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Postulación al Premio Nacional a la Calidad Empresas de Servicios 2005

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Postulación al Premio Nacional a la Calidad

Empresas de Servicios

2005

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................................................................II

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION ...............................................................................................................................III

ORGANIGRAMA....................................................................................................................................................................................V

TERMINOS DE ACEPTACION ...............................................................................................................................................................VI

RESUMEN DE POSTULACION ...........................................................................................................................................................VII

1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION .................................................................................................................VII

2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO........................................................................................................... IX

3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. IX

4. SITUACION COMPETITIVA .................................................................................................................................................. IX

5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ........................................................................................................................................X

GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES ...................................................................................................................................XI

1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................................................1

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................1

1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL.................................................................................................................................................4

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.................................................................................................................................................6

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .........................................................................................................................................6

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................................8

3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO ................................................................................................................. 11

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO.............................................................................................................. 11

3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE............................................................................................................. 14

4. INFORMACION Y ANALISIS ...................................................................................................................................................... 19

4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 19

4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 21

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL....................................................................................................................................... 22

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO.................................................................................................................................................... 22

5.2 EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................................................... 26

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................................. 28

6. GESTION DE PROCESOS ........................................................................................................................................................ 31

6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................................... 31

6.2 PROCESOS DE SOPORTE ................................................................................................................................................. 35

6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS....................................................................................................................... 35

7. RESULTADOS .......................................................................................................................................................................... 38

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE........................................................................................................ 38

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO .................................................................................................................. 41

7.3 RESULTADOS DE PERSONAL ........................................................................................................................................... 44

7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................... 45

7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 46

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INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION

A. INFORMACION DE LA EMPRESA

Razón Social Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU

Nombre Comercial AELUCOOP

Dirección Jr. Paracas 565 – Pueblo Libre – Lima 21

Teléfono 461-0000

Fax 463-6620

RUC 20100904072

e-mail [email protected]

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA

Categoría Pequeña Empresa – Servicios Financieros

C. TAMAÑO DE LA EMPRESA

Total de Trabajadores 40

Personal de Contacto con el Cliente 50% del personal

Personal Administrativo 50% del personal

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION

Lista de Competidores Todas las Cooperativas de Ahorro y Crédito,Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales yBancos

Tipo de bienes o servicios que produce Servicios Financieros

Relación de principales clientes Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores deempresas asociadas (20 empresariales y 20institucionales)

Relación de principales proveedores Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco deCrédito, Campo Fe, Aelucorp, Compañías de Seguros,Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NKGraf.

Mercados a los que destina su producción Local, regional, nacional e internacional

Nombre de la empresa que le hace auditoriafinanciera

Nuñez y Asociados SCRL Auditores Externos, segúnconvocatoria anual (2004).

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO

Representante Oficial José Luis Kochi Tsuja

Representante Alterno Carolina Chinen Nakama

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F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION

Gerente General Miguel Zeballos Hatakeda

Gerente de Negocios Ricardo Toyama Kawaza

Gerente de Recursos Humanos y Administración Ricardo Toyama Kawaza

Gerente de Operaciones José Gutiérrez Zegarra

Gerente de Finanzas Ronier Vásquez Chumbe

Gerente de la Oficina Legal Willy Isa Azama

G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL

Miguel Zeballos HatakedaGerente General

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– –V

ORGANIGRAMA

GERENCIA GENERAL

COMITE DE GERENCIA

COMITE DE CREDITOS EJECUTIVO

ASESORIA LEGAL EXTERNA

OFICINA LEGAL

DEPARTAMENTO DE ASUNTOS

ADMINISTRATIVOS

DEPARTAMENTO DE ASUNTOS

JUDICIALES

OFICINA DE INFORMATICA

OFICINA DE MARKETING

AREA DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE INVERSIONES

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE TESORERIA

AREA DE ADMINISTRACION

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS

GENERALES

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA

AREA DE OPERACIONES Y

AGENCIASAREA DE NEGOCIOS

DEPARTAMENTO DE RIESGOS

DEPARTAMENTO DE CREDITOS

CORPORATIVOS

DEPARTAMENTO DE CREDITOS

PERSONALES

OFICINA COLEGIO LA UNION

OFICINA ASOCIACION

PERUANO JAPONES

OFICINA COUNTRY CLUB EL BOSQUE

CHOSICA

OFICINA COUNTRY CLUB EL BOSQUE

LIMA

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TERMINOS DE ACEPTACION

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al año 2005 y al presentarnuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable delas decisiones del Consejo Evaluador.

Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organizaciónfuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadoresrealicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la formaestablecida en las Bases.

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RESUMEN DE POSTULACION

1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION

La Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU fueconstituida por Escritura Pública el 06 de Marzo de 1981e inscrita en los Registros Públicos de Lima, Asiento Ide la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; susactividades las realiza a través de la Oficina Principalubicada en el Jirón Paracas 565, Pueblo Libre.

Los fines de la Cooperativa son captar recursoseconómicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdoa normas que se establezcan, promover el ahorro,brindar orientación y educación cooperativa a sussocios. Asimismo, podrá realizar prestacionesaccesorias y/o complementarias.

Para el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativapodrá realizar todos los actos que no estuvieranprohibidos y constituirse igualmente en empresa bajocualquier modalidad societaria o adquirirparticipaciones, aportaciones o acciones de ellas, con elfin de lograr más eficientemente sus objetivos socialesprincipales, accesorios o complementarios.

La duración de la Cooperativa es indefinida, su capitales variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto,los socios responderán con el monto de susaportaciones suscritas y la Cooperativa con su CapitalSocial y Reserva Cooperativa.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Entre los productos y servicios que presta AELUCOOPtenemos a continuación:

PRODUCTOS

• Créditos: Préstamos a sola firma, préstamo ordinario,préstamo extraordinario, credifuturo, CREA.

• Créditos hipotecarios: Credinmueble, credinmuebleplus, credinmueble Japón.

• Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro infantil, ahorrouniversitario.

• Depósitos: Depósito a plazo fijo.SERVICIOS

• Compra y venta de dólares: ofrece un mejor tipo decambio en operaciones de compra – venta en dólaresa su asociados.

• Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horasantes de la fecha de vencimiento.

• Transferencias bancarias: transferencias a losprincipales bancos del sistema financiero nacional,depositando en soles o dólares el monto a transferiren su cuenta de ahorros.

• Remesas: promoción de envíos de dinero desdeJapón en convenio con AELUCORP Japón.

• Otros servicios: como tesorería a instituciones,

depósitos de cheque del exterior, emisión de chequesde gerencia, emisión de cartas fianza.

• Programa ventajas y beneficios: descuentos a solapresentación del carné de socio AELUCOOP en másde 50 establecimientos comerciales afiliados alprograma.

CULTURA ORGANIZACIONAL

MISION

Ofrecer productos y servicios de alta calidad parasatisfacer las expectativas de nuestros socios.

Acompañar y apoyar el desarrollo integral de nuestrossocios a través de una organización más sólida yrentable.

VISION

Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo delPerú.

Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables,eficaces, financieramente sólidas y bien posicionadas.

VALORES

MERCADO

PROMOVIENDO LA INVERSION ECONOMICA DELDEKASEGI EN EL PERU

Gracias a la invitación del Banco Interamericano deDesarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral deInversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma partedel proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos quetrabajan en Japón y que cuentan con la motivación deinvertir su capital para la creación de nuevas empresasen el Perú.

El objetivo de este proyecto se dirige a promover unamentalidad empresarial entre las personas que retornenal país, fomentando la inversión privada y contribuyendo

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así con la generación de empleo y desarrolloeconómico.

Este proyecto de inserción económica para losdekasegis, se divide en tres componentesfundamentales:

• Apoyo general y aumento del espíritu empresarialmediante programas de capacitación.

• Cursos de asistencia para brindar una direccióntécnica y práctica a los planes de creación yexpansión de la empresa.

• Fondo piloto de financiamiento empresarial.El proyecto se encuentra en la fase del primercomponente.

SOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES

La incorporación de empresas plenamente sólidas anuestra institución, mediante el mecanismo de sociocorporativo empresarial, ha creado un nuevo rumboprovisto de importantes procesos expansivos. El sociocorporativo empresarial, previamente avalado por laempresa en la que está laborando, puede acceder acréditos con tasas de interés por debajo del sistemafinanciero y obtener una mayor celeridad en el procesode desembolso del préstamo. Para la cooperativa estasoperaciones representan el ingreso de un mayor flujo decapital con un porcentaje mínimo de morosidad, pueslos descuentos se realizan directamente a la planilla depago del socio.

AELUCOOP PRESENTE EN JAPON

El 17 de agosto del 2003 se inauguró en la prefecturade Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japón, actoque contó con la presencia del Cónsul Peruano CarlosIrigoyen, así como los principales directivos de lacooperativa.

En AELUCORP Japón difunden los productos yservicios de AELUCORP Perú, entre ellos: Seguros deVida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio deRemesas y el Programa de Educación a Distancia laUnión.

AELUCORP Japón a su vez promueve los productos yservicios de la Cooperativa.

La ceremonia de inauguración también coincidió con ellanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP,medio escrito creado con el fin de mantener comunicadaa la numerosa comunidad de peruanos sobre losprincipales acontecimientos sucedidos en el Perú y en elmismo país del sol naciente. Este informativo,distribuido gratuitamente en los principales puntos dereunión, se elabora en base a los principales temas deinterés de los dekasegis. Informes de actualidad sobreasuntos legales, psicología, turismo y entretenimiento,han logrado en poco tiempo un aceptable nivel delectoría.

NUESTROS COLABORADORES

En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales el50% trabaja en unidades administrativas y el 50% enservicio al cliente.

El nivel educativo de nuestra institución estáconformado de la siguiente manera: 60% formaciónsuperior universitaria y 40% formación superior nouniversitaria.

PLATAFORMA TECNOLÓGICA

Con la intención de fortalecer institucionalmente aAELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro delsector financiero, el Consejo de Administración acordóadquirir un nuevo sistema informático integrado quepermitirá ganar una mayor eficiencia y eficacia en elapoyo de la gestión cooperativa, manteniendoautomatizados nuestros procesos de negocios ylogrando de esta manera, una mayor productividad enlas actividades financieras.

ANTECEDENTES LEGALES

AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crédito“no autorizada a captar recursos del público”, es decir,solamente podemos trabajar con socios que constituyenaportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual formaparte del capital social de la misma y que es denaturaleza variable.

Las principales normas legales que rigen a este tipo decooperativa son las siguientes:

• Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero ydel Sistema de Seguros y Orgánica de laSuperintendencia de Banca y Seguros), más conocidacomo la “Ley de Banca” que fue promulgada el día09/12/1996.

• Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en “ElPeruano” el 14/12/1990 que aprueba el Texto UnicoOrdenado de la “Ley General de Cooperativas”(Decreto Legislativo No.85).

• La supervisión de las CACs, está a cargo de la“Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro yCrédito” (FENACREP) o de otras federaciones desegundo nivel reconocidas por la “Superintendenciade Banca y Seguros” (en adelante SBS), y a las quese afilien directamente. Nuestra CAC es supervisadapor FENACREP.

• LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea la“Unidad de Inteligencia Financiera – Perú” y susmodificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACstienen la obligación de reportar a esta Unidad de laSBS cualquier movimiento o transacción sospechosae inusual para evitar el lavado de dinero provenientede actividades ilícitas.

• Resolución SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999que aprueba el “Reglamento de las CACs” no

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autorizadas a operar con recursos del público, la cualfue modificada por la Resolución SBS No.621-2003publicada en “El Peruano” el 22/05/2003.

• Resolución SBS No.741-2001 publicado en “ElPeruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamentode Auditoría Externa para las CACs”.

• Resolución SBS No.742-2001 publicado en “ElPeruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamentode Auditoría Interna para las CACs”.

• Resolución SBS No.743-2001 publicado en “ElPeruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamentodel Sistema de Control Interno para las CACs”.

Las CACs tienen las siguientes características:

• Tienen capital variable en función del importe de lasaportaciones de los cooperativistas;

• Sólo pueden captar recursos de sus socioscooperativistas;

• No están autorizadas a captar recursos del público;• Los depósitos de los cooperativistas no se encuentran

incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro deDepósitos a que se refiere la Ley 26702 (“Ley deBanca”);

• Se rigen por la “Ley General de Cooperativas” ydisposiciones complementarias y modificatorias.

NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD

Los Estados Financieros están preparados ypresentados de acuerdo con Principios GeneralmenteAceptados en el Perú los cuales comprenden a laNormas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidaspor el Comité de Normas Internacionales deContabilidad (IASC - siglas en inglés), oficializadas porel Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para suvigencia y aplicación en el Perú.

2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DELMERCADO

Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP estánagrupados en: Ahorros, Créditos y Servicios.

Entre los requisitos más importantes para cada grupotenemos:

PRODUCTOS REQUISITOSAhorros Mejores tasas de interés

RapidezFacilidad de accesoFlexibilidad de otorgamiento

Créditos Mejor tasa de interésFácil accesoAtención rápida y personalizadaNo se cobra portes, ni gastos porconsultas

Servicios Atención personalizadaAtención rápidaFacilidad para realizar operacionesSeguridad en las transacciones

3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS

Entre los principales proveedores tenemos:

• Notaría: Sergio Armando Berrospi Polo• Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK

Graf• Compañías de Seguros• Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS,

Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA• Sistemas: Infoquest, PC Performance• Courier: Tegami ExpressLos principales socios estratégicos son:

• Asociación Estadio La Unión• Asociación Peruano Japonesa• Colegio La Unión• Country Club El Bosque• Campo Fe4. SITUACION COMPETITIVA

Actualmente el mercado está conformado por 166cooperativas de ahorro y crédito; encontrándoseAELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas endiferentes aspectos del ranking definido porFENACREP.

Asimismo, como competidores se encuentran Bancos,Cajas de Ahorro Municipal y Financieras.

Entre los socios claves se encuentran: AELU, ColegioLa Unión, AELUCORP, Country Club el Bosque yAsociación Peruano Japonesa.

FACTORES CLAVES DE EXITO

Los factores que determinan el éxito competitivo son:

Calidad Profesional: el nivel profesional de loscolaboradores es mejorado permanentemente en eltiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad.

Calidad Dirigencial: la fortaleza básica de AELUCOOPcomo asociación y empresa, reside en el compromisomotivación y honestidad de sus dirigentes. Ellosmantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptandecisiones coherentes con la estrategia de la institución.

Colectividad: un factor importante para el éxito de lacooperativa y de la estrategia del negocio es lacapacidad de despertar y mantener el interés de lacolectividad.

Inversión: capacidad para realizar inversión importanteen tecnología, desarrollo de capacidad de loscolaboradores, desarrollo de productos y servicios, estoes esencial para asegurar el logro de los resultadosesperados.

Sinergias de negocio: el éxito de la cooperativadepende mucho de la capacidad de servir como

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complemento y apoyo a las actividades económicas desus asociados y de sus familias.

5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS

Las orientaciones de negocios están en armonía conlos principios y valores del AELUCOOP y constituyenlos caminos a seguir para alcanzar la Misión y Visióndefinidas por la Alta Dirección.

Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, lashemos agrupado en cuatro áreas: institucional, gestióninterna, desarrollo de negocio y desarrollo estratégico.

AREA INSTITUCIONAL GESTION INTERNAMarco legalCalidad dirigencialIntegración cooperativa

Calidad de gestiónGama ampliadaTecnología bancariaGestión de riesgosSalud financieraCompromiso con el éxito

DESARROLLO DE NEGOCIO DESARROLLO ESTRATEGICOVentaja cooperativaApoyo integral a la familiaImpulso al empresariadoAccesibilidad

Compromiso con la colectividadCrecimiento

Estas áreas son complementarias y en su conjuntoconstituyen una unidad conceptual. Todas ellasorientadas hacia una misma dirección, ofrecen a lacooperativa, sus líderes, colaboradores y sociosestratégicos, una visión clara hacia dónde se quiere ir.

Estas orientaciones constituyen definiciones centralesen el proceso de desarrollo y consolidación delAELUCOOP. La intención es crear las bases necesariaspara fundamentar acciones concretas y bien orientadasque aseguren la gestión coherente en el tiempo. Conestas consideraciones, se definen los siguientescomponentes:

Fortalecimiento de la base operativa: componenteque comprende las acciones orientadas a mejorar lacalidad operativa, la gestión de riesgos, el perfil de loscolaboradores y la gestión financiera.

Desarrollo del servicio: en el que se agrupan lasacciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud dela oferta de productos y servicios financieros a losmiembros de la cooperativa.

Desarrollo Empresarial Cooperativo: componenteorientado a impulsar una estrategia de alianzas conentidades financieras, el crecimiento en asociados y ennegocios y la creación de condiciones propias a unaexpansión agresiva en los próximos años.

Vida Cooperativa: que comprende acciones quepermitan una mayor participación de los asociados en lagerencia de la empresa, mediante la transparencia, laacción directiva y la formación de líderes de base.

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIONAELUCOOP – AELUCORP (MEGAA)

El plan MEGAA viene implementándose hace variosaños como un instrumento eficaz de control y diseño deestrategias que nos permite un efectivo alineamiento enla organización. El MEGAA está basando en el Modelode Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del PremioNacional a la Calidad del Perú.

ALIANZAS DE NEGOCIOS

Actualmente AELUCOOP busca asociarse con gruposempresariales con la finalidad de buscar atraer másclientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio;brindado servicios acorde a sus necesidades y puedanacceder a créditos tanto la empresa como su personal.

NUEVAS TECNOLOGIAS

Nuestra organización siempre trata de estar a lavanguardia de la tecnología y es por ello que buscainvertir en la infraestructura tecnológica, no sólo paramantener actualizada sino que sirva de soporte parabrindar un mejor servicio, rápido, eficiente y acorde a lasnecesidades de nuestros clientes.

De la misma forma, se busca mantener un sistema deinformación actualizado y moderno, que pueda soportarla información de nuestros clientes y los servicios quebrindamos y también que pueda soportar el crecimientodel negocio.

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GLOSARIO DE TERMINOS YABREVIACIONES

AELU Asociación Estadio La Unión

APJ Asociación Peruano Japonesa

CACs Cooperativas de Ahorro y Créditos

CNC Consejo Normativo de Contabilidad

DEKASEGI personas que emigraron a Japón paratrabajar

FENACREP Federación Nacional de Cooperativas deAhorro y Crédito

IASC Comité de Normas Internacionales deContabilidad

MEGAA Modelo de Excelencia en la GestiónAelucoop – Aelucorp

NIC Normas Internacionales de Contabilidad

NIKKEI Descendiente japonés

QSO Queja, Sugerencia y/u Observación

WOCCU Consejo Mundial de Cooperativas deAhorro y Crédito

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1. LIDERAZGO

Uno de los pilares de la gestión de AELUCOOP es elconsenso en torno a que son los líderes de laorganización, quienes, a través de sus conductas,modelan la cultura organizacional y el entorno necesariopara alcanzar el desempeño de excelencia.

El cuadro que se muestra a continuación presenta elsistema de liderazgo de AELUCOOP.

CUADRO 1. 1 – SISTEMA DE LIDERAZGO

Planeamiento

Evaluaciones yMediciones

Retroalimentacióny mejora deprocesos

Despliegue

Planeamiento

Evaluaciones yMediciones

Retroalimentacióny mejora deprocesos

Despliegue

VisiónMisiónValores

ObjetivosEstratégicos

Procesos deLiderazgo

Sistema deReconocimiento

Estructura deL

iderazg

o

Per

son

as -

Líd

eres

De una parte se puede apreciar los componentes delsistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructurade liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas(líderes).

Este sistema garantiza una práctica sistemática a travésde mediciones y planes de mejora orientados a laexcelencia.

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

A. ALTA DIRECCION

(1) ¿De qué manera la alta dirección establece,comunica y difunde los valores, define expectativasde desempeño, y se orienta hacia la creación ybalance de valor para los clientes y otras partesinteresadas en la organización? Incluya lacomunicación y el despliegue en la estructura de ladirección y en el personal.

El conocimiento y asimilación no sólo de los Valoressino de la Misión y Visión de la Organización songestionados a través del proceso de gestión de valores.El cuadro 1.2 muestra dicho proceso.

Como se puede observar la gestión de valores seplanifica a través de un conjunto de accionesprogramadas en el año (ver Cuadro 1.3) y que cuentancon un responsable específico para cada acción. El“Comité de Valores y Desarrollo Humano” es elencargado gestionar la implementación de dichasacciones.

Como en todo proceso, la implementación del procesode valores conlleva la medición de los objetivos delproceso, es decir “asegurar que el personal conoce yadopta los valores”. Con esta medición se realizanplanes de mejora, los que llevan a acciones correctivasy a mejoras en el proceso en sí.

Es importante señalar que la gestión de valores ycultura en AELUCOOP es definida y revisadaanualmente con la participación del personal.

Respecto a las expectativas de desempeño (metasglobales, de unidad e individuales), el despliegue sehace dentro de la lógica del proceso de planeamientoestratégico, donde el Gerente General es el principalactor, este detalle puede observarse en el criterio 2.

Otro de los principios fundamentales del liderazgo en laorganización es que existe la definición clara ganar –ganar en todas las relaciones con los grupos de interés:los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, elpersonal busca ser retenido y motivado, se busca quelos proveedores sean leales y se sientan satisfechos, ycon las comunidades clave se busca una relaciónsostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofíaes refrendada en la práctica a través del uso deobjetivos, metas, indicadores, planes de acción ypresupuestos balanceados que no sólo reflejan elinterés financiero sino también el de los grupos deinterés.

CUADRO 1.2 – PROCESO DE GESTION DE VALORES

DEFINICION DE VALORES

EVALUACION DE ADOPCION DE

VALORES

EVALUACION DEL ROL DEL

LIDER

VALORES

COMPETENCIAS

DESPLIEGUE DE VALORESTALLERES

RESULTADOS PARA

PLANEAMIENTO

Una característica central de la comunicación de losvalores, las expectativas de desempeño y el balance devalor, es la participación activa del equipo de líderes dela organización. En efecto, son ellos personalmente losencargados de llevar a cabo este despliegue a través detalleres participativos. En dichos talleres, cadasubordinado llega a comprender como cada valor aplicaa su trabajo en el día a día. El cuadro siguiente presentael cuadro de reuniones para el despliegue de valores,

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que incluye a participantes, asistentes y el cronograma.CUADRO 1.3 – REUNIONES DE DESPLIEGUE DE VALORES

VALOR PARTICIPANTE ASISTENTES CRONOGRAMAHonestidad Gerentes y Jefes Todos

mezclados engrupos de 20personas

Nov – Dic

Solidaridad Gerentes y Jefes Todosmezclados engrupos de 20personas

Ene – Feb

Lealtad Gerentes y Jefes Todosmezclados engrupos de 20personas

Feb – Mar

Responsabilidad Gerentes y Jefes Todosmezclados engrupos de 20personas

Abr

(2) ¿De qué manera la alta dirección establece ypromueve un ambiente para la delegación defacultades, la innovación y promueve y respalda elaprendizaje personal y organizacional?

La idea general del enfoque de la organización en estepunto es que se implemente el empowerment, lainnovación y el aprendizaje para que se tome decisionesde manera más rápida y cerca del cliente, con ello sedebería ganar competitividad.

Por esta razón, la organización ha definido dentro de suestrategia de forma explícita los siguientes objetivosestratégicos relacionados con lo anterior:

• Asegurar y mejorar las competencias del personal: eneste objetivo estratégico se hace énfasis en que elpersonal cuente con las competencias para delegar,innovar y “ser abierto a las nuevas ideas”.

• Contar con políticas que apoyen la estrategia: en estepunto la organización ha definido una estructura conpocos cargos de manera que facilite un enfoque deprocesos.

Ejemplos de delegación pueden ser apreciados en elsiguiente cuadro:

CUADRO 1.4 – EJEMPLOS DE DELEGACIONSISTEMA DE

RECONOCIMIENTO ALPERSONAL

Los mecanismos de premiación y reconocimientoson definidos por el personal

OPERACIONESEl personal de “front office” puede ahora resolvermás problemas con el cliente sin necesidad deautorizaciones adicionales.

CAPACITACION

La información de autopercepción denecesidades de capacitación es tomada encuenta al momento de definir el presupuesto decapacitación

VALORESDefinidos por el personal, en lo que respecta acuales son, como se definen y como se aplicanen la práctica

ESTRUCTURAEn la última definición de cargos, gran parte delas responsabilidades operativas han pasado aniveles inferiores

Con relación al aspecto de innovación, en laorganización queda clara la necesidad de identificarcuales son las oportunidades de mejora no incremental

(grandes cambios de desempeño en periodos cortos detiempo), las que son definidas en el planeamientoestratégico. Luego de ello, todos los procesosrelacionados de alguna manera con el tema deinnovación son imbuidos de esta necesidad. Quizá elproceso más importante en este sentido es el procesode diseño y desarrollo de nuevos productos, noobstante, otros procesos de recursos humanos como laselección (buscar gente innovadora) y la capacitación(generar competencias para la innovación) también sonabordados con el enfoque de innovación.

Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizajeorganizacional, el compromiso más importante que laalta dirección ha definido es la asignación presupuestal.Esta asignación presupuestal está comprometida aapoyar los planes de acción estratégicos derivados delas necesidades de desarrollo de capacidadesdetectadas en el planeamiento. Esta inversión enaprendizaje es un rubro de inversión prioritario.

(3) ¿De qué manera la alta dirección establece lasorientaciones y busca oportunidades futuras para laorganización?

La alta dirección establece las orientaciones y buscaoportunidades a través del proceso de planeamientoestratégico que es definido en detalle en el criterio 2.

Algunos detalles centrales del planeamiento estratégicoen AELUCOOP son que éste es un proceso totalmenteconducido por el Gerente General, aún cuando secuenta con apoyo externo queda claro que ésta es quizála función principal del líder estratégico.

La preocupación de la alta dirección por la mejorapermanente de este proceso ha sido sistemática desdehace más de 10 años. Así la organización ha venidoincorporando cada año lo mejor de las técnicas deplanificación estratégica. Recientemente desde hacetres años con la incorporación de un proceso de estiloBaldrige y con el Balanced Scorecard, la toma dedecisiones estratégicas se visto fortalecida en lossiguientes aspectos:

• Toma de decisiones con base en datos• Análisis efectivo a través de la identificación de

relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones ycomparaciones

• Uso de benchmark para el establecimiento de metas yacciones de mejora o innovación

• Despliegue efectivo a través de objetivos, indicadores,metas, planes de acción y presupuestos para todaslas áreas.

• Alineamiento de las personas a través de un contratode gestión para cada colaborador de la organización.

• Seguimiento efectivo a través de un cronograma anualde reuniones de evaluación.

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B. EVALUACION DEL DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

(1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa eldesempeño organizacional y las capacidades paraevaluar el estado de la organización, el desempeñocompetitivo y el progreso con relación a losobjetivos de desempeño y a las cambiantesnecesidades organizacionales? Incluya lasmediciones de desempeño evaluadasfrecuentemente por la alta dirección.

El proceso que es utilizado para la evaluación es elplaneamiento estratégico. En la organización estaevaluación se hace a tres niveles como puedeapreciarse en el siguiente cuadro:

CUADRO 1.5 – EVALUACION DE DESEMPEÑONIVEL ORGANIZACIONAL

Para esta evaluación se utilizan los indicadores del tablero principal delBalanced Scorecard de la organización. Estos indicadores son revisados demanera integral una vez al año en la fase de análisis del planeamientoestratégico.Adicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estosindicadores en reuniones programadas todos los meses del año.

NIVEL DE UNIDADESEn el caso de la evaluación del desempeño de las unidades, como parte delproceso de planeamiento estratégico, en la etapa del despliegue. Cadagerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de surespectiva unidad. Esto es realizado en compañía del comité de planeamientodonde participa el gerente general y los demás gerentes. Además el gerentede la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadasdurante todo el año con el personal de su área.

NIVEL DE PERSONASPara el caso de la evaluación del desempeño a nivel de las personas, se utilizael contrato de gestión, el que funciona como una especie de BalancedScorecard individual. En el contrato de gestión se establecen los objetivos,indicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar comocontribución a los objetivos de nivel superior.

Las capacidades para evaluar el desempeño de laorganización, el desempeño competitivo y el progresocon relación a los objetivos de desempeño y a lascambiantes necesidades organizacionales se realizancon la evaluación de los líderes en la encuesta deevaluación ascendente y en la encuesta de clienteinterno. Estas encuestas no sólo evalúan estosaspectos sino que además buscan identificar eldesempeño del ejecutivo en cada una de lascompetencias clave definidas para los líderes.Adicionalmente se evalúa su rol como modeladores delos valores de la organización.

Las mediciones evaluadas frecuentemente por la altadirección de la organización se encuentran en el Cuadro2.5 “Balanced Scorecard de AELUCOOP” presentadoen el criterio 2.

(2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejoray oportunidades de innovación recientes másimportantes obtenidos de la evaluación deldesempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidosen la organización y, según corresponda, a losproveedores, socios y clientes clave para garantizarel alineamiento organizacional?

La siguiente lista muestra los hallazgos más importantesderivados de las evaluaciones de desempeño realizadasen el planeamiento estratégico. La metodología paraidentificar estos hallazgos es el análisis de datos en elplaneamiento estratégico combinado con la evaluaciónBaldrige:

• Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos parala fase de análisis del planeamiento estratégico

• Los sistemas de hardware y software deben sermejorados radicalmente para acompañar elcrecimiento de los productos y servicios

• Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y elenfoque de rápida respuesta con participación delpersonal

• Importancia de mejorar los enfoques dereconocimiento a través de la participación delpersonal

El mecanismo que se utiliza para desplegar estoshallazgos es a través de la definición de planes deacción y objetivos de desempeño a nivel de losBalanced Scorecard de las unidades y los contratos degestión del personal relevante.

Cada uno de los hallazgos lleva a uno o más planes deacción estratégicos u operativos. Por ejemplo, en elcaso de mejorar la disponibilidad de datos para elplaneamiento se estimó que este era un tema clave, porello, se decidió la implementación de un proyecto deinnovación. El proyecto de innovación significa el diseñoe implementación de un software de BalancedScorecard para monitorear todos y cada uno de losindicadores del BSC. Además este objetivo es incluidoen el BSC de la unidad de sistemas y también en loscontratos de gestión de las personas de esa área.

(3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones dela evaluación de desempeño de la organización enoportunidades de mejora e innovación?

Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado entorno a si se necesita un mejora continua (incremental)o una mejora discontinua (no incremental, dereingeniería o innovación).

El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comité dePlaneamiento, se considera algunos de los másimportantes hallazgos de la evaluación de desempeño,ya sea como mejora continua o innovación.

(4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusionesde la evaluación del desempeño organizacional y laretroalimentación del personal para mejorar suliderazgo y su gestión?

Este punto está vinculado nuevamente a la evaluaciónde desempeño ascendente y a las encuestas de clienteinterno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeñode cada uno de los líderes en las competencias clavedefinidas por la organización, así como el nivel de

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– –4

servicio que estas personas proporcionan a sus clientesinternos.

CUADRO 1.6 – PRINCIPALES HALLAZGOS RECIENTES DELAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

HALLAZGOMEJORA

CONTINUA INNOVACION

Necesidad de mejorar la disponibilidad dedatos para la fase de análisis delplaneamiento estratégico

X

Los sistemas de hardware y softwaredeben ser mejorados radicalmente paraacompañar el crecimiento de losproductos y servicios

X

Necesidad de ampliar el conocimiento delcliente y el enfoque de rápida respuestacon participación del personal

X

Importancia de mejorar los enfoques dereconocimiento a través de laparticipación del personal

X

De otro lado el contrato de gestión de cada líder incluyelos temas clave a alcanzar cada uno. Dado que elcontrato de gestión está asociado a los BSC principal yde su unidad la evaluación del desempeño en elcontrato de gestión está asociada al desempeño de todala organización.

En ambos casos cuando los resultados no son losesperados, el líder debe trabajar con sus subordinadosy/o clientes internos en profundizar el análisis de susdebilidades y preparar un plan de mejora.

1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL

A. RESPONSABILIDADES SOCIALES

(1) ¿De qué manera aborda los impactos en lasociedad, los productos, servicios y operaciones dela organización? Incluya las prácticas, mediciones ymetas más importantes para cumplir con losrequisitos normativos y legales, así como losmecanismos para resolver los riesgos asociadoscon los servicios, productos y operaciones.

AELUCOOP cuenta con un proceso específico paragestionar las responsabilidades sociales, el proceso espresentado de manera resumida en el siguiente cuadro:

CUADRO 1. 7 – PROCESO DE RESPONSABILIDAD SOCIALDEFINICION DE

ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL

EJECUTAN PLAN DE APOYO A LA

COMUNIDAD

EVALUACION DE ACCIONES

COMUNICA Y DEFINE PLAN DE

ACCION

RESULTADOS Y MEJORAS PARA PLANEAMIENTO

MEDICION DE IMPACTO

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Con relación a las prácticas, mediciones y metas, en elcuadro a continuación se puede apreciar el enfoque deAELUCOOP:

CUADRO 1. 8 – IMPACTOS, PRACTICAS, MEDICIONES YMETAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

IMPACTOS PRACTICAS MEDICIONES METASImpacto en losclientes tema“Confianza”

Transparencia en lasoperaciones Percepción Más de

30%

Impacto en losclientes tema“Endeudamiento”

Anticipación alendeudamiento ycomunicación

% Morosidad Menos de10%

Impacto en losclientes tema“Seguridad”

Controles internos yrespaldo sobre losahorros de lossocios

Percepción Más de30%

Impacto en losclientes tema“Accesibilidad”

Trámites menosengorrosos paraacceder a préstamos

PercepciónMás de30%

(2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones delpúblico por los productos, servicios y operacionesactuales y futuros? ¿De qué forma se prepara parahacer frente a estas preocupaciones de formaproactiva?

El proceso de responsabilidad prevé la evaluación anualde los impactos generados por los productos, servicios yoperaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente semuestra los resultados de dichas evaluaciones.

CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS PREOCUPACIONESACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y

OPERACIONESPRODUCTO, SERVICIO,

OPERACIONPREOCUPACION

ACTUALPREOCUPACION

FUTURA

Créditos Accesibilidad ymejores tasas Asesoría en inversión

Créditos Hipotecarios Accesibilidad ymejores tasas Asesoría en inversión

PréstamosAccesibilidad ymejores tasas Asesoría en inversión

Ahorro Mejor tasa de interés Asesoría en inversiónDepósitos Agilidad de operación Accesibilidad vía webCompra y venta de dólares Mejor tipo de cambio SeguridadPago de servicios Agilidad de operación Accesibilidad vía webTransferencia bancaria Agilidad de operación Accesibilidad vía webRemesas Agilidad de operación Accesibilidad vía web

Otros Eficiencia en elservicio

Efectividad y agilidaden los procesos

Prog. Ventajas & Beneficios Mejores beneficiosMás establecimientoafiliados

(3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas lastransacciones e interacciones con las partesinteresadas?

En el proceso de responsabilidades públicas se definecuales son los puntos de mayor riesgo en lo que serefiere a prácticas éticas. AELUCOOP cuenta con unaserie de reglamentos y manuales para evitar situacionesde riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos sonidentificados y presentados a continuación junto a lasmedidas tomadas para asegurar las prácticas éticas.

Page 16: Inf postul 2005_aelucoop

– –5

CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LASTRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS

RIESGOS ETICOSIDENTIFICADOS ACCIONES PREVENTIVAS

FinancierosManuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad;(ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos delMercado; (iv) de Riesgos de Operaciones

Lavado de dinero yotros

Manual de Prevención de Lavado de Dinero o delavado de activos y el financiamiento del terrorismo

Continuidad Manual de continuidad del negocioPrevisión Social Reglamento de Servicios de Previsión Social

Administrativos Manual de Procedimientos Administrativos yOperativos

Sistemas informáticos Plan de contingencias (informático)Seguridad, robos, etc. Manual de Seguridad

Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes quelas supervisan:

• Externos: La FENACREP en forma directa, quien asu vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACstienen auditorías externas una vez al año.

• Internos: Las CACs cuentan con un órgano de controlque reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad deauditoría interna (quien depende de la primera) y de laAsamblea General de Asociados.

Los controles realizados tanto por la unidad de Auditoríainterna así como por la FENACREP, son gestionadosmediante su gerencia de control o a través de visitas deinspección que se realizan una vez al año. Hasta lafecha ninguna entidad ha impuesto alguna sanción omulta a la Cooperativa.

Si bien AELUCOOP no ha recibido ninguna noconformidad acreedora a una sanción o multa, si se hanrecibido observaciones orientadas a la mejora de losprocesos y que nos han ayudado a mejorar la gestiónde nuestras operaciones. La forma de subsanar lasobservaciones formuladas es la siguiente:

• Si las observaciones provienen de una Auditoríainterna o externa, éstas son presentadas en informesal Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y ésta a suvez lo comunica al Consejo de Administración, paraque cumpla con subsanar las observaciones,implementando las acciones correctivas necesarias.En general el Consejo de Administración encarga laimplementación de estas medidas correctivas a laGerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo deAdministración una vez implementadas.

• En cuanto a las observaciones de la FENACREP elproceso para subsanar las observaciones recibidas esel mismo que el anterior, la diferencia es que seelabora un informe de las acciones tomadas que espresentado posteriormente a dicha institución.

Podemos añadir que hasta la fecha AELUCOOP notiene ningún proceso administrativo o judicial porincumplimiento de alguna norma o malos manejosadministrativos. Es preocupación de los Directivosvigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentosque regulan nuestra institución.

B. RESPALDO A LA COMUNIDAD

(1) ¿De qué manera la organización, la alta direccióny el personal respaldan y fortalecen activamente alas comunidades clave? Incluya la manera en queidentifica estas comunidades clave y determina lasáreas de influencia para la participación y respaldode la organización.

La identificación de las comunidades clave se realizasistemáticamente a través del proceso deresponsabilidad social. Los criterios utilizados son detrabajar con aquellas comunidades en las que se puedealcanzar una relación ganar – ganar de largo plazo.

El cuadro a continuación presenta las comunidadesclave de AELUCOOP y las acciones y resultados que sehan alcanzado en cada una de estas comunidades.

CUADRO 1. 11 – ACCIONES PARA LAS COMUNIDADESCLAVE

COMUNIDAD CLAVE ACCIONES RESULTADOSHijos de socios deAELUCOOP

Programa AhorroInfantil

Más de 2000 niños practicanel hábito del ahorro

Colegios de lacolectividad peruano –japonesa

Concurso dedibujo ypensamiento

Más de 500 niños participantodos los años, representandoa sus colegios, los mejorestrabajos son impresos en lastarjetas del día de MadrePremiación tanto al niño comoa la madre

AELU – AELUCOOPDía de la mama ypapa

Más de 1500 padres ymadres festejan su día todoslos años

Comunidad peruano –japonesa

Ciclo de charlas ytalleres

Más de 1000 personasparticiparon en 5 charlas,exposiciones o talleres todoslos años

Socios y amistades desocios

Paseo de playapara los socios

Alrededor de 1500 personasentre asociados y amistadestodos los años

Alumnos decolectividad Peruano –Japonesa

PremioAELUCOOP a laExcelencia

Desde el año 1996, 215alumnos de secundaria,recibieron este apoyo parainiciar sus estudiosuniversitarios

AELUApoyo aInfraestructuraDeportiva

Obras de apoyo a lainfraestructura del AELU,entre las más importantespodemos resaltar:Piscina TemperadaEdificio de uso múltiple, congimnasio, Dojo de artesmarciales, tenis de mesa,aeróbicos, camerinos yduchasTribunas del estadio principaly oficinas administrativas delAELUSala de estar adultosmayoresCanchas sintéticas de voley yfulbitoTechado multiusos para losdeportes de basket y voley,entre otros.

DekasegiPEAD – Programade Educación aDistancia

Alrededor de 5000 niños queresiden en Japón realizaronsus estudios de primaria ysecundaria a distancia

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– –6

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

AELUCOOP cuenta con una larga experienciasistemática de planeamiento estratégico. El siguientecuadro presenta la evolución de las metodologíasutilizadas y avances realizados en los últimos 8 años:CUADRO 2. 1 – MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTOAÑO MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO2005 Segundo año del despliegue del Balanced Scorecard a través de

los tableros de las unidades, planes de acción operativos y loscontratos de gestión para todo el personal revisados y alineadoscon nuevos inductores y reforzadores de desempeño.Implantación del Software de Balanced Scorecard.

2004 Primer año de revisión del Balanced Scorecard, se mejora losindicadores y se revisa las estrategias con base en datos. Serealiza el primer esquema de despliegue estratégico yreconocimiento basado en la estrategia.

2003 Se reformula el proceso de planeamiento estratégico para cumplircon los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión.Se define el primer Balanced Scorecard incorporando mapasestratégicos, objetivos, indicadores, metas, planes de acción,presupuestos y contratos de gestión individuales para toda laorganización. Se diseña los primeros esquemas dereconocimiento basados en el éxito de la estrategia.

2002 Mejora de la calidad de información relativa a: estudios demercado, satisfacción de clientes, datos comparativos:competencia relevante y sustitutos.

2001 Desarrollo de tablero de control financiero como soporte para unmejor control y seguimiento.

2000 Mejora del análisis de información y establecimiento de reunionesde control y seguimiento del planeamiento.

1999 Incorpora información comparativa no sólo de cooperativas sinotambién de otros negocios del sistema financiero como bancos,

1998 Implementación de proceso de planeamiento tradicional

En las siguientes líneas se explica en detalle lascaracterísticas del actual proceso de planeamientoestratégico que cuenta con una de sus principalesherramientas al Balanced Scorecard.

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

A. PROCESO DE DESARROLLO DEESTRATEGIAS

(1) ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estrategias?

El proceso de planeamiento estratégico de AELUCOOPse encuentra documentado en detalle en los respectivosformatos “Descripción Estándar del Proceso”,“Flujograma”, “Descripción de Actividades del Proceso”y “Control de Indicadores”, al igual que todos losprocesos claves y de soporte.

En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada elflujo de las principales actividades del proceso deplaneamiento estratégico.

En principio la etapa de levantamiento de información,donde, desde un enfoque basado en datos, se recoge lainformación necesaria bajo la forma de indicadoresclave para los diversos temas a analizar, tanto internoscomo externos.

Luego la etapa de análisis en la que se busca obteneralgunas conclusiones basadas en las relaciones que sepuede hallar entre los diversos indicadores y sus datos.

Posteriormente la etapa de formulación dondebásicamente se define los elementos de la filosofía delnegocio (misión, visión y valores), así como se revisatodo el Balanced Scorecard, que incluye los objetivos,indicadores, metas, planes de acción y presupuestos,tanto a nivel estratégico como de las unidades.

La siguiente etapa es el despliegue de la estrategia,donde lo que se hace es trabajar fuertemente lacomunicación y revisión de los tableros de las unidades,junto a la definición de los contratos de gestión paratodo el personal.

Finalmente se realiza el seguimiento que consiste en uncronograma anual de reuniones de seguimiento paracorregir posibles desviaciones y tomar decisiones enforma oportuna.

En el cuadro se puede observar que también seinterrelacionan con el proceso dos herramientasfundamentales: el Modelo de Excelencia y el BalancedScorecard.CUADRO 2. 2 – PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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Valores

Despliegue

Seguimiento

Análisis InternoEvaluación Baldrige

Análisis Externo

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C Levantamientode información

FormulaciónVisión, Misión y

Valores

Despliegue

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Análisis InternoEvaluación Baldrige

Análisis Externo

Levantamientode información

FormulaciónVisión, Misión y

Valores

Despliegue

Seguimiento

Análisis InternoEvaluación Baldrige

Análisis Externo

(2) ¿De qué manera considera los siguientesaspectos relevantes en el proceso de planeamientoestratégico? Incluya la manera en que se recolectany analizan los datos e información más importantes.

Al iniciarse el proceso de planeamiento estratégico,alrededor del mes de septiembre de cada año, elGerente General solicita la preparación de lainformación que debe ser recolectada para lasreuniones de análisis. El cuadro 2.3 presenta losinformes que son requeridos. Un dato importante en lamejora de esta etapa es que desde hace dos años, sebusca que esta información sea presentada de maneraprioritaria en forma de indicadores, de esta maneraresulta más fácil trabajar la etapa de análisis.

Durante la etapa de análisis propiamente, lo que se

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– –7

trabaja es la discusión de tendencias, proyecciones,relaciones causa efecto y correlaciones entre variables.

CUADRO 2. 3 - RELACION DE INDICADORES Y MEDICIONESPARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

INFORMACION PARA EL ANALISIS INTERNOINFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP,SEGUROS Y JAPONBalance general 2003Balances generales comparativos 1998 - 2003Estado de ingresos y egresos 2003Estados de ingresos y egresos comparativos 1998 - 2003Presupuesto operativo 2004Presupuesto estratégico 2004Captaciones de depósitos y colocaciones 2003Morosidad 2003Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003Remesas Japón 2003 (número de remesas y montos)INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES)Valores con mejor desempeño y bajo desempeñoÁreas con buen desempeñoÁreas con bajo desempeñoResultados de las encuestas de valores y evaluación ascendenteRecomendacionesINFORMACION DEL PROCESO DE CLIMA Y MOTIVACIÓN (COMITE DEVALORES)Resultados encuesta inicial (factores de mantenimiento que afectan el clima yla motivación)Resultados del programa de habilidades gerencialesResultados de la evaluación ascendenteINFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS(COMITE DE DESARROLLO HUMANO)Resultados de los procesos de recursos humanosNecesidades de capacitación detectadasSelección, Inducción y RecomendacionesINFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREADE SISTEMAS)Plan de modernización de la plataforma tecnológica (proyección deinversiones y obsolescencia de equipos)Necesidades de software (licencias)Plan de renovación de equiposAlternativas de capacitaciónEVALUACION BALDRIGEFortalezas y Áreas de MejoraPuntuación y Planes de Acción Claves

INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNOINFORMACION DE LOS SOCIOS (MARKETING / AREAS DE AELUCORP,COMITE DE CLIENTES)Captación de sociosSegmentación de sociosEncuesta de satisfacciónInforme del proceso de quejasOportunidades de mercadoDesarrollo de nuevos productosEVOLUCIÓN MACROECONOMICAContexto país (indicadores macro país)Resumen informe FENACREPEvaluación del sistema financieroMarco tributario y legalENTORNO COMPETITIVO (MARKETING, OFICINA JAPON/ COMITE DECLIENTES)Servicios y satisfacción de los clientes de los competencia (Perú y Japón)Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Perú y Japón)Crecimiento en socios (de la competencia)

Para lo referido a las tendencias y comparaciones, loque se hace es recoger data de los indicadores tantointernos como externos y se trabaja buscando series dedatos de al menos 3 años, posteriormente se comparael desempeño propio con los “benchmark” pertinentes yse establece las conclusiones relacionadas con laidentificación de brechas a cubrir. Cuando se trata debrechas pequeñas se propone proyectos de mejora ycuando se trata de grandes brechas se establece lainnovación.

El cuadro siguiente muestra la forma en que losobjetivos del mapa son revisados y validados por lascorrelaciones en el mapa estratégico. Cada flecha serefiere a una correlación causa – efecto.

CUADRO 2. 4 – MAPA ESTRATEGICO DE AELUCORP

El análisis de causa efecto y correlaciones entrevariables se trabaja junto con el mapa estratégico, de talmanera que se establecen las principales hipótesisestratégicas bajo la forma de correlaciones entreobjetivos (e indicadores) financieros, de clientes,procesos y aprendizaje organizacional.

B. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

(1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos másimportantes y el plan general para alcanzarlos?,¿cómo se procesan las conclusiones y se evalúanlas alternativas conducentes a la determinación delos objetivos estratégicos?

Los objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos sonmostrados en el Balanced Scorecard de la organización.De otro lado, los objetivos estratégicos provienendirectamente del mapa estratégico, es decir de laidentificación de objetivos relacionados con el desarrollode capacidades estratégicas. Lo que se observa en elmapa son las acciones que hay que concretar a nivel deprocesos clave y capacidades del personal.

En el cuadro 2.5 presentamos el Balanced Scorecard deAELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivosestratégicos, indicadores, metas y planes de acción.

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– –8

CUADRO 2. 5 – BALANCED SCORECARD DE AELUCOOPOBJETIVOS INDICADORES METAS 2005 PLANES

1. Mayor solidez % Patrimonio y Pasivo, %Colocaciones/Depósitos (saldos)

20% (3,2MM) (31MM), 80% (37MM)(1) Seguimiento de colocaciones

(2) Seguimiento de captaciones

2. Incrementar resultado de laOrganización

Resultado neto de la organización al cierreaño anterior

US $ 77,000 anuales (Ver planes del 3 al 7)

3. Incrementar resultados netosAELUCOOP Resultado neto US $ 30,000 anuales

(3) Campañas(4) Colocación de Créditos por

Convenios Corporativos Nuevos(5) Colocación de créditos por

convenios corporativos activosSeguimiento de operaciones por compra –venta de moneda extranjera

4. Incrementar utilidades AELUCORP (noincluye Japón)

Utilidad de las áreas (utilidad antes deimpuestos - gastos generales de laadministración )

SHIN: US$7,000, CT: US$7,000 ; SSII:US$19,000; Seguros: US$14,000

(6) Plan anual de ventas AELUCORP(7) Seguimiento de AELUCORP

5. Incrementar número de clientes activos

Número de clientes nuevos AELUCOOP,número de clientes nuevos AELUCORP*,número de clientes nuevos AELUCOOPJapón, número de clientes que semantienen

2,000 socios nuevos AELUCOOP (CCB:300; corporativos: 600 socios);AELUCORP: 170 socios (SSII 40 socios(80 clientes), SHIN : 25 socios (180clientes), SEGUROS : socios 80 socios400 clientes, TURISMO: 25 socios);AELUCOOP Japón 500 socios

(8) Incrementar número de socioscaptados por AELUCOOP

(9) Incrementar número de clientes desocios captados por AELUCORP

6. Medir la satisfacción del socioRealizar medición de satisfacción delsocio Realizado al 100%

(10) Implementar proceso paraevaluación de la satisfacción

7. Diseñar nuevos productos # de nuevos productos 2 nuevos productos (11) Diseñar nuevos productos

8. Plan anual de marketing y ventasNúmero de campañas anuales de laorganización,Evaluación de cada campaña

1 actividad al mes por aniversario +campañas regulares,100%

(12) Implementar proceso para el plananual de marketing y ventas

9. Procesos de atención de clientes(Quejas)

Proceso implementado 100%(13) Implementar sistema de control de

procesos clave (4) Implementarproceso para la gestión de quejas

10. Proceso de planeamiento estratégico % de áreas que cumplen el objetivo 90%(14) Desplegar el proceso de

planeamiento estratégico

11. Mantener y fortalecer la identidadcorporativa

% de personas que adoptan los valores ycultura de AELUCOOP, Indicador deLiderazgo (Promedio Top I de laspreguntas de liderazgo de la encuestaascendente)

90% (15) Despliegue del proceso de valores

12. Proceso de desarrollo de software Tiempo de desarrollo en softwareestratégicos

SISGO (Julio 2005), programa de BSC(feb 2005)

(16) Plan de Migración, (3) Plan delBSC

13. Crear cultura de valores y mejorar elclima laboral

Indicador de Clima Laboral (TOP I) (17) Mejorar y desplegar el proceso demotivación y clima

14. Asegurar y mejorar las competenciasdel personal

% de personal nuevo que ha pasado porel proceso de selección e inducción(planilla, promotores*, practicantes); % decumplimiento del cronograma decapacitación

100%; 100% (18) Mejorar y desplegar el proceso decapacitación

15. Contar con política y estructura queapoyen la estrategia

Sistemas salarial, de reconocimiento ycomunicación implementados; Alinearmanual de organización y funciones alBSC

100%; 100% (19) Contar con documentos

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DEACCION

(1) ¿De qué manera se despliegan los planes deacción orientados a los objetivos estratégicos?,¿cuáles son los planes de acción claves a corto ylargo plazo? Incluya los cambios importantes, dehaber alguno, en los productos/servicios y/o en losclientes/mercados.

Una vez identificados los planes de acción a través delBalanced Scorecard, se procede a realizar el diseño dedetalle de cada plan de acción. Ello se realiza con laayuda de algunos formatos tal como se muestra en elcuadro 2.6.

(2) ¿Cuáles son los requisitos y planes principalesde personal, teniendo como base los objetivos

estratégicos y los planes de acción?

Tal como se puede observar en el cuadro 2.5 quemuestra el Balanced Scorecard principal deAELUCOOP, existen cuatro objetivos y planes de acciónrelacionados con recursos humanos. Estos planes deacción son diseñados por el Comité de DesarrolloHumano y Valores y cruzan los principales procesos derecursos humanos.

En el cuadro 2.6, se muestra el formato de los planes deacción estratégicos.

(3) ¿De qué manera se asignan los recursos paragarantizar el cumplimiento de los planes de acción?

La actividad final del diseño estratégico consiste en laasignación de un presupuesto para cada uno de losplanes de acción identificados.

En AELUCOOP se estima que el presupuesto

Page 20: Inf postul 2005_aelucoop

– –9

estratégico, es decir aquel destinado al desarrollo decapacidades debería situarse en alrededor del 1% delpresupuesto total anual. De esta forma se garantiza unaorientación hacia el futuro y la implantación efectiva dela estrategia.

CUADRO 2. 6 – FORMATO DE PLANES DE ACCIONESTRATEGICOS

(4) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores dedesempeño claves para el seguimiento del progresoen la ejecución de los planes de acción?

Cada uno de los planes de acción cuenta conindicadores para hacer el seguimiento en formaoportuna y con base en datos. El seguimiento de losplanes de acción se realiza a través de un cronogramaanual de reuniones de seguimiento. El cuadro siguientemuestra los planes de acción vigentes así como susrespectivos indicadores.CUADRO 2. 7 – PLANES DE ACCION E INDICADORES CLAVES

PLAN DE ACCION INDICADOR CLAVEImplementar proceso paraevaluación de la satisfacción

% de satisfacción del socio

Implementar proceso para el plananual de marketing y ventas

Nro. De campañas anualesEvaluación de cada campaña

Implementar sistema de control deprocesos clave

% de implementación de sistema

Implementar proceso para la gestiónde quejas

% de quejas solucionadas en plazo

Implementar proceso para el diseñode nuevos productos

Diseño de nuevos productos

Desplegar el proceso deplaneamiento estratégico

% de áreas que cumplen el objetivo

Despliegue del proceso de valores % de personas que adoptan losvalores y cultura de AELUCOOP

Mejorar y desplegar el proceso decapacitación

% de cumplimiento del cronogramade capacitación

Mejorar y desplegar el proceso demotivación y clima

Clima laboral

(5) ¿De qué manera se difunden y despliegan losobjetivos estratégicos, planes de acción ymediciones/indicadores de desempeño para lograrel alineamiento de la organización?

El despliegue del plan estratégico se realiza utilizandolos tableros de cada una de las unidades y los contratosde gestión individuales. Ello se realiza en un conjunto dereuniones de despliegue donde se comenta la estrategiay se revisa los tableros de cada una para corregir loscambios registrados en la estrategia.

Una vez que esto es realizado cada funcionario de laorganización debe preparar su propuesta de contrato degestión individual. El contrato debe ser “negociado” conel supervisor y validado en lo que respecta a sualineamiento con la estrategia. En esta etapa seproporciona capacitación al personal.

Los cuadros siguientes muestran como funciona eldespliegue de los tableros y de los contratos de gestión.

CUADRO 2. 8 – DESPLIEGUE DE ESTRATEGIA

OrganizaciónPlanes Presup.MetaIndicadorObjetivo

BSC Principal

Planes Presup.MetaIndicadorObjetivoPlanes Presup.MetaIndicadorObjetivoPlanes Presup.MetaIndicadorObjetivo Planes Presup.MetaIndicadorObjetivo

BSC RR. HH.BSC Producci ón BSC VentasBSC Administración

Unidades

Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que refleje n la manera cu ál es la contribución espec ífica de cada persona al logro de los objetivos de su unidad y al logro de los objetivos organizacionales.

Personas

Evaluación del Desempeño y Despliegue de la Estrategia a Todo Nivel

CUADRO 2. 9 – CONTRATO DE GESTION

Objetivo

Periodo:

Área:

Nombre:

Indicador FechaMeta

FORMATO PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

B. PROYECCION DEL DESEMPEÑO

(1) ¿Cuáles son las proyección de dos a cinco añosen las para las mediciones y/o indicadores dedesempeño claves? Incluya las metas y objetivos dedesempeño claves según corresponda.

Las proyecciones de desempeño, metas y objetivos dedesempeño claves son presentadas en el Balanced

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Scorecard de la organización. A continuaciónpresentamos un extracto de las proyecciones delBalanced Scorecard del 2004 en el cuadro 2.10.

CUADRO 2. 10 – PROYECCIONES DE DESEMPEÑOMETAS

INDICADORES2004 2005 2006

% Patrimonio y Pasivo 20% 20% 20%

% Colocaciones / Depósitos 80% 80% 80%

Resultado neto de laOrganización al cierre del añoanterior

US$ 100,000 US$ 77,000 US$ 100,000

Resultado neto US$ 70,000 US$ 30,000 US$ 50,000Utilidad de las áreas (utilidadantes de impuestos – gastosgenerales de la administración)

US$ 30,000 US$ 47,000 US$ 50,000

# clients nuevos AELUCOOP -AELUCORP

2,000 2,670 3,000

% Patrimonio y Pasivo 20% 20% 20%

Estas proyecciones son revisadas anualmente paraverificar el cumplimiento de las mismas y reevaluar lasproyecciones para los próximos años.

(2) ¿Cómo se compara la proyección del desempeñocon los competidores y con el desempeño pasado,respectivamente?, ¿cuál es la base para estascomparaciones?

Esta comparación es realizada en la fase de análisis dedatos, aquí básicamente lo que se hace es incluir eldesempeño de los competidores (o utilizarcomparaciones relevantes) para definir brechas dedesempeño y prioridades de mejora, tanto aquellasreferidas a la mejora continua como a la innovación.

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3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTEY EL MERCADO

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DELMERCADO

A. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DELMERCADO

(1) ¿De qué manera se determinan/definen clientes,grupos de clientes, y/o segmentos de mercado?

En AELUCOOP, la segmentación de clientes ha variadonotablemente en el tiempo. En el año 1980, se contabacon 249 socios, los cuales pertenecían únicamente a lacomunidad nikkei, siendo nuestro principal mercadoobjetivo y motivo de creación de nuestra organización.

Este segmento inicialmente es establecido sobre labase de la concepción de la ubicación de nuestraprimera oficina de atención dentro del Club AELU(Asociación Estadio La Unión) y debido a ello una fuertepresencia de características similares decomportamiento, usos/costumbres y nivel socio-económico dentro de los rangos A+ / A / B+ / B / C+.

En base a estos criterios es que en una primerainstancia, solamente se segmentó nuestra cartera deasociados en base a su procedencia (100% SocioAELU).

Posteriormente, en 1994 se presentaron algunoscambios significativos en la coyuntura del país,motivando una elevada migración de personas al Japón,hecho que obligó a cambiar nuestro mercado objetivo,iniciándose la búsqueda de nuevos segmentos yoportunidades de negocio. En ese sentido, se realizaronestudios de mercado para diseñar productos y serviciosque ayudaran a mejorar la calidad de vida de nuestrosasociados.

Así, en 1997, se crea AELUCORP, con el objetivo deofrecer servicios complementarios no-financieros através de áreas como el Club de Turismo, SHINServicios Funerarios, Plan de Seguros y ServiciosInmobiliarios. No sólo logramos acercarnos más a lossocios y clientes, sino que de ésta manera, cerramostambién el círculo de atención con nuestra Cooperativa,incrementándose el número de operaciones.

Otro año importante para nuestra Organización fue1999, periodo en el que nuestra visión de crecimiento,nos llevó a crear el concepto de “Socios Corporativo”, esdecir, lograr alianzas de mutuo beneficio con empresase instituciones de prestigio, para apoyarlos en sudesarrollo empresarial / Institucional, a nivel de todossus empleados

En AELUCOOP, desde el año 2003 se mejorónotablemente la metodología de segmentaciónincluyéndose nuevas variables. Ello, a fin de tener unefectivo control de nuestro universo de asociados.

CUADRO 3. 1 – VARIABLES Y ATRIBUTOS DESEGMENTACION DE CLIENTES

VARIABLE DE SEGMENTACION ATRIBUTOCONDICION DE SOCIO(PROCEDENCIA)

RegularCorporativoCorporativo InstitucionalCorporativo EmpresarialNo Socio (Potenciales)

UBICACION GEOGRAFICA PerúJapón

NIVEL DE INGRESOS Alto (Más de S/. 5001)Medio (Entre S/. 1501 – 5000)Bajo (Entre S/. 1 – 1500)

EDAD 01 a 17 años18 a 30 años31 a 60 años61 años a más

GENERO MasculinoFemenino

NIVEL DE OPERACIONES Socio ActivoSocio Pasivo

¿Cómo considera a los clientes de suscompetidores y a otros clientes y/o mercadospotenciales en este análisis?

Como se mencionó anteriormente, AELUCOOP teníagran presencia y cobertura a nivel de la colectividadnikkei, principal motor de nuestra creación, viendo quela competencia se abría paso en nuevos mercados, seevalúa y crea el Socio Corporativo Empresarial/Institucional, con el fin de poder llegar a nuevosmercados potenciales por medio de alianzasestratégicas con empresas y/o instituciones de prestigio.

Cuando evaluamos una empresa, con el fin depresentarla como Socio Corporativo AELUCOOP, seanaliza el perfil predefinido que se tiene a fin desegmentarlo. De esta manera se determina quéproductos y/o servicios les son adecuados y qué otrosdeben ser creados o modificados a su realidad. Porejemplo, la gama de posibilidades que en cuanto aproductos, se les podría ofrecer para abarcar susexpectativas y necesidades inmediatas (créditos condescuentos por planilla, trámites de desembolsos másrápidos teniendo como principal aval a la empresapatrocinadora, asesoramiento en cuestiones financierasen el mismo centro de trabajo, capacitación para elpersonal de RRHH, entre otros).

El cuadro 3.2, en la siguiente página, muestra el perfilde los socios corporativos.

Para los Socios Corporativos Empresariales se ofrecencréditos a tasas preferenciales, las que son canceladospor descuento por planilla, siendo éste un productoeficaz por la rápida aprobación y desembolso del dineroen efectivo.

Otro producto es el Programa Ventajas & Beneficios,que consiste en un programa de descuentos paranuestros asociados en diferentes rubros de empresas

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con la sola presentación de su carné de asociadoAELUCOOP. Este programa está dirigido a todosnuestros segmentos, adicionalmente sirve para captarsocios potenciales (inclusive los de la competencia)debido a que ven un beneficio adicional/diferencial alformar parte de la familia AELUCOOP.

CUADRO 3. 2 – PERFIL DE SOCIOS CORPORATIVOS

CRITERIOS PEQUEÑAEMPRESA

MEDIANAEMPRESA

GRANEMPRESA

UIT Entre 300 y1000

Entre 1001 y1500

Entre 1501 a6000

VENTASANUALES

Entre 960000 y3200000

Entre 3202200y 4000000

Entre 2803200y 19200000

VENTASMENSUALES

Entre 80000 y266667

Entre 266933 y400000

De 400267 amás

NÚMERO DETRABAJADORES

Entre 10 y 20 Entre 21 y 30 De 31 a más

REMUNERACIÓNPROMEDIO DESUS EMPLEADOS

S/. 600 Entre S/. 1000– 1200

De S/. 1201 amás

ANTIGÜEDAD 5 años 5 años 10 añosUTILIDAD 3 años 3 años 3 años

Adicionalmente, y tal como se mencionara en el criterio3.1.A(1), contamos con la empresa de serviciosAELUCORP logrando acercarnos a otros clientespotenciales, clientes de la competencias, o incluso Nosocios/No clientes, abriéndonos, de esta manera laposibilidad de conocer las necesidades y expectativasde nuevos mercados y círculos de negocios paranuestra organización.

(2) ¿De qué manera escucha y aprende a determinarlos requisitos e impulsores claves para lasdecisiones de compra de clientes actuales, antiguosy potenciales? Si los métodos de determinacióndifieren para los diferentes clientes y/o grupos declientes, incluya las diferencias más importantes.

Los métodos utilizados en AELUCOOP para identificaraquellos criterios claves los presentamos en el cuadro3.3.

CUADRO 3. 3 – SEGMENTOS CLAVESSEGMENTO CARACTERISTICAS

SOCIO REGULAR Persona natural que no pertenece ala categoría de socios corporativos

SOCIO CORPORATIVO Socio que proviene de unaempresas que mantiene una alianzaestratégica

NO SOCIO Clientes potenciales

Actualmente, y con la inserción del Modelo deExcelencia en la Gestión de AELUCOOP – AELUCORP(MEGAA), se han reestructurado las estrategias deanálisis de información relevante para nuestrosintereses, desarrollando de manera prioritaria lossiguientes estudios cada dos años, teniendo así:

• Focus Group.• Análisis del Proceso de Quejas• Análisis de Pérdida de Clientes (Won/Lost)• Sesiones de discusión con nuestro personal de

atención o contacto con socios y/o clientes en base a

data e información de comportamiento real.A continuación presentamos un cuadro con los estudiosrealizados para los principales servicios, tanto deAELUCOOP y AELUCORP:CUADRO 3. 4 – METODOS DE ESCUCHA PARA DETERMINAR

REQUISITOS DE CLIENTES

ENCUESTA CLIENTESNO

CLIENTESCOMPE-TENCIA

Encuesta de Evaluaciónde la Calidad de Servicios X X X

Estudio de Percepciones,Expectativas yNecesidades

X X X

Estudio Sicográfico deConsumo

X X X

Estudio de Medios en PerúShimpo y Prensa Nikkei

X

Investigación ISA X X

Para el desarrollo de estos estudios y análisis seestablece un cronograma de actividades que, enlazadoa los procesos claves del Comité de Conocimiento deClientes y Mercado, permiten un mejor control yorganización de los mismos. Actualmente, se realizantres metodologías para el análisis de la informaciónobtenida, tal y como se muestra a continuación:

CUADRO 3. 5 – CUADRO DE ANALISIS

FOCUS GROUP ENCUESTA DESATISFACCION

ANALISISCON

PERSONALDE VENTAS

SERVICIO SOCIO

S

NO SO

CIOS

SOCIO

S

NO SO

CIOS

GENERAL

Operaciones X X X X XCréditos X X X X XClub de Turismo X X X XSeguros X X XSHIN ServiciosFunerarios X X X X

ServiciosInmobiliarios X X X

Si bien se utiliza la misma metodología, manejamosenfoques diferentes para cada unidad de negocio,basados en reuniones junto al personal de atención ocontacto directo con los socios/clientes de nuestraorganización, con el fin que ellos, en base a susexperiencias diarias, puedan alimentar los procesosanalizando las diferentes reacciones o comentarios denuestros usuarios frente a percepciones en la atención,eficacia en la solución de problemas, información,cordialidad, infraestructura, gestión de colas, y otros.

(3) ¿De qué manera determina y/o proyecta lascaracterísticas claves de productos/servicios y suimportancia/valor relativo para el cliente para finesde marketing actual o futuro, planificación delproducto y otros desarrollos comerciales, segúncorresponda?, ¿De qué manera utiliza en esteanálisis la información relevante de clientesactuales y pasados, incluyendo información de

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marketing/ ventas, retención del cliente, análisisganancia/ pérdida de clientes y mercado y dequejas?

Siendo AELUCOOP una cooperativa que se debe atodos sus asociados, es muy importante para nosotrosatenderlos y escucharlos, porque finalmente serán elloslos usuarios de los productos y/o servicios quepongamos en el mercado. Por ende, entendemos quelas características claves contempladas para el diseñode nuevos productos y/o servicios se identificanbásicamente con la información recogida de lasencuestas, considerada en una primera instancia comola fuente de alimentación más importante.

Actualmente, con la proyección y crecimiento alcanzadopor la apertura a nuevos mercados fuera de lacolectividad nikkei, se ha establecido la realización defocus groups, dirigidos a cada uno de estos gruposrelevantes en nuestra cartera de socios/clientes.

De esta manera, hemos podido determinar e innovarproductos y servicios enfocados a grupos específicos demercado, tal como podemos apreciar en el cuadro 3.6.

CUADRO 3. 6 – PRODUCTOS/SERVICIOS PARA CADASEGMENTO

PRODUCTO / SEGMENTOSOCIOREG.

SOCIOCORP.

NOSOCIO

AHORRO INFANTILProducto dirigido a inculcar el hábito delahorro en los niños y adolescentes.

X

PRESTO!Créditos a sola firma hasta S/.5,000

X X

CREDInmuebleCréditos con tarifas especiales para ayudara los socios en la adquisición de inmuebles.

X X

AELUCORPEmpresa de servicios complementarios enmateria de turismo, seguros, inmobiliaria yservicios funerarios.

X X X

AHORRO UNIVERSITARIOPermite financiar desde hoy el costo de lafutura carrera profesional de los hijos, conintereses congelados que ayudan a uncinsoderable ahorro al final del plazo.

X X

PROGRAMA V&BA la sola presentación del carnet de SocioAELUCOOP obtendrá descuentos en másde 60 establecimientos comercialesafiliados.

X X

CREDIFUTUROSistema idela para financiar campañascomerciales, proyectos a corto plazo, oaprovechar oportunidades de negocio.

X

Para ello, se toma como punto de partida los informesobtenidos a partir de los Focus Group (FG) porsegmento realizado. Seguidamente, se contemplanaquellos factores claves en la decisión de compra outilización de un servicio, siendo ordenados enimportancia y derivados al área responsable de dichoscriterios, quienes deberán a su vez evaluar en base a suexperiencia aquellos puntos que podrían dar inicio aalgún proyecto en la elaboración del diseño de nuevos

productos.

Es a nivel de la alta dirección, que estos productos sonpresentados a fin de poder recibir la retroalimentaciónnecesaria para afinar los objetivos, metas y procesos decada campaña nueva a realizar.

Finalizados los cambios o sugerencias, se procede a laelaboración del informe final que detallará la mecánica ycaracterísticas del producto en coordinación con el áreade Marketing, encargado finalmente de la concepción yestrategias de comunicación adecuadas para sulanzamiento al mercado de asociados.

(4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodosde escucha y aprendizaje ante las necesidades yorientaciones de la organización?

Si bien en AELUCOOP, el sistema organizacional sebasa en un Balanced Scorecard general de laorganización, la manera de mantener un eficientecontrol de los métodos de escucha hacia los socios sebasa principalmente en la definición anual de procesos,indicadores y planes de acción.

En el cuadro 3.7, se puede apreciar el ciclo que se haestablecido para mantener vigente nuestros métodos deaprendizaje y que parten del planeamiento o enfoquedel proceso, es decir, poder establecer, en base alanálisis de resultados del periodo anterior y enconsenso con todas las áreas involucradas aquellasproyecciones y planes de mejora a implementar,teniendo que estar estrechamente relacionado a losobjetivos contemplados en el BSC principal de laorganización que es actualizado anualmente.

CUADRO 3. 7 – PROCESO DE MEJORA DE METODOS DEESCUCHA

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Toda vez que el análisis y objetivos hayan sidoaprobados, se despliega la información importante a lasáreas para realizar, posteriormente, el despliegue deesta data a todas las instancias pertinentes.

Seguidamente, al momento de implantarse el proceso,es necesario mantener una medición o seguimientoconstante a fin de evaluar el correcto desarrollo yefectividad de los métodos de escucha y aprendizajecon los clientes. Caso contrario, este el momento idóneopara retroalimentar dichos procesos y aplicar accionescorrectivas que nos permitan dar un enfoque másnutrido en cuanto al aprovechamiento de información serefiere.

3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON ELCLIENTE

A. RELACIONES CON LOS CLIENTES

(1) ¿Cómo determina mecanismos de acceso clavespara facilitar que los clientes puedan hacernegocios con la organización, busquen ayuda einformación, y presenten sus quejas? Incluya unresumen de los mecanismos principales.

Llegar al cliente de manera oportuna y facilitarle elacercamiento para hacer negocios con nosotros esclave para el éxito de nuestra organización. Es por elloque se determinó medios de acceso directo para facilitary brindar mayor atención al socio por intermedio de las 5oficinas con la s que contamos actualmente,

La primera oficina de Atención al Socio y Sede Principalse ubicó en las instalaciones del AELU, debido a quenuestro primer universo de asociados pertenecía a estainstitución.

Conforme íbamos creciendo, se fueron formando tresoficinas: la oficina del Colegio La Unión donde serealizan operaciones de ahorro infantil, cobro depensiones de los socios. Goza de fácil acceso por suproximidad al estacionamiento del Estadio La Unión yespecialmente acondicionada para recibir a losahorristas pequeños.

En la Asociación Peruano Japonesa se crea otra oficinapara tener más cercanía a la colectividad nikkei yademás facilitar el ingreso a aquellos asociados deAELUCOOP que no necesariamente sean socios de laAELU ya que encontraban dificultad para ingresar.

Gracias a la alianza estratégica con C.C. El Bosque, através de los socios corporativos, se destinó dosoficinas en Chosica y Lima (San Borja) para el trato delos socios Bosquenses y socios regulares y así abarcartodos los puntos de desplazamiento del socio y poderllegar a él con facilidad y brindándole la mayorcomodidad posible.

CUADRO 3. 8 – CRONOLOGIA DE OFICINAS AELUCOOP

Los mecanismos claves de acceso para facilitar que losclientes realicen negocios con nuestra organización son:

• Cajeros terminalistas, quienes desde su punto deatención colaboran en la labor de comunicación,despliegue de campañas, registro de nuevos socios,etc.

• Recepción de quejas y sugerencias• Visitas personalizadas a los Socios Corporativos en su

mismo centro de trabajo• Boletín Perú• Página Web• Telemarketing• Merchandising• Publicidad Gráfica• Correo DirectoPAGINA WEB: Se inicio en el año 1999 por ser unmedio más accesible para obtener información deseadaen tiempo real y el medio más eficaz para mantenerinformado al socio. El tratamiento de programación ymantenimiento lo realizaban terceras personas. Luegoen el 2002 adquirimos un Servidor para tener un mayorcontrol del mismo y poder darle mantenimiento, lomismo que a la intranet. Siendo un medio de vanguardiacon el cual brindamos información de los beneficios denuestros productos como las tasas actuales, campañasde ahorro y crédito, depósitos, campañaspromocionales.

BOLETÍN PERU: Fue el primer medio de difusión quese empleo desde 1990, con información sobre:servicios, beneficios y actividades de AELUCOOP

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CORREO DIRECTO: Empleado sólo en casosespecíficos como el Boletín Perú, medio informativoentregado en forma bimestral destinado a todos losSocios Regulares y Socios Bosque, con la finalidad demantenerlos informados de las campañas, eventos.

PUBLICIDAD GRÁFICA: Trípticos, dípticos, volantes,afiches.

VISITA AL CENTRO DE TRABAJO (SocioCorporativo): el ejecutivo visita constantemente alempleado en su mismo centro laboral.

A continuación presentamos la evolución de losmecanismos de acceso:

CUADRO 3. 9 – EVOLUCION DE MECANISMOS DE ACCESO

MECANISMO DEACCESO

HACERNEGOCIO

AYUDA EINFORMA

CIONQUEJA AÑO DE

INICIO

Material publicitario X X 1980Telemarketing X X X 1980Boletín Perú X X 1990Banderolas X X 1990Personal deAtención al Cliente X X X 1990

Pagina WEB X X 1999Correo electrónico X X X 2000Visitas a empresas X X X 2003Boletín Japón X X X 2003Comité de Quejas X 2004

(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantesde contacto del cliente?, ¿Cómo se despliega estosrequisitos a todos los empleados que participan enla cadena de atención al cliente?

Para determinar los requisitos de contacto con el cliente,AELUCOOP ha desarrollado el enfoque de Ciclo deServicio. Este enfoque ha sido utilizado para diseñar elCiclo de Visita a las Agencias. Para la aplicación dedicho enfoque, se ha identificado todos los puntos decontacto que el cliente tiene con nuestra Organización ycon el área de atención, conjuntamente con el cliente sehan determinado los requisitos y atributos que deberíatener cada etapa del servicio, y al mismo tiempo se handiseñado controles para medirlos y evaluar la mejora delservicio continuamente.

Este ciclo de servicio de las agencias se ha desplegadode tal manera que todas apliquen dicho enfoque,mediante capacitación y talleres con la finalidad demantener un nivel de atención estándar en todas lasagencias.

Adicionalmente, como complemento al ciclo de servicio,se realizan Talleres Experiencias de Atención al Cliente.Conjuntamente con el personal de atención de servicios,se obtiene información acerca de las necesidades de losclientes para poder incluirlas dentro del proceso deatención de servicio, y al mismo tiempo poderorientarnos hacia la mejora en la atención.

A continuación presentamos el esquema del ciclo de

servicio definido para los servicios presentados en lasAgencias:

CUADRO 3. 10 – CICLO DE SERVICIO

ESTACIONAMIENTO

INGRESO A LA COOPERATIVA

SEGURIDAD

AMBIENTE Y ATENCION

INGRESO PUERTA DE ENTRADA

ILUMINACION Y TEMPERATURA

TRATO, PRESENTACION Y SERVICIO

DISPONIBILIDADUBICACION

SEÑALIZACIONAGENTE DE SEGURIDAD

CAMARAS DE VIGILANCIA

SEÑALIZACIONINFORMES

REQUERIMIENTO PUNTO DE CONTACTO

(3) ¿Cuál es su proceso de manejo de quejas?Incluya la manera en que garantiza que se resuelvanlos reclamos, de manera eficiente y oportuna, y quetodos los reclamos recibidos sean contabilizados yanalizados para su utilización en la mejora de laorganización.

AELUCOOP, cuenta con un proceso de gestión dereclamos (ver cuadro 3.11), el cual es gestionado por elComité de QSO (quejas, sugerencias y observaciones),quienes tienen la función de revisar periódicamente losreclamos recibidos para identificar y tipificardesviaciones presentadas y tomar acciones correctivaspara evitar repeticiones en el futuro, así como tomaracciones preventivas mediante las sugerencias quepudieran presentar los clientes durante el proceso.

Las quejas son recibidas por el personal que interactúacon el cliente, registrando en un archivo informático laqueja y asignando un código para su identificación. Lasquejas son derivadas al área responsable de solucionarla queja, la cual debe ser atendida en un máximo de 3días, enviando una respuesta escrita al cliente.

Mensualmente, el Comité de Clientes – Quejas, revisalas quejas pendientes que hayan excedido el plazo de 3días para determinar una solución inmediatadependiendo cada caso, asegurando de esta manera elcontrol del proceso y revisando las estadísticas con lafinalidad de mejorar el proceso involucrado.

Finalmente elabora un informe mensual, el cual esenviado al Comité de Clientes para que sirva deinformación de entrada para la mejora de los procesostanto de atención a clientes como procesosoperacionales.

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CUADRO 3. 11 – PROCESO DE QUEJAS

RECEPCION Y REGISTRO DE

QUEJA

SOLUCIONA LA QUEJA

COMUNICA AL CLIENTE LA SOLUCION

ENVIO DE QUEJA AL AREA

RESPECTIVA

REVISION DE QUEJAS PARA

MEJORA DE PROCESOS

COMUNICACION AL CLIENTE

FORMATO DE QUEJA

ANALISIS DE QUEJAS

(4) ¿Cómo entabla relaciones con los clientes a finde que repitan el negocio y/o emitan referenciaspositivas?

CUADRO 3. 12 – ESTRATEGIAS PARA REALIZACION DEFIDELIZACION DE CLIENTES Y DEN REFERENCIAS POSITIVAS

ESTRATEGIA DESCRIPCIONV&B Programa de Descuentos para socios en

establecimientos afiliados.Ciclo de Charlas Conferencias con temas de actualidad e interésMega Opciones Programa de acumulación de opciones mediante

el uso de productos y servicios, para participaren el sorteo estelar por los 25 años.

Actividades varias Día de Mamá y Papá, Paseo a la Playa,Campañas de Salud,

Socio VIP Obsequios y campañas especiales.Empresa de Servicios(AELUCORP)

Empresa creada con el fin satisfacernecesidades no financieras, mediante servicioscomplementarios en materia de turismo, seguros,inmobiliaria y servicios funerarios.

Sorteos y promociones Cuota de Mantenimiento C.C. El Bosque,Tarjetino (Ahorro Infantil), Cambia y Gana (sorteode cambio de moneda)

Merchandising Para tener posicionamiento y presencia demarca

(5) ¿De qué manera mantiene sus métodos deacceso y de relaciones con el cliente se mantienenactualizados a las necesidades y orientaciones de laorganización?

Se evalúa por medio del Comité de Conocimiento deClientes y Mercado, quienes se encargan de analizar losresultados alcanzados al final de periodo e implementarcon dicha información los procesos de mejora a travésde planes de acción a desarrollarse en el periodosiguiente.

Dichos criterios de mejoras deberá ser consensuada anivel de todas las jefaturas involucradas en el proceso,permitiendo de esta manera que todos retroalimentenlos objetivos e indicadores, logrando así un total

despliegue de las acciones a implementar.

B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DELCLIENTE

(1) ¿Qué procesos, métodos de medición y datosutiliza para determinar la satisfacción y lainsatisfacción del cliente? Incluya la manera en quesus mediciones capturan información procesableque refleja los futuros comportamientos del clientey/o la posibilidad de una referencia positiva. Incluyatambién cualquier diferencia significativa en losprocesos o métodos para diferentes grupos declientes y o segmentos del mercado.

Entre los métodos utilizados para realizar la medición desatisfacción e insatisfacción tenemos:

• Investigación Cualitativa: realizada mediante focusgroup, donde determinamos la imagen que tiene elsocio de la cooperativa. Entre los principales requisitosvalorados por el cliente según el estudio, la mayoríade entrevistados respondió que la infraestructura denuestras oficinas es buena pero que a veces noresulta suficiente porque hay socios esperando. Laatención recibida también les pareció buena,sintiéndose como en familia. En ese punto destacaronatributos como la personalización, a la cortesía y elrespeto, además de un servicio rápido. Asimismo, unamayoría opinó que siempre se les atiende bien,refiriéndose a temas específicos como la informacióngeneral y la rapidez. En el promedio, los sociosconsideran que la atención es buena.

• Estudios sobre nivel de satisfacción del cliente, dondeevaluamos la calidad de los servicios que brindaAELUCOOP. Aquí se determinó que la percepción delos socios encuestados en cuanto a la atención de losservicios va entre regular y buena.

• Encuestas cuali–cuantitativas, que se desarrollanprincipalmente en las actividades organizadas poraniversario de la empresa o por la celebración dealguna actividad en fechas especiales: (día papá ymamá por ejemplo). Estas encuestas están dirigidas aconocer el grado de satisfacción que existe por partede los socios a lo que estamos organizando, tambiénse le pregunta que es lo que quisiera que hagamos enel futuro (conferencias, charlas, actividades). Otrosdatos que podemos recabar en las encuestas son losreferentes a medios de comunicación por donde seenteraron de la actividad a la cual están asistiendo.Debemos tomar en cuenta que el público que asiste alas actividades, es el mismo en los últimos tiempos.

(2) ¿De qué manera hace seguimiento a los clientesen relación a los productos/servicios y a lastransacciones recientes para recibir unaretroalimentación oportuna y procesable?

En estos casos la principal retroalimentación deviene delos Cajeros Terminalistas, quienes perciben la actitud de

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los socios en cualquiera de los servicios que brindamos.Asimismo, recepcionan sus quejas o felicitaciones.

CUADRO 3. 13 – CARTA DE FELICITACION

Actualmente se hace por medio de Talleres deExperiencia con los Clientes, dirigidos primordialmentehacia el personal de atención o contacto directo con elsocio/cliente (cajeros, promotores, fuerza de ventas,jefes de las áreas involucradas). Esto bajo el conceptoque son éstos empleados quienes manejan informaciónsumamente valiosa y real de comportamiento, reflejadobásicamente en usos y costumbres de los usuarios,problemáticas en la aplicación práctica de procesosestablecidos, sugerencias, quejas o felicitaciones, etc.Toda esta información, es debatida a nivel de gruposseleccionados por afinidad de funciones y se registranelectrónicamente a manera de “actas”, que permiten alcomité determinar qué factores claves podrán serresueltos de manera inmediata, y asimismo, cualesnecesitarán establecerse mediante el despliegue deprocesos, indicadores y planes de acción.

Del mismo modo, anualmente se realizan encuestaspara establecer el nivel de satisfacción de los clientesinternos, para lograr de esta manera, absolverinternamente aquellas deficiencias percibidas entre lasmismas áreas, aplicando para ello proyectos de mejoraque serán evaluadas en el periodo siguiente.

Bajo la premisa que el cliente es el supervisorfundamental en cualquiera de las acciones quehagamos o dejemos de hacer durante nuestro trabajodiario, que se canalizarán a través de las referenciaspositivas o negativas que emita en los diferentes

ámbitos sociales en los que se desenvuelven, es que elComité de Recursos Humanos ha desarrollado unaencuesta interna que abarca diferentes criterios como:análisis de compromiso del personal con laorganización, liderazgo, clima laboral, políticas dereconocimiento, infraestructura y material mobiliario, yvalores que el personal considerase como fundamentalen la percepción de nuestros socios/clientes, dandoinicio de esta manera al ciclo de charlas de desplieguede valores (Honestidad, Lealtad, Responsabilidad ySolidaridad) que fueron establecidas como resultado dedichos estudios.

Para el despliegue de Valores, se han organizado a lasjefaturas en diferentes grupos para que expongan cadauno de los valores considerados, demostrando a su vez,total compromiso de cambio y pertenencia que se quiereincentivar en cada uno de los empleados deAELUCOOP a fin de transmitir ese mismo mensaje atodos nuestros socios. Se muestran, además ejemplosprácticos de aplicación de dichos valores y trabajos enequipo donde cada área debe exponer ante los demáscompañeros de trabajo, cuáles considera son lasacciones claves en el quehacer diario y de qué manerase aplica cada valor en particular a dichas actividades,dando lugar al debate y retroalimentación de los puntosexpuestos, involucrando así a que todos en laorganización tengan conocimiento y participación en lasacciones de cada una de las áreas de la organización.

(3) ¿De qué manera obtiene y usa la informaciónsobre la satisfacción del cliente con relación a loscompetidores y/o benchmarks, respectivamente?

Para obtener información sobre los competidores ybenchmarks respectivamente tenemos:

• Encuestas, dentro de los diferentes estudiosrealizados se investiga información tanto de lacompetencia como de los benchmarks.

• Focus group, el cual se orienta a identificar losatributos valorados por los clientes de nuestracompetencia relevante y/o benchamarks, así como losatributos valorados de los productos, servicios ysatisfacción.

Toda la información recopilada es utilizada paracomparar con el desempeño de nuestros productos yservicios, mejorarlos y/o desarrollar nuevos. Al momentode desarrollar el focus group de investigación cualitativa(usuarios del sistema financiero), la mayor parte de losentrevistados mencionó que la atención era buena peromuy lenta. Las tasas de interés las considerabannormales y que estaban dentro del promedio. Tambiénse refirieron a las promociones que le parecíaninteresantes como los sorteos para depósitos a plazofijo, la tarjeta Bonus y los descuentos que ofrece latarjeta SAGA. Es así que con esta informacióndesarrollamos programas como el de Ventajas yBeneficios, creados otros productos como

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CredInmueble, Presto, entre otros.

Del mismo modo los temas identificados que necesitanser mejorados en cuestión de procesos, desempeño delos mismos y otros temas, es enviada esta informacióncomo datos de entrada para el planeamientoestratégico, tomando decisiones para la mejora, es asíque se tomó la decisión de ampliar agencias, mejorarinfraestructura, mejorar nuestros sistemas informáticos,etc.

(4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodospara medir la satisfacción frente a las necesidades yorientaciones de la organización?

Es a través del Comité de Conocimiento de Clientes yMercado, junto a los demás Comités participantessegún sea el caso, que se evalúa anualmente losresultados de las metodologías aplicadas, la manera enque fueron desplegadas en base a un cronogramaestablecido, y que acciones de mejora, cambios oactualizaciones se implantaron en base a esos estudios,para poder determinar los nuevos factores relevantes deanálisis que darán comienzo al siguiente ciclo deinvestigación de la satisfacción de los clientesinternos/externos.

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4. INFORMACION Y ANALISIS

4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

AELUCOOP considera sus sistemas de medicionespara la toma de decisiones como un elementoestrechamente vinculado al planeamiento estratégico yoperativo. Es decir las mediciones reflejan aquellostemas importantes en los que la organización debeincidir fuertemente para alcanzar los resultadosesperados. Así, como parte del plan de mejora de lainfraestructura tecnológica, ha implementado en susprocesos, nuevas herramientas tecnológicas paramejorar la medición del desempeño de los procesos,productos y en todas las áreas de la organización.

A. MEDICION DEL DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

(1) De qué manera aborda los principales elementosde un sistema eficaz de medición del desempeño?Incluya los siguientes aspectos:

Selección de mediciones/indicadores, alcance yeficacia de su utilización en las operacionescotidianas.

AELUCOOP, para la selección de mediciones eindicadores toma como base, la información delPlaneamiento Estratégico y el BSC. Para ello formatableros de indicadores de los objetivos y planesestratégicos del BSC principal, formando el primer grupode indicadores, posteriormente con los tableros de lasunidades forma el segundo nivel de indicadorestomando como base los objetivos y planes operativos,para finalmente forma con toda esta información loscontratos de gestión que serán los indicadores con loscuales se mide el desempeño individual de nuestroscolaboradores.

A continuación, en el siguiente cuadro se muestra lamanera como los indicadores y mediciones sonseleccionados tanto en el tablero principal, tableros deunidades y contratos de gestión:

CUADRO 4. 1 – SELECCION DE INDICADORES

Planeamiento Estratégico

BSCPrincipal

BSC deUnidades

BSC deUnidades

BSC deUnidades

BSC deUnidades

BSC deUnidades

BSC deUnidades

Contrato de Gestión

Contrato de Gestión

Contrato de Gestión

Contrato de Gestión

Contrato de Gestión

Contrato de Gestión

Indicadores de Objetivos EstratégicosIndicadores de Planes Estratégicos

Indicadores de Objetivos OperativosIndicadores de Planes Operativos

Indicadores de Desempe ño Individual

Selección e integración de mediciones/indicadores ysuficiencia de los datos para seguir de cerca eldesempeño de la organización.

AELUCOOP ha definido claramente sus indicadores enel BSC para el 2005 correspondiente a cada objetivo deltablero principal y a cada una de las áreas de laorganización. Dichos indicadores cuentan conresponsables para el control y seguimiento continuo,con la finalidad de identificar oportunamentedesviaciones para la toma de acciones correctivas. Elloes expresado a través del formato de Control deIndicadores (o ficha del indicador). En el siguientecuadro se muestra la lista de indicadores del TableroPrincipal del BSC:

CUADRO 4. 2 - TABLERO PRINCIPAL AELUCOOPINDICADOR RESPONSABLE

% Patrimonio Contabilidad% Pasivo Contabilidad% Colocaciones/ Depósitos Operaciones /

CréditosResultado neto ContabilidadFI

NANC

IERO

Utilidad de las áreas ContabilidadNúmero de Clientes nuevos MarketingNúmero de clientes que se mantienen MarketingRealizar medición de satisfacción del socio Marketing

CLIE

NTE

YM

ERCA

DO

Número de nuevos productos MarketingNúmero de campañas anuales de laOrganización

Marketing

Evaluación de cada campaña MarketingProceso implementado de quejas Comité de Clientes% de áreas que cumplen el objetivo delPlaneamiento Estratégico

Comité dePlaneamientoPR

OCE

SO

Tiempo de desarrollo en softwareestratégicos

Sistemas

% de personas que adoptan los valores yculturas de AELUCOOP.

Comité de Valores

Indicador de Liderazgo de la EncuestaAscendente

Recursos Humanos

% de cumplimiento del cronograma decapacitación

Recursos Humanos

Indicador de Clima laboral Recursos HumanosPolítica salarial, Reconocimiento yComunicación implementados

Recursos Humanos

% de personal nuevo que ha pasado por elproceso de selección e inducción

Recursos Humanos

PERS

ONA

S

Alinear manual de organización y funcionesal BSC

Recursos Humanos

Tomando como base el tablero principal, se forman lostableros de las unidades tanto de las unidades clavesdel negocio como de las unidades de soporte. Para ellose relaciona las mediciones del tablero principal con lasmediciones de los tableros de unidades formando cadauno de ellos.

En la siguiente página, presentamos los tableros deindicadores de las unidades claves del negocio:

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CUADRO 4. 3 – CREDITOSINDICADOR

Colocaciones/captacionesColocaciones mensualesNúmero de convenios nuevosNúmero de socios nuevos por conveniosMonto de colocacionesNúmero de socios nuevos por Convenios Corporativos activosNúmero de socios activos fidelizados por Convenios corporativosMonto de colocaciones por Convenios corporativosTiempo de aprobación de créditos con garantías realesTiempo de aprobación de créditos con garantías personalesDespliegue del proceso de recuperación y reenganche de créditosIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

CUADRO 4. 4 – OPERACIONESINDICADOR

Captaciones/Colocaciones% de fondos de depósitosNúmero de días al año por debajo del % establecido para fondo de retirosMonto de captaciones mensuales% de incremento sobre resultado del año anteriorEncuesta de satisfacciónEncuesta del Cliente - Proveedor InternoNúmero de semanas sin reporteMejora del proceso de atención al publico después de la encuesta desatisfacciónProceso de Administración de Tesorería implementadoIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

CUADRO 4. 5 – MARKETINGINDICADOR

Satisfacción de cliente internoPercepción de imagen de apoyo de la cooperativa a los socios (de laencuesta de satisfacción)Encuesta de SatisfacciónEncuesta de Requerimiento de ClientesNúmero de nuevos productosNúmero de campañas anuales de la organizaciónEvaluación de cada una de las campañasInforme para la mejora de la Base de DatosInforme de mejora a partir de los resultados de la Encuesta de Satisfacción alClienteMejora del Proceso de Diseño de Nuevos ProductosIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

Y los tableros de las unidades de soporte tenemos acontinuación:

CUADRO 4. 6 – ADMINISTRACIONINDICADOR

Número de solicitudes de compra no atendidas en el plazo# de solicitudes de admisión no atendidas en el plazo (7 días útiles)Encuesta de Cliente InternoEncuesta de Clima Laboral% de personas que hayan pasado por el Proceso de Recursos HumanosCumplimiento del Proceso de Admisión y Registro de SociosCumplimiento del Proceso de ComprasCumplimiento del Proceso de Mantenimiento de Local, mobiliario y equiposCumplimiento del Plan de Capacitación del ÁreaIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

CUADRO 4. 7 – SISTEMASINDICADOR

Encuesta Satisfacción de usuarios AELUCOOP – AELUCORPNúmero de incidentes de seguridad (virus, caídas de sistemas, fuga deinformación)Definir e implementar reportes% de equipos obsoletos (hardware)Número de solicitudes críticas o técnicas realizadas por los usuarios que sevuelven a repetir después de la atención inicialNúmero de solicitudes "de rutina" realizadas por los usuariosTiempo de desarrollo en software estratégicosCumplimiento del plan de auditoríaTiempo de respuesta para entrega de Reporte GerencialIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

CUADRO 4. 8 - CONTABILIDADINDICADOR

Número de PDTs rectificatorios según calendarioCumplimiento de reportes de FENACREP según calendarioPresupuestos estratégico y operativo consolidados al 2005Encuesta del Cliente - Proveedor InternoReportes incompletos dentro de los 5 primeros días hábiles por mes (AFP)Número de inconsistencias mensuales por reportes no computarizadosEntrega de formatos AELUCORP SEGUROSEntrega de reporte trimestralIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

CUADRO 4. 9 – LEGALINDICADOR

Evaluación cliente interno AELUCOOP – AELUCORPNúmero de observaciones en auditoría internaMonto recuperadoTiempo de respuesta del proceso de consultas y elaboración de informesTiempo de respuesta del proceso de elaboración de documentación legalIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral

Selección, alcance y eficacia de la utilización dedatos e información comparativa.

En el Criterio 2 se muestra la manera como eselaborado, analizado y revisado el Mapa Estratégico ydel BSC como herramienta necesaria para elseguimiento y alineación de la organización, desde laselección, alcance y eficacia de la utilización de datos einformación comparativa como parte del proceso deplaneamiento estratégico hasta la elaboración final tantodel Mapa Estratégico como el BSC.

Confiabilidad de los datos y la información

Hay dos clases de datos que se almacenan en elsistema de cómputo: los referentes al negocio de laempresa (cuentas corrientes, contabilidad, planillas,etc.) y los documentos propios de los funcionarios. Todaesta información es respaldada dos veces al día: antesdel inicio de las operaciones y al finalizar el primer turno(5pm). El proceso utilizado para el respaldo de lainformación (en el caso específico de los datos delnegocio) es el siguiente: se mantiene una copiaindependiente por cada día de la semana de tal maneraque en caso de ser necesaria una recuperación de

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datos se puede retroceder hasta la copia de la semanaanterior. Mensualmente se obtiene una copia adicionalla cual será reemplazada el año siguiente y finalmentela copia de fin de año que queda como informaciónpermanente. El detalle de este proceso se encuentra enel Plan de Contingencias del Área de Sistemas.CUADRO 4. 10 – PROCESO DE RESPALDO DE INFORMACION

TIPO FRECUENCIA ACCIONDiario 2 veces al día Reemplazo respaldo anteriorMensual 1 vez al mes Reemplaza respaldo anteriorAnual 1 vez al año Registro histórico

En cuanto a la integridad de la información se ejecutanprocesos diarios que verifican la consistencia de losdatos. Los procesos de auditoría del sistema registranlas inserciones y modificaciones realizadas en la basede datos especificando la fecha, hora, transacción yfuncionario que realizó la operación.

Análisis costos /financiero de las opciones demejora.

AELUCOOP ha implementado recientemente una nuevaplataforma informática denominado SISGO, SistemaIntegrado de Gestión de Operaciones. Este sistemautiliza como base de datos al ORACLE 9i y comoplataforma de desarrollo a Oracle Developer 6 orientadohacia un entorno Web. Cubre tanto los serviciosprincipales de AELUCOOP ofrecidos a sus socios(manejo de cuentas y operaciones con los socios),como aplicaciones de control interno (contabilidad,planillas, activos y almacén).

Asimismo, se ha implantado el ISOSYSTEM: MóduloStrategy (Balanced Scorecard), este programa utilizatambién ORACLE como base de datos y PHP comoplataforma de desarrollo. Permite llevar el control delcumplimiento de metas, objetivos, medición ycomparación de indicadores de todos los tableros decontrol considerados dentro del Plan Estratégico de laempresa.

Toda esta información es revisada continuamente paraevaluar las opciones de mejora y poder ejecutar demanera eficiente tanto los proyectos estratégicos comolos operativos.

Correlaciones/proyecciones de los datos de soportepara espaldar el planeamiento.

La Gerencia de AELUCOOP cuenta con un tablero decontrol alimentado por el Área de Sistemas en el que seencuentran todos los datos e indicadores másrelevantes de la organización interrelacionados, demodo que se pueden visualizar las correlaciones eindicadores tanto de las áreas de negocio, así como lasde soporte y de la misma manera información de lacompetencia.

En el Criterio de Planeamiento en el área de análisis2.2.B(1), se complementa la manera como se realizanlas correlaciones y proyecciones de indicadores y metas

tanto para el presente año como para los próximosaños, como información de soporte para elPlaneamiento Estratégico.

(2) De qué manera mantienen actualizado el sistemade medición del desempeño frente a lasnecesidades y orientaciones de la organización?

El Comité de Planeamiento de AELUCOOP realiza unarevisión periódica del Mapa estratégico y del BSC parapoder controlar y medir la efectividad de cada uno de losobjetivos y metas planteadas para la organización. De lamisma forma, como parte del proceso de PlaneamientoEstratégico, se actualiza anualmente el sistema demedición de desempeño, con la finalidad de manteneralineado tanto el Mapa Estratégico y el BSC con laestrategia y orientaciones de AELUCOOP, esto seexplica con mayor detalle en el Criterio 2.

4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

En AELUCOOP se garantiza el análisis y resultado delplaneamiento estratégico a través de los vínculos entreobjetivos, indicadores, metas, planes de acción ycontratos de gestión tanto del área como losindividuales. El detalle se complementa en los Criterios1 y 2 del presente documento.

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5. ORIENTACION HACIA ELPERSONAL

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO

A. SISTEMAS DE TRABAJO

(1) ¿De qué manera diseña, organiza, y gestiona eltrabajo y los puestos para promover la cooperación,iniciativa individual, la innovación, y la flexibilidad,para mantenerse al día con las necesidades delnegocio?

AELUCOOP se diferencia del resto de entidadesfinancieras a través de competencias clave, como laagilidad y flexibilidad en atención y solución deproblemas de sus Socios. La Alta Dirección, quecomprende la importancia de esta diferenciación, sepreocupa por mantener estructuras cada vez másplanas.

Para ello, alineado al proceso de planeamientoestratégico, toma en consideración los lineamientos yorientaciones de negocio; la Misión, Visión y Valores ydesarrolla el Plan de Recursos Humanos. En esesentido se revisa anualmente los puestos de trabajo eidentifica los requerimientos o necesidades de mejora,actualizando el Manual de Organización y Funciones(MOF), tanto en su estructura como contenido. Estoscambios van muy de la mano con la estructura deprocesos, pues se considera que los procesosorganizados para satisfacer las necesidades de losclientes, son los que definen la estructura necesaria.

CUADRO 5. 1 – DISEÑO DE LA ORGANIZACION Y GESTIONDEL TRABAJO

MisiónVisión

Valores

Planeamiento Estratégico

Orientación del Negocio

MisiónVisión

Valores

Planeamiento Estratégico

Orientación del Negocio

Proceso deDesarrollo de

Estrategia

Análisis Interno

Área de RRHH

Análisis Externo

Área de RRHH

Plan de RRHH

Manual de Organización y

Funciones

Como muestra de esta estrategia, se puede mencionarla creación de los Comités, Equipos de ProyectosEstratégicos y Proyectos Operativos; que tienen comoprincipal objetivo tomar las mejores decisiones demanera rápida y oportuna a los cambios que se puedanpresentar, innovar constantemente, no solamente en eldesarrollo de nuevos productos y servicios, sino tambiénen los procesos, métodos de trabajo y sistemasinformáticos. A continuación presentamos la estructurade los equipos:

CUADRO 5. 2 – ESTRUCTURA Y FUNCIONES PARAPROMOVER COOPERACION, INICIATIVA INDIVIDUAL Y

FLEXIBILIDADESTRUCTURAS Y FUNCIONES

Planeamiento Estratégico: Asegurar que todo el personal y las áreas conozcan eimplementen efectivamente el Planeamiento Estratégico, para lograr el crecimientode la Cooperativa y mantenerla como institución líder dentro del sector financiero.

Desarrollo Humano y Valores: Evaluar y mejorar el desempeño de los principalesprocesos de desarrollo humano y valores: ingreso de personal con el perfiladecuado al área solicitante, nuevos colaboradores con conocimiento de laempresa, su visión, la misión y sus valores, así como también las estrategias y elconocimiento de los procesos del área en la que se va a desempeñar y asegurarque su ingreso a la empresa sea satisfactorio. Desarrollar competencias delpersonal para apoyar la estrategia de la organización y de las áreas. Mantener yfortalecer la identidad corporativa en base a los valores definidos en el PlanEstratégico.

COM

ITES

GEN

ERAL

ES

Clientes y Procesos: Segmentar la cartera de asociados, clientes y proveedores(por unidad de negocio). Implementar planes de acción que nos permitan conocercuándo, cómo y a quiénes dirigirlos. Conocer las acciones y ofertas de loscompetidores. Evaluar y mejorar el desempeño de los procesos a todo nivel.

Captación de Nuevos Socios y Clientes: Aumentar la captación de nuevos socios yclientes.Plan de Mejora para la Reducción del Tiempo de Aprobación de Créditos: Reducirel tiempo de demora en la aprobación de créditos.

Colocación de Créditos por Convenio Corporativo: Aumentar colocaciones porConvenios Corporativos.

Campaña PRESTO!: Colocar excedentes en moneda nacional y sin avales.

Campaña Credi-Inmueble: Incrementar colocaciones para el cumplimiento de lasmetas del área. Lanzar campaña de impacto por el 25 Aniversario AELUCOOP.Apoyar al Área de Servicios Inmobiliarios AELUCORP.Campaña Credi-Inmueble Japón: Incrementar colocaciones para el cumplimientode las metas del área. Lanzar campaña de impacto por el 25 AniversarioAELUCOOP. Apoyar a las Área de Inmobiliaria AELUCORP y promover remesas.

Plan de Mejora de Calidad de la Atención al Público: Mejorar la calidad de laatención al público.Campaña de Captación de Depósitos en Japón y Perú: Aumentar las captacionesen Japón.Plan de Implementación de la Nueva Plataforma de Sistemas y del BalancedScorecard

Plan de Conocimiento del Cliente: focus group por segmentos y encuesta desatisfacción

Plan de Ventas de SS.FF. (Perú): Aumentar las ventas en SS.FF.

Plan de Corretaje: Mantener una cartera inmobiliaria de alta demanda.

EQUI

POS

DE P

ROYE

CTO

S ES

TRAT

EGIC

OS

Plan de Desarrollo de Proyectos: Identificar oportunidades de inversión enproyectos inmobiliarios. Determinar la factibilidad de los proyectos inmobiliarios aejecutar. Optimizar el desarrollo, ejecución y rentabilidad de proyectosinmobiliarios.

Plan de Seguimiento y Control de Créditos: Evitar que los créditos otorgadoscaigan en morosidad.

Despliegue del Proceso de Establecimiento de Convenios Corporativos: Desplegareficientemente el proceso para el establecimiento de convenios corporativos.

Plan de Visitas para Renovación de Pólizas: Brindar atención personalizada parala entrega de renovación de pólizas.Plan de Difusión del Procedimiento de Siniestros: Difundir y concientizar al Clientede la importancia de conocer el procedimiento a seguir ante un siniestro.

Plan de Implementación de Mejoras: Mejorar la calidad del servicio que brinda elClub de Turismo a sus clientes y/o asociados.

Plan de Implementación del Proceso de Compras: Realizar compras de maneraordenada y sistemática.

Plan de Implementación del Proceso de Mantenimiento de Local, Mobiliario yEquipos: Estar al día con las fechas de mantenimiento de local, mobiliario yequipos.

EQUI

POS

DE P

ROYE

CTO

S O

PERA

TIVO

S

Planeamiento Estratégico: Asegurar que todo el personal y las áreas conozcan eimplementen efectivamente el Planeamiento Estratégico, para lograr el crecimientode la Cooperativa y mantenerla como institución líder dentro del sector financiero.

¿De qué manera los Gerentes y Supervisoresrefuerzan y motivan a los trabajadores para quedesarrollen y utilicen su máximo potencial?Describa los mecanismos formales y/o informalesque son utilizados para alentar y apoyar al personalen los objetivos de desarrollo/aprendizajerelacionados con el puesto de trabajo y la carrera.

AELUCOOP emplea un Enfoque de Refuerzo yMotivación a través del desarrollo del máximo potencial.

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En el siguiente cuadro mostramos los enfoquesutilizados para reforzar y motivar a los colaboradores:

CUADRO 5. 3 – ENFOQUE DE REFUERZO Y MOTIVACIONENFOQUE DESCRIPCION

Capacitación Coaching

Esta herramienta se emplea paradesarrollar líderes que se desean retener,a través de un proceso individual deaprendizaje y crecimiento personal,orientado a lograr cambios en sucomportamiento profesional, de maneraque el impacto de su gestión sea másefectivo.Su proceso de aprendizaje conduce a uncambio en el comportamiento de lapersona que ayuda a desaprender ideasy formas de trabajar obsoletas o menosproductivas, a fin de poder reemplazaresos comportamientos por otros másefectivos.

ENTR

ENAM

IENT

O

CapacitaciónHabilidadesGerenciales

Esta herramienta nos apoya en laresolución de problemas cotidianos queviven los Jefes en sus puestos, tanto enla supervisión de personal como en elmanejo de los recursos, en un entorno deretos y constantes cambios.

Encuesta Ascendente

Esta encuesta nos da información valiosaacerca de la percepción del personalhacia sus Jefes. Permite realizaracciones para mejorar las relacionesentre el personal y el jefe.

Encuesta Cliente -Proveedor Interno

La Encuesta Cliente - Proveedor Internomide la efectividad de los procesos entrelas unidades de trabajo y permite mejorarlos procesos existentes y/o da pie aformular nuevos.

MEC

ANIS

MO

S DE

FEE

DBAC

K

Encuesta ClimaOrganizacional

La encuesta de Clima Organizacional nosbrinda información acerca de lapercepción del personal respecto adiversos temas. Como resultado de estainformación se obtienen datos de áreassatisfechas o insatisfechas, a partir de lascuales se plantean acciones de mejora.

INDU

CCIO

N

Inicio de carrera encontacto con el cliente.

AELUCOOP tiene como políticaincorporar personal nuevo paraposiciones iniciales, con la finalidad deformarlos de acuerdo a la culturaorganizacional y llevar a cabo la línea decarrera que le corresponda de acuerdo alas competencias que logre adquirir.La importancia de esta política radica enque ayuda a sensibilizar al personal conel cliente, debido a que el Colaborador, amedida que escala dentro de su línea decarrera, irá aprendiendo de las faenas decada área de negocio y sus vicisitudespropias.

Así mismo, dichos mecanismos utilizados para apoyar alpersonal en los objetivos de desarrollo/aprendizajerelacionados con el puesto de trabajo y carrera son:

• Entrenamiento a los Gerentes y Supervisores entemas de liderazgo, que los provean de herramientasnecesarias para el despliegue de los objetivos de laOrganización a su personal. Por ejemplo el añopasado todo el personal de la primera línea pasó poruna capacitación tipo modelaje conductual en temasde liderazgo, además se realizó un despliegue de estacapacitación para todo el personal. Este año estáprevisto continuar con esta capacitación, luego derealizada la encuesta ascendente (liderazgo y

valores).• Feedback sobre la Organización, Gerentes y

Supervisores a través de encuestas al personal queayudan a identificar factores clave de motivación ydesmotivación. A partir de estos resultados sedesarrollan Planes de Mejora.

• Proceso de Inducción de Personas para personalnuevo, donde el nuevo colaborador obtieneconocimientos de la empresa, visión, misión, valores;así como también estrategias y conocimiento de losprocesos del área en la que se va a desempeñar, detal manera que su ingreso a la empresa seasatisfactorio.

Adicionalmente, AELUCOOP tiene como políticaincorporar personal nuevo para posiciones iniciales;pocas veces lo hace para puestos de mando medio oalto. La razón de esta política es motivar e incentivar alpersonal que cumple con las competencias dentro de sulínea de carrera. Para ello cuenta con un programa depromoción interna que tiene dos líneas, la línea decarrera de soporte y la línea de carrera de negocio.

Los colaboradores pueden acceder a ambas líneas decarrera dependiendo del perfil de puesto delcolaborador; a continuación mostramos ambas líneas decarrera y el perfil de cada una de ellas.

Línea de carrera de soporte, esta línea de carrera estáorientada más a los colaboradores que trabajan enatención al cliente, siendo la principal competencia ladisposición para atender al público. A continuaciónpresentamos como un colaborador desde que entrapuede ser promovido en dicha línea de carrera:

CUADRO 5. 4 – LINEA DE CARRERA DE SOPORTE

RECEPCIONOFFICE BOY COBRADOR

TELEMARKETINGCAJERO

TERMINALISTA

Perfil para Línea de Carrera de Soporte:

• Estudios superiores (no concluidos)• Experiencia en atención al públicoLínea de carrera de negocio, esta línea de carrera estáligada más a la promoción de nivel operativo a nivelestratégico, que va desde el puesto Cajero Terminalistahasta el puesto de Gerente General. La posibilidad deser promovido en esta línea de carrera está ligado a losperfiles requeridos y capacidad de aprendizaje ydesarrollo del colaborador: A continuación presentamosla línea de carrera de negocio:

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CUADRO 5. 5 – LINEA DE CARRERA DE NEGOCIO

CAJERO TERMINALISTA

ASISTENTE DE OPERACIONES

EJECUTIVO DE CREDITOS

JEFE DE AGENCIA

GERENTE DE UNIDAD

GERENTE GENERAL

Perfil para Línea de Carrera de Negocio:

• Estudios superiores• Experiencia en el desempeño de funciones en puesto

de trabajo• Experiencia en atención al público• “Capacidad de aprendizaje” (para ascender)La línea de carrera de negocio y de soporte se cruzanen el puesto de cajero terminalista, para poder ascenderde una línea de carrera a otra, es necesario contar conlos requisitos y perfil del puesto, así como elcolaborador debe de contar con la capacidad deaprendizaje y desarrollo para poder acceder a puestosuperiores, asumir mayores responsabilidades y podercumplir con los objetivos requeridos por el puesto.

Como ejemplo de la implementación del programa depromoción, presentamos a continuación las personasque han sido promovidas desde su función inicial, lasdistintas funciones que han ocupado y el puesto actualque ocupa cada una de ellas:

CUADRO 5. 6 - LINEA DE CARRERAPERSONAL FUNCION INICIAL OTRAS FUNCIONES FUNCION ACTUAL

Pablo Kawakami Practicante Legal Asistente LegalAugusto Lores Cajero Terminalista Ejecutivo de Créditos Sectorista de Créditos

Carolina Chinen Secretaria de GerenciaAsistente de GerenciaCoordinadora de AELUCORP Japón

Christian Valencia Cajero Terminalista Sectorista de CréditosEduardo Azama Asistente de Marketing Jefe de MarketingFujie Maruyama Practicante de Administración Asistente de Administración Coordinadora de ComitésJavier Oshiro Asistente de Sistemas Cajero TerminalistaJosé Gutiérrez Asistente de Gerencia Cajero Terminalista Jefe de OperacionesJosé Luis Kochi Cajero Terminalista Jefe de Oficina Colegio La Unión

José Luis Miyahira Supervisor de SegurosEjecutivo de cuentas corporativas(Créditos)

Juan Yagi Asistente de Operaciones Jefe de Oficina APJMarina Higa Recepcionista TelemarketingNatalia Nakaza Telemarketing Japón Auxiliar de GerenciaNorma Yagui Secretaria de Seguros Secretaria de Créditos Asistente de CréditosOlga Justiniano Asistente de Contabilidad Asistente de OperacionesPatricia Yonamine Recepcionista Cajero Terminalista

Ricardo Toyama Cuenta - CorrientistaAsistente ContableCajero TerminalistaEjecutivo de Créditos y Cobranzas

Jefe de AdministraciónAdministrador Oficina CC El Bosque

Rocío Málaga Asistente de Marketing Cajero Terminalista

Romy Bocanegra RecepcionistaCajera TerminalistaTelemarketing

Ejecutiva de Créditos

Romy Zeballos RecepcionistaCajera TerminalistaJefa de Tanomoshi

Sectorista de Créditos

Rubén Elías Practicante de Contabilidad Cajero Terminalista Asistente de OperacionesSylvia Fuchikami Telemarketing Promotora de Ahorro Infantil Cajera TerminalistaWilly Isa Jefe de Asuntos Administrativos Jefe LegalMiguel Teruya Practicante de Normalización Asistente de Normalización Asistente de Asuntos Judiciales

Richard Baca Practicante de Procesos JudicialesAsistente de NormalizaciónJefe de Normalización

Jefe de Asuntos Judiciales

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La promoción dentro de AELUCOOP se dadependiendo de las competencias del colaborador, losresultados de sus evaluaciones, las promociones que sepresenten y el tiempo en la organización.

A continuación presentamos una tabla donde se puedeapreciar la cantidad de colaboradores, el tiempo quevienen laborando y la cantidad de colaboradorespromovidos:

CUADRO 5. 7 – COLABORADORES PROMOVIDOS

COLABORADOR AELUCOOP(Tiempo laborando en AELUCOOP)

COLABO-RADORES

PROMO-VIDOS

%PROMOVIDOS

Personas con hasta 24 meses 10 2 20%

Personas con hasta 36 meses 3 0 0%

Personas con hasta 48 meses 1 1 100%

Personas con hasta 60 meses 3 3 100%

Personas con hasta 72 meses 2 2 100%

Personas con hasta +72 meses 21 16 76%

TOTAL 40 24 63%

Como se puede apreciar, más en la cantidad decolaboradores promovidos, las promociones de loscolaboradores ocurre cuando tienen más tiempolaborando, a parte del aprendizaje y desempeñodemostrado a lo largo de su trayectoria dentro denuestra organización.

¿De qué manera el sistema de gestión dedesempeño de las personas, incluyendo laretroalimentación a los trabajadores, respalda el altodesempeño?

AELUCOOP mide el desempeño del personal a travésde Contratos de Gestión, que es el sistema de Gestiónde Desempeño del Personal que se utiliza.

El Comité de Planeamiento Estratégico formula losobjetivos, metas y plazos a cumplir en la Organizaciónpara el año siguiente y cada Jefatura es responsable detrasladar esta información a los Contratos de Gestiónconjuntamente con su personal.

El Comité de Planeamiento Estratégico se encarga derevisar quincenalmente el cumplimiento de las metasestablecidas en el Tablero de Control. Las Jefaturas,consecuentemente, se encargan de revisar elcumplimiento de los Contratos de Gestión de supersonal, debido que en muchos casos las metas delTablero de Control son divididas entre los integrantes decada área.

Estas revisiones quincenales dan feedback y permiten,en el caso de que no se estén llegando a cumplir lasmetas, llevar a cabo “micro” Planes de Acción; de talmanera que se puedan corregir las estrategias denegocio.

Este año, dentro del cronograma de capacitación, se hacontemplado llevar a cabo el curso de Gestión porCompetencias. Como proyecto de innovación se

empleará el nuevo conocimiento adquirido paraenriquecer el sistema de Evaluación del Desempeño.

(3) ¿De qué manera las políticas decompensaciones, reconocimiento y derecompensa/incentivo relacionadas, refuerzan elalto desempeño?

CUADRO 5. 8 – POLITICAS DE COMPENSACIONES,RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA/INCENTIVO

MECANISMO Y DESCRIPCIONPOLITICA SALARIALLa Política Salarial aplicada en AELUCOOP contiene bandas salariales, lascuales muestran cuál es el salario mínimo y máximo de cada nivel depuestos.Si un colaborador desea llegar al tope de su banda salarial, deberá cumplirsistemáticamente con los resultados planteados en el Contrato de Gestión.COLABORADOR DEL AÑOEl personal AELUCOOP (sin incluir jefaturas) elige, a través de una encuesta,a los integrantes de la comisión responsable de elaborar el mecanismo deevaluación del “Colaborador del Año”. Dicha comisión define la metodologíade evaluación para elegir al Mejor Trabajador del Año; asimismo, especifica siel premio se dividirá o no entre uno o más ganadores (AELUCOOP y/oAELUCORP).El premio a otorgar es US$ 2,000 a ser canjeado por productos del Club deTurismo AELUCORP (pasajes o paquetes nacionales o internacionales),según lo crea conveniente.El premio es entregado por el Gerente General y el Presidente del Directoriodurante la Reunión de Fin de Año que realiza AELUCOOP.BONO POR CONTRATO DE GESTIONAdicionalmente al Premio por Mejor Trabajador del Año, AELUCOOPincentiva a sus colaboradores a cumplir sus metas a través de Bonos porContrato se Gestión. Dichos bonos son otorgados por el cumplimiento de lasmetas del área y las individuales.RECONOCIMIENTO AL LOGRO INDIVIDUALLa Gerencia General reconoce el logro individual de los Colaboradores de laOrganización a través de una felicitación pública colocada en la Intranet,donde se les incentiva a seguir mejorando cada día más.Algunos ejemplos son: Reconocimiento a los nuevos papás (nacimientos),graduaciones, titulaciones, publicación de cartas de reconocimiento enviadaspor los socios, etc.INCENTIVOSAELUCOOP también motiva a los colaboradores con mayor tiempo deservicio otorgándoles paquetes turísticos nacionales e internacionales quelleva a cabo el Club de Turismo.

(5) ¿Cómo se garantiza la comunicación efectiva, lacooperación y la difusión de conocimientos/habilidades entre las diversas unidades, funciones yáreas de trabajo?

Como parte del enfoque de comunicación queAELUCOOP ha desarrollado, cuenta con mecanismosque garantizan la comunicación efectiva a todo nivel dela organización, para ello cuenta con distintas instanciasdonde se despliegan no sólo información, sino tambiénconocimientos, orientados a la mejora de procesos yobtener mejores resultados organizacionales. Entre lasherramientas utilizadas como soporte de este enfoquese cuenta con una intranet, utilizada para presentar nosólo información del negocio, sino también informaciónreferente a conocimientos y habilidades aprendidas encursos o seminarios, ya sean internos o externos. Esteenfoque es revisado anualmente como parte de losresultados obtenidos en las diversas mediciones dedesempeño organizacional.

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CUADRO 5. 9 – INTRANET

A continuación presentamos los mecanismos decomunicación efectiva, cooperación y difusión deconocimientos/habilidades, y una descripción de losmismos:CUADRO 5. 10 – COMUNICACION EFECTIVA, COOPERACION

Y DIFUSION DE CONOCIMIENTOS/HABILIDADES EN LAORGANIZACIÓN

COMUNICACION MECANISMOS

ASCENDENTE

Desayunos con el Gerente, donde el Gerente Generalse reúne con colaboradores de diversas áreas paraobtener información del desempeño y relación entrelas unidades.Focus con personal de atención (temas de queja,problemas), donde se recopila información para lamejora de los procesos de atención al cliente ydiversas problemáticas que se presentan.Recolección de opiniones y sugerencias que se danen los diversos talleres que se desarrollan en laOrganización (Taller de Valores, etc.).

DESCENDENTE

Todos los mecanismos relacionados con el Contratode Gestión y con las reuniones de comunicacióncomo por ejemplo el Despliegue de Valores.La Intranet.

HORIZONTAL

Reuniones de los diversos Comités, donde participantodos los Gerentes y Jefes de Agencia.Reuniones de feedback luego de los resultados de laEncuesta Cliente – Proveedor Interno.

(6) ¿Cómo identifica las características yhabilidades requeridas para los trabajadorespotenciales? ¿Cómo recluta y contrata nuevopersonal? ¿De qué manera toma en cuenta losrequisitos clave de desempeño, la diversidad de lacomunidad y las prácticas laborales justas?

Para asimilar a la Organización colaboradores conpotencial, de acuerdo al perfil requerido, AELUCOOP hadesarrollado el Proceso de Selección de Personas, elcual tiene por objetivo garantizar el ingreso de personalcon el perfil adecuado al área solicitante.

Los indicadores que miden la eficiencia de este procesoson la evaluación de la satisfacción del área solicitante yel cumplimiento del tiempo del ciclo del proceso.

A continuación presentamos un diagrama resumido delproceso de selección de los colaboradores deAELUCOOP:

CUADRO 5. 11 – PROCESO DE SELECCION

VACANTE IDENTIFICADA

RECEPCION DE CURRICULUMS

EVALUACIONES DE POSTULANTES

CONVOCATORIA INTERNA O EXTERNA

ENTREVISTA A POSTULANTES

FINALISTAS

POSTULANTES QUE CUMPLEN CON EL PERFIL

DEL PUESTO

NUEVO PUESTO O VACANTE POR

ROTACION INTERNA/EXTERNA

ANALISIS DE QUEJAS

SELECCION DEL NUEVO

COLABORADOR

COLABORADOR PASA AL PROCESO

DE INDUCCION

ENVIO DE COMUNICACION A

FINALISTAS NO SELECCIONADOS

MEDICION Y EVALUACION DEL

PROCESO

MEJORA DEL PROCESO DE

SELECCION

5.2 EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLODE PERSONAL

A. EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLODEL PERSONAL

(1) ¿De qué manera sus métodos de educación ycapacitación equilibran las necesidades de corto ylargo plazo, tanto de la organización como de lostrabajadores? ¿Cómo estos métodos incluyen eldesarrollo, el aprendizaje y las líneas de carrera?

El Comité de Desarrollo Humano y Valores desarrolla laestrategia de capacitación de largo plazo a través de losobjetivos trazados en el Tablero de Control deAELUCOOP, el crecimiento proyectado y la Línea deCarrera de los colaboradores.

La estrategia de capacitación de corto plazo se obtienea través de los inputs de las Unidades de Negocio paramejorar la parte operativa, los resultados en losContratos de Gestión y las encuestas realizadas a loscolaboradores. La capacitación para los colaboradoresque tienen contacto con el cliente, es constante; seconsideran refuerzos periódicos para la mejora continuaa través de Talleres de Atención al Cliente, los cualesson llevados con instituciones especialistas.

(2) ¿De qué manera diseña la educación ycapacitación para mantenerse actualizado con lasnecesidades individuales y organizacionales?Detalle cómo se considera el desempeño de lospuestos y la organización en el diseño y evaluaciónde la educación y la capacitación.

AELUCOOP, consciente de la gran importancia demantener a sus colaboradores actualizados y queademás cuenten con herramientas poderosas paraofrecer el mejor servicio a sus socios y clientes, invierteanualmente el 1 % de su presupuesto anual.

Dicho Plan de Capacitación se obtiene a través devarias fuentes, éstas son:

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– –27

• Estrategia Operativa: se obtiene de acuerdo a lasestrategias de corto y largo plazo que desarrolle laOrganización y cada Unidad de Negocio, se puedeobservar a través del Tablero de Control deAELUCOOP.

• Supervisor: se consideran en el Plan de Capacitacióncursos o talleres de refuerzo para mantener y/omejorar las herramientas de liderazgo para los Jefes ySupervisores, que apoyen la mejora del desempeñode los colaboradores.

• Individuales: a través de los resultados obtenidos enlos Contratos de Gestión, la Evaluación delDesempeño y la Evaluación del Potencial se incluyenen el Plan de Capacitación cursos para obtener y/omejorar competencias genéricas y específicas, segúnse requieran.

• Autopercepción: Asimismo, se toman enconsideración las autopercepciones del Jefe de Áreay/o Supervisor con respecto al desempeño de loscolaboradores a su cargo.CUADRO 5. 12 – INFORMACION PARA ELABORACION DEL

PLAN DE CAPACITACION

CORTO PLAZO

AUTOPERCEPCION

INDIVIDUALES

ESTRATEGIA OPERATIVA

SUPERVISOR

CAPACITACIONCOMPETENCIAS

GENERICAS

LARGO PLAZO

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

• Evaluación de desempeño

• Contrato de gestión• Evaluación de

potencial• Cliente interno• Evaluación

ascendente

(3) ¿De qué manera busca y utiliza los aportes delpersonal, incluido los supervisores/gerentes,respecto a las necesidades, expectativas y diseñode la educación y la capacitación?

Luego de cada capacitación se realiza una encuesta desatisfacción del curso llevado, de donde se obtienenopiniones acerca del contenido del curso, los materialesdidácticos, los expositores, cursos adicionales en losque estarían interesados en participar.

Adicionalmente, antes de elaborar el Plan deCapacitación se solicita a todos los colaboradores, víamail, sus opiniones y/o sugerencias acerca de loscursos de capacitación que consideran necesarios llevary se les solicita que éstas sean sustentadas.

(4) ¿De qué manera se provee y evalúa la educacióny la capacitación? Incluya la educación,capacitación y aprendizaje formal e informal.

AELUCOOP cuenta con cuatro enfoques para proveercapacitación y educación. En el siguiente cuadropresentamos dichos enfoques, su característica ymétodo de evaluación:

CUADRO 5. 13 – FORMAS DE PROVISION DE LACAPACITACION Y EDUCACION

OBJETIVO CARACTERIS-TICAS

METODO DEEVALUACION

EJEMPLO

EXTERNALlevar a cabocapacitacionesen temasaltamenteespecializados

Capacitacióndirigida apersonal quedemuestracapacidad desuperación. Através de estacapacitación serealizará unPlan de Mejorainterna.Duración de +de 400 horas.

Presentacióndel Plan deMejora,resultados enlos Contratos deGestión.

Capacitaciónllevada a cabocon institucionesespecializadas(ASBANC,ORACLE,Universidades,etc.).

INSTRUCTORES INTERNOSFormarInstructoresInternoscapaces dedifundireficientementesusconocimientos aloscolaboradores.

Dirigida acolaboradoresque cuentan conlascompetenciasrequeridas paraapoyar lacapacitacióninterna.Duración de 28horas.

Encuestas desatisfacción delos participantesdel curso otaller.

Expositorespara los Talleresde ValoresInternos (todaslas Jefaturas,incluido elGerenteGeneral).

EN EL PUESTO DE TRABAJODiseñarprocesos omejorar eldesempeño deloscolaboradores

En el Procesode Inducción, elnuevocolaboradorrealiza unapasantía por lasáreascorrespondientes.Loscolaboradoresde cada área einterárearevisan ymejoran susprocesosinternos einteráreas.Duración de 50horas.

Evaluación deldesempeño delnuevocolaborador.Resultado deprocesos en elTablero deControl.

Reuniones deGestión deQuejas llevadasa cabo concolaboradoresque tienencontacto directocon elsocio/cliente.

Reunionesinternas ointeráreas paramejorarprocesos.

A DISTANCIALograr quetodos loscolaboradorespuedan darsolucióninmediata a susproblemas.

Existeninconvenientesque deben seratendidos almomento, paralograr eficienciaante elsocio/cliente.Duración de +de 200 horas.

Encuesta deSatisfacción alCliente

Respuestas einformacióninstantánea víaNovell y correoelectrónicoSolución deproblemas y/odudas paracolaboradoresde la OficinaAELUCORPJapón

(5) ¿De qué manera hace frente a las necesidadesclave de desarrollo y capacitación, incluyendo ladiversidad de la capacitación, el desarrollo degestión/liderazgo, la orientación/inducción para losnuevos trabajadores, y la orientación/inducción enaspectos de seguridad?

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– –28

CUADRO 5. 14 – TEMAS ALINEADOS A NECESIDADES CLAVEDE DESARROLLO Y CAPACITACION

PROGRAMAS DESCRIPCIONLIDERAZGO“HabilidadesGerenciales”Taller de Valores

El Plan Anual de Capacitación contempla elmantenimiento y/o refuerzo constante de unacompetencia importante como lo es el liderazgo. Paraello los mismos líderes son quienes se responsabilizande llevar a cabo los Talleres Internos, participan enprogramas de Habilidades Gerenciales, coaching, etc.

ORIENTACION A NUEVOS COLABORADORESInducción al nuevocolaborador

Todo nuevo colaborador pasa por un completoproceso de inducción. El proceso se inicia con lapresentación detallada acerca de la Organización porparte del Gerente Administrativo de AELUCOOP,seguidamente se realiza la presentación oficial delnuevo colaborador por la oficina Principal (en el casode las otras oficinas se coloca la comunicación en laIntranet), se le entrega el Kit de Trabajo AELUCOOP yse le muestra su lugar de trabajoEn su área de trabajo, el Gerente del área se encargade asignarle un compañero guía, que se encargará dedar la capacitación en el puesto de trabajo.Dependiendo del puesto, si se requiere, se leprograma pasantía en otras áreas.Finalmente se le entrega el cronograma de pasantías.

SEGURIDADUso de extintores,salidas, etc.

Anualmente se programan talleres de capacitación enseguridad, donde se abordan temas como el uso deextintores, lugares de seguridad y vías de evacuación,etc.

(6) ¿De qué manera se orienta a la excelencia en eldesempeño en la educación y capacitación?Describa la manera en que los trabajadoresaprenden a utilizar las mediciones, estándares dedesempeño, estándares de habilidades, mejora deldesempeño, métodos de control de calidad ybenchmarking, respectivamente.

En AELUCOOP contamos con un programa deeducación y capacitación orientada a la mejora de losprocesos, mediciones y otros enfoques de mejora, comoparte del despliegue de los esfuerzos de mejoramientode la organización. Este programa tiene como principalobjetivo desplegar los cambios, mejoras tanto de losprocesos como de los productos y servicios. Acontinuación presentamos un cuadro donde se explicalos temas del programa y las instancias de despliegue:

CUADRO 5. 15 – METODO DE DESPLIEGUEMETODO DE DESPLIEGUE

TEMA / ENFOQUECHARLA, TALLER INTRANET

Diseño de procesos X XMejora de procesos X XDiseño de indicadores X XUso de mediciones XControl de procesos XContrato de gestión XMediciones internas X

Adicionalmente al programa y con la finalidad demantener alineado los esfuerzos, anualmente cada Jefede Área conjuntamente con su personal, se encarga deelaborar el Tablero de Control del Área, donde sedefinen objetivos, metas e indicadores los cuales seplasman en sus respectivos Contratos de Gestión. Esta

metodología permite que todos los colaboradores delárea se comuniquen en el mismo idioma y vayansiempre hacia la misma dirección.

Durante el año, el Jefe de Área evalúa periódicamentelos resultados obtenidos y los contrasta con las metasde los Contratos de Gestión. De esta manera, loscolaboradores son constantemente evaluados y sepreocupan por alcanzar sus metas individuales yconsecuentemente, las del área.

(7) ¿De qué manera refuerza el conocimiento y lashabilidades en el puesto?

Para AELUCOOP, la mejor forma de reforzar elconocimiento y las habilidades en el puesto es a travésdel cumplimiento del Flujo de Conocimientos. Loscuales se hacen a través de los siguientes programas:

• Capacitación Externa: el colaborador lleva a cabo lacapacitación en una institución de prestigio, que lepermita obtener herramientas para mejorar sudesempeño y poder ofrecer un mejor servicio alsocio/cliente.

• Instructor Interno: el colaborador capacitado preparamaterial didáctico y lleva a cabo su propio curso decapacitación o taller para desplegar lo aprendido a suscompañeros de trabajo.

• En el Puesto de Trabajo: elabora informe de mejorabasado en el nuevo conocimiento obtenido paramejorar los procesos de su área. Asimismo, apoya asus compañeros a desempeñarse mejor.

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

A. AMBIENTE DE TRABAJO

(1) ¿De qué manera considera y mejora los aspectosde salud, seguridad y ergonomía en el lugar detrabajo? ¿De qué manera participa el empleado en laidentificación de estos aspectos y en la mejora de laseguridad en el lugar de trabajo? Incluya lasmediciones de desempeño y/o los objetivos paracada aspecto importante del ambiente de trabajo.Además, incluya las diferencias más relevantes, silas hubiera, entre los diferentes ambientes detrabajo por grupos de trabajadores y/o por unidadesde trabajo.

AELUCOOP despliega anualmente su Proceso de Climaa través de la Encuesta de Clima Organizacional, la cualse divide en 8 etapas: Identificación con la Empresa,Relaciones Interpersonales y Comunicaciones,Reconocimiento, Ambiente y Condiciones de Trabajo,Liderazgo, Capacitación y Desarrollo, Beneficios yExigencias en el Trabajo.

Una vez tabuladas las encuestas, se procede a analizarlos resultados y se obtienen los factores desmotivadorespara diseñar la estrategia a seguir. Por ejemplo el añopasado los resultados llevaron a la implementación detres planes de acción relacionados con la comunicación,

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el sistema de reconocimiento y la mejora del sistemasalarial.

Entre los aspectos identificados para temas de salud,seguridad y ergonomía tenemos:

CUADRO 5. 16 - ASPECTOS IDENTIFICADOS EN SALUD –SEGURIDAD – ERGONOMIA POR LOS COLABORADORES

SEGURIDAD SALUD YERGONOMÍA

PLANES DE ACCION

OFICINA PRINCIPALSistema de seguridadde videograbadoraCharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoAniegoRevisión eléctrica(línea a tierra)

ResponsabilidadRicardo ToyamaProtector de pantallaMantenimiento de losSS.HH. (3 veces al día)Limpieza diaria de lasoficinas.Campañas de SaludComodidad delambiente de trabajo ymobiliario adecuado

Plan de Acción deClima OrganizacionalPlan de Acción deMantenimiento deMobiliario y EquiposPlan de Acción deSalud

AGENCIA BAYLETTICharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

ResponsabilidadAugusto LoresProtector de pantallaMantenimiento de lasoficinas (1 vez porsemana).Campañas de SaludComodidad delambiente de trabajo ymobiliario adecuado

Plan de Acción deClima OrganizacionalPlan de Acción deMantenimiento deMobiliario y EquiposPlan de Acción deSalud

AGENCIA CHOSICACharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

ResponsabilidadRicardo ToyamaProtector de pantallaMantenimiento de lasoficinas (2 veces almes).Campañas de SaludComodidad delambiente de trabajo ymobiliario adecuado

Plan de Acción deClima OrganizacionalPlan de Acción deMantenimiento deMobiliario y EquiposPlan de Acción deSalud

AGENCIA COLEGIOSistema de seguridadde videograbadoraCharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

Sistema de seguridadde videograbadoraCharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

Sistema de seguridadde videograbadoraCharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

AGENCIA APJSistema de seguridadde videograbadoraCharla de uso deextintoresSimulacro deevacuaciónSimulacro en caso deasaltoRevisión eléctrica(línea a tierra)

Responsabilidad JuanYagiProtector de pantallaMantenimiento de lasoficinasCampañas de SaludComodidad delambiente de trabajo ymobiliario adecuado

Plan de Acción deClima OrganizacionalPlan de Acción deMantenimiento deMobiliario y EquiposPlan de Acción deSalud

B. CLIMA DE RESPALDO ORGANIZACIONAL

(1) ¿De qué manera se mejora el clima de trabajopara el personal, a través de servicios, beneficios ypolíticas? ¿Cómo se seleccionan estas mejoras y dequé manera se adaptan a las necesidades de lasdiferentes categorías, tipos de personal y a losindividuos?

El clima de trabajo se mejora mediante servicios,beneficios obligatorios, beneficios no obligatorios ypolíticas, los cuales se vienen identificando mediante laencuesta de clima y se implementan medianteprogramas o acciones. A continuación presentamos lamanera como se mejora el clima mediante servicios,beneficios y políticas:

CUADRO 5. 17 – SERVICIOS, BENEFICIOS Y POLITICASBENEFICIOS

SERVICIOSOBLIGATORIO

NOOBLIGATORIO

POLITICAS

Dispensadores de aguaKitchen (té,café, etc.)Lugar paraalmorzar

CTSAFPPago deESSALUDSeguro de Vida(c/4 años)VacacionesGratificacionesLegales de Julioy Diciembre

Uniforme(Verano,Invierno ySábados)ViajesPréstamosAdministrativosCréditos a unatasa menorSeguro MédicoFamiliarCampaña deSalud

Cursos deCapacitación(Actualización,Maestrías, etc.)Reconocimiento alMejor Trabajadordel AñoBonos deProductividadCelebración deCumpleañosCOOPVivenciaReunión deNavidadReunión de Fin deAño

La información acerca de las mejoras por realizar enAELUCOOP se obtiene de la Encuesta de ClimaOrganizacional, Comunicación Ascendente,Descendente, Horizontal y Focus Group Interno. Deaquí se obtienen puntos críticos sobre los cuales setendrán que trabajar.

CUADRO 5. 18 – SERVICIOS, BENEFICIOS Y POLITICASIDENTIFICADOS EN ENCUESTA DE CLIMA

HALLAZGO DE LA ENCUESTA DECLIMA ORGANIZACIONAL

SERVICIO – BENEFICIO –POLITICAS

Factor “Reconocimiento” 76% deinsatisfacción

Premio al Mejor Trabajador del AñoBonos de Productividad

Factor “Capacitación” 63.37% deinsatisfacción

Programa Anual de Capacitación

Factor “Beneficios” 69.54% deinsatisfacción

Nueva Política de Sueldos

(2) ¿De qué forma el clima de trabajo de laorganización considera las necesidades de contarcon una fuerza de trabajo diversa?

Al acceder a nuevos mercados, se consideró contar concolaboradores no nikkei, para ello inicialmente fueronpocos los colaboradores y se tuvo cuidado que noafecte no solamente el clima de trabajo sino también eldesempeño de los colaboradores antiguos como de losnuevos, es así que se contrató de diversas

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universidades e institutos.CUADRO 5. 19 – DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO

ESTUDIOSDIVERSIDAD

Concluido Inconcluso EstudiandoUniversidad 19 3 0Instituto 17 1 1

Los colaboradores pertenecen a 9 universidadesdistintas, entre nacionales y privadas, así como a 11institutos de diversas carreras técnicas.

La política de selección de personal impide cualquiermecanismo restrictivo referido a universidad deprocedencia o sexo, por ejemplo.

C. SATISFACCIÓN DE PERSONAL

(1) ¿De qué manera determina los factores clave queinfluyen en el bienestar, la satisfacción y lamotivación del personal?

A través de la Encuesta de Clima Organizacional seobtiene información acerca de los factores clave debienestar, satisfacción y motivación del personal. Laherramienta utilizada para medir el clima, aborda losfactores claves que influyen en el bienestar, satisfaccióny motivación del personal, ello se explica con mayordetalle en el punto 5.1.5 del presente documento.

(2) ¿Qué métodos y mediciones formales y/oinformales de evaluación utiliza para determinar elbienestar, satisfacción y motivación del personal?¿Cómo adaptan estos métodos y mediciones a unafuerza de trabajo diversa y a las diferentescategorías y tipos de personal? ¿Cómo utiliza otrosindicadores tales como rotación, ausentismo,agravios y productividad del personal para evaluar ymejorar su bienestar, satisfacción y motivación?

Los aspectos para determinar el bienestar, satisfaccióny motivación del personal se evidencia en la primeraparte del presente capítulo, para ello se realiza laencuesta de Clima Organizacional (Ver Subcriterio 5.1).

Los indicadores de rotación, ausentismo, agravios yproductividad del personal para evaluar y mejorar subienestar, satisfacción y motivación se contemplandentro del Plan de Acción de Clima Organizacional.

(3) ¿De qué manera relaciona los hallazgos de laevaluación con los resultados de negocios clave afin de identificar las prioridades de mejora delambiente de trabajo y del clima de respaldo alpersonal?

La información recopilada de la Encuesta de ClimaOrganizacional, la Encuesta del Cliente – ProveedorInterno, los financieros, etc. se definieron las prioridadesde mejora, las cuales se reflejan en el BSC. Este puntofue previamente descrito en el Criterio 2 - PlaneamientoEstratégico del presente documento.

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– –31

6. GESTION DE PROCESOS

6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

A. PROCESOS DE DISEÑO

(1) ¿Cuales son los procesos de diseño paraproductos/servicios y los procesos deproducción/distribución relacionados?

Los procesos de diseño para los productos/servicios ylos procesos de producción/distribución son:

Diseño de nuevos productos: el desarrollo de nuevosproductos/servicios o el mejoramiento de los existentes,se basa en el conocimiento de las necesidades yexpectativas de los clientes, el desempeño de losactuales productos/servicios, la estrategia y orientaciónde la empresa y las propuestas del personal interno,principalmente de las áreas de servicio y operaciones.

CUADRO 6. 1 – PROCESO DE DISEÑO DE NUEVOSPRODUCTOS

ANALISIS Y EVALUACION DE

CAMPAÑAS ANTERIORES

OPTIMIZACION Y ALINEAMIENTO

SEGUN CAMBIOS

DESARROLLO DE INFORME DE

NUEVOS PRODUCTOS

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

DE CAPA ÑAS TENTATIVAS

EVALUAN RESULTADOS Y

REALIZAN MEJORAS

NUEVOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS PROPUESTOS

APRUE-BAN?

DESARROLLO DE PRODUCTOS

NO

SI

(2) ¿De qué manera incorpora los cambiantesrequisitos del cliente/mercado en el diseño deproductos/servicios y en los sistemas y procesos deproducción/distribución?

En el proceso de investigación de mercado, lainformación recopilada es tomada en cuenta paraidentificar cambios en el mercado que sirvan de insumopara los procesos de diseño, producción y distribución,igualmente para el proceso de planeamientoestratégico; generando así los objetivos y planesfuturos, no sólo a nivel de procesos sino también entecnología de información y requerimientos decapacidades del personal.

Entre las fuentes de información de los requisitos delcliente/mercado que se utilizan tenemos las siguientes:

• Encuestas de Satisfacción: Los resultados de lasencuestas son evaluados en reuniones del Comité deClientes.

• Proceso de Quejas: Las quejas frecuentementereflejan posibles carencias de los productos o

servicios o la necesidad de desarrollar nuevos.• Focus Group con el Personal de Contacto: En

estas reuniones se recoge información de comentariosde los clientes en su contacto con nuestro personal.

• Investigaciones Cualitativas para DeterminarFactores Clave en las Decisiones de Compra yPermanencia: En estos estudios realizados, siemprepor un ente externo, se identifica las necesidadescambiantes por cada segmento de mercado lo quepermite generar ideas de proyectos para nuevosproductos/servicios.

(3) ¿De qué manera incorpora nueva tecnología enlos productos/servicios y en los sistemas yprocesos de producción/distribución?

AELUCOOP considera a la Tecnología de Informacióncomo la herramienta de soporte de las operaciones y elelemento principal para el desarrollo de nuevosproductos/servicios para nuestros clientes. Por estarazón, en todos los proyectos de desarrollo deproductos/servicios se involucra siempre al área desistemas.

Para la incorporación de nueva tecnología, como partedel proceso de Planeamiento Estratégico, se toma ladecisión de cambios o mejoras de la plataformatecnológica tomando como base las orientaciones delnegocio, los cambios en el mercado y las nuevastecnologías que se vienen presentando en el mercado yque se ajusten a nuestras necesidades.

Es importante señalar que la aplicación de la tecnologíaes especialmente importante para el negocio cuando enel planeamiento estratégico se detectan necesidades demejora profunda (discontinua o innovación), es decircuando se necesita dar grandes cambios de desempeñoen periodos cortos de tiempo.

Otra labor importante es la puesta en producción desistemas informáticos e infraestructura tecnológica desoporte para los procesos operativos/distribución,orientados no solamente como soporte sino que sirvanpara mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos, asícomo para el desarrollo de aplicaciones para el soportede las estrategias del negocio.

CUADRO 6. 2 – MEJORAS EN SISTEMAS DE INFORMACIONAÑO MEJORAS INFORMATICAS2001 Sistema Intranet de comunicación interna.2002 Renovación del Servidor de datos principal.

2003Implementación de nuevas funcionalidades al programa actualde gestión.

2004Desarrollo de aplicaciones web para el control de servicios enJapón.

2005SISGO, sistema integral de soporte de gestión operativa,Software de Balanced Scorecard (a partir de Agosto)

El mantenimiento de los sistemas que soportan losprocesos claves del negocio y los procesosadministrativos son importantes para el desarrollo de lasoperaciones, atención al cliente y el crecimiento de la

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compañía; la confiabilidad, disponibilidad y calidad delos sistemas nos aseguran una operación fluida y undesempeño eficiente en los procesos.

Actualmente, AELUCOOP cuenta con una Intranet quepermite mantener una comunicación dinámica dentro dela organización, y a su vez proporciona herramientasque facilitan un mejor desempeño administrativo. Entrelos sistemas de soporte administrativo podemosmencionar: solicitud de mantenimiento de sistemas,mantenimiento de infraestructura, consulta dedocumentos sobre los procesos, manuales deseguridad, etc.

(4) ¿De qué manera abordan sus procesos dediseño los asuntos relacionados con la calidad y eltiempo de duración del ciclo , la transferencia deconocimientos de proyectos pasados y de otrasáreas de la organización, el control de costos, lanueva tecnología de diseño, la productividad y otrosfactores de eficiencia/eficacia?

El proceso de desarrollo de productos/servicios tienedefinidas etapas que garantizan la efectividad deldiseño, evaluación del costo – beneficio yretroalimentación constante para los nuevos diseños.Dichas etapas aseguran a su vez el logro de objetivosdefinidos tanto para clientes como para la organización.Estas etapas son:

• Diagnóstico inicial• Plan de desarrollo del producto/servicio• Diseño de la propuesta• Evaluación y Aprobación del proyecto• Desarrollo• Implantación• Control y SeguimientoEsta metodología tiene la finalidad de:

• Facilitar y agilizar la realización de proyectos dediseño (definición de responsables, seguimiento aprogramas de trabajo, el control de tareas, etc.)

• Asegurar que se lleven a cabo controles efectivos queaseguren la calidad y los resultados del diseño (costodel proyecto, evaluación de resultados, satisfacción declientes, etc.)

• Facilitar el aprendizaje y fomentar el auto-conocimiento en la empresa (capacitación a losinvolucrados).

Asimismo, en el diseño de productos/servicios seimplementan indicadores de gestión que miden lossiguientes aspectos del proceso:

• Calidad• Tiempo de ciclo• Costos• Productividad

(5) ¿Cómo se asegura que el diseño de procesos deproducción/distribución cumpla con todos losrequisitos claves de desempeño operacional?

Para el proceso de desarrollo de productos/servicios,así como los procesos de producción/distribución seconsideran los siguientes factores que garantizan laefectividad tanto en el diseño y cumplimiento de losrequisitos claves de desempeño operacional:

• Asegurar que el diseño del producto/servicio a travésde su alineamiento con la información obtenida en elproceso de investigación de mercado.

• Asegurar y garantizar que se cumplan todas lasetapas del proceso y estén correctamentedocumentados, manteniendo alineamiento con elenfoque de normalización de la compañía. Para ellose trabaja en equipos multidisciplinarios.

• Garantizar que todos los usuarios puedan compartir ladocumentación del proyecto desde el inicio, con lafinalidad de facilitar el entrenamiento y capacitaciónposterior.

• Evaluar el costo/beneficio del desarrollo delproducto/servicio, orientados al cumplimiento de losobjetivos del proyecto, así como hacer seguimiento alos desembolsos realizados.

(6) ¿De qué manera coordina y pone a prueba losprocesos de diseño y producción/distribución paragarantizar la capacidad de introducir productos/servicios a tiempo y sin problemas?

El proceso de diseño de productos/servicios toma comobase las etapas y los factores descritos para asegurar eléxito en la introducción de nuevos productos/servicios,sin embargo en la etapa de control y seguimiento esdonde se asegura que la puesta en marcha sea demanera oportuna.

Se utiliza para el control de los procesos de desarrollode productos/servicios los diagramas de gantt, loscuales se revisan periódicamente, con la finalidad deasegurar el cumplimiento de cada etapa del proceso dediseño, y se revisan dichas etapas y los tiemposestablecidos para realizar las pruebas antes de lapuesta en marcha de los nuevos productos/servicios,así como coordinar todos los elementos necesarios parasu distribución y entrega a tiempo y sin problemas.

Adicionalmente, y como parte del proceso de desarrollode productos/servicios, se mantiene la documentaciónde cada proyecto, información que es utilizadaposteriormente en nuevos desarrollos, con la finalidadde revisar el proceso anterior y corregir errorescometidos anteriormente para mejorar en cada proyectoel proceso de diseño.

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B. PROCESOS DE PRODUCCION/ENTREGA

(1) ¿Cuáles son los procesos de producción/distribución claves y sus requisitos de desempeñoprincipales?

Los procesos de producción y entrega son:

Establecimiento de convenios corporativos: realizarconvenios con empresas o instituciones sólidas que nospermitan otorgarles créditos con descuentos por planilla,asegurándonos el retorno del dinero.

CUADRO 6. 3 – PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DECONVENIOS CORPORATIVOS

CLASIFICAR Y DESIGNAR EMPRESAS CANIDATAS

SOLICITAR DOCUMENTACION

NECESARIA

FORMALIZAR CONVENIO

CORPORATIVO

CONTACTAR PROSPECTO Y

PRESENTAR PROPUESTA

EXPLICAR A TRABAJADORES

PRODUCTOS

PRESENTAR PRODUCTOS Y

SERVICIOS

DE ACUERDO?

EVALUACION DE RESULTADOS DEL

CONVENIO

NO

SI

DESPLEGAR INGRESO DE

EMPRESA

Atención al cliente: brindar un excelente servicio anuestros asociados y clientes, rápido, eficiente y decalidad profesional en el trato personal.

CUADRO 6. 4 – PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

LLAMA AL CLIENTE SEGUN NUMERO

DE ATENCION

REGISTRA LA OPERACION

ENTREGA COMPROBANTE

PREGUNTA QUE OPERACION VA A

REALIZAR

OTRA OPERA-CION?

DESPEDIDA AL CLIENTE

NO

SI

Los requisitos relacionados a cada proceso deproducción/entrega están asociados a los indicadores

de gestión de los tableros de las unidades de negocio ymediante estas mediciones se controlan los requisitosmás relevantes de cada proceso, más información deeste tema se explica con detalle en el Criterio 4.

(2) ¿De qué manera las operaciones cotidianas delos procesos de producción/distribución garantizanque cumplirá con los requisitos de desempeño?

AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), paragarantizar que los procesos de producción/distribucióncumplan con los requisitos de desempeño operacional,utiliza los factores antes mencionados. Adicionalmentecomo parte del aseguramiento de calidad de procesoscuenta con el siguiente enfoque:

Normalización: El desarrollo del Modelo de Excelenciaen la Gestión de Aelucoop-Aelucorp (MEGAA) permitecontar con una gestión de procesos que esté alineada ala estrategia del negocio y que sea flexible,adecuándose a los cambios y necesidades del mercado.En toda la organización se han documentado losprocesos, con el fin de garantizar altos niveles deeficiencia y eficacia. Con este enfoque nos orientamos aalinear, integrar, normalizar y mejorar los procesoscontinuamente.

Como parte de la mejora de este enfoque se han venidoimplementando lo siguiente:CUADRO 6. 5 – MEJORA EN ENFOQUE DE DOCUMENTACIONAÑO ACCION REALIZADA1999 Documentación inicial de procesos2000 Documentación y revisión de procesos claves2001 Documentación y revisión de procesos de soporte

2002 Revisión y mejora del Sistema documentario y actualización de losprocesos claves al nuevo sistema documental

2003

Actualización de procesos de soporte al nuevo sistemadocumental, el cual incluye Descripciones Estándar del Proceso,Flujogramas con más detalle, Descripciones de Actividades,Control de Indicadores (Ficha del Indicador) y Formatos yDocumentos Asociados al Proceso.

2004 Mejoramiento de procesos de gestión y de negocio

(3) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores dedesempeño más importantes que son utilizadospara controlar y mejorar los procesos deproducción/distribución? Incluya la manera en quese visualiza la información del cliente en tiemporeal, según convenga.

AELUCOOP identifica y analiza los procesos claves delnegocio, con la finalidad de mejorar la calidad delservicio y en la eficiencia operacional. Para cadaproceso se designa un líder responsable, definenindicadores, objetivos y metas claras; que permitentrabajar de manera continua con un enfoque orientadohacia la mejora de los procesos. El objetivo de ello esbrindar excelencia a los clientes y lograr los resultadosoperacionales planificados. Los indicadores para losprocesos claves se presentan en el cuadro 6.6.

Toda la información y datos del cliente utilizados por lasunidades de negocios y atención al cliente, se gestionan

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principalmente por sistemas informáticos. Dichossistemas extraen la información de los clientes de lasbases de datos, para atender todas las consultas,requerimientos y brindar los productos/servicios entiempo real.

CUADRO 6. 6 – INDICADORES PRINCIPALESPROCESOS INDICADORES PRINCIPALES

Establecimientode convenioscorporativos

# de convenios corporativos (empresariales einstitucionales) realizados al año (adicionales)# de socios nuevos por convenios corporativosRentabilidad anual por convenios corporativos

Atención alcliente

Tiempo de espera para ser atendidoEficiencia en el servicioCalidad en la atención personalizada

(4) ¿De qué manera mejora los procesos deproducción/distribución para elevar el desempeñodel proceso y la calidad los productos/servicios?,¿De qué manera se comparten las mejoras con otrasunidades y procesos de la organización?

Como parte del enfoque de gestión de procesos, aplicael concepto de mejora continua, considerado uno de loselementos fundamentales para lograr la eficiencia yeficacia que se requiere para brindar un buen servicio alcliente externo e interno. Este enfoque se logramediante el uso del ciclo PDCA, es decir, a través delanálisis, control y seguimiento de los indicadoresoperativos de los procesos. Adicionalmente seimplementan proyectos de mejora de procesos. Dichosproyectos, asociados al planeamiento estratégico yoperativo se llevan a cabo con equipos inter-funcionaleso departamentales.

La difusión de las mejoras y la retroalimentación serealiza mediante:

• Despliegue y seguimiento del planeamientoestratégico

• Comités de Unidades• Comité de Gerencia• Intranet• Contratos de GestiónPara el aseguramiento de la efectividad de los procesosde producción y distribución, se realiza lo siguiente:

• Seguimiento del Planeamiento Estratégico y delBalanced Scorecard, en este punto se haceseguimiento a todos los planes de acción relacionadoscon la mejora de los procesos clave.

• Auditorías Internas, que nos permiten evaluar elcumplimiento de los procedimientos, políticas yresultados de indicadores operacionales financieros.

• Auditorias Externas, son realizadas por la Fenacreppor encargo de la SBS, para evaluar el cumplimientonormativo y legal.

Cabe resaltar que hasta el momento AELUCOOP no harecibido ninguna No Conformidad o Multa por dichasinstituciones. Los resultados de dichas auditorias sirven

de información de entrada para la mejora de losprocesos.

(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantesde los procesos de soporte, incorporandoinformación de clientes internos y/o externos?,¿Cuáles son los requisitos operacionales clavespara el proceso (tales como productividad y tiempode duración del ciclo)?

En AELUCOOP se determina y asegura el cumplimientode los requisitos más importantes de los procesos desoporte, que incluyen información de los clientesinternos y externos y son controlados medianteindicadores de desempeño. Los requisitos relacionadosa cada proceso de soporte están establecidos en lostableros de las unidades de negocio y asociados a losindicadores de gestión, mediante estas mediciones secontrolan los requisitos más relevantes de cadaproceso, más información de este tema se explica condetalle en el Criterio 4.

(3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos demanera que se cumplan todos los requerimientosclaves?

Los procesos de soporte se diseñan tomando enconsideración los factores para asegurar la efectividaddel diseño de los mismos, descritos anteriormente en elSubCriterio 6.1.A(5).

(4) ¿De qué manera las operaciones cotidianas deprocesos de soporte aseguran el cumplimiento delos requisitos de desempeño claves?, ¿De quémanera determina y utiliza mediciones al interior delproceso y/o la retroalimentación del cliente en losprocesos de soporte?

AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y elpunto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos deproducción/distribución cumplan con los requisitos dedesempeño operacional, utiliza los factoresmencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclode mejora PDCA.

El esquema de control y mejora de procesos de soportees el mismo que se utiliza para los procesos clave.

La manera como se determinan y utilizan mediciones alinterior del proceso y la retroalimentación del cliente serealiza como parte del desarrollo del BSC y losindicadores de gestión de los tableros de las unidadesde soporte, tal como se explica en el Criterio 4; seincluyen en dichos tableros indicadores de los procesosde soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos dedesempeño clave.

(5) ¿De qué manera mejora los procesos de soportepara lograr un mejor desempeño y para mantenerlosvigentes ante las necesidades y orientaciones de laorganización?, ¿De qué manera comparte lasmejoras con otras unidades y procesos de la

Page 46: Inf postul 2005_aelucoop

– –35

organización, según corresponda?

Al igual que los procesos de producción/entrega, losprocesos de soporte son mejorados para lograr unmejor desempeño mediante el enfoque presentado en elpunto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto enmención, se comparten las mejoras al interior de laorganización.

6.2 PROCESOS DE SOPO RTE

A. PROCESOS DE SOPORTE

(1) ¿Cuáles son sus procesos de soporte claves?

Los procesos de soporte se describen a continuación:

Contabilidad: procesos que abarcan control de gestiónde operaciones contables, elaboración de estadosfinancieros y apoyo de análisis de información para launidad de créditos.

Logística: gestión de compra de materiales ysuministros tanto para la operación del negocio comoeconomato.

Gestión Legal: apoyo en gestiones de índole legal,tanto en apoyo de asuntos administrativos legales, asícomo asuntos judiciales.

Sistema de Control e Información: apoyo en eldesarrollo de herramientas de soporte informático,mantenimiento de los sistemas en marcha ymantenimiento de la infraestructura tecnológica.

RRHH: procesos del Sistema de Desarrollo Humano yOrganizacional, como selección de personal, inducción,capacitación, motivación y bienestar.

Los diagramas de flujos de los procesos de soporte seencuentran disponibles en el manual de procesos deAELUCOOP.

(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantesde los procesos de soporte, incorporandoinformación de clientes internos y/o externos?,¿Cuáles son los requisitos operacionales clavespara el proceso (tales como productividad y tiempode duración del ciclo)?

En AELUCOOP se determina y asegura el cumplimientode los requisitos más importantes de los procesos desoporte, que incluyen información de los clientesinternos y externos y son controlados medianteindicadores de desempeño. Los requisitos relacionadosa cada proceso de soporte están establecidos en lostableros de las unidades de negocio y asociados a losindicadores de gestión, mediante estas mediciones secontrolan los requisitos más relevantes de cadaproceso, más información de este tema se explica condetalle en el Criterio 4.

(3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos demanera que se cumplan todos los requerimientos

claves?

Los procesos de soporte se diseñan tomando enconsideración los factores para asegurar la efectividaddel diseño de los mismos, descritos anteriormente en elSubCriterio 6.1.A(5).

(4) ¿De qué manera las operaciones cotidianas deprocesos de soporte aseguran el cumplimiento delos requisitos de desempeño claves?, ¿De quémanera determina y utiliza mediciones al interior delproceso y/o la retroalimentación del cliente en losprocesos de soporte?

AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y elpunto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos deproducción/distribución cumplan con los requisitos dedesempeño operacional, utiliza los factoresmencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclode mejora PDCA.

EL esquema de control y mejora de procesos de soportees el mismo que se utiliza para los procesos clave.

La manera como se determinan y utilizan mediciones alinterior del proceso y la retroalimentación del cliente serealiza como parte del desarrollo del BSC y losindicadores de gestión de los tableros de las unidadesde soporte, tal como se explica en el Criterio 4; seincluyen en dichos tableros indicadores de los procesosde soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos dedesempeño clave.

(5) ¿De qué manera mejora los procesos de soportepara lograr un mejor desempeño y para mantenerlosvigentes ante las necesidades y orientaciones de laorganización?, ¿De qué manera comparte lasmejoras con otras unidades y procesos de laorganización, según corresponda?

Al igual que los procesos de producción/entrega, losprocesos de soporte son mejorados para lograr unmejor desempeño mediante el enfoque presentado en elpunto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto enmención, se comparten las mejoras al interior de laorganización.

6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

A. PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

(1) ¿Qué productos/servicios claves compra/obtienede sus proveedores y/o socios?

Los productos / servicios claves que compra/obtiene delos principales proveedores son principalmenteproductos para impresiones, merchandising,suministros, servicios de computo, servicios legales,sistemas de información y servicio de courier; los cualesse muestran a continuación:

Page 47: Inf postul 2005_aelucoop

– –36

CUADRO 6. 7 – PROVEEDORES/SOCIOS YPRODUCTOS/SERVICIOS

TIPO DE PROVEEDOR/SOCIO PRODUCTO/SERVICIOImprentas Impresiones

Material graficoMaterial publicitario

Merchandising Artículos promocionalesSuministros Papeles, tintasServicios de cómputo Apoyo y soporte técnico de

infraestructura informáticaLegal Notaría, legalización y asesoría judicialSistemas de información Diseño y mantenimiento de softwareCourier Envío de documentos y material

publicitario

(2) ¿De qué manera incorpora requisitos dedesempeño en la gestión de procesos de susproveedores y/o socios?, ¿Cuáles son los requisitosde desempeño claves que sus proveedores y/osocios deben cumplir para satisfacer susrequerimientos?

AELUCOOP como parte de la estrategia de relación consus socios y proveedores, define los requisitos dedesempeño para los productos/servicios así como losrequisitos para cada proceso en el que van a participar,seleccionando los que mejor se ajusten a dichosrequerimientos. Los principales requisitos son calidad yprecio para seleccionar un proveedor.

Posteriormente, cada vez que se interactúa con unproveedor, se revisan y controlan los requisitos de talmanera que se cada vez que atienden una solicitud, conello aseguramos el cumplimiento de los requisitosasociados al proceso y al mismo tiempo se evalúa sudesempeño de manera constante.

La finalidad de realizar este tipo de seguimientosconstante se orienta principalmente a la mejora de losprocesos, de las relaciones con los proveedores y de lamisma manera asegurar que los procesos asociados alos clientes sean atendidos de manera eficiente yoportuna.

A continuación presentamos gráficamente el enfoquedescrito que mantenemos con los proveedores y socios:

CUADRO 6. 8 – ENFOQUE DE GESTION DE PROVEEDORES

EVALUACION DE CUMPLIMIENTO DE

REQUISITOS

MEJORAS EN PROCESOS Y RELACION CON

SOCIOS / PROVEEDORES

CONTROLY MEDICION DE REQUISITOS

SELECCIÓN DE PROVEEDOR –DEFINICION DE

REQUISITOS

ENFOQUE DESOCIOS Y

PROVEEDORES

En el siguiente cuadro tenemos los proveedores másimportantes y el tiempo de relación que mantenemos

con ellos:CUADRO 6. 9 – PROVEEDORES MAS IMPORTANTES

PROVEEDORTIEMPO DE RELACIONCOMERCIAL EN AÑOS

(APROX.)DANIK - Imprenta 12 añosProyección Textil - Confecciones 12 añosINFOQUEST - Hardware 10 añosNKGRAF - Imprenta 9 añosBERROSPI POLO - Notaría 7 añosGRAFICA EL OLIVAR 7 añosMESAJIL - Insumos 4 añosCIMAGRAF - Imprenta 3 añosPC PERFORMANCE - Hardware 3 añosTegami Express - Courier 3 añosHIGH TACKLE - Confecciones 2 años

(3) ¿De qué manera garantiza que se cumplan susrequisitos de desempeño?, ¿De qué maneraproporciona retroalimentación oportuna yprocesable a los proveedores y/o socios? Incluyalas mediciones y/o indicadores de desempeñoclaves y cualquier objetivo/meta que utilice paraevaluar a los proveedores y/o socios.

La relación que mantiene AELUCOOP actualmente conlos proveedores y socios es de confianza lograda en eltiempo, de manera que se tiene una retroalimentaciónoportuna y procesable con los proveedores y socios.Por esta razón, los controles y seguimientos se realizanconjuntamente con ellos cada vez que se interactúa,retroalimentándose de manera inmediata.

(4) ¿De qué manera minimiza los costos generalesasociados con las inspecciones, pruebas yauditorías de procesos y/o desempeño?

En general, los productos comprados a los proveedoresno son de gran escala o volumen, siendo los controlesrealizados en el momento de la recepción de losproductos, y es en esta instancia donde se verifican losrequisitos y se brinda una retroalimentación alproveedor. Siendo la agilidad de los procesos unacaracterística importante en nuestro negocio, eldesempeño de los proveedores se mideinmediatamente con el cumplimiento de los plazos deentrega y calidad del producto. Este tema se explicaadicionalmente en el punto 6.3.A(2).

(5) ¿De qué manera brinda asistencia y/o incentivoscomerciales a sus proveedores y/o socios paraayudarlos a mejorar su desempeño y a mejorar suscapacidades para contribuir con el desempeñoactual y de largo plazo de la organización?

Como parte de las relaciones que se mantienen con losproveedores/socios, y alineado a la relación de ganar –ganar y para el desarrollo de los proveedores se brindaretroalimentación para la mejora de los procesos y eldesempeño del servicio que entrega el proveedor.

Entre las acciones que se realizan para mantener una

Page 48: Inf postul 2005_aelucoop

– –37

buena relación y propiciar la mejor del desempeñotenemos:

• Pronto pago• Buen trato• Comunicación constante• Retroalimentación sobre el servicioSe da mayor preferencia a aquellos asociados queposeen empresas o negocios que pueden brindarsoporte a nuestras operaciones y al mismo tiemporetribuirle un apoyo constante para su propio desarrolloempresarial/comercial.

CUADRO 6. 10 – DESARROLLO DE PROVEEDORESPROVEEDOR NEGOCIO SOCIO EN AÑOS

GRAFICA EL OLIVAR Imprenta 22 añosDANIK Imprenta 16 añosPROYECCION TEXTIL Confecciones 11 añosTEGAMI EXPRESS Courier 11 añosNKGRAF Imprenta 8 añosINFOQUEST Hardware 7 añosBERROSPI POLO Notario 6 años

(6) ¿De qué manera mejora los procesos de susproveedores y/o socios, incluyendo la función comocliente/socio colaborador, para mantenerse al díacon las necesidades y orientaciones de laorganización?, ¿Cómo se comparten estas mejorasen la organización?

Al igual que los procesos de producción/entrega y losprocesos de soporte, los procesos relacionados con losproveedores y socios son mejorados para lograr unmejor desempeño mediante el enfoque presentado en elpunto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto enmención, se comparten las mejoras al interior de laorganización.

Page 49: Inf postul 2005_aelucoop

– –38

7. RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA ELCLIENTE

A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA ELCLIENTE

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de lasatisfacción e insatisfacción del cliente y de lasatisfacción con relación a sus competidores?

(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de lealtad,referencias positivas, valor percibido yestablecimiento de relaciones con el cliente?

(3) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeñode los productos y servicios?

CUADRO 7. 1– TOTAL DE SOCIOS

0

10,000

20,000

30,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

CUADRO 7. 2 – PARTICIPACION DEL MERCADO

0%

2%

4%

6%

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

CUADRO 7. 3 – NUMERO DE SOCIOS CORPORATIVOS (MIL)

0

2

4

6

8

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 4 – SOCIOS NUEVOS

0

500

1000

1500

2000

2500

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 5 – ABANDONO DE SOCIOS

0

100

200

300

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

En el año 2004 se realizó una campaña para eliminarlas cuentas mancomunadas, repetidas y grupales desocios activos e inactivos, razón por la cual secontabilizaron un mayor número de cierre de cuentas enlos últimos dos años.

CUADRO 7. 6 – % DE SOCIOS ACTIVOS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 7 – % DE SOCIOS INACTIVOS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

Page 50: Inf postul 2005_aelucoop

– –39

CUADRO 7. 8 – % DE SOCIOS QUE SOLICITA CREDITOS

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 9 – NUMERO DE SOLICITUDES DE CREDITOS

0

1000

2000

3000

4000

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 10 – NUMERO DE SOCIOS QUE SOLICITANCREDITOS

0

1000

2000

3000

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 11 – NUMERO DE CREDITOS OTORGADOS

0

1000

2000

3000

4000

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 12 – NUMERO DE CONVENIOS CORPORATIVOS

0

5

10

15

20

25

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 13 – NUMERO DE CREDITOS OTORGADOS PORCONVENIOS CORPORATIVOS

0

200

400

600

800

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 14 – MONTO TOTAL DE CREDITOSCOMERCIALES OTORGADOS (EN MILES)

0

20,000

40,000

60,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 15 – MONTO DE CREDITOS COMERCIALESVIGENTES (EN MILES)

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

Page 51: Inf postul 2005_aelucoop

– –40

CUADRO 7. 16 – MONTO TOTAL DE CREDITOSHIPOTECARIOS OTORGADOS (EN MILES)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 17 – MONTO DE CREDITOS HIPOTECARIOSVIGENTES (EN MILES)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 18 – MONTO DE CREDITOS DE CONSUMOOTORGADOS (EN MILES)

0

5,000

10,000

15,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 19 – MONTO DE CREDITOS DE CONSUMOVIGENTES (EN MILES)

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

En las evaluaciones cualitativas de satisfaccióntenemos:

CUADRO 7. 20 – SATISFACCIONSATISFACCION GENERAL 76.3

CUADRO 7. 21 – INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA % SATISFACCIONGENERAL

1. Estacionamiento/ facilidad de llegada 67.22. Ubicación de la agencia 78.33. Comodidad de las instalaciones del Local 79.34. Apariencia del Local 77.95.Señalización en general 73.26.Limpieza 85.67.Comodidad del lugar de espera 74.18. Accesibilidad a distintas personas deatención 73.29. Ubicación del buzón de sugerencias 56.8TOTAL 74.0

CUADRO 7. 22 – OPERATIVIDAD DEL LOCAL

OPERATIVIDAD DEL LOCAL% SATISFACCION

GENERAL1.Sistema de atención 79.72. Horarios de atención 77.73. Tiempo de espera para ser atendido 75.04. Control ingreso 72.35. Sistema de seguridad 75.56. Atención de reclamos 76.6TOTAL 76.1

CUADRO 7. 23 – EVALUACION DEL PERSONAL DECONTACTO

EVALUACIÓN DEL PERSONAL DECONTACTO

% SATISFACCIONGENERAL

1. Presentación del personal 80.32. Interacción con el cliente / Trato al cliente 83.53. Orientación al cliente por parte del personalde primer contacto (vigilante, recepcionista) 78.74. Conocimiento del producto y solución delproblema 85.35. Cordialidad / amabilidad / carisma en el tratoa los clientes 83.96. Capacitación del personal 80.87. Atención del funcionario 79.48. Efectividad en la atención dada 81.9TOTAL 81.7

CUADRO 7. 24 – CALIFICACION GLOBAL DEL SERVICIO

CALIFICACION GLOBAL DEL SERVICIO % SATISFACCIONGENERAL

1. Respaldo económico 77.12. Seguridad y confianza 80.83. Facilidades otorgadas al cliente 76.64. Variedad de productos y servicios 69.15. Intereses ofrecidos 70.56. Servicios complementarios 67.67. Sistemas de comunicación con el cliente 70.48. Trato al cliente 82.3TOTAL 74.3

Page 52: Inf postul 2005_aelucoop

– –41

CUADRO 7. 25 – CAMPAÑAS NUEVAS

AÑO TIPO PRODUCTO (P) -CAMPAÑA (C) PRODUCTO REFERENCIA

1997 P-C Cambia y Gana Promover el uso de cambio de moneda1997 P Ahorro Infantil Promover el hábito del ahorro en los niños

1998 P CREA Crédito Educativo AELUCOOP

2001 P Ahorro Universitario Ahorro sistemático para financiar a futuro la carrera profesional de los hijos/socios2002 P Credi Futuro Financia campañas comerciales, proyectos a corto plazo, oportunidades de negocio2003 P PRESTO! Préstamos hasta S/.5,000 sin avales, con una tasa de interes más conveniente y a

pagar en 24 meses2003 P Programa Ventajas &

BeneficiosSistema de descuentos en más de 60 establecimientos a la presentación del Carnetde Socio AELUCOOP

2004 P Credi-Inmueble Crédito inmobiliario2005 P-C Crédito Automotriz Préstamos para la adquisición de automóviles2005 P Credi-Inversión Créditos destinados a promover el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas2005 C MEGAOpciones Acumulación de opciones por el uso de cualquier producto o servicio

CUADRO 7. 26 – RELACION DE CAMPAÑASRELACION DE CAMPAÑAS (PERMANENTES) OTRAS CAMPAÑAS

• Campaña Pago de Cuota de Mantenimiento C.C. EL Bosque• PRESTO! : Crédito Inmediato sin avales para gastos como matrículas

escolares, pago de tarjetas de crédito• Tarjetino : Incentivar el ahorro en los niños bajo la mecánica de sorteos

a mitad y fin de año• Campañas navideñas: financiamiento de electrodomésticos, bicicletas,

otros• Sorteos por Aniversario por el uso de los productos y servicios

AELUCOOP (Octubre)

• Campaña Cambia y Gana: Cupones para sorteos por cambio demoneda extranjera

• Campaña financiamiento de electrodomésticos para mamá y/o papá• Tours a diferentes puntos del Perú y el mundo financiados por

AELUCOOP• Campañas especiales (PC-PERÚ, Crédito Automotriz, Inmuebles con

tasas especiales, Credi-inversión, etc)

Regularmente, se tiene como mínimo tres (03) campañas fijas que se realizan en el año. Sin embargo, existenmuchas otras que debido a la coyuntura que se vive, son programadas para satisfacer las necesidades de losasociados.

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

(1) ¿Cuales son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeñofinanciero, incluyendo mediciones globales derentabilidad financiera y/ o valor económico, segúncorresponda?

(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeñodel mercado, incluyendo participación/posición enel mercado, crecimiento empresarial e ingreso anuevos mercados?

CUADRO 7. 27 – INGRESOS FINANCIEROS (EN MILLONES)

0

5

10

15

20

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

CUADRO 7. 28 – UTILIDAD (EN MILES)

0

100

200

300

400

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

CUADRO 7. 29 – TOTAL ACTIVOS (EN MILLONES)

0

50

100

150

200

250

2001 2002 2003 2004

Aelucoop CompetenciaMercado Meta

Page 53: Inf postul 2005_aelucoop

– –42

CUADRO 7. 30 – TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (EN MILES)

0

100,000

200,000

300,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

CUADRO 7. 31 – % RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO – ROE

0

2

4

6

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

Debido a nuestra orientación cooperativa, Aelucoopdesarrolla un apoyo social importante a nuestrascomunidades claves; esto conlleva a una disminucióndel ROE.

En mediciones de riesgo de liquidez tenemos:CUADRO 7. 32 – % RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS

0

20

40

60

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Nivel Optimo

Este ratio debe estar a un nivel de 15%, de acuerdo a larecomendación de la Fenacrep. En el cuadro se puedeapreciar que estamos por debajo de la competencia ymercado, siendo este un resultado favorable para eldesempeño de nuestras operaciones.

CUADRO 7. 33 – % COLOCACIONES/DEPOSITOS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Nivel Sup Nivel Inf

En esta medición se aconseja mantener en un rango de70 a 80%.CUADRO 7. 34 – % MOROSIDAD (CREDITOS VENCIDOS Y EN

COBRANZA JUDICIAL/COLOCACION BRUTA)

0

10

20

30

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Nivel Optimo

CUADRO 7. 35 – % PROTECCIÓN (PROVISION / CREDITOSVENCIDOS Y EN COBRANZA JUDICIAL)

0

100

200

300

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado

Competencia Nivel Optimo

CUADRO 7. 36 – % (CAPITAL SOCIAL+ CAPITAL ADICIONAL)/ DEPOSITOS

0

20

40

60

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

Page 54: Inf postul 2005_aelucoop

– –43

CUADRO 7. 37 – % (CAPITAL SOCIAL+CAPITAL ADICIONAL)/ ACTIVO TOTAL

0

10

20

30

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Meta

Estos dos indicadores muestran el nivel decompetitividad de la cooperativa. El capital social más elcapital adicional son relativamente menos importantesque los ahorros, debido que estos últimos generanintereses y es beneficioso para los socios.

CUADRO 7. 38 – RESERVAS (MILES)

0

1,000

2,000

3,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Mercado

CUADRO 7. 39 – % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL

60

70

80

90

100

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Mercado

CUADRO 7. 40 – PASIVO TOTAL/PATRIMONIO NETO (VECES)

0

5

10

15

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Nivel Optimo

CUADRO 7. 41 – ACTIVO TOTAL / PATRIMONIO NETO(VECES)

0

5

10

15

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Nivel Optimo

En mediciones de actividad:CUADRO 7. 42 – % INMOVILIZACION: ACTIVO FIJO /

PATRIMONIO EFECTIVO

0

20

40

60

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Mercado Nivel Optimo

En este indicador el nivel óptimo aconseja no pasar del40%, debido a que no genera margen financiero.

En mediciones de rentabilidad:CUADRO 7. 43 – % INGRESOS FINANCIEROS/ ACTIVOS

RENTABLES (A)

0

5

10

15

20

25

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Mercado

El mayor ingreso financiero que tiene el resto decooperativas se debe que mantienen una menor tasaen ahorros y por otra parte cobran mayores intereses enpréstamos. Sin embargo, los intereses de la primera sonmenores comparando con AELUCOOP en ahorros.

Page 55: Inf postul 2005_aelucoop

– –44

En Participación en Nuevos Soles:CUADRO 7. 44 – S/. X SOCIO EN APORTACIONES

0

500

1,000

1,500

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

CUADRO 7. 45 – S/. X SOCIO EN DEPOSITOS

0

5,000

10,000

15,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

CUADRO 7. 46 – S/. X SOCIO EN COLOCACIONES

0

2,000

4,000

6,000

8,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

7.3 RESULTADOS DE PERSONAL

A. RESULTADOS DE PERSONAL

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave del bienestar,la satisfacción, la insatisfacción y el desarrollo delpersonal?

(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave distribucióndel desempeño y la eficiencia del sistema detrabajo?

CUADRO 7. 47 – NUMERO DE EMPLEADOS

0

10

20

30

40

50

2001 2002 2003 2004

Aelucoop

CUADRO 7. 48 – DESVINCULACIONES DE PERSONAL NOPLANIFICADA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2001 2002 2003 2004 2005

Personal Desvinculaciones

CUADRO 7. 49 – SELECCION DE PERSONAL (PROMEDIO ENDIAS)

0

10

20

30

40

2004 2005

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 50 – LIDERAZGO

0

50

100

150

2003 2004 2005

Aelucoop Meta

Page 56: Inf postul 2005_aelucoop

– –45

CUADRO 7. 51 – COMUNICACION

0

50

100

150

2003 2004 2005

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 52 – PARTICIPACION

0

20

40

60

80

100

2003 2004 2005

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 53 – AMBIENTE

0

20

40

60

80

100

2003 2004 2005

Aelucoop Meta

CUADRO 7. 54 – HORAS DE CAPACITACION POR PERSONA

0

10

20

30

2004 2005

Externa Interna

CUADRO 7. 55 – CAPACITACION EN SEGURIDAD

0

2

4

6

8

2003 2004 2005

Capacitación

7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

A. RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeñode proveedores y socios? Incluya las mejoras en eldesempeño y/o en los costos de la organizacióncomo resultado del desempeño de los proveedoresy socios y de la gestión de su desempeño por laorganización.CUADRO 7. 56 – PROMEDIO DE AÑOS CON EL PROVEEDOR

0

5

10

15

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop

CUADRO 7. 57 – PROVEEDORES CLAVES QUE TRABAJANMAS DE TRES AÑOS CON AELUCOOP

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Meta

Page 57: Inf postul 2005_aelucoop

– –46

7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIAORGANIZACIONAL

A. RESULTADOS DE LA EFICIENCIAORGANIZACIONAL

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeñode los procesos de diseño, producción, distribucióny soporte más importantes? Incluya productividad,tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas deeficiencia y eficacia.

(2) ¿Cuáles son los resultados para las medicionesy/o indicadores clave de cumplimientonormativo/legal y ciudadano? ¿Cuáles son losresultados para mediciones y/o indicadores clave decumplimiento de la estrategia de la organización?

CUADRO 7. 58 – S/. X EMPLEADO EN CAPTACION DEAPORTACIONES

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

CUADRO 7. 59 – S/. X EMPLEADO EN CAPTACION DEDEPOSITOS

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

CUADRO 7. 60 – S/. POR EMPLEADO EN CREDITOS

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Mercado Meta

CUADRO 7. 61 – NUMERO DE CREDITOS COMERCIALESOTORGADOS

0

500

1,000

1,500

2,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 62 – NUMERO DE CREDITOS COMERCIALESVIGENTES

0

500

1,000

1,500

2,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

CUADRO 7. 63 – NUMERO DE CREDITOS HIPOTECARIOSOTORGADOS

0

500

1,000

1,500

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

CUADRO 7. 64 – NUMERO DE CREDITOS HIPOTECARIOSVIGENTES

0

200

400

600

800

1,000

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

Page 58: Inf postul 2005_aelucoop

– –47

CUADRO 7. 65 – NUMERO DE CREDITOS DE CONSUMOOTORGADOS

0

200

400

600

800

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

CUADRO 7. 66 – NUMERO DE CREDITOS DE CONSUMOVIGENTES

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia