Marc Jopp

Evonik Industries AG

Konzernplanung bei Evonik KPI-Modelle im Chemieumfeld

DSAG Jahreskongress 2014

Andreas Roth

IBsolution GmbH

Agenda

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

Implementierung der integrierten Konzernplanung 3

Vorstellung Evonik 1

Seite | 2

Evonik hat sich in den letzten Jahren

zu einem Spezialchemie-Konzern entwickelt

Chemie

Energie

Immobilien

Evonik 2008 Evonik 2012/13

1 Laufendes Chemiegeschäft

► Fokussierung

► Schuldensenkung

► Rentabilität

+23%

2012

13.4

2008

10.9

+84%

2012

2.4

2008

1.3

Umsatz1 Adj. EBITDA1

12% 18% Marge

(in Mrd. €) (in Mrd. €)

Seite | 3

Specialty Chemicals

Consumer, Health & Nutrition

Resource Efficiency

Specialty Materials

+ Listing am 25.04.2013

Das Spezialchemie-Geschäft ist in

3 Segmente und 6 Business Units strukturiert

Seite | 4

Spezial-

chemie

Consumer,

Health and Nutrition

Resource Efficiency

Specialty Materials

Umsatz: 4.204 Mio. €

Adj. EBITDA Marge: 25.1%

Umsatz: 3.131 Mio. €

Adj. EBITDA Marge: 21.2%

Umsatz: 4.843 Mio. €

Adj. EBITDA Marge: 17.6%

Zahlen beziehen

sich auf Jahr 2012 Segmente Business Units

Effiziente

Support-

funktionen

Service (z.B. Site Services, Evonik Business Services)

Corporate/Andere

Consumer Specialties

Health & Nutrition

Inorganic Materials

Coatings & Additives

Performance Polymers

Advanced Intermediates

Agenda

Seite | 5

Motivation & Ziele

Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2

Fazit 2.3

Vorstellung Evonik & Referenten

Implementierung der integrierten Konzernplanung

Vorstellung Evonik

3

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

1

Motivation & Ziele 2.1

Die Ist-Situation (vor dem Redesign) ist durch

Schwachstellen gekennzeichnet

Seite | 6

Planung/ Hochr. vor Redesign

Accounting-

Orientierung in

Planung/HR

Wenig Transparenz über Treiber

Planungsstart

teilweise im

März/April

Hoher Aufwand, lange Dauer

Heterogene IT, großer manueller Aufwand

Top-Maßnahmen separat, wenig Monitoring in der Umsetzung

IT Support:

Excel/Access +

Schnittstellen

Planung/HR

und Maßnahmen-

steuerung getrennt

Sicht Horváth&Partners - Planung wandelt sich:

1) in Richtung top-down / Frontloading und

2) hin zur Nutzung von Treibermodellen

Seite | 7

Traditionelle Planung

und Budgetierung

Inhalt

Häufiger Status quo

Detailliert / analog IST-Reporting

Etwas aggregierter als das IST-Reporting

Aggregiert (inkl. Treiber)

Planungs- verfahren (Prozess)

Best Practice:

Frontloading in Kombination mit Treibermodellen

Top-down

Gegenstrom

Bottom-up

Trend 2

Tre

nd

1

Ziele des Prozessredesigns & der Einführung

einer integrierten Planungsanwendung

Seite | 8

Fokus &

Ziele

Fokussierung

auf KPIs &

Werttreiber

Einbezug BL-spezifischer KPIs

Planung von

Juni bis Oktober

/ Dezember

Verkürzung des Planungszeitraums

Integrierte Planungsanwendung Integration Top Maßnahmen

Integrierte

Datenhaltung &

Automatisierung

Operationalisierung,

Planung, Monitoring

Agenda

Seite | 9

Motivation & Ziele

Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2

Fazit 2.3

Vorstellung Evonik & Referenten

Implementierung der integrierten Konzernplanung

Vorstellung Evonik

3

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

1

Motivation & Ziele 2.1

2012 2013 2014 ff

Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse

Seite | 10

Neukonzeption Planung

und Hochrechnung im

Konzern

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Deutlich verkürzter Planungsprozess Schematisch

Jahr

Jan. Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez.

Strategieprozess

Strategie & Planung

CapEx Ziele & Operationalisierg.

EBITDA-Zielvorgaben

Mittelfristplanung (MTP)

in den BUs

Finalisierung der

Mittelfristplanung

Detail- Planung/Budgetierung

Seite | 11

Hochrechnung

Top-down-Vorgaben erfolgen vor

der CapEx-Maßnahmen-Operationalisierung

und vor der Mittelfristplanung

CapEx-Rahmen und -Allokation EBITDA-Zielvorgaben

Aktualisierung des Evonik-Finanz-

rahmens (aus Sicht der Verschuldung)

Ableitung des verfügbaren CapEx-

Rahmens

Allokation des „Wachstums-CapEx“ auf

Basis der strategischen Rollen auf

einzelne BLs (SGEs)

Analyse Markt-/Wettbewerbsentwick-

lung sowie Berücksichtigung strategi-

scher Vorgaben und aktueller Per-

formance (inkl. Investitionstätigkeit)

Ableitung EBITDA-Zielvorgabe für den

Konzern

Ableitung EBITDA-Zielvorgabe für die

BUs

A B +

Seite | 12

Maßnahmen-Operationalisierung Operative Mittelfristplanung

2012 2013 2014 ff

Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse

Seite | 13

Neukonzeption Planung

und Hochrechnung im

Konzern

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Weltweiter Umsatz “Hauptgeschäft“

( “Produktlinie A”)

Weltweiter Umsatz “Andere Produkte”

Deckungsbeitrag “Hauptgeschäft“

Deckungsbeitrag „Andere Produkte“

Rohstoff XY Preis

Produktlinie A Angebots- und

Nachfragesituation als kt p.a.

Erwartete wirtschaftliche Entwicklung;

BIP-Entwicklung der Hauptmärkte,

Entwicklung der einzelnen Industrien :

Automobil

Solar

Elektronik

Entwicklung von Wachstumsprojekten

Rohstoff XY Preis und

Weitergabemöglichkeiten

Für jede Business Line wurden

die KPIs und die Werttreiber

in Form eines „One-Pagers“ festgehalten

BL XYZ produziert und verkauft High Performance Polymerlösungen als fertige und

halbfertige Produkte und auf Polymerplattformen basierte Systeme …

Beschreibung

Haupteinflussfaktoren auf Absatz

Haupteinflussfaktoren auf Kosten

Werttreiber der KPI‘s

Effekte mit geringfügigem Einfluss sind nicht gezeigt Mittlerer Einfluss Starker Einfluss

Seite | 14

Prinzip: Die GuV-Positionen werden um

KPIs erweitert, auf die Werttreiber einwirken

Fortlaufendes Geschäft und wertsteigernde Investitionen

GuV KPIs

Umsatz

Werttreiber

Menge

Preis

x

Var. Kosten

…

(mathematisch) verknüpft Keine (mathematische) Verknüpfung

Erläuterung der KPI-Entwicklungen

Entwicklung GDP pro Region

Entwicklung Endkundenindustrie

Supply and Demand Balance

Kommen-

tierung

Seite | 15

Prinzip: Die GuV-Positionen werden um

KPIs erweitert, auf die Werttreiber einwirken

Fortlaufendes Geschäft und wertsteigernde Investitionen

GuV KPIs

Umsatz

Werttreiber

Menge

Preis

x

Var. Kosten

…

(mathematisch) verknüpft Keine (mathematische) Verknüpfung

Erläuterung der KPI-Entwicklungen

Entwicklung GDP pro Region

Entwicklung Endkundenindustrie

Supply and Demand Balance

Kommen-

tierung

Seite | 16

Preis Einzelrohstoff

Faktor Ressourcenverteilung

Verarbeitete Menge Einzelrohstoff

Transportkosten Einzelrohstoff Variable Kosten

Einzelrohstoff

+

KPIs

Spezifische KPI-Modelle fokussieren die

Diskussionen auf die Veränderung der

Prämissen für die zentralen KPIs (Beispiel)

Ist

m€

€/kg

kt

m€

m€

€/t

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

Prämissen

Anstieg … Preis um x%

Anstieg um x%

Geringe Verringerung um -x m€

Anstieg Propylen-Preis um xy €/t

Anstieg proportional zur Umsatzsteigerung

Geringer Anstieg

Geringer Anstieg

Anstieg

Verringerung …

Plan/HR

m€

€/kg

kt

m€

m€

€/t

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

m€

Kosten

Umsatz

GK

P&L

P&L und zentrale KPIs

Umsatz

Volumen …

Preis …

EBIT

Var. Kosten

DB

Fixe Kosten

Gross Margin

Gemeinkosten

Sonst. A/E

sonst. Umsatz

Preis Rohstoff XY

Sonst. var. Kosten

Fixe Kosten

Vertrieb & Market.

G&A

R&D

Verringerung …

BL-spezifische

KPIs ‒

reflektieren BL-

Spezifika

(Ausrichtung

nach PLs/

Regionen,

Menge/Preis,

Rohstoffe)

Fokussierung

der Diskus-

sionen auf

zentrale

Größen des

Geschäfts

Seite | 17

2012 2013 2014 ff

Schwerpunkte Redesign Planungsprozesse

Seite | 18

Neukonzeption Planung

und Hochrechnung im

Konzern

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Die in der Strategie definierten Top-

Maßnahmen werden in die Planung integriert

(Strategisches)

Wachstum

Effizienz

Basisgeschäft

Existierende

Maßnahmen

Wachstumsziele und

Strategie

Wachstumsmärkte

(Geschäftsfelder,

Märkte, etc.)

Benchmarking

Effizienzziele

Strategie

Neue M&A Maßnahmen

Neue Wachstumsmaßnahmen

Neue Effizienzmaßnahmen

Integration von neuen und

existierenden Maßnahmen

M&A

CapEx

Wachstum

Effizienz

Maßnahmendefinition

1

4

5

6

Neue CapEx Maßnahmen 2

3

Integration in die

Planung

Y5 Y4 Y3 Y2 Y1

Seite | 19

Agenda

Seite | 20

Motivation & Ziele

Wesentliche konzeptionelle Veränderungen 2.2

Fazit 2.3

Vorstellung Evonik & Referenten

Implementierung der integrierten Konzernplanung

Vorstellung Evonik

3

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

1

Motivation & Ziele 2.1

Das Gesamtfazit ist in jedem Fall positiv ‒ durch das

Projekt konnten sowohl Effizienz als auch Qualität

von Planung & HR verbessert werden

Seite | 21

Ergeb-

nisse Verkürzung der Planungsdauer (≤ 4 Monate)

Weniger Schleifen und Diskussionen

Fokussierte und geschäftsorientierte Diskussionen

mit Hilfe der KPI-Modelle

Stärkere Versachlichung und Entpolitisierung der

Hochrechnung durch Aktualisierung der KPIs

Direkte Integration verschiedener Top-Maßnahmen

in die Planung und Aktualisierung Maßnahmen-

Status in der Hochrechnung

Umfassende IT-Unterstützung: Workflow-

Unterstützung, Planungsfunktionalitäten,

flexibles Reporting, …

Höhere

Effizienz/

geringerer

Aufwand

&

Höhere

Qualität/

Zusatznutzen

Agenda

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

Implementierung der integrierten Konzernplanung 3

Vorstellung Evonik 1

Seite | 22

Architektur 3.1

Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2

Fazit 3.3

Verbreitete Lösung: Tabellenkalkulation

=WENN(SUMME(H18:H19)=0;H16;H16+H18+H19)

=WENN(INDIREKT(BL0!$S$8)<>0;((H32/INDIREK

T(BL0!$S$8))-1);0)

=H873+H874+H875+H876+H877+H878+H879+H88

0+H881+H882+H883

+H884+H885+H886+H887+H888+H892+H893+

H897+H898+H899+H900+H901+H907+H908+H9

12+H913+H914+H915+H916+H917+H918

=WENN(L15<>0;(L15/L15)^(1/5)-1;0)

=WENN(ISTLEER(BL1!C50);0;BL1!C50)

Seite | 23

Architekturmodell

Seite | 24

Oberfläche

(User-Interface)

Quellsysteme

Einheitliche

Datenhaltung

SAP Systeme

Approval Input

Non-SAP Systeme

Input

Planning Reports Cockpits

Enterprise

Portal KM

Planungslayer

Actual Plan /

Forecast

Multi-Provider

Comments

Review Workflow & Status

Tracking Prozess

Master Data

Dataslices

Planning Functions

(Business Logic)

Authorization

Roles

AGIMENDO

Seite | 25

AGIMENDO.

calc

AGIMENDO.

process

AGIMENDO.

edit

AGIMENDO.

vat

im Handumdrehen installiert

intuitiv bedienbar

individuell kombinierbar

zum Festpreis erhältlich

www.agimendo.de

Rechenregeln & Kennzahlen (KPI) in SAP BW zentral verwalten

Stammdatenpflege in SAP BW

Steuerung von Planungs- und Reportingprozessen in SAP BW

Prüfung der Umsatzsteuer-Identifikationsnummer in SAP ERP

Agenda

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

Implementierung der integrierten Konzernplanung 3

Vorstellung Evonik 1

Seite | 26

Architektur 3.1

Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2

Fazit 3.3

2012 2013 2014 ff

Herausforderungen der Implementierung

Seite | 27

Implementierung

der integrierten

Konzernplanung

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Prämissen

Zielableitung

CapEx Frame

Operationalisierung der Maßnahmen

BL KPI Modelle

BL Top Maßnahmen

BU Konsolidierung

Group Konsolidierung

Group Financials

Planungsprozess

Seite | 28

Review

Approve

Reject

Prämissen

Zielableitung

CapEx Frame

Operationalisierung der Maßnahmen

BL KPI Modelle

BL Top Maßnahmen

BU Konsolidierung

Group Konsolidierung

Group Financials

Planungsprozess

Seite | 29

Verwaltung von

Berechtigungen Prozessfortschritt

& -abhängigkeiten Freigaben &

Eingabesperren

Variable Querysteuerung für KPI-Modelle

Seite | 30

Reduktion von Wartungsaufwänden

kürzerer Implementierungszeitraum

hochgradig flexibel

keine Anwenderinteraktion notwendig

4x30 KPI Modelle, 1 Webtemplate

Mapping von BL und Query

Austausch der Query zur Laufzeit

Absprung aus Prozesssteuerung

2012 2013 2014 ff

Herausforderungen der Implementierung

Seite | 31

Implementierung

der integrierten

Konzernplanung

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Umsetzung der KPI-Modelle:

Rechenlogik mit AGIMENDO.calc

wiederverwendbare

Zeilen- & Rechenstrukturen

intuitive Rechenlogik in

AGIMENDO.calc +

Umsetzung der KPI-Modelle:

Kommentare und Uploads

Seite | 33

BL-spezifisch

frei formatierbar

aggregierte

Darstellung möglich

Dateiupload

(PDF,PPT,XLS,…)

Integriert in

Eingabelayouts

2012 2013 2014 ff

Herausforderungen der Implementierung

Seite | 34

Implementierung

der integrierten

Konzernplanung

Optimierung Planungsprozess 1

Nutzung von KPI-Modellen 2

Integration Top-Maßnahmen 3

Planung der KPI Modelle auf

Maßnahmenebene

Page | 35 FAST FORWARD - Anwenderschulung

Einzelplanung je Maßnahme

Erfassung von Effekten Transparente

Abgrenzung vom Basisgeschäft

Auswahl

Maßnahmen Detailinfo

Maßnahme

eingabebereit

Maßnahmenreporting

Seite | 36

getrennte Darstellung von Basisgeschäft und Wachstumsgeschäft

Effektbetrachtung einzelner oder mehrerer Maßnahmen

Agenda

Redesign Planungs- und Hochrechnungsprozesse 2

Implementierung der integrierten Konzernplanung 3

Vorstellung Evonik 1

Seite | 37

Architektur 3.1

Fazit 2.3 Herausforderungen der Implementierung 3.2

Fazit 3.3

Durch die neue IT-Unterstützung können

zukünftig die Prozesse effizient geführt und

die Daten flexibel ausgewertet werden

Seite | 38

Prozesssteuerung mittels Workflow

Dateneingabe inkl. Aufsatzpunkten

(Ist-Daten) und Kommentierung

Wiederverwendbare KPI-Modelle

„Geführte Prozesse“ Flexible Auswertungen +

Flexible Aufbereitung der Daten

Möglichkeiten zur Analyse und

Validierung

Seite | 39