Den internen Wandel aktiv gestalten

Arbeits-, Kommunikations-, Führungskultur

DEN INTERNEN WANDEL GESTALTENMarina Greb, Julia Küter – 21 Februar 2017

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WOZU INTERNER WANDEL, ES LÄUFT DOCH ...?Der Blick auf die Zahlen sagt was anderes (Quelle: Basex)

80% der Arbeitsabläufe sind unstrukturiert (Studie HIRSCHTEC)

28% Unproduktivität durch unwichtige Nachrichten per Mail, Instant Messages,

Anrufe

20-30% der Arbeitszeit für Informationssuche

7% Zeitverlust durch Mikromanagement der Führungskraft

20% fehlende Motivation der Belegschaft

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WANDELBEREITSCHAFT UNGLEICH VERTEILTHerausfordernde Aufgabenstellung für interne Kommunikationsverantwortliche

Digitalisierung ist aus Sicht der Befragten eine „Pflichtveranstaltung“, die mit Angst, Verzicht und Einsamkeit konnotiert wird. (Quelle „Psychologie der Digitalisierung“, Innovation Alliance,

2017)

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ELEMENTE DES INTERNEN WANDELNSTiefgehende Veränderungen vollziehen sich auf mehreren Ebenen gleichzeitig

1. Arbeits-kultur

2.Kommuni-kations-kultur3.

Führungs-kultur

• In welcher Tonalität kommunizieren die Mitarbeiter untereinander?

• Auf welche Art und Weise findet Kommunikation bzw. Informationsaustausch statt?

• Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit?

• Wie zeitintensiv sind Abstimmungsphasen/-schleifen?

• Wie stark wird Hierarchie gelebt? • Wie hoch ist die

Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte?

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NEUE ANFORDERUNGEN DER ARBEITSKULTUR

Komplexe, parallele Arbeitsprozesse

Vielfalt der Informationsquellen

Steigerung an digitalen Kanälen

• Übergreifende Vernetzung• Wissensweitergabe und

Kooperationsbereitschaft• Vereinfachte Wege der

Interaktion

Komplexe Arbeitsprozesse, Vielfalt an digitalen Kanälen & verdichtete Informationsströme adäquat verknüpfen

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KOMMUNIKATIONSKULTUR IM ZWIESPALT DES WANDELS

• Erschwerte Veränderungsbereitschaft (Innovation Alliance 2017) innerhalb des Unternehmens

• Emotionen als zentraler Faktor berücksichtigen: Barrieren in den Köpfen von Entscheidern und Mitarbeitenden

• Wandel konnotiert mit Angst und Einsamkeit Digitale Transformation als Wagnis

• Möglichkeiten der vielfältigen, kooperativen und dezentralen Vernetzung schaffen

• Interaktive, flexible und agile Strukturen fördern

• Mit dem Fortschritt der Branche mitschreiten

• Den Trends der Bankbranche folgen Unterstützung innerhalb des Unternehmens sichern

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KOMMUNIKATION BEDINGT WANDEL,WANDEL BRAUCHT KOMMUNIKATION

Hierarchie Kooperation

FlexibilitätStabilität

Struktur

Komplexität --

++

++

--in Anlehnung an T. Becker

Mitarbeiter an MitarbeiterOrganisation an Mitarbeiter

Organisation an Organisation

Teil der konsistenten, integrierten Unternehmenskommunikation

Vermittlung von Wissen und (Kommunikations-) Kompetenzen

Interaktion, Teamarbeit, gemeinsame Entscheidungsfindung

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NEUDEFINITION DER AUFGABEN

• Vertrauen/Transparenz gewinnen: Interne Kommunikation und Führungskräfte übernehmen die Funktionen eines Beraters, Coaches oder Raumpflegers

• Vielfältige, kooperative und dezentrale Vernetzung unter den Organisationsmitgliedern schaffen

• Effektive Informationspolitik und Wissensvermittlung betreiben

• Möglichkeiten für Feedback Feedbackschleifen einrichten

• Coachings oder Trainings zum „Ankommen“ in der virtuellen Welt anbieten

Neue Anforderungen an die Kommunikationskultur und die jeweiligen Lösungsansätze

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FÜHRUNGSKULTUR IM ZEICHEN DES WANDELS Quelle: Studie „Thought leadership disrupted“ von Hill & Knowlton Strategies

60% der befragten Führungskräfte fühlen sich von der Masse an Informationen überfordert

Mehr als 50% fühlt sich vom unablässigen Fluss an Inhalten gestresst und belästigt

Führungskraft muss sich virtuellen Bedingungen anpassen

„In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler zu

kommunizieren.“

(Herrmann, 2012, S. 249)

Führungskraft als Sponsor, Förderer, Coach und Entwickler, weniger die anweisende &

kontrollierende Person

Neue Rollenverteilung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft

Mitarbeiter wird zum aktiven Hauptakteur: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen

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FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TREIBER UND GETRIEBENESelbst den Wandel meistern und gleichzeitig das Team zum Wandel befähigen! Führungskräfte als Multiplikatoren/Befürworter der Veränderung positionieren

Quelle: Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH, 2011

„Ein virtuelles Team kann nur so gut sein, wie seine Teamleitung – mit ihr steht und fällt alles“ („Führung virtueller Teams“ -Akin, 2013, S. 373)

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UMDENKEN IN DER FÜHRUNGSKRÄFTEKOMMUNIKATIONDurch Kommunikation Sicherheit und Handlungsfähigkeit gewährleisten

Die Führungskräfte durch Kommunikation „sprechfähig“ machen, um sie bei der Strategievermittlung und Mitarbeiterführung zu unterstützen

Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensleitung/Führungskräfte stärken

Die Vernetzung und den Wissensaustausch der Führungskräfte untereinander fördern

DAS TAL DER TRÄNENWandel braucht Kommunikation 12

Produktivität

Zeit

Leuchttürme aus der Praxis & Schulung der

Kernfunktion

Kommunikation: Warum? Welcher

Vorteil?

Coaching

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