.

O SL Benfica deveria estabelecer contactos com cadeias televisivas por cabo,

na Europa e no mundo (consoante a definição dos mercados preferenciais para

a conquista de adeptos), para a transmissão dos seus jogos.

3.2.9 – BENFICA COMERCIAL

O encarnado deve ser uma opção estruturante de toda a estratégia de

marketing do SL Benfica por tudo aquilo que significa. A camisola encarnada

deve ser mantida e da forma mais clássica e tradicional possível por ser o

espelho do intangível que forma a essência da instituição.

Além disso, o acordo com a Adidas deve incluir uma adenda que permita ao

Clube cumprir os Estatutos. O branco será sempre a cor do equipamento

alternativo, conforme os Estatutos do Sport Lisboa e Benfica o exigem. As

ultimas direcções e a Adidas têm-nos desrespeitado com enorme desfaçatez.

Ao mesmo tempo, os equipamentos das modalidades devem estar disponíveis

na loja. Não se compreende que os equipamentos de basquetebol, do hóquei

ou do rugby, muita em voga hoje em dia, não sejam colocados à venda para

sócios e adeptos.

O merchandising deve ser alvo de uma permanente pesquisa de mercado de

forma a lançar produtos inovadores. Cerca de 30% dos espectadores de

futebol em Portugal são do sexo feminino. O merchandising não aproveita as

oportunidades que este segmento oferece.

Deve introduzir-se uma linha de equipamentos vintage de alguns dos antigos

atletas do Clube. Será necessário acordar com a Adidas, Olympic e Hummel,

mas o Benfica deverá ter réplicas de camisolas de atletas como Eusébio,

Coluna, Torres, Carlos Lisboa, Carlos Manuel, Bento, Humberto Coelho,

Preud’homme. Parte do lucro das vendas deste merchandising deverá ser


67

distribuído por estes jogadores, pois o SL Benfica tem de lhes devolver o suor

que eles deixaram em respeito daquela camisola.

3.2.10 – BENFICA MULTIMÉDIA

O site do SL Benfica é pobre em conteúdos e deve ser totalmente reformulado.

O acordo estabelecido com a Sportinveste, altamente lesivo para o Clube, deve

ser revisto o mais depressa possível. Nem tanto por uma questão comercial,

mas por uma questão de dignidade. O site oficial do SL Benfica não é melhor

que um qualquer site de um clube de segunda divisão inglesa.

Hoje em dia, o site de um Clube é o principal ponto de encontro dos adeptos

desse Clube, fora do Estádio, e dos adeptos de futebol em geral. Assim, o site

do SL Benfica deve:

Ser o mais atractivo possível, pois é a imagem do SL Benfica para todos

aqueles que acedem à Internet.

Estar permanentemente actualizado com notícias do SL Benfica. Não

basta uma notícia por dia. Tem de estar actualizado em tempo real e

com notícias, não com banalidades;

Conter toda a informação sobre o SL Benfica: discurso directo, sobre os

jogadores de todas as modalidades e de todos os escalões, informação

médica, etc.

Estar disponível em inglês (língua franca da Internet) imediatamente,

para possibilitar que os adeptos estrangeiros tenham acesso à realidade

do SL Benfica e no prazo mais rápido possível em francês, por ser a

língua de referência da comunidade de luso descendentes espalhada

pelo Mundo. Eventualmente, outras línguas poderiam estar disponíveis,

pelo menos em alguns dos conteúdos.

Conter todos os dados existentes sobre o SL Benfica, ao nível histórico

e estatístico, económico (grupo empresarial) e multimédia.

Ser um espaço interactivo, com comentários de personalidades

relevantes do Clube e com um fórum para a opinião dos adeptos.


68

Propomos o desenvolvimento de uma sinergia com a Benfica TV e inserir no

site uma plataforma rádio (que teria, numa fase experimental, os serviços

noticiosos Benfica 10h, 14h, 21h e os Propomos o desenvolvimento de uma

sinergia com a Benfica TV e inserir no site uma plataforma rádio (que teria,

numa fase experimental, os serviços noticiosos Benfica 10h, 14h, 21h e os

relatos dos jogos).

Propomos o desenvolvimento de um portal júnior para jovens benfiquistas.

Propomos o desenvolvimento de uma página oficial do SL Benfica no youtube.

A Benfica Multimédia deve ser o meio que permite ao Clube aproveitar todas as

plataformas de comunicação existentes hoje em dia e estar em permanente

contacto com o sócio e com o adepto.

No fundo, não se trata de ser altamente inovador. Apenas se devem replicar as

boas-práticas que se fazem pelo mundo fora.

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