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Treinamento para HP sobre Gestao do Conhecimento, Criatividade, Inovação e Comunidades. Dr. Jose Claudio C. Terra - www.terraforum.com.br
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Gestão do Conhecimento
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra
HP – Bragança Paulista03/08/2005
p. 2
DADOSElementos dispersos
INFORMAÇÃODados organizados
CONHECIMENTOPlataforma para ação
GR
AU
DE
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RO
FUN
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AD
E
DO
SIG
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FON
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AR
A
INTE
RP
RE
TAÇ
ÃO
TÁCITA
EXPLÍCITA
Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminárioStrategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002
DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES
p. 3
O que é conhecimento?
TÁCITO EXPLÍCITO
SEMÂNTICO
PRAGMÁTICO
INTUIÇÃO(PENSAMENTO
SENSÍVEL)
KNOW-HOW
(memóriaprocedural)
SABER
(PENSAMENTO RACIONAL)
INFORMAÇÃO
(memóriaepisódica)
Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002
p. 4
� Valores, Crenças
� Fatos, Intuição, Sentimentos, Significados, Entendimentos
� Avaliações, Expectativas, Insights
� Know-how; know-why
TÁCITO� Informações de mercado
� Processos, Metodologias
� Bancos de Dados, Sistemas de Informação
� Lições Aprendidas, Melhores Práticas
EXPLÍCITO
Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto
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p. 5
O que é conhecimento?
TÁCITO EXPLÍCITO� Pessoal
� Depende do contexto
� Dificuldade de imitar
� Transferência ocorre apenaspor meio da socialização
� Codificado
� Mais fácil de comunicar e transferir
� Passível de transferir via sistemas de informação
“Não são estados distintos do mesmo conhecimento; são conhecimentos de natureza diferente.”
José Cláudio Terra
“We know more than we can tell” (M. Polanyi)
p. 6
Some ideas about knowledge...
� Knowledge is revealed in action or in its products
� We know a lot more than we can tell
� Knowledge depends on context
� Knowledge is cumulative
� Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka!
� Complexity demands multiple types of knowledge
� Knowledge is socially built
p. 7
Definindo a Gestão do Conhecimento
Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto
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GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
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p. 8
Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e uma infra-estrutura de TI
Direção Estratégica
Infra-Estrutura de TI
Taxonomia
GCInterno
InovarCodificar
Organizar
CompartilharDisseminar
Proteger
Governança
p. 9
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Nãoreinventar
aroda
ProverInformaçãoRelevante
J.I.T.
IntegrarInformação e
ConhecimentoExternos
FacilitarContribuição
Individual
ReduzirSilos de
Informação
VenderConhecimento
IntegrarDivisões eEmpresas
AumentarColaboração
em váriosNíveis
BenchmarkInterno eExterno
AcelerarAprendizado
MapearCompetências
Individuais
Proteger eValorizar o
Cap. Intelec.
VenderConhecimento
Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento
p. 10
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1)
Brainstorm e Ideação
Banco de Melhores Práticas
Gestão de Propriedade Intelectual
Comunidades de Prática
Políticas de Publicação
Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)
Estratégias de Treinamento
Mapeamento de Experts Externos
Mapeamento de Experts Internos
Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises
Indexar e categorizar informação
Agenda de Colaboração
p. 11
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (2)
Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)
Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)
Comitês Inter-disciplinares
Grupos de Trabalho
Repositório de Perguntas e Respostas
Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores
Gestão do Relacionamento com clientes
Benchmarking
Inteligência Competitiva
p. 12
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (3)
Mensuração de Capital Intelectual
Feiras Internas de Inovação
Alianças para desenvolvimento de conhecimento
Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento
Revisão de espações físicos e layouts
Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento
Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)
Mapeamento e automatização de processos
Storytelling – “Contar histórias”
p. 13
Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados
Est
raté
gia
TID
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volv
imen
to
Org
aniz
acio
nal
Plano deSucessão
Comunidades de prática
Páginas amarelas de experts
Ferramenta de busca
Taxonomia
Processo de inovação
Melhores práticas
E-Learning
Programa de idéias
Coaching & mentoring
‘Story telling’
Inovação e criação
Inovação e criação
CodificaçãoCodificação OrganizaçãoOrganização CompartilhamentoCompartilhamento DisseminaçãoDisseminação ProteçãoProteção
Memória de projetos
Portais para clientes/fornecedores
Lista não
com
pleta
Memória da Empresa
Benchmark
Inteligência Competitiva
Mapeamento de competências
Proteção de Conhecimento
Comunicação corporativa
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo
Gestão de Documentos
Plano de carreira
Knowledgebases
Mapeamento de processosCentros de Competência
Aquisição
Hiring
Lições aprendidas
Blogs e Wikis
Pesquisa de Clima
Política deSegurança
p. 14
A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em termos de aumento de conhecimento...
GCKnowledge 0
Knowledge 1
p. 15
...que resulte em ação efetiva...
GCKnowledge 0
Knowledge 1
AÇÃO
p. 16
... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente individual no qual a GC tem uma influência limitada.
Informações
Experiências
• Valores
• Experiências anteriores
• Inteligência
• Filtros
• Motivação
NovoConhecimento
Alto Impacto
Médio Impacto
Baixo Impacto
Informações
Experiências
• Valores
• Experiências anteriores
• Inteligência
• Filtros
• Motivação
• Valores
• Motivação
AÇÃO
p. 17
...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser verificados (parcialmente)
Conhecimento Competência Processos
� Múltiplas influências
� Time lag
� Sub-produtos (novos
aprendizados, etc.)
Uma abordagem interessante é partir dos processos
p. 18
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TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles aprendemaprendem ????
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p. 19
Principais características dos processos criativos e de aprendizado
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:- envolvem um indissociável processo mental e emocional;- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
jcterra@yahoo.com
p. 20
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes
“Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu teasseguro que as minhas são ainda maiores”
“Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diáriosvêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamentedo coração”
(Albert Einstein)
“Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adorocantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis”
(Nizan Guanaes)
jcterra@yahoo.com
p. 21
“Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema”
(Kneller, 1978, pág. 60)
jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes
p. 22
As mentes criativas brincam com os objetos que amam.
(C. Jung)
Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontecesomente após uma preparação intensiva e um período de incubaçãosubconsciente.
(A. Shapero)
Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como, também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não éum processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da tarefa.
(W. H. Easton)
jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes
p. 23jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes
“Criatividade envolve não apenas um interesseapaixonado, mas auto-confiança também. As pessoasnecessitam um respeito próprio saudável para perseguirnovas idéias, e cometer erros apesar das críticas de outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elasnão podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regrasnormalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazempiadas, exige muito mais”
Margaret Boden, The Creative Mind, New York: Basic Books, pag. 255
p. 24
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas
jcterra@yahoo.com
IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO
95ENSINAR
80FAZER
70CONVERSAR COM OUTROS
50VER E OUVIR
30VER
26OUVIR
10LER
% RETIDO NO CÉREBROFORMA DE APRENDIZADO
Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning, American Society of Quality, New York, 1998
p. 25
� O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre, quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém, não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros.
Kneller, 1978, pág. 60
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas
jcterra@yahoo.com
p. 26
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas
“Uma criança chora de dor quando toca um fornoquente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviarresolvem a questão em breve, exceto por uma pequenabolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa perguntarem, como de costume, “Olá, o que vocêaprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”. Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.”
(T. Levitt)
jcterra@yahoo.com
p. 27
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas
“O ato de conhecer ou informar-se pressupõe queaprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que sãocaptados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta”
jcterra@yahoo.com
“As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadascoisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o processo cognitivo, o significante é sempre superior aosignificado.”
Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72
p. 28
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
jcterra@yahoo.com
BMW: DRIVEN BY DESIGN“De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistériomesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se paraAdrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De ondevenho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; elerealmente não sabia dizer.
Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesseque listar minhas influências para desenho de carros, tenho a impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algumsentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica, catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.”
Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002
p. 29
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
Joseph Miller - Chief Technology Officer e Senior Vice President - da DuPont
(Kanter et alii, 1997, pág. 70)
jcterra@yahoo.com
“Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar comoeles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o própriotrabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nosresultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafiosque eles enfrentam e as oportunidades existentes sãomotivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação emcolaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como forada empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independênciacom relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmocontrolar seu trabalho.”
p. 30
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
p. 31
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Expedição
• Mais para explorar idéiasdo que resolver problemas
• Colaboração um a um
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 32
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Missão• Foco em uma atividade• Trabalho consideradoimportante• Explorar idéias e resolverproblemas
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 33
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Piloto Automático• Pouco incentivo a idéiascriativas• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos• Pouca frequência de trabalhocolaborativo
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 34
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Esteira Rolante• Atividades fragmentadas e modificadas frequentemente• Trabalho considerado poucoimportante e sentimento muitogrande de falta de tempo• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 35
MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
PRESSÃO DE TEMPO
PROBABILIDADE DE PENSAMENTO
CRIATIVO
BAIXA ALTA
BAIXA
ALTA
Expedição
• Mais para explorar idéiasdo que resolver problemas
• Colaboração um a um
Missão• Foco em uma atividade• Trabalho consideradoimportante• Explorar idéias e resolverproblemas
Piloto Automático• Pouco incentivo a idéiascriativas• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos• Pouca frequência de trabalhocolaborativo
Esteira Rolante• Atividades fragmentadas e modificadas frequentemente• Trabalho considerado poucoimportante e sentimento muitogrande de falta de tempo• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos
Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
p. 36
Principais características dos processos criativos e de aprendizado
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:- envolvem um indissociável processo mental e emocional;- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito.2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar
jcterra@yahoo.com
p. 37
Por quecompartilhá-lo?
Mas se conhecimento é poder....
p. 38
Para poder ir para o....
p. 39
Ou porque .....
16 Razões Não Altruístaspara Compartilhar
Conhecimento
p. 40
Ou porque .....
1. A empresa valoriza aqueles que registram e compartilham o que sabem
2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade
3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados
5. Quando se compartilha também se aprende
4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a processar e filtrar informações relevantes para nossoaprendizado
6. Compartilhar é uma moeda de troca
p. 41
Ou porque .....
7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e networking
9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e tem custo de reprodução próximo a zero
10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novosdesafios!
11. Os profissionais do conhecimento começam a “carregar” seu portfólio”
8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert
p. 42
Ou porque .....
12. As pessoas precisam de redes para resolverproblemas complexos
13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte”
14. O compartilhamento melhora a auto-estima
15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e motivar comportamentos semelhantes
16. Você cria substitutos que te permitem crescer naorganização
p. 43
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO
Característicasdos
Indivíduos
Característicasdo
Ambiente
Processos e Infra-estrutura
p. 44
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
Característicasdos
Indivíduos
Característicasdo
Ambiente
Processos e Infra-estrutura
Contexto e Tipo de Conhecimento� Grau de dependência da “experiência” do detentor do conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento
� Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento
p. 45
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO
Característicasdo
Ambiente
Processos e Infra-estrutura
Características Individuais�Habilidade de verbalização e documentação do detentor do conhecimento
� Reputação do detentor do conhecimento
� Habilidade de absorção por parte do receptor do conhecimento
� Auto-estima, disposição e habilidade de perguntar e personalidade flexível
p. 46
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO
CaracterísticasIndividuais
Processos e Infra-estrutura
Características do Ambiente�Objetivos (“nobres”) comuns
� Valores comuns
� Linguagem comum
� Encontros frequentes e redução de símbolos de status
� Rotina para “troca de Idéias”
� Incentivos para colaboração
p. 47
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos
CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO
CaracterísticasIndividuais
Processos e Infra-estrutura�Estrutura de classificação, publicação, validação e buscado conhecimento
� Mapas de “Conhecimento”
� Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos
�Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado
Característicasdo ambiente
p. 48
Comunidades Virtuais e a Organização
ComunidadesVirtuais
de Prática (CVP)
Comunidadesde Prática
(CoP)
Grupos formais de trabalho
Equipes deprojeto
Redesinformais
propósito
Potencializar a interação, prover memória e facilitar a disseminação do conhecimento
Colaborar na contrução de conhecimento, apredizado e troca
Comercializar um produto ou prestar um serviço
Realizar um tarefa específica
Para coletar e transmitir informações sobre negócio
pertencimento
Novo membro éselecionado por seus futuros pares
Novo membro éselecionado por seus futuros pares
Função das relações hierárquicas das organizações
Segundo alocação por superior hierárquico
Relacionamentos sociais e de negócios
vínculo
Confiança, propósito coletivo e conduta comuns
Paixão, compromisso e identificação com a prática do grupo
Descrições de cargo e objetivos coletivas
Metas e objetivos do projeto
Necessidades mútuas
duração
Enquanto houver participação de um número suficiente de membros
Enquanto persistir o interesse pela manutenção do grupo
Até a próxima reorganização
Até que o projeto esteja finalizado
Enquanto perdurar a motivação à conexão
Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier
p. 49
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 50
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 51
Princípios, Práticas e Regras
# 1: Definição de Contexto Estratégico & Problemas do Negócio
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 52
Princípios, Práticas e Regras
# 2: Sensibilização da Organização sobre o Papel e Resultados Esperados das CoPs
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 53
Princípios, Práticas e Regras
# 3: Identificando Comunidades Naturais, Pré-existentes e Receptivas
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 54
Princípios, Práticas e Regras
# 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos Dedicados e Tempo
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 55
Princípios, Práticas e Regras
# 5: Investindo em Infra-estrutura escalável e amigável
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 56
Princípios, Práticas e Regras
# 6: Valorizando a participação
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
p. 57
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 58
Princípios, Práticas e Regras
# 7: Conseguindo Sponsor
FASE II: Preparação Operacional
p. 59
Princípios, Práticas e Regras
# 8: Treinando Moderadores
FASE II: Preparação Operacional
p. 60
Princípios, Práticas e Regras
# 9: Treinando Grupo Central de Apoio
FASE II: Preparação Operacional
p. 61
Princípios, Práticas e Regras
# 10: Planejando arquitetura para evolução
FASE II: Preparação Operacional
p. 62
Princípios, Práticas e Regras
# 11: Pensar nos diferentes papéis e níveis de participação
FASE II: Preparação Operacional
p. 63
Princípios, Práticas e Regras
# 12: Desenvolver as Regras de participação da comunidade
FASE II: Preparação Operacional
p. 64
Princípios, Práticas e Regras
# 13: Desenvolver Identidade da Comunidade
FASE II: Preparação Operacional
p. 65
Princípios, Práticas e Regras
# 14: Desenvolver Plano de Lançamento da Comunidade
FASE II: Preparação Operacional
p. 66
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 67
Princípios, Práticas e Regras
# 15: Criar eventos regulares – criar ritmo
FASE III: Manutenção de Energia
p. 68
Princípios, Práticas e Regras
# 16: Valorizar também a comunicação oral
FASE III: Manutenção de Energia
p. 69
Princípios, Práticas e Regras
# 17: Colocar desafios e provocar a comunidade
FASE III: Manutenção de Energia
p. 70
Princípios, Práticas e Regras
# 18: Liderar pelo exemplo
FASE III: Manutenção de Energia
p. 71
Princípios, Práticas e Regras
# 19: Trazer convidados especiais
FASE III: Manutenção de Energia
p. 72
Princípios, Práticas e Regras
# 19: Manter perfil dos participantes atualizados
FASE III: Manutenção de Energia
p. 73
Princípios, Práticas e Regras
# 20: Coibir participações não adequadas ou fora de foco
FASE III: Manutenção de Energia
p. 74
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 75
Princípios, Práticas e Regras
# 21: Reconhecer níveis diferentes de participação
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 76
Princípios, Práticas e Regras
# 22: Publicar e comunicar “estórias”de sucesso da comunidade
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 77
Princípios, Práticas e Regras
# 23: Monitorar o nível de atividade e satisfação
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 78
Princípios, Práticas e Regras
# 24: Quantificar resultados econômicos
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 79
Princípios, Práticas e Regras
FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional
FASE II: Preparação Operacional
FASE III: Manutenção de Energia
FASE IV: Avaliação e Comunicação
p. 80
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p. 81
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