Liderança na era da incerteza palestra

Liderança em tempos de incertezas

Café & conteúdoT r o c a d e i d e i a s , n e t w o r k e c o n t e ú d o

Slides disponíveis em

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Contato: (15) 9 9126 5571Daniel.luz2020@hotmail.com

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by Daniel Luzdaniel.luz2020@hotmail.comT. 15 9 9126 5571

É um dos 13 mais influentes pensadores do mundo pelo “Thinkers 50” em 2009

Ram Charan

LIDERANÇA EM

TEMPOS DE

INCERTEZAS

by Daniel Luzdaniel.luz2020@hotmail.comT. 15 9 9126 5571

LIDERANÇA EM

TEMPOS DE

INCERTEZAS

by Daniel Luzdaniel.luz2020@hotmail.comT. 15 9 9126 5571

O Brasil passou de

Prodígio a

problema.

O que aconteceu com o país que prometia tanto e agora parece não entregar nada?

o ser humano mente para si mesmo com o objetivo de enganar

de forma mais eficaz os outros._Robert Trivers

Robert L. Trivers é um dos fundadores da Sociobiologia. Publicou uma série de artigos na década de 1970 sobre as bases genéticas do comportamento sexual e altruísmo recíproco.

Ficamos sabendo pela equipe econômica que não há má gestão das contas públicas. O governo nega que a inflação preocupe. Nega a deterioração do ambiente de negócios. Nega que haja um desajuste no setor elétrico. E, por fim, nega que a economia do país se fragilizou nos últimos anos.

Seria ótimo se todas essas negativas bastassem para mudar nossos graves desequilíbrios. Na vida real, porém, elas de nada servem. O Brasil de hoje não é mais a estrela reluzente de 2010 e caminha para um abismo econômico e para um caos social.Revista Exame 05 de Março 2014 2014

O mundo está enfrentando um aumento de turbulência que se perpetuará na próxima década

e além dela.

VUCA World

Volatility

Uncertaint

y

Complexity

Ambiguity 10por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com(15) 9 9126 5571

O Desafio da Gestão em um ambiente

tóxico

Turbulência... é apenas uma intensa mudança.

Essas MUDANÇAS não vêm de nossos planos, elas vêm de

nossos PESADELOS. Aqui nos sentimos como VÍTIMAS, e

não AGENTES, fora do controle, confusos

e assustados. Que - em dimensões

diferentes - é o DESAFIO para os LÍDERES AGORA.

1.Pessoas

Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

4.Caixa – Desempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de

olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo

com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.

4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:

4 Situações que Você não Pode Errar

1. Honestidade e Credibilidade - Nivelar com as pessoas, dizer-lhes como você vê o mundo, perguntá-las sobre os seus próprios pontos de vista.

2. A habilidade de inspirar - Comece com a sua própria equipe, são eles que vão inspirar o resto da organização.

3. Conexão em tempo real com a realidade - Você tem que se manter atualizado e ajustar suas ações ao contexto.

4. Realismo temperado com Otimismo – Compartilhe com a equipe a visão do que é possível e energize-os a procurar ações para concretizar esta visão.

5. Gerenciar com Intensidade – Sua participação ativa “Arregaçar as mangas” é essencial em períodos de turbulência e incertezas.

6. Ousadia em Construir o Futuro - Resista à pressão para fugir do futuro, use a imaginação e coragem para fazer as apostas estratégicas.

Seis traços essenciais de liderança para tempos difíceis

"...Tendo passado quarenta

anos de previsão, eu Acredito que o futuro

mundo será mais VOLÁTIL, mais INCERTO, mais

COMPLEXO, e mais AMBÍGUO, ou então ele vai se parecer se você estiver em um

cadeira de liderança."

18por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com(15) 9 9126 5571

Bob JohansenInstitute for the future

Acrônimo VUCA

As origens – final dos anos 1990Colégio Militar Americano

Um mundo VICA

Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo.

Como líder, como você navegará

nesse mundo

VUCA?

O antídoto para VUCA é... VECA

Visão

Entendimento

Clareza

Agilidade

Vision, Understanding, Clarity and Agility

VisãoElementos para consolidar a visão:

COMUNICAR de modo implacavel, eficientemente e eficazmente o proposito do desafio;

CRENÇA em si mesmo e nos outros, apoiados por fatos e evidências;

FOCO garantir que os esforços de sua equipe estejam alinhados e focadas nas áreas corretas.

VisionárioVocê é capaz de

enxergar quando é

uma oportunidade e quando é uma

ameaça? Use sua experiência para antever

o futuro.

Perspectiva é...

entender o passado, compreender o

presente e antecipar

o futuro.

EntendimentoElementos para consolidar o

entendimento

CURIOSIDADE fazer perguntas, que desafiem o status quo em sua organização todos os dias;

EMPATIA Saiba de onde as pessoas estão vindo - as suas esperanças, medos e desejos;

MENTE ABERTA explorar novas ideias, refletir e buscar a análise crítica construtiva;

Quanto o novo é novo?

Não há Velha Ordem ou Nova Ordem, exceto no cérebro em conserva de um alarmista ou na cabeça de um visionário. É sempre um amálgama de

ambos e que não se presta a polaridades como uma maneira

de pensar. O passado se foi, o futuro ainda não está aqui. O que eu faço no

presente? Perspectiva prática. A perspectiva acalma.

ClarezaElementos para consolidar o clareza

SIMPLIFIQUE pique a gordura, reduza a complexidade e destile o núcleo de sua essência;

INTUIÇÃO use a dádiva da sabedoria, sem a racionalização impeditiva, confie em seu instinto e em sua experiência;

PENSAMENTO SISTÊMICO Abordar os problemas com uma perspectiva holística (observar o todo e modo como as partes interdependentes interagem – a dinâmica.)

Procure melhorar sua visão do

mundo e identificar a

tendência de sua mente em

termos de “miopia” e

“hipermetropia”, verificando o

que pode ser melhorado.Insight by Daniel de Carvalho Luz

T. (15) 9 9126 5571 – daniel.luz 2020@hotmail.com

AgilidadeElementos para consolidar a agilidade

DETERMINAÇÃO se adaptar rapidamente às novas circunstâncias e tomar decisões com confiança;

INOVAÇÃOaprenda com seus erros e busque continuamente novas maneiras de fazer melhor o que faz;

EMPOWERMENT – outorgue poder Delegue sem a neura do micro gerenciamento.

Friedman , conclui:

até mesmo o mais capaz dos líderes pode encontrar suas habilidades em crescente obsolescência.

Esta paisagem

VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXA e AMBÍGUA requer:

Uma liderança ágil e com alto nível de adaptabilidade.

Fast by default

“When the rate of change outside is

faster than the rate of change

insidethe

organization, then the end is

near.”

—Jack Welch

Shift Happens

L > C²Em um período de rápidas MUDANÇAS e

crescente complexidade, os vencedores serão aquelas organizações que podem manter seus ritmos de APRENDIZAGEM maior do que a

taxa das mudanças e maior do que a sua CONCORRENCIA.

_ Tom Hood33por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com(15) 9 9126 5571

Learning Change and Competition

por Daniel de Carvalho Luz - Julho 2013

Entrementes

Nesta Altura dos

Acontecimentos

Nesta Altura dos

Acontecimentos

18% estão realmente atentos ao

apresentador

25% estão tendo pensamentos

eróticos

57% estão pensando outras

coisas

Liderando em tempos de incertezas

Professor Daniel de Carvalho Luz

Agora é a hora do café!

“Antes do café as idéias,

após o café as críticas.”

_Alex Osborn divergentes & convergentes

(pai do termo de brainstorming)

35por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com(15) 9 9126 5571

Mais bem aventurad

o é dar, do que

receber

_Atos 20.35

Yesterday the WorldChanged, Now It’s

Your Turn

_Mike Walsh

Futurista, autor e palestrante de temas sobre inovação e negócios para o futuro.

status quo já não funciona mais

Olhe para dentro!

O perigo da

paralisia em

tempos turbulento

s.

Olhe lá fora!

Faça uma varredura no

horizonte, encontre valor

e crie oportunidades

.

A improvisação é,

provavelmente, uma das duas ou três habilidades cardeais para os

negócios que devemos

aprender no futuro...

_John Kao, Harvard Business School

L3 – lifelong learning

“Tornou-se claro para mim que, com a idade

de 58 anos eu teria que aprender truques novos que não foram ensinadas nos manuais militares ou

nos campos de batalhas.”

_George C. MarshallLíder militar americano, Chefe do Estado Maior do Exército, secretário de Estado, e o terceiro secretário da Defesa.

Zona da

Apatia

Zona de

Aprendizado

Zona de

Conforto

Nível BAIXO Nível ALTO

Nív

el B

AIX

O

Nív

el A

LTO

Seg

ura

nça p

sic

oló

gic

a

Metas demandadas

Zona de

Ansiedade

O Imperativo do aprendizado

Conceito de segurança psicológica e responsabilidades para o cumprimento das metas demandadas

45por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com(15) 9 9126 5571

The Competitive imperative of learning_Amy C. Edmondson – HBR 07/08/2008 p. 60-66

Liderança “Gerencie os processos, mas lidere as

pessoas”

_John Kotter

Lidere na incerteza

“Liderança é uma questão de ter as pessoas olhando

para você e ganhar confiança. Se você está no controle,

eles estão no controle.”

_Tom Landry(1924 – 2000) American

football player and coach.

Gerencie o medo

Supervisão adulta

Tempos turbulentos requer

supervisão adulta...

Maturidade – supervisão adulta

Estou usando o termo "supervisão de um adulto", com algum humor, mas acho que você sabe o que quero dizer.

Estou falando sobre as pessoas que assumem a responsabilidade para si e pelos outros, que fique calmo e focado, e que ajudem os outros a ficarem calmos e focados.

Pessoas que se concentrem na realidade - e não em seus próprios medos e possíveis perdas - e que se concentrem em ações que irão tornar as coisas melhores.

A pequena lista

ADULTOS assumem a responsabilidade por si e pelos outros. Esta última parte é crucial.

ADULTOS não gritam: “Isto é problema seu!”. Esta pode ser a parte mais difícil de ser um adulto.

ADULTOS aceitam que “mudanças acontecem” e que não há caminho de volta. Que só dá para seguir em frente, em direção ao desconhecido.

ADULTOS aceitam que seu controle é limitado, e que não adianta se preocupar com isso. Optam por se concentrar no que se pode fazer. Não se concentram em culpar ou reclamar - concentram-se em agir.

A pequena lista - 2 parte

ADULTOS aceitam que o perigo deve ser enfrentado. Fingir que está tudo bem ou que em breve ficará tudo bem é uma perigosa fantasia.

ADULTOS não gritam: “Isto é problema seu!”. Esta pode ser a parte mais difícil de ser um adulto.

ADULTOS compreendem que o medo é inevitável, mas que o medo facilmente se torna o maior problema. Eles trabalham para manter a calma e manter o foco.

ADULTOS sabem que os outros estão olhando para eles e dependendo deles. Esperam respostas.

A pequena lista - última parte

ADULTOS oferecem esperança realista - a possibilidade de que a ação é possível e que o medo não precisa vencer.

Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha:

1. A capacidade de resolver problemas e tomar decisões; 2. A capacidade de regular as emoções; 3. A capacidade de colaborar com os outros, e 4. A capacidade de facilitar a mudança.David Rock, Founder of Neuroleadership Institute

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John Kotter

Dr. John Kotter é o guru da liderança e da mudança em Harvard Business School. É autor de 11 livros, todos best-sellers da área de gestão. Kotter, é palestrante em diversos

seminários em Harvard e por todo o mundo. Vive em Cambridge, Massachusetts, nos Estados Unidos da América.  

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Os Oitos passos para uma

mudança bem Sucedida

Kotter & RathgeberOur Iceberg Is Melting

Changing and Succeeding Under Any Conditions

Os Oito passos da mudança de acordo com John P. Kotter

• 1. Forme uma equipe.• 2. Tenha uma visão clara.• 3.Definir os impactos da mudança• 4.Comunique-se para conseguir apoio.• 5.Delegue a ação.• 6. Crie metas a curto prazo.• 7. Não desista diante dos obstáculos.• 8. Faça com que as mudanças perdurem.

Princípio 1. Antecipar Reduzindo o Cone da Incerteza Para vencer em um ambiente turbulento, a empresa precisa transformar incerteza em confiança mais rápido’ e eficaz do que os seus concorrentes

Tempo

Presente

Ob

serv

áveis

/p

erc

eb

idos

Cen

ári

o t

en

dên

cia

Pior situação

Melhor situação

a

A

B

b

Cone de incerteza pode ser estrategicamente reduzido em:

• Descobrindo a "verdadeira" fonte de incerteza • Descrevendo a incerteza através da relação causa e efeito

TecnológicasGeopolíticasEconômicasRegulatórias

EnergiaAmbientais

DemográficasNormas sociaisDemandas do

mercadoIndustria

Forças Previsíveis Turbulentas

Futura

Atual

Ferramenta 1. Mapa de forças das Incertezas

O mapa de forças das incertezas permite aos gestores identificar as futuras fontes de turbulências e definir as estratégias para lidar com elas.

“Que você viva em tempos interessantes”

Tradicional maldição chinesa

Daniel de Carvalho Luz Autor de diversos livros, dentre eles o livro Insight com mais de 600 mil cópias vendidas e que influenciou positivamente a vida de milhares de pessoas. Daniel ainda é CLO – Chief Learning Officer do Grupo Panna, Conferencista Internacional e professor de cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e a FAAP, Fundação Armando Alvares Penteado Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH de Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outras menções nacionais e internacionais. Tem como experiência a condução e facilitação de planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Colunista de diversas publicações nacionais e internacionais.

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