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INTEGRAL MANAGEMENT: MODELOS DE GESTIÓN INTEGRAL Y GOBERNABILIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
CAMILO DAZA Administrador de Marketing Y Publicidad Esp. En Pensamiento Estratégico Mg. Prospectiva Organizacional.
@dazacamilo Facebook/camilodazza
El nuevo mundo de la competencia
• Distintos tipos de clientes compran distintos tipos de valor.
• La única manera de mantenerse a la vanguardia es avanzando con
las expectativas del cliente.
• Para producir un nivel inimitable de un determinado valor es
necesario un modelo superior de operación: un MODELO
OPERATIVO.
Modelo Operativo • Es la forma concreta de
estructurar las operaciones de una empresa para poder cumplir determinada proposición de valor.
• LA PROPOSICIÓN DE VALOR es la propuesta que usted le hace a sus consumidores para que le compren a usted y no a su competencia.
EL INTEGRAL MANAGEMENT
El Plan Estratégico Familiar, el Protocolo Familiar y un Gobierno
Efectivo de la Empresa Familiar son los espacios adecuados para
una Gestión del Poder que favorezca la continuidad.
EL INTEGRAL MANAGEMENT
Sin lugar a dudas el Integral Management (o gerencia Integral) ha sido uno de los mayores aciertos de la administración contemporánea.
Una de sus principales características es la humanización de la gerencia como agente gestionador
de cambio.
“…En una organización versátil, enfrentada a mercados cambiantes, el integral management es la cualidad adm in i s t r a t i va de ges t i ona r y administrar el talento humano de los altos cargos directivos antes que los procesos...” (Eduardo Bueno 2002)
Encuesta a fundadores de empresas Inc.500
Para crear algo nuevo 29% Para controlar mi vida 24% Para ganar dinero 14% Para ser mi propio jefe 14% Para demostrar que lo puedo hacer 10% Frustación con un empleador grande 8% Falta de gratificación en el empleo 1% Falta de promoción o despido 1%
La razón más importante por la cual el fundador inició su empresa:
Encuesta a fundadores de empresas Inc.500
Socios 44%
Cónyuge 28%
Potenciales clientes 19%
Colegas en el mismo sector 19%
Asesores profesionales (abogados, contadores, etc.) 11%
Potenciales inversionistas 6%
Potenciales proveedores 5%
Quién ayudó a desarrollar la idea del proyecto y contribuyó a que se convirtiera en una empresa:
% de empresas familiares en el mundo
99% 96%
76%71% 68% 65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Italia E E UU R eino Unido E s paña C o lombia C hile
Participación de las empresas familiares en Colombia
86.2%79.9%
70.3%65.0%
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%
Cali Barranquilla Medellín Bogotá
LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA problemática.
PROBLEMA % DE RESP
FALTA DE PREPARACION PARA EL CAMBIO GENERACIONAL 11.8% COMBINACION DE DECISIONES FAMILIARES CON EMPRESARIALES 10.1% CONCENTRACION DE PODER 6.1% LIMITACION DE CAPITAL 5.3% ELEVADOS IMPUESTOS 3.5% CONFLICTOS FAMILIARES Y PERSONALES EN LA EMPRESA 3.5% CARENCIA DE CAPACIDAD Y LIDERAZGO DE ADMINISTRADORES 3.5% FALTA DE CREDITO 2.6% FALTA DE ACUERDOS DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 2.2% DECISIONES MAL TOMADAS 2.2% INSEGURIDAD 2.2% OTROS 46.9% TOTAL 100.0% FUENTE: Encuesta a empresas de familia y cálculos grupo de conglomerados
El fracaso de las empresas -Razones macroeconómicas-
" Inseguridad física y jurídica " Sistema fiscal complejo " Ausencia del imperio de la ley " Baja calidad de infraestructura " Alto nivel de incumplimiento de contratos " Inestabilidad económica (inflación, recesión, devaluación, etc.) " Falta de apoyo al mercado interno
El fracaso de las empresas -Razones microeconómicas-
" Desconocimiento de mercadotecnia. " Manejo del negocio por corazonadas. " Desconocimiento de contabilidad moderna. " Indefinición de los factores claves del éxito. " Falta de asesoría profesional adecuada " Mala selección de personal. " Una confusion entre familia y negocios
No confundamos cosas de Pareja…
…con Negocios de Pareja!
Integral management (IM): Su origen
" La gran mayoría de las empresas familiares comienzan como negocios emprendedores
" Al inicio, el cónyuge es frecuentemente socio operativo o estratégico
" Con el tiempo, los jóvenes demuestran interés
" Finalmente, los jóvenes demuestran capacidad de ejercer como gestores-propietarios
Etapas de evolución
Etapas de revolución
Crisis deLIDERAZGO
Crisis deAUTONOMÍA
Crisis deCONTROL
Crisis de ?
Crisis deBUROCRACIA
Crecimiento por Creatividad
Crecimiento por Dirección
Crecimiento por Delegación
Crecimiento porColaboración
Crecimiento por Coordinación
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
LAS CINCO ETAPAS DE CRECIMIENTOTA
MAÑ
O D
EO
RGAN
IZAC
IÓN
Grande
Peque-ña
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
MaduraJoven
Tipos de empresas familiares " Fundador / único propietario
" Atleta individual ganador " Hombre orquesta
" Sociedad de hermanos " Equipo con sólo titulares " Orquesta de cámara
" Consorcio de primos " Equipo con amplio banquillo " Orquesta sinfónica
La esencia de la diferencia " La presencia de la familia " La coincidencia entre familia, propiedad y
gerencia " El sueño del dueño de retener la empresa
bajo control familiar – su visión de continuidad de generación a generación
" El CEO familiar permanece en el cargo 6 veces más tiempo que el CEO no familiar: 17 años frente a 5
I.M Y Complejidad del Poder en la Empresa Familiar
Al principio pocas personas y relaciones sencillas
Con los años, muchas personas y relaciones complejas
Propiedad
Familia Empresa
Propiedad
Familia Empresa 1
2
6
4
5
3
7
Los ejes tridimensionales de la F.E. Madurez
Eje de la empresa
Expansión/formalización
Arranque
Familia Ingresoen
Trabajo Cesiónjovenneg
el negocio conjunto batuta
Propietario
Eje de la familiaControlador
Sociedad dehermanos
Consorcio deprimos. Eje de la propiedad
El Poder en el Ciclo de Vida de la Familia Empresaria
30 40 50 60 70 80
Nido vacío/Líder Propiedad Hijos Adulto Joven/Líder Gestión
Hijos Adolescentes/Directivo
Crianza hijos pequeños/ Profesional
Matrimonio/ Técnico
Adulto Joven/ Emprendedor
Inicio/Fin del ciclo
Edad
“El Jefe”
Los hijos
Órganos de Gobierno
“El jefe” Zona de Conflicto
Gobierno Efectivo
La Soledad en el mando
La madre
El Yo 2sico
9 8 7 6 5 4 3 2 1
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El Yo Conyugal
El Yo Emocional
INTEGRAL MANAGEMENT EN LA EMPRESA FAMILIAR
El Yo Familiar El Yo Laboral
El Yo Espiritual
El Yo Intelectual
El Yo Material
" El Integral Management no debe referirse solamente a la labor gerencial, sino que debe contener aspectos integrales de la vida del Gerente. (Manejo del tiempo, administración del dinero, el rol de trabajador y padre de familia) Eso dará a su Integral Management la facultad integral requerida para motivar a su equipo de trabajo.
" El Integral Management debe implementar un programa de mentoreo tipo coaching que permita al empleado buscar sus propias soluciones acompañado del gerente, quien no sólo le indicará las opciones que existan sino le instruirá a la mejor elección.
" Toda labor de entrenamiento a nivel gerencial debe estar en la capacidad de ser actualizada y reordenada en a l g ú n p u n t o e s p e c i f i c o d e l ap rend i za je de l Geren te . No olvidemos que la calidad de la información se mide como el pan, por su frescura.
Objetivos de la Familia*
Objetivos 2002 2009
Mantener la Rentabilidad 66% 83%
Clientes 45% 64%
Seguridad Económica de la Familia 67% 52%
Seguridad de los Empleados 30% 26%
Actuar según los valores de la familia 15% 22%
Mantener la Propiedad 68% 80%
*Family Business Review. Family Firm Institute
IM. Gestión estrategica en la Empresa Familiar
Plan Estratégico Familiar
Alineación
Compromiso
Construyendo una Visión Compartida para Gestionar el Poder Integral : Plan
Estratégico Familiar ¿Qué es un Plan Estratégico Familiar?
" Un documento escrito que refleja las voluntades de la familia con respecto a: " ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?: Misión. " ¿Dónde queremos llegar?: Visión. " ¿Cómo lo podemos lograr?: Estrategias y proyectos. " ¿Cómo lo podemos evaluar?: Metas/indicadores. " ¿Con qué recursos contamos?: Compromiso de los
miembros de la familia, presupuesto e inversión de capital.
Objetivos del Plan Estratégico Familiar
" Anticipar el cambio, sea generacional o del contexto empresarial, o ambos, a través de un sistema familia-empresa equilibrado.
" Definir la posición de la familia empresaria y propietaria en pro de los objetivos y estrategias de la empresa.
" Asegurar la continuidad de la empresa en el futuro.
Ventajas de un Plan Estratégico Familiar basado en el IM
" Renovación estratégica requerida por el cambio generacional.
" Promoción de una cultura familiar abierta al cambio. " Logro de nuevos modelos de comunicación familiar. " Mayor implicación y compromiso de los miembros de la
familia propietaria. " Definición clara de los objetivos de la gestión de la empresa
en el seno del Consejo de Familia y en consecuencia, el logro de un control más efectivo por parte de éste, hacia los órganos de gobierno de la empresa.
Un Sistema Familia-Empresa Equilibrado
Familia Cohesión y armonía familiar Individualización Pertenencia Ciclo vital
Empresa Rentabilidad Competitividad Satisfacción personas internas y externas Profesionalización
F E
F E
Desequilibrio Equilibrio
PLAN ESTRATÉGICO FAMILIAR
Fases de un Plan Estratégico Familiar
1. Diagnóstico: Nuestra situación actual. 2. Planificación.
a. Nuestra situación deseada: Misión y Visión. b. ¿Qué caminos tenemos?: Estrategia. c. ¿Con qué situaciones nos vamos a encontrar?: Escenarios. d. ¿Cómo podemos evaluar el camino que nos lleva a la situación
deseada?: Metas e indicadores. 3. Implementación y ejecución. 4. Control. 5. Revisión/Ajuste estratégico.
Historia Empresa y Familia
Recursos Familia Equipos
Fortalezas
Debilidades Oportunidades
Amenazas
Nuestra Situación Actual
Recursos Familia Equipos
Historia Empresa y Familia
Contexto Familia Empresa
Recursos
Situación Actual
Situación Deseada
Visión
Misión
Nuestra Situación Deseada
Contexto Familia Empresa
Recursos
Recursos Familia Equipos
Historia Empresa y Familia ESTRATEGIA
ESTRATEGIA Escenario A
Escenario C
Visión
Misión
Situación Actual
Situación Deseada
Caminos
El proceso de Protocolo Familiar y la Planificación Estratégica
Cultura y Valores
Familiares Normas de Gobierno
Fase I Fase II
Plan Estratégico Familiar Trabajo Propiedad
Gobierno Sucesión Jubilación Profesionalización
Liderazgo
Desarrollo e Implementación
del Protocolo
El Protocolo Familiar es un proceso que permite a la familia afrontar ordenadamente y en colaboración, el futuro
Protocolo Familiar
Afrontar la Sucesión
Modelo de Comunicación
Visión ComparZda
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