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10 Häufige Fehler bei der Planung neuer Hotels. Die Schritte zur Rentabilitätsberechnung.
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Der Weg zur Standort- und
Hotelbeurteilung und einer realistischen
Wirtschaftlichkeitssprognose.
Hotel Ratskeller Salzgitter Bad
Sichern Sie Investitionen in neue oder bestehende Hotel – und
Touristikprojekte sorgfältig ab.
Durch professionelle Recherche und marktgerechte Planungen.
Mit dem besten Wissen aus der privaten und aus der
Konzernhotellerie.
10 häufige Fehler bei der Planung von
Hotel Neu – oder Umbauten
Die Planungen erfolgen ohne professionelle Analysen. Der künftige Aufenthaltszweck und die daraus resultierenden Anforderungen der verschiedenen Gäste ist nicht bekannt.
Die Bauplanung erfolgt durch Architekten, die Hotels nur aus Gastsicht kennen. Persönliche Vorlieben werden stark berücksichtigt, Wünsche internationaler Gäste gar nicht. Operative Abläufe werden zu wenig berücksichtigt.
Die Architekten planen Kosten ohne die hoteltypischen Kapazitäts- und Flächen – Kennzahlen oder den künftigen Aufenthaltszweck und daraus resultierend die Gastanforderungen zu kennen.
Die Wirtschaftlichkeitsprognose „vergisst“ die Voreröffnungskosten.
Die Planung erfolgt ohne Kenntnis der künftigen Vertriebs- und Preisstrategie. Hochwertige Zimmerkategorien werden in mittelguter Lage geplant. Leistungsunterschiede in den Zimmerkategorien sind aus Sicht der künftigen Gäste nicht relevant, Preisunterschiede werden nicht akzeptiert.
In Wirtschaftlichkeitsprognosen werden Umsätze ohne Kenntnis der pro Segment erzielbaren Zimmerpreise geplant. Vertriebsprovisionen und Geschäftspraktiken bei Wholesalern, Reiseveranstaltern, Buchungsportalen sind unbekannt und die Vertriebskosten werden unterschätzt.
Trends in der Hotellerie und Gastanforderungen werden zu wenig berücksichtigt. Beispiel: Es werden in Hotelneubauten immer noch 90 cm breite Betten und Zimmer ohne Klimatisierung geplant…
Mögliche Anforderungen von Marken – oder Franchisegebern werden zu spät erkannt und führen zu teuren Nachbesserungen.
Technologie als Serviceunterstützer wird zu spät geplant. Insellösungen, die untereinander nicht kommunizieren führen zu mangelnder Transparenz und hohem Personalaufwand (die Schnittstelle „Nachtportier“ lebt).
Sicherheitsanforderungen als Servicefaktor werden nicht ausreichend berücksichtigt. Beispielsweise Datenschutzanforderungen der Industrieunternehmen, wie im Restaurant, Tagungsraum oder Zimmer mobile Endgeräte der Gäste gesichert werden können.
Die Hotelkonzeption bedarfsgerecht auf die zu erwartenden Gastgruppen abzustimmen.
Banken und möglichen Investoren aktuelle und verlässliche Markt-, Nachfrage und Planungsdaten vorzulegen.
Die Basis für eine professionelle Ausschreibung und Steuerung Ihrer Architekten zu legen.
Eine realistische Preis- und Produktstrategie zu entwickeln und auch die Pre – Opening - Kosten für die Betriebsführung – und Operative sowie Vertrieb – und
Marketing korrekt einzuschätzen und in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen
Eine fundierte Risikobewertung des Vorhabens für den Investor und seine Finanzierungspartner.
Ziele der Standort-, Markt-, Nachfrageanalyse:
Analyse und Bewertung des geplanten Standorts
Mikrolage Mikrolage
Erreichbarkeit, Zentralität
Image, Bekanntheit
Nachfrage-generatoren
Umgebung
Makrolage Makrolage
Verkehrs-anbindung
Wirtschaftsstärke der Region
Rechtliche Rahmen-
bedingungen
Soziodemo-grafische
Strukturen
Angebot Angebot
Aktuelles Zimmer-/ Bettenangebot
Kennzahlen Wettbewerb
Fluktuation, Marktdynamik,
Eintrittsbarrieren
Entwicklungs-tätigkeit
Nachfrage Nachfrage
Fremdenverkehrs-intensität,
Gästeankünfte
Saisonalität, Auslastung,
Zimmerpreise
Entwicklung der Nachfrager Gruppen
Wechselkurse, Konsumneigung,
etc.
Methoden
Auswertungen
statistisches Bundesamt
• Auswertungen
Verbände
• Experteninterviews
(Wirtschaftsförderung,
IHK, Messe- und
Kongresshallen,
Vermarkter,
Hoteleinkäufer)
• Veranstaltungen
• Reiseanlässe
• Interviews mit
möglichen
Produzenten
Wettbewerbsanalyse
und die Nische suchen
Identifikation der
Wettbewerber (nach
Segment, Qualität und
Entfernung).
Analyse Qualität,
Auslastung. Preise
und
Kundenzufriedenheit
Betriebskonzeption & Betreiberkonzepte
Beschreibung der wichtigen
Merkmale des künftigen Betriebes
für beste Wirtschaftlichkeit und
Erfüllung der Gastanforderungen.
• Qualität
• Kapazitäten
• Flächen
• Outlets
• Service
• Vertriebskonzept
• Zimmertypen für
Kategorienverkauf optimieren
• Schaffung von einzigartigen
Verkaufsvorteilen
Reale Zahlen sind besser als Schätzungen.
Beispiel: Das Personalbudget
Stellengenaues
Mitarbeiterbudget
auf Tariflohnbasis
und Kennzahlen
der Branche
Erst wenn Marktforschung, Branchentrends und
Betriebskonzeption zusammengeführt wurden,
plant der Architekt und errechnet die Investitionen.
Ein hotelerfahrener
Architekt plant auf Basis
von Gastanforderung
und Betriebstypen-
konzeption.
Raumprogramm und
Kostenschätzung nach
DIN 276.
Eine gute Grundlage
späterer
Ausschreibungen
Kosten
Euro
2
2.21Kanalanschluss verstärken nicht erforderlich
(Annahme)0,00 €
2.21Kanalbaubeitrag in öffentlicher Erschließung
enthalten0,00 €
2.22 Wasseranschluss verstärken 3.000,00 €
2.23Gasanschluss verstärken nicht erforderlich
(Annahme)0,00 €
2.25 Eltanschluss verstärken auf 200 kVA 20.000,00 €
2.25 Trafo 200 kVA versorgerseits 0,00 €
Total 23.000,00 €
2.14/ 19 Herrichten 0,00 €
Herrichten und Erschließen
Kosten-
gruppe DIN
276
Bezeichnung der Kostengruppe KostenEuro
2
2.21Kanalanschluss verstärken nicht erforderlich
(Annahme)0,00 €
2.21Kanalbaubeitrag in öffentlicher Erschließung
enthalten0,00 €
2.22 Wasseranschluss verstärken 3.000,00 €
2.23Gasanschluss verstärken nicht erforderlich
(Annahme)0,00 €
2.25 Eltanschluss verstärken auf 200 kVA 20.000,00 €
2.25 Trafo 200 kVA versorgerseits 0,00 €
Total 23.000,00 €
2.14/ 19 Herrichten 0,00 €
Herrichten und Erschließen
Kosten-
gruppe DIN
276
Bezeichnung der Kostengruppe
Cross-Check mit Branchen – Kennzahlen
Basierend auf Nachfrage in der Region, Stärken –
Schwächen des Wettbewerbs, Veranstaltungen der
Region, Experten – Interviews und Prognose der
wirtschaftlichen Entwicklungen werden Segmente,
erzielbare Preise pro Segment und tagesgenaue
Auslastung geplant.
Prognose Segmente, Preise und Nachfrage
Doppel-
bele-
gungs-
faktor
HauptsaisonMittel- und
Niedrigsaison
Individualreisende
Kurzurlauber,
Wochenendgäste und
Urlauber
50% 80% 80,00 60,00
Touristische
Gruppenreisende30% 80% 50,00 30,00
Geschäftsreisende durch
Großveranstaltungen in z.B.
Wiesbaden oder
Rüdesheim, die ausweichen
müssen.
5% 0% 70,00 50,00
Veranstaltungsteilnehmer
(im Weingut Altenkirch, ggf.
auch Kolpinghaus)
15% 5% 80,00 60,00
Durchschnittlich erzielbarer
Zimmerpreis (in EUR inkl.
Vertriebs-provisionen, ohne
Frühstück)AnteilSegment
Doppel-
bele-
gungs-
faktor
HauptsaisonMittel- und
Niedrigsaison
Individualreisende
Kurzurlauber,
Wochenendgäste und
Urlauber
50% 80% 80,00 60,00
Touristische
Gruppenreisende30% 80% 50,00 30,00
Geschäftsreisende durch
Großveranstaltungen in z.B.
Wiesbaden oder
Rüdesheim, die ausweichen
müssen.
5% 0% 70,00 50,00
Veranstaltungsteilnehmer
(im Weingut Altenkirch, ggf.
auch Kolpinghaus)
15% 5% 80,00 60,00
Durchschnittlich erzielbarer
Zimmerpreis (in EUR inkl.
Vertriebs-provisionen, ohne
Frühstück)AnteilSegment
Die Prognose auf festem Untergrund
Ohne Transparenz geht es nicht (Das ist die RHC)
Wir verstehen Controlling als Synonym für Steuerung.
Für uns als Dienstleister rund um das Hotel steht dabei die
erfolgreiche Steuerung aller betrieblichen Abläufe des
Unternehmens im Mittelpunkt.
Hierzu stellen wir Transparenz über Umsatz- und
Kostenparameter her, optimieren Prozesse in allen
operativen und administrativen Betriebsbereichen und
stellen bedarfsgerechte Steuerungssysteme."
Die Geschäftsführung
Accounting Services Projekte & Beratung
Controlling & kauf-männische Projekte
Accounting Services
Analysen, Akquisition & Entwicklung
Management & Operations
Interims Management & Controlling
Projektmanagement & Programmierung
Verkauf, Marketing, Vertrieb, Internet
EDV intern & techno- logische Entwicklung
Tillmann Liedtke Marcus Becks
Analysen, Akquisition & Entwicklung
Eckdaten RHC
Mit einem Team von 10 festangestellten und einem Pool freier
Mitarbeiter erzielt RHC derzeit einen jährlichen Dienstleistungsumsatz
von ca. € 1 Million netto in folgenden Bereichen:
Buchhaltung
33 Betriebe 14 Hotels 4 Hotels
Lohn-buchhaltung
Management
16 Hotels
Controlling & Consulting
RHC Tochterunternehmen
RHC Real Hotel Controlling GmbH
RHO Real Hotel Operations GmbH
Hotel Ratskeller Salzgitter (40 Zimmer, 30
Mitarbeiter)
Hotel an der Multifunktionsarena
Düsseldorf Betriebs GmbH
Tulip Inn Düsseldorf Arena (288 Zimmer, 50
Mitarbeiter)
Betriebs-
stätten
Warum RHC?
In den Leistungsansätzen der RHC verschmelzen Kompetenzen aus drei
Dienstleistungs-bereichen zu einer ganzheitlich
ausgerichteten Leistung zusammen:
Die Kompetenz im Bereich Buchhaltung & Controlling
liefert Transparenz und ertragsorientierte
Entscheidungshilfen.
Langjährige Erfahrung in der Beratung steuert die
Kompetenz zur Analysierung
unterschiedlichster Situationen, Betriebstypen, Konzepten und Standorten
sowie das Erstellen nachvollziehbarer
Dokumentationen und Prozessbeschreibungen.
Die Erfahrung als Management-Gesellschaft
in unterschiedlichen Betrieben, rundet die
Kompetenzfelder der RHC ab. Führung,
Veränderungsmanagement, Qualitätsmanagement
und Umsatzoptimierung – aus der Praxis für die
Praxis.
Weitere Informationen über:
Tillmann Liedtke
(0 22 03) 96 555 - 0 (0 22 03) 96 555 -2229 t.liedtke@rhc.de
RHC Real Hotel Controlling GmbH Frankfurter Str. 720-726, D-51145 Köln Geschäftsführer: Tillmann Liedtke, Marcus Becks Handelsregister: HRB 54734 Umsatzsteuer-ID: DE240392186 Steuernummer: 216/5884/0597 Tel: +49 2203-96 555-0 Email: info@rhc.de, Internet: www.rhc.de
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