Gestión Ágil del Portfolio con Kanban

Gestión del Portfolio Una perspectiva Lean & Ágil

Madrid, Junio 2011

Ángel Medinilla!angel.medinilla@proyectalis.com

@angel_m

¡Un placer!

Ground Rules

Tomad notas

Open Mind

¡No matéis al mensajero!

Mmmmm… Almuerzo…

Suficiente para empezar

Lean Systems

Lean Thinking

“Una manera de pensar que permite a las organizaciones especificar el valor, alinear las actividades que añaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y desempeñarlas más y más eficientemente”

5 principios

Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua

Definido por el cliente (maximizar)

No todo lo que el cliente paga es valor – actividades que tienen coste y no añaden valor al producto (desperdicio)

Standish Group

68% proyectos fallidos o problemáticos

64% funcionalidades no usadas

59¢ valor por cada $ de software

Actividades que no añaden valor En manufactura:

Sobreproducción Esperas Transportes Movimiento innecesario Inventario Sobreproceso Defectos Retrabajos

Actividades que no añaden valor En IT:

Features no usadas Retrasos Reuniones Hand-offs, burocracias WIP, portfolio Gold-plating Bugs Devoluciones, QA al final

Ineficiencia por variabilidad del proceso En manufactura:

Altibajos en producción Retrasos Flujo hacia atrás Cuellos de botella Falta de estándares Atajos oficiales y oficiosos

Ineficiencia por variabilidad del proceso En IT:

Paradas y rearranques Cambio de contexto Multitarea Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible

“No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso

En manufactura: Sobrecarga de maquinaria Sobreexplotación

“No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso

En IT: Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso “No podemos decir NO” Horas extra por sistema “Wishful thinking” “Belief in magic”

Debate: El portfolio como MUDA

No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo

No escribimos más especificaciones de las que podemos construir

No escribimos mas código del que podemos testear

No testamos más código del que podemos implementar

Debate: las estimaciones como MUDA

Estimaciones

Cono de Incertidumbre

(Pista: estimar aquí )

Cono de incertidumbre

Precisión vs tiempo

Suficientemente buena

Complejidad R

Tecnología

Triángulo de hierro

Tiempo Alcance

Recursos

Tradicional vs. Ágil

Fijar:

Estimar:

Alcance

Coste Tiempo

Orientación a Plan

Orientación a Valor

Gedanken: el P.O. perfecto

Histograma

Histograma Norma

Histograma

95% SLA

80% SLA

Proyectos dispares

Con tallas de camiseta (para tamaño de peticiones)

Distintos histogramas: XS – 3 días S – 40 días M – 90días L – 150 días XL – 220 días

“pero necesitamos presupuestos…”

5 principios

Cadena de valor

Ejercicio: Cadena de valor

Waste!

“Stop the line” Política de cero defectos Reducción del desperdicio Pensamiento a largo plazo Foco en calidad Si detectamos un problema,

paramos y solucionamos

5 principios

Fabricación por lotes

Proceso 2

Proceso 1

Fabricación por lotes

Proceso 2

Lotes más pequeños:

Proceso 1

Proceso 2

A B A B

A+B A+B A+B

Proceso 1

Agilidad y tamaño de lotes

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

B B B B B

Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B B C C C C

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios

Lead Time: 12 minutos

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Ley de Little: tiempo de ciclo aumenta con el número de elementos en curso

AAA BBB CCC (30min) ABC ABC ABC (12 min)

B B B B B

B B B B C C C C

3 min. 12 min.

INTEGRACIÓN CONTINUA + LOTES PEQUEÑOS

Debate: un ciclo de integración continua es posible Y deseable

(releases más pequeñas y frecuentes)

Flow & Batch Size

6 grúas, 6 muelles, 6 barcos 1 grúa = 1 barco / 6 días (acumulable, 2 grúas 3 días)

Descarga simultánea: todos 6 días Total uso muelles: 36 días

Flow & Batch Size

Todas las grúas a un barco (1 día) Día 6: todos en el mar Total uso muelles: 21 días

“Swarming”

Buscar compromiso entre eficiencia en cola e ineficiencia al trabajar todos en lo mismo (coordinación, dependencias…)

“9 mujeres embarazadas no dan a luz a un niño en un mes”

Sin embargo, técnicas como Pair Programing, integración continua o propiedad colectiva de código aportan una mayor eficiencia que “cada uno a lo suyo”

“Swarming”

Optimización vs Suboptimización

Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos individuales de cada célula productiva

Suboptimización

50l/sg

10l/sg

100/sg

Suboptimización

50l/sg

11l/sg

110/sg

¡¡+10%!!

- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 11 (10% ok) - Coste: 16

Suboptimización

50 23l/sg

23l/sg

100l/sg

33l/sg

¡Kaizen!

- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 23 (130%) - Ajusta carga a capacidad - Coste: 16

- I+D+i - Deuda técnica - Desacople

“Tasa de waterfallidad”

Selección de ideas

Análisis

Aprobación

Staffing

Desarrollo

Integración

Release!

Selección de ideas

Análisis

Aprobación

Staffing

Desarrollo

Integración

Release!

Scrum!

Selección de ideas

Análisis

Aprobación

Staffing

Desarrollo

Integración

Release!

Scrum!

Waterfall (suboptimización)

Pushing the envelope “Most organizations that have adopted agile methods have not taken them very far. As long as agile initiatives can occur without disrupting the non-agile organizational container in which they reside, agile teams are allowed to function as they please within the scope of their own work assignments. But this is only a starting point for larger-scale organizational improvement.

In organizations that have pushed the envelope of agile practice, people are reaching the limits of improvements that can be achieved within existing structures and business processes. They have grown their agile practice to the point that it has started to scrape the walls of the non-agile container in which they reside: the conventional organization.

Further progress will require us to re-shape the organization“

Dave Nicolette, “The IT Portofolio as a form of waste”, LKBE10, Agile2011

Iteración Iteración Harden Iteración

Release Train

Idea Selection

Harden

Idea Selection

Release Release

Internal release

Release Docs, Train…

Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley

Release Docs, Train…

Release Train

Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración

Release Internal release

Integration Events

Release Train

Continuous Integration Continuous Integration

Recapitulando…

Objetivos de un portfolio Ágil Maximizar el valor (Throughput + Business Value) Reducción de Lead Time (Cadena de Valor) Flow de proyectos (reducir colas, WIP y MUDA) Priorización efectiva (Pull System) Mejora continua a nivel sistémico

Agile101

Estimate

Replan R1.0 ¿R2.0?

R1.0 ¿R2.0?

- Equipo auto-organizado y motivado - Trabajando a paso sostenible - Colaborando con cliente y personal de negocio de forma cotidiana - Comunicándose cara a cara - Persiguiendo la excelencia técnica - Reflexionando sobre como mejorar y eliminar el desperdicio

Agile101

Estimate

Replan R1.0 ¿R2.0?

R1.0 ¿R2.0?

- Equipo auto-organizado y motivado - Trabajando a paso sostenible - Colaborando con cliente y personal de negocio de forma cotidiana - Comunicándose cara a cara - Persiguiendo la excelencia técnica - Reflexionando sobre como mejorar y eliminar el desperdicio

Mito: “las cosas o están o no están – no se puede eliminar alcance”

Agile portfolio management

Censo de proyectos (backlog) Priorización y estimación del backlog Visualización del flujo de valor (VSM + Visual

Management) Iterar

Backlog de proyectos

Priorizado y estimado (al menos en talla) Priorización:

No todo el mundo puede ser satisfecho (receta para la mediocridad)

La gestión del portfolio es política (de la buena ;-)

Si no puedes decir “NO”, tu “SÍ” no vale nada (Esther Derby)

Generalmente hay más ideas que capacidad: el portfolio es FUNNEL, no TUNNEL

¿Quiénes son vuestros 3 stakeholders más importantes? ¿Cuál es su objetivo #1?

Centrar en valor de negocio Alineado con objetivos estratégicos Incluir factores como riesgo, Cuidado con criterios como ROI (estimaciones) Mejor cuantos más representados Cuidado con priorizaciones

“emocionales” (prisas, presiones, enfados…) Asegura que todo el mundo conoce los criterios

(comunicación, comunicación, comunicación)

Min. Cap.

Max. Cap.

Para la fecha propuesta, esto seguro que lo hacemos

¿Te estás quedando conmigo o qué?

Probablemente acabemos en algún sitio por aquí

Min. V

Max. V

Peor caso: mínimo alcance (o máximo tiempo)

Mejor caso: máximo alcance (mínimo tiempo)

Predicción / estimación

Agile portfolio

Censo de proyectos (backlog) Priorización y estimación del backlog Visualización del flujo de valor (VSM + Visual

Management) Iterar

Ejercicio: serie o paralelo

14 Principios Toyota 1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)

Kanban! 1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)

Kanban!

“Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son la producción Just-in-Time y la automatización con un toque humano. La herramienta para operar este sistema es Kanban.”

Kanban

Comienza donde estés Visualiza la Cadena de

Valor Limita el WIP (ajusta carga

a capacidad) Mide y mejora el tiempo de

entrega / tiempo de ciclo Haz las reglas explícitas

(definición de terminado, WIP limits, estándar de código, bloqueos…)

Kanban

Empezar menos cosas Acabar más cosas Reducir el número de

cosas en curso para reducir el tiempo de entrega

En caso de bloqueos o ralentizaciones, liberar recursos para resolver el problema (Jidoka!)

Kanban

No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo

No escribimos más especificaciones de las que podemos construir (backlogs interminables)

No escribimos mas código del que podemos testear

No testamos más código del que podemos implementar

(Corey Ladas)

Portfolio Schedule Proyecto Duración Business Value Prioridad

Alfa 4 meses 830 1

Beta 1 año 1400 2

Gamma 8 meses 900 3

Delta 4 meses 700 4

Mu 1 mes 200 5

Tau 1 año 900 6

Omicron 4 meses 600 7

Sigma 6 meses 600 8

J F M A M J J A S O N D Alfa

Beta Gamma

Omicron

Team 1

Team 2 Team 3

Kanban en portfolio

400 días

Backlog

Kanban en portfolio

J F M A M J J A S O N D Alfa

Beta Gamma

Omicron

Team 1

Team 2 Team 3

Next Iterate

Feedback

Kanban en portfolio

40 días

¿Cuáles son las 5 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?

Backlog

Kanban en portfolio

40 días

¿Cuáles son las 6 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?

1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)

Kanban en portfolio

Columna vertebral para implementar Lean & Agile en el portfolio

Censamos (Backlog), priorizamos (selected), iteramos (ongoing) y visualizamos el proceso

Analizamos Lead Time, Cycle time, Throughput, histogramas, WIP…

Implementamos un sistema “Pull” (solo arrancamos el próximo elemento del Backlog) y Flow

Identificamos cuellos de botella y mejoramos el sistema (Kaizen)

Kanban

Kanban Selected Backlog Code Test Done! Design

Colas Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy On On

WIP limits Selected - 2 Backlog

Code -4 Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Design -4

Rdy Rdy On On

Colas + WIP limits Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como primera

opción (elevar) Explotar:

Asegúrate que el cuello de botella opera al máximo de capacidad (elimina tareas superfluas / waste)

Asegura que la entrada a tu cuello de botella es de buena calidad

Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo detenido / bloqueado

Asegura que existe una priorización correcta Subordinar:

Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello de botella

Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el cuello

Lead time

Selected Backlog Code Test

Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On

Total Lead Time ~120 días

LEAD TIME ~15 días

Cycle Time ~4 días

Calidades de servicio

Done! Design

Calidades de servicio

Done! Design

Sprint Burn-down:

Buffer burn-up:

Portfolio Level Kanban

Jeff Anderson, agileconsulting.blogspot.com

Diagrámas de flujo acumulado

Lead time

Scope Creep

Capacidad

Carga de trabajo (MURI)

Ensachamiento =

Cuello de botella, MURA

Capacidad

Carga de trabajo (MURI)

Bonus: OPPM (A3 thinking)

OPPM Office

Conclusiones

Los dos errores más generales en una gestión de portfolio son adherirse a planes prefijados y sobrecargar el sistema

Las estimaciones en un entorno complejo no tienen carácter contractual

Si el sistema opera a máxima capacidad, no tiene sentido aumentar la carga de trabajo – en su lugar, trabaja el sistema

Conclusiones

Un portfolio Ágil necesita una cultura Kaizen Equipos auto-organizados Propiedad del sistema Pensamiento sistémico Completar trabajo y reducir el

tiempo es tarea de todos Una correcta priorización del

portfolio es esencial para maximizar la entrega de valor

La visualización de la cadena de valor es el primer paso

Conclusiones El foco de un portfolio Ágil está

en mejorar el tiempo de ciclo, la capacidad y la entrega de valor, no en seguir un plan o contentar a todos

La categorización y normalización de la demanda permite no obstante una alta predictibilidad

Si el sistema no fluye, no tiene sentido aumentar los objetos en cola (inventario)

Conclusiones

El control del WIP mejora el tiempo de ciclo

Los lotes pequeños mejoran el tiempo de ciclo

La integración continua mejora el tiempo de cicla

Los equipos funcionales en lugar de equipos componente mejoran la Agilidad (y el tiempo de ciclo)

¡¡¡¡ Blog It !!!!

angel.medinilla@proyectalis.com

This presentation is based upon the ideas and work of many people. And while I’ve tried to recognize copyrights and give credit and attribution where possible, I cannot possibly list them all, so if you feel like there’s something that should be added, changed or removed from this presentation, please drop me an e-mail at angel.medinilla@proyectalis.com

Special thanks to Johanna Rothman, Dean Leffingwell, David J. Anderson, Dave Nicolette, Joakim Sunden, Jeff Anderson, Kevin Ryan and the Poppendiecks .

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

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