Whitepaper Digital Business Transformation

7 Thesen für eine erfolgreiche Digitale Business Transformation

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Whitepaper: 7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation TWT Interactive GmbH Corneliusstraße 20-22 D-40215 Düsseldorf www.twt.de


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7 Thesen für ein erfolgreiches Business – und hilfreiche Konzepte zur Umsetzung

„Die Märkte werden sich digital radikal verändern. Wir sind mitten in einer digitalen Business-

Transformations-Bewegung für viele Unternehmen, da sich Marketing, Kommunikation und

Vertrieb in den nächsten Jahren durch das Internet massiv verändern werden“, so Hans J.

Even, TWT Geschäftsführer. Neue Aufbruchstimmung in die digitale Ära – so lässt sich die

aktuelle Situation beschreiben. Für Unternehmen ist es gerade eine besonders spannende

und zugleich herausfordernde Zeit, egal ob als Internet-Startup, Old-Economy-Unternehmen

oder digitaler Dienstleister. Branchenübergreifend wollen immer mehr Internetentscheider

diese Chancen technischer Innovationen nutzen, um digitale Wachstumspotenziale zu er-

schließen. In der Regel steht jedes wirtschaftlich agierende Unternehmen zwei grundsätzli-

chen Anforderungen gegenüber: Das Geschäftsmodell muss den täglichen Herausforderun-

gen gewachsen sein und es muss damit die Chancen, aber auch die Risiken, des digitalen

Marktes in Businessprozesse umwandeln können.

Entsprechend stark wächst die Nachfrage nach Strategien und Konzepten, die die Vorteile

neuer Geschäftsmodelle ausschöpfen. Das Schlagwort hier: Digital Business Transformati-

on. Es bedeutet eine nachhaltige Veränderung und Neuausrichtung der zentralen Unterneh-

mensbereiche Marketing, Vertrieb, Kommunikation, Information und Service dank techni-

scher Innovationen und Lösungen. Es gilt zu identifizieren, welche Strategien und Konzepte

für den zukünftigen Markterfolg entscheidend und welche Kompetenzen nötig sind, um lang-

fristig erfolgreich zu sein. Unternehmen, die dies erkennen und aktiv für sich nutzen, sind fit

für die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle und nachhaltig profitabel. Sind Sie bereit für die

Digitalisierung? Werfen Sie gemeinsam mit uns einen Blick auf die sieben Thesen für ein er-

folgreiches digitales Business.



These 1: Veränderte Kunden- und Service-Erwartungen

Kernbedürfnisse des modernen Kunden stehen im Fokus der Wirtschaftsstruk-tur im digitalen Zeitalter

Vor dem Hintergrund veränderter Kon-

sumverhalten und gesättigter Märkte ge-

winnt das aktive Management von Kun-

denbeziehungen weiter an Relevanz. Der

moderne Kunde erwartet individuell auf ihn

zugeschnittene Informationen und Ser-

viceleistungen. An beinahe jedem Ort der

Welt nutzen Menschen das mobile Inter-

net, um sich über ihre Umgebung oder

angebotene Dienstleistungen zu informie-

ren und rücken so mit ihren Wünschen

und Erwartungen noch stärker in den Fo-

kus des unternehmerischen Handelns.

Viele Manager tun sich mit der Anpassung

an die modernen Kundenbedürfnisse noch

schwer, da dies eine konsequente Aus-

einandersetzung

mit der strategischen Neuausrichtung be-

stehender Geschäftsprozesse zur Folge

hat. Wer die Bedürfnisse des modernen

Kunden versteht, kann eine Digitale Busi-

ness Transformation zur langfristigen Er-

schließung von Umsatz- und Ertragspo-

tenzialen einsetzen.

Der Schlüssel dafür ist die Neuausrichtung

der digitalen Strategien, um der Nutzerer-

wartung gerecht zu werden. Produkte und

Dienstleistungen können durch digitale

Neuerungen optimiert werden. Mobilität,

interaktive Kommunikation und Informatio-

nen über verschiedene Kanäle stehen bei

einer Neuausrichtung der Strategien im

Fokus. Ein möglicher Ansatz sieht so aus:

Am Point-of-Sale können nicht verfügbare

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Artikel aus dem Online-Shop nachbestellt,

oder die passende Anzughose zum zuvor

online georderten Blazer aus dem Lager-

bestand gesucht werden. Über mobile

Endgeräte sind in einem Prozess Bestel-

lung und Bezahlung kombiniert.

Unternehmen müssen eine Antwort darauf

finden, wie mobile Endgeräte kontextbe-

zogen und nutzeroriertiert das Offline-

Verhalten ergänzen kann. Diese Cases

zeigen, wie es geht:

Cases: Neue Shopping-Erlebnisse prä-gen Kaufverhalten

Kunden am Point-of-Sale Zusatzinforma-

tionen zu liefern und bei der Kaufentschei-

dung zu unterstützen, dies bietet die von

TWT entwickelte QR-Code App für Prakti-

ker. Mit der Pflanzenwelt-App erhalten

Kunden mit dem Einscannen des Codes

hilfreiche Zusatzinformationen zu der

Wunschpflanze aus der Online-Datenbank

der Praktiker Pflanzenwelt direkt auf das

mobile Endgerät. QR-Codes sind hier die

relevante Schnittstelle zum Kunden.

Das mobile Bezahlen am PoS rückt weiter

in den Fokus. Für Starbucks-Kunden wird

das bargeldlose Bezahlen Realität. Die

Kaffeehaus-Kette führt ab Oktober 2012

das Zahlen via App und Barcode-Scanner

ein.

Fazit: Das Eingehen auf die veränderten

Kunden- und Service-Erwartungen gelingt

nur durch eine strategische digitale Neu-

ausrichtung. Mobilität, Interaktivität und In-

formationen zu Produkten und Unterneh-

men auf verschiedenen Kanälen sind der

Schlüssel zu einer erfolgreichen Erschlie-

ßung von Umsatz- und Ertragspotenzia-

len.



These 2: Digitale Mega-Trends

Relevanten Einfluss haben Big Data, digitales Marketing und Social Media-Tools

Eine aktuelle McKinsey-Studie1 besagt,

dass die meisten Führungskräfte in der

Digitalbranche vor allem zwei Schlüssel-

trends im Digital-Business sehen:

Big Data und eine entsprechende Analyse

der Daten sowie digitales Marketing und

die dazu gehörigen Social Media-Tools.

Die Studie besagt weiterhin, dass ein Drit-

tel der Befragten glaubt, mithilfe der

Trends die operativen Einnahmen inner-

halb der nächsten Jahre um mehr als zehn

1 McKinsey Global Survey: Minding your digital Business 2012

Prozent steigern zu können. Dies spiegelt

die Erwartungen wieder. Der Nutzen ist für

jedes Unternehmen unterschiedlich, daher

heißt es individuell die eigenen Potenziale

aus den digitalen Trends zu filtern.

Trend 1: Big Data – Das Management

von Informationen und die Kontrolle über

die wachsende Datenflut zählen zu den

wichtigsten Herausforderungen für Ent-

scheider in Unternehmen. Dabei stellen

diese Datenmengen nicht immer nur eine

Belastung dar, sondern können als Poten-

zial gesehen werden.



Gartner-Analysen2 beschreiben den Para-

digmenwechsel wie folgt: Die im Social

Web oder in E-Mails generierten Daten

sind meist unstrukturiert und auf den er-

sten Blick wenig hilfreich. Doch vor allem

die wirklich wichtigen Daten aus Social-

Media-Inhalten werden für die Entschei-

dungsfindung immer relevanter. Unter-

nehmen können diese Daten in bestehen-

de Content-Management-Systeme ge-

winnbringend einbinden.

Big Data verleitet bisher dazu, alle mögli-

chen Daten zu speichern – auch unnötige.

Eine Lösung liegt hier in Analyse-

Plattformen aus Cloud-Services, die die

Verarbeitung großer Datenmengen unter-

stützen. Dabei steht nicht die reine Daten-

speicherung im Vordergrund, sondern die

wirklich relevanten Informationen für Ge-

schäftsprozesse nutzbar zu machen.

Noch lange nicht überall im Tagesgeschäft

angekommen liefert Big Data mit einer

Fülle an relevantem Datenmaterial viele

Möglichkeiten, um an die wirklich wichti-

gen Customer Insights zu gelangen. Durch

eine effiziente Analyse von Daten können

Entscheider so auf Veränderungen im

Markt und im Kundenverhalten reagieren.

Trend 2: Digitales Marketing – Kunden

intensiver über die unterschiedlichsten

Social Media Kanäle einzubinden, ist hier

die Zielsetzung. Besonders die öffentlich

zugänglichen Interaktionen zwischen Kun-

den und Unternehmen wecken das Inter- 2 gartner.com/technology

esse der Marketingszene, um effiziente

Marketing- und Vertriebskampagnen

durchzuführen. Damit man dem veränder-

ten Mediennutzungsverhalten der Ver-

braucher gerecht wird, müssen höhere

Budgets für Digitales Marketing zur Verfü-

gung gestellt werden.

Hier kommen soziale Netzwerke ins Spiel,

die nicht nur vielfältigste Möglichkeiten

bieten, die Kunden stärker einzubinden,

sondern auch ihre Interaktionen erfassen

und dabei die Kosten überschaubar hal-

ten.

Dabei kommt es auf ein umfangreiches

Verständnis über Kundenverhalten und

deren Wünsche sowie den effektiven Ein-

satz von Marketing-Tools im Kontext an,

da das Ausschöpfen der Potenziale im Be-

reich der Sozialen Netzwerke noch nicht

erreicht ist.

Szenario:

Ein Kunde bestellt erfolgreich in einem

Online-Shop und die Zahlung verläuft rei-

bungslos. Bei Erhalt der Ware fehlen je-

doch Produkte, die nicht mehr lieferbar

waren. Auf Anfragen über verschiedene

Kanäle, darunter Facebook und E-Mail,

erhält der Kunde unterschiedliche Antwor-

ten. Die Mitarbeiter des Kundenservices

haben die Reklamation nicht einheitlich

bearbeitet, das Vertrauen in das Unter-

nehmen ist verloren.



Vor solchen Fällen können sich Online-

Shop-Betreiber durch automatisierte Pro-

zesse schützen. Im Datenmanagement

lässt sich dies durch Automatisierungen

erreichen, wie die Protokollierung von Da-

tenänderungen oder Vorgängen im Be-

schwerdemanagement.

Greifen Prozesse Hand in Hand, sparen

Unternehmen nicht nur Zeit und Kosten,

sondern binden auch ihre Kunden und

Geschäftskontakte langfristig.

Fazit: Megatrends für ihr Unternehmen wirklich nutzen Sammeln Sie Daten aus Social-Media-Inhalten in Ihrem CRM-System konsequent für Ihre

Marketing- und Vertriebsstrategien und setzen Sie diese gezielt für Geschäftsprozesse ein. Mithilfe durchdachter Analysen, können Sie auf Kundenverhalten und Änderungen auf dem

Markt eingehen.



These 3: Wertschöpfungsnetzwerk

Den Wandel der digitalen Ära für die erfolgreiche Ausrichtung ihres Geschäftsmodells nutzen

Durch die wachsende Dynamisierung der

Märkte steigt auch die Erwartungshaltung

der Kunden in Bezug auf Flexibilität und

Kundenorientierung der Anbieter. Konsu-

menten wünschen sich heutzutage, dass

Marken, Produkte und Unternehmen

überall erreichbar sind. Online-Händler er-

öffnen lokale Geschäfte, Einzelhändler

nutzen Online-Shops und trauen sich auf

die Social Media-Bühne. Der Online-

Handel boomt, sodass erfolgreiche Pure-

Player Modelle wie Zalando, Ebay und

Amazon adaptiert oder kopiert werden.

Doch die Tatsache, dass der E-Commerce

eine enorme Hürde für den lokalen Einzel-

handel bedeuten kann, wenn sich die bis-

herige Wertschöpfungskette nicht den

neuen digitalen Strukturen anpasst, rückt

zu oft in den Hintergrund.

Fakt ist: Unternehmen, die diesem Druck

standhalten wollen, müssen sich den neu-

en Gegebenheiten der digitalen Märkte

anpassen. Veraltete und unflexible Struk-

turen sind in den meisten Branchen nicht

mehr tragfähig. Dynamische, den gesam-

ten Produktzyklus umfassende Wert-

schöpfungsketten sind erforderlich. Begin-

nend bei der Strategieausrichtung, über

das Marketing, den Vertrieb bis hin zum

Kundensupport. Alle Unternehmensberei-

che unterliegen zukünftig dem Wandel der

digitalen Märkte.

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Für lokale Händler, die in den Onlinehan-

del einsteigen, besteht die Herausforde-

rung z.B. in der Preisfindung im Web. On-

line gelten andere Preise als am Point-of-

Sale. Eine online-spezifische Preispoltik ist

hier eine der Konsequenzen für das sich

ändernde Geschäftsmodell. Händler benö-

tigen auch durchdachte Strategien, um die

Kundengruppen auf den jeweiligen Kanä-

len bedienen zu können.

Cases: Neue Start-Up-Modelle

Klassische E-Commerce-Modelle werden

zunehmend von innovativen Start-Ups

flankiert. Bisher folgten Online-Shops häu-

fig dem gleichen Muster: Händler bieten,

Kunden suchen und kaufen. Übokia stellt

die klassische Shopping-Welt auf den

Kopf und lässt den Kunden über Angebot

und Nachfrage bestimmen. Kunden kön-

nen ein Gesuch für ihr Wunschprodukt

einstellen und anschließend wird er von

einem Händler kontaktiert, der das Pro-

dukt anbieten kann.

Um Kunden direkt im Social Web abzuho-

len, hat die Firma galoo einen Social-

Shopping-Hub entwickelt. Preise für Pro-

dukte können vorgeschlagen werden und

so zum günstigsten Preis erworben wer-

den. Durch die Möglichkeit Freunde einzu-

laden, erreicht das Kollektiv den besten

Preis. Die User helfen dabei, die Preisver-

handlung mit dem Händler abzuschließen.

Fazit: Nutzen Sie den Trend der Kanal-

verschiebung von lokalen Geschäften hin

zu Online-Shops für sich. Finden sie effek-

tive Strategien, wie sie den Offline- als

auch Online-Kunden langfristig an Ihr Un-

ternehmen und Ihre Produkte binden.



These 4: Kanalübergreifendes Denken Mit Cross- und Multichannel-Strategien zur ganzheitliche Kundenkommunikation

Wurden Kunden früher ausschließlich über

Printmedien erreicht, reicht dies heute

längst nicht mehr aus. Kunden bestimmen

selbst, welche Informationen sie wo lesen

wollen. 70 Prozent der Internet-Nutzer in-

formieren sich über Produkte vorab im

Netz und kaufen dann offline. Andere

Kunden suchen sich online ihr Wunsch-

produkt aus. Verbraucher von heute in-

formieren sich vielfältig, sei es mobil, im

Social Web oder auf der Firmenwebseite.

Einkaufen zum Erlebnis werden zu lassen

und Shops zu Spielplätzen, ist das Ziel für

Online-Händler. Eine positive und neue

Erfahrung im Einkaufsprozess bewegt den

Nutzer eher zum Kauf und er kehrt mögli-

cherweise aus Neugierde wieder zum

Shop zurück. Der Begriff dahinter: Gamifi-

cation. Nutzen Sie den Spieltrieb Ihrer

Zielgruppe für sich.

Verschiedene Vertriebskanäle dürfen nicht

getrennt voneinander betrachtet werden,

sondern als ganzheitliches multimediales

Marketinginstrument. So werden alle Ka-

näle effizient genutzt, um die Marke nach-

haltig zum Kunden zu transportieren.

Der Aspekt einer konsequenten Umset-

zung der Corporate Identity gehört im digi-

tal Business dabei ebenfalls zur Pflicht.

Dies umfasst ein einheitliches visuelles

Erscheinungsbild des Unternehmens in

der Öffentlichkeit, die Umsetzung einer

einheitlichen Kommunikation und das dar-

auf abgestimmte Verhalten der Mitarbeiter.

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Ein Best Practise-Beispiel für eine Multi-

channel-Strategie zeigt, wie es geht:

Case: Walmarts Multichannel-Strategie Ob durch Couch Surfing oder Showroo-

ming: Online-Shopper haben die Ein-

kaufswelt verändert.

Wie Unternehmen das multimediale

Shoppingerlebnis intensivieren, zeigt der

US-amerikanische Einzelhändler Walm-

art. Das Konzept „Pick up today“ verbin-

det Offline- und Online-Welt. Online be-

stellte Ware kann am gleichen Tag in der

Filiale abgeholt werden. Im Zentrum der

Strategie steht die Webseite walmart.com,

die lange eine Stand-alone-Lösung war.

Walmart nutzt darüber hinaus noch weite-

re Kanäle, um den Nutzwert für den Kun-

den sowohl offline als auch online abzu-

decken. Seit fünf Jahren bietet Walmart

Kunden die Möglichkeit, online jene Pro-

dukte zu bestellen, die es im Laden nicht

gibt. Diese werden kostenlos an den

nächsten Walmart Store geliefert, der

Kunde spart Versandkosten.

Walmart’s mobile Website und eine iPho-

ne-App komplettieren die Multichannel-

Strategie. Nutzer können mobil einkaufen,

Preise vergleichen, Store Locations su-

chen sowie die Verfügbarkeit von Produk-

ten online oder im jeweiligen Store prüfen.

Fazit: Nur durch kanalübergreifendes Denken

und den richtigen Einsatz von relevanten

Cross- und Multichannel-Strategien erreichen

Sie den Kunden überall. Produkte und Ihr Un-

ternehmen sind allgegenwärtig.



These 5: Technologisierung

Mobiles Arbeiten vereinfacht interaktiven Informationsaustausch

In Zeiten sich ständig wandelnder Märkte

erwarten Kunden in immer kürzer werden-

den Fristen eine Reaktion auf Anfragen,

verlangen schnelle und genaue Lieferung

und wollen dennoch nur für hohe Qualität

bezahlen.

Für Unternehmen hat dies zur Folge, dass

Geschäftsstrukturen rechtzeitig und vor al-

len Dingen flexibel an externe Faktoren

angepasst werden müssen.

Ohne den konsequenten Einsatz von

Technologien werden Unternehmen in Zu-

kunft nicht mehr konkurrenzfähig sein. Un-

ternehmen und Kunden müssen in einem

stetigen Dialog miteinander verbunden

sein.

Mobile Business Apps auf Basis der

Location-based-Services-Technologie un-

terstützen Mitarbeiter im Kundenservice

vor Ort. So können sie in Echtzeit auf alle

relevanten Kundendaten wie den konkre-

ten Auftragsstatus zugreifen und Berichte

direkt digital erfassen. Auch Fehler werden

so früher entdeckt, innovative Ideen

schneller aufgegriffen, zeitnah und effi-

zienter umgesetzt.

Der klassische Arbeitsplatz-PC mit lokal

gespeicherten Anwendungen ist aus heu-

tiger Sicht ein Auslaufmodell. Beim Cloud

Computing werden Software sowie Daten

bei externen Anbietern gespeichert. Durch

den Zugriff über eine Webseite sind die

digitalen Daten für Unternehmen über

Smartphone und Tablet jederzeit zugäng-

lich. Ihre Mitarbeiter sind so stets erreich-



bar und bestens informiert. Global Player

wie „Amazon“, „Yahoo“ und „Google“

machten Cloud Computing stark.

Google bietet mit seinen Google Apps

Dienste wie E-Mail-Verwaltung, Textverar-

beitung und Tabellenkalkulation an.

Case: Mobile CRM Die moderne Geschäftswelt ist hektisch:

Mobiler, Zugang auf CRM-Software, Pro-

dukt- und Vertriebs-Materialien verbessern

Kundenbindung und unterstützen Ver-

triebs-Mitarbeiter. Der Cloud-Anbieter Sa-

lesforce, der sich auf Unternehmenssoft-

ware spezialisiert hat, ermöglicht genau

das.

Durch leistungsstarke Apps wie „Chatter

Mobile“ und „Salesforce Mobile“ erhalten

Mitarbeiter z.B. stets Neuigkeiten zu ihrem

Unternehmen.

Vor allem Außendienstmitarbeiter haben

alle relevanten Informationen direkt, be-

darfsgerecht und aktuell zur Hand.

Fazit: Werfen Sie einen Blick auf die Stär-

ken und Schwächen der bisher von Ihnen

eingesetzten Technologien. Beziehen Sie

ihre Mitarbeiter in den Entscheidungspro-

zess mit ein, oft wissen diese am besten,

ob er effektiv ist.

Gestehen Sie sich aber auch die Möglich-

keit ein, den Prozess an einen erfahrenen

externen Anbieter zu übergeben – so kön-

nen Sie sich auf Ihre Stärken konzentrie-

ren.

Plattformen zur Unterstützung Cloud



These 6: Herausforderung

Setzen sie eigene Trends – anstatt auf Trends reagieren zu müssen

Unternehmen fällt es schwer, die nöti-

gen Transformationen im digitalen Bu-

siness umzusetzen und sich den neuen

Gegebenheiten und digitalen Möglich-

keiten anzupassen. Dabei liegt hier der

Schlüssel zum Erfolg. Dies belegen ak-

tuelle internationale Studien von Mc-

Kinsey3 und dem MIT Center für Digita-

les Business: Führungskräfte erwarten,

dass neue digitale Technologien einen

Wandel ihres Unternehmens nach sich

zieht.

Die Mehrheit wird sich jedoch gleichzei-

tig bewusst, dass ihre Unternehmen

weit davon entfernt sind, die Herausfor- 3 McKinsey Global Survey: Minding your digital Business 2012

derungen der Transformation anzu-

nehmen und zielführend umzusetzen.

Nur rund ein Drittel der Unternehmen

sehen gute Chancen, ihr Geschäftsmo-

dell ins digitale Business zu transfor-

mieren. Was sind die Ursachen für die-

se Defizite?

Eine Ursache des Scheiterns ist be-

gründet durch die Angst, Fehler zu ma-

chen und sich diese eingestehen zu

müssen. Anstatt eigene neue digitale

Trends zu setzen, laufen selbst große

Unternehmen anderen schon etablier-

ten mobilen Trends hinterher und ver-

passen den Anschluss. Die verlorene

Zeit wird nicht wieder aufgeholt, aus

Fehlern kann nicht gelernt werden.

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Auf Grund der abschreckenden Kom-

plexität bei der Integration aller Unter-

nehmensbereiche in die digitale Busi-

ness Transformation, ist es ratsam, sich

zu Beginn einzelne Bereiche des Un-

ternehmens genauer anzuschauen.

Entscheider müssen einen Bereich

identifizieren und hier beginnen, den

Transformationsprozess umzusetzen.

Kleine Rückschläge und Fehler müssen

erlaubt sein, denn aus Fehlern lernt

man. Nach und nach werden so alle re-

levanten und für die digitale Transfor-

mation wichtigen Unternehmensberei-

che in Angriff genommen.

Fazit: Identifizieren Sie Bereiche in Ihrem Unternehmen, bei denen eine digitale Busi-

ness Transformationen Vorteile bietet. Lassen Sie sich nicht von der Komplexität ab-

schrecken, sondern nehmen Sie die Umsetzung in Angriff. Langfristig können Sie so

Trends setzen und laufen nicht anderen Unternehmen und deren gesammelter Erfah-

rung hinterher.



These 7: Change Management

Erfolgreiche Digital Business Transformation durch klare Vorgaben aus dem Top Management

Strategische Entscheidungen müssen

vom Top-Management eines Unter-

nehmens gezielt herbeigeführt werden.

Nur mit aktiver Unterstützung durch die

Unternehmensführung können Ent-

scheidungen und damit auch die wich-

tige Digital Business Transformation al-

le Unternehmensbereiche als überge-

ordnete Notwendigkeit eines nachhaltig

erfolgreichen Geschäftsmodells durch-

dringen.

Ein erfolgreiches Change Management

heißt also der Schlüssel zur Bewälti-

gung der Herausforderungen einer digi-

talen Transformation. Sie wandelt lang-

fristig das Fundament eines Unterneh-

mens in ihrer Strategie, Struktur und

Kultur, sei es durch die Einführung ei-

ner neuen Produktlinie oder die Integra-

tion einer IT-Lösung oder Cross- und

Multichannel-Strategien.

Entscheidungsträger bekommen die

Gelegenheit, Veränderungen herbeizu-

führen und im gleichen Schritt zu digita-

lisieren. Die Umsetzung dessen gelingt

als Top-Down-Prozess, d.h. dass die

von den Entscheidern beschlossenen

strategischen Konzepte auf die operati-

ve Arbeitsebene weitergeleitet werden.

Veränderungen finden dabei auch im

Kleinen statt. An jedem einzelnen Ar-

beitsplatz, durch eine neue Office-

Version oder Ideen für neue Arbeitsab-

läufe.

Das Unternehmen ist hier in allen Un-

ternehmensbereichen wie Marketing,

Vertrieb, Kommunikation, Information

und Service gefragt.



In der Organisation wirkt sich die Digital

Business Transformation ganzheitlich

über das Change Management aus und

befasst sich mit folgenden Leitfragen:

Wie plane, steuere, betreibe und optimiere ich meine Wertschöpfungskette in der digi-talen Ära?

Wie kann ich schon bestehende Unternehmensstrukturen dank digitaler Möglichkeiten optimieren?

Wie entwickle ich optimale Customer-Journeys für meine Kunden, um sie an allen ge-gebenen Touchpoints bestmöglich abzuholen und zu bedienen?

Welche digitalen Umsatz- und Ertragspotenziale kann ich unter den neuen Gegeben-heiten ausschöpfen?

Wie muss ich meine Produkte und Services verändern oder weiter entwickeln, um im digitalen Zeitalter nachhaltig konkurrenzfähig zu bleiben?

Erfüllt mein Geschäftsmodell die jeweiligen Kundenerwartungen?

Praxiseinsatz:

Ein neues Tool soll das interne Service-

Center entlasten. Anliegen der Mitarbei-

ter sollen zukünftig via Web einem elek-

tronischen Berater gemeldet werden

anstatt per Telefon. Mit Nutzung des

Tools durch die Mitarbeiter kristallisie-

ren sich verschiedene Vorteile für das

Unternehmen, wie Zeit- und Kostener-

sparnis, heraus. Indem Führungskräfte

die optimierten Arbeitsabläufe auf die

operative Ebene heben, wird die Bot-

schaft und Notwendigkeit des Change

Managements deutlich. Mitarbeiter

nehmen die Digitalisierung als Fort-

schritt wahr.



Fazit: Starke Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche, fähige Mitarbeiter oder eine

innovative Produkttechnologie: Es gibt viele Gründe für Veränderungen in Unterneh-

men. Die Unternehmensführung muss dabei erkennen, in welchen Bereichen ein

Change Management eingesetzt wird und wie eine erfolgreiche Umsetzung der strate-

gischen Neuausrichtung auszusehen hat. Das Unternehmen ist hier als Ganzes ge-

fragt, denn eine erfolgreiche Digital Business Transformation funktioniert nur durch klar

definierte und kommunizierte Strategien aus dem Top-Management.



Fazit Digital Business Transformation:

Die Zukunft ist schon heute

Die Digitalisierung führt zu einem Wan-

del des bestehenden Verständnisses

von Kunde und Wertschöpfungskette.

Die Identität eines Unternehmens und

des zugehörigen Geschäftsmodells

muss auf diese veränderten digitalen

Marktanforderungen, Kundenbedürfnis-

se und Kernkompetenzen und dessen

strategische Ausrichtung hin überprüft

werden.

Es gilt zu identifizieren, welche Strate-

gien und Lösungen für den zukünftigen

Markterfolg entscheidend und welche

Kompetenzen nötig sind, um langfristig

erfolgreich zu sein. Langfristig bedeutet

dies zugleich auch eine Überwindung

des Denkens in einzelnen Vertriebska-

nälen zugunsten von vernetzten, inte-

grativen Crosschannel-Strategien.

Der Unternehmenserfolg wird zukünftig

stärker davon abhängen, ob Unterneh-

men Innovationen einbinden können

und wie sie die Potenziale der Digitali-



sierung verstehen, für ihr Unternehmen

interpretieren und in der Praxis konse-

quent umsetzen.

Partner wie TWT helfen diese gegebe-

nen Chancen der Digital Business

Transformation auch für Ihr Unterneh-

men aktiv zu erschließen.

TWT Interactive GmbH Corneliusstraße 20-22 D-40215 Düsseldorf http://www.twt.de Telefon: +49 (0) 211- 601 601-0 Fax: +49 (0) 211- 601 601-19 E-Mail: [email protected]

Weiterführende Infos

Als weiterführende Quellen seien folgende Studie und Blogs genannt: bcg.perspectives @ https://www.bcgperspectives.comChief Executive @ http://chiefexecutive.net Digitale-Infoprodukte @ http://www.digitale-infoprodukte.deFAZ Blogs @ http://faz-community.faz.netGartner @ http://www.gartner.comTechnology iMedia Connection @ http://www.imediaconnection.com Haufe @ http://www.haufe.de McKinsey Global Survey @ http://www.mckinseyquarterly.com

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