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V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
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V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
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Warum das Industrie 4.0 Wortgeklingel in die Irre führt
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Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
+49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
DR. ANDREAS ZEUCH
5. Symposium „Change to Kaizen“
Mannheim, 26.10.2016
Unternehmensdemokratie Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?
+49.(0)30.82 71 74 98 | andreas.zeuch@unternehmensdemokraten.de | www.unternehmensdemokraten.de
DR. ANDREAS ZEUCH
1 306 900 000 000
© ANDREAS ZEUCH 2016
Mehr Wehrt! (2)
Verluste und nicht realisierte Gewinne durch Berechnet
‣ Fehlzeiten
‣ Fluktuation
Nicht berechnet
‣ verminderte Produktivität
‣ erhöhte Fehleranzahl mit Reklamationen
‣ geringere Innovationskraft
‣ schlechte Anpassungsfähigkeit
‣ Sabotage
‣ Veruntreuung | Diebstahl
© ANDREAS ZEUCH 2016
Mehr Wert! (3.1)
Effekte von Unternehmensdemokratie
Für das Unternehmen
‣ höhere Solidarität
‣ verstärktes Hilfeverhalten
‣ stärkere emotionale Bindung ans Unternehmen
© ANDREAS ZEUCH 2016
Mehr Wert! (3.2)
Effekte von Unternehmensdemokratie
Für die Gesellschaft
‣ höhere soziale Verantwortung
‣ höheres demokratisches und gesellschaftliches
Engagement
‣ höhere Selbstwirksamkeitserwartung in Hinblick auf
eine gerechte Welt
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Was ist Unternehmensdemokratie?
Unternehmensdemokratie ist Mit- oder
Selbstbestimmung bei operativen, taktischen
und/oder strategischen Entscheidungen.
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Was ist Unternehmensdemokratie?
Unternehmensdemokratie ist verbindlich
verfasste Selbstorganisation.
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Dimensionen der Unternehmensdemokratie
Partizipationsgrad
(keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung)
Partizipationsfrequenz
(Turnus der Partizipation)
Partizipationsreichweite
(operativ, taktisch, strategisch)
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3 Fallbeispiele
© ANDREAS ZEUCH 2016
© ANDREAS ZEUCH 2016
© ANDREAS ZEUCH 2016
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Thesen für Unternehmensdemokraten
Demokratie ist ein Wert an sich_ Sie ist kein alleiniges
Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung.
Arbeit an sich selbst_ Auch das Topmanagement muss
sich ändern. Manchmal muss es sogar bei sich anfangen.
Positives Menschenbild_ Vertrauen in die Kompetenzen
und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament.
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Erhältlich hier vor Ort, im Buchhandel
und bei Amazon
Hardcover mit Umschlag,
264 Seiten, € 25,-
www.unternehmensdemokraten.de
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Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides
gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0
entwickeln wird.
Das führende Kompetenznetzwerk in DACH für Business-
Themen in
Management | IT | Produktion | Finanzen | Recht | Technik
Dr. Winfried Felser, E-Mail: w.felser@netskill.de, Telefon: +49 (0) 221 / 716 144 20
Prägnanter Titel:
Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören
und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen
Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.
Industrie 4.0 – falsch verstanden - und Lean gehören u.U. gar nicht zusammen …
1. CIM und Industrie 4.0 versus Lean!
Lean =
Wertschöpfung
ohne IT-Overkill!!!
CIM = Fabriken
ohne
Menschen!!!
Industrie 4.0 =
CIM 2.0?
Lean + Industrie 4.0
Mogelpackung? MENSCH MASCHINE
Die Bewertung hängt
davon ab, mit wem Sie
sprechen!
Leider war „Industrie 4.0 falsch verstanden“ (= Technik!) lange Zeit dominierend …
2.1 “Historie” zur Industrie 4.0
Die Industrie 4.0-Treppe
hat die Technik-Fixierung
lange zementiert … Technik-
Treppe
als
Fluch!
Leider ist Wikipedia immer noch auf Irrwegen, aber Plattform 4.0 mensch- und wertschöpfungszentriert!
2.2 Verständnis Industrie 4.0
FALSCH (Wiki&Co) => Hightech-Paradigma („CPS“, …):
Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt im Bereich der Hightech-Strategie der
deutschen Bundesregierung …Ein cyber-physisches System bezeichnet den
Verbund informatischer, software-technischer Komponenten mit mechanischen
und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet,
kommunizieren.
RICHTIG => Kollaborations-Paradigma („Kunde“, …):
Der Begriff Industrie 4.0 steht für .. eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der … Wertschöpfungskette … Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend
individualisierten Kundenwünschen … Durch die Verbindung von
Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, …
Wertschöpfungsnetzwerke
Mit Fokus auf
Kunde, Mensch, Werte, Organisation
bereit für Lean!
Ziel muss sein: Die Fallen von Technik- und Werks-Tor-Fokussierung (Prof. Syska) überwinden …
3.1 Industrie 4.0 entdeckt den Mitarbeiter und den Markt (Syska-Quadrant) …
… und sogar eine gesellschaftliche Vision für eine digitalisierte Welt entwickeln
3.2. Von der Industrie 4.0 zur Gesellschaft 4.0 (Syska-Quadrant extended)
In diesem Rahmen sind Industrie 4.0/Digitalisierung und Lean natürlich zusammen denk- und realisierbar …
4. Treffen von Industrie 4.0- und Lean-Community
Anwender!
Weitere Initiativen machen Hoffnung: I4.0 Human, Human Digitalization und Value Landscape 4.0 …
5.1 Neue Initiativen mit Human- und Wertzentrierung
Industrie 4.0 Human
Umfeld von VDMA, Initiator: Burkhard Röhrig, GFOS
Blog (Eröffnung Professor Syska!), Buch, Events, …
Human Digitalization
Umfeld HR
Initiator: Kai Anderson,
Team promerit
Studie, Forschung, Blog
Value Landschape 4.0
Umfeld SAP/DSAG
Initiatoren: Otto Schell,
DSAG, Andreas Jamm,
BOLDLY GO INDUSTRY
Forschung, Netzwerk,
Handlungsempfehlungen
… dabei wird Wertschöpfung nicht trivial neu gedacht – das Soder-Prinzip!
5.2 Nicht triviale Digitalisierung / Ökonomie 4.0
Am Ende Industrie 4.0 nicht
wichtig, aber auch nicht Lean, sondern
eine „bessere“ Wertschöpfung!
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Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits
der Technik
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Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle
Kaizen – KVP – Lean Gefangen in der Methodenfalle
Dr. Mario Buchinger
Symposium “Change To Kaizen” Mannheim
26. und 27. Oktober 2016
Begriffe und Missverständnisse
Alter Wein in neuen Schläuchen Nicht falsch, aber auch nicht richtig
Certified Lean Manager
Machen Sie sich fit für
Lean Production und Lean
Management Schlanke IT mit Kaizen-
Methoden
Lean Erfolgstools
Die wichtigsten Prinzipien von
Lean Production & Lean
Management.
Lean in administrativen Bereichen
Abläufe optimieren - Durchlaufzeit senken - Produktivität
steigern
Hoshin Kanri als ganzheitliche
Methode von Lean
Management
Jede Menge “Expertenwissen” auf Basis vieler Missverständnisse
Mit der Ausbildung zum Certified KATA Manager sind Sie qualifiziert,
die Verbesserungs- und Coaching-KATA richtig anzuwenden und somit Ihre Prozesse und Mitarbeiter täglich
weiterzuentwickeln
Lean Production:
Effizienzsteigerung – Schlanke
Prozesse für Ihr Unternehmen
Der allgemeine Irrglaube Reduzierung auf Effizienz und Profit
Wikipedia:
Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes
Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und
Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette
industrieller Güter. “
Verbrannte Erde Missverständnisse führen zu Missbrauch
Arbeitskreis Gewerkschafter/innen Aachen:
Als AK sind wir der Meinung, dass das LEAN OFFICE ein reines
Rationalisierungsinstrument zur Profitmaximierung der Arbeitgeber darstellt. Betriebs-
Betriebs- und Personalräte sind gut beraten, wenn sie dieser Sache sehr skeptisch
gegenüberstehen. “
1575 1800 1900 2000 1850 1950 1104
Übertragung der Erkenntnisse auf
Lean Administration
Kriegsschiffe im
Stundentakt
Venedig
Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen
Frankreich
Reproduzierbare Produktion von z.B.
Holzseilwinden mit 22 Maschinen England
Gewehrschäfte mit 14 verketteten
Maschinen, USA
Standardisierte Waffenteile
aus Metall, USA
450
J.
125
Jahre
Fließfertigung Henry Ford
Einführung Taktzeit
Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe
Ohno,
Toyota
TPS
Verbesserungskulturen Alt, aber nicht Japanisch
Verbesserungskulturen Der verzweifelte Versuch der Kopie
TPM
TQC Gruppenarbeit
1960 1980 2000 1970 1990
TPS
SMED
QCO
KVP
TQM
Kaizen
MTM
Refa
2010 2017
LCA SixSigma
Industrie 4.0
KATA
KAI
ZEN
KAIZE
N
= Die Veränderung
= Das Gute
= Die Veränderung zum Guten
Direkte Übersetzung aber nicht möglich!
KAIZEN ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die von der Führung aktiv vorgelebt
werden muss!
KVP
Qualitätsmethode
Managementmethode
Kennzahlensystematik
Selbsthinterfragend
Verbesserung in kleinen
Schritten Fehlerkultur
Kundenorientierung
Kaizen Missverstanden und verborgen
Alle bisherigen Versuche
bleiben in der
Methodenebene
und werden
fälschlicherweise mit Kultur
verwechselt.
Konsequenzen für das Unternehmen
Vision
Bekannter
Ereignishorizont
x
Verbesserungen “Nordstern”
Was ist der langfristige
Nutzen für Kunden und
Gesellschaft?
Ist-Zustand
Wie sieht der aktuelle Zustand aus?
Strategie
Wie sieht der Weg zur Vision aus?
Zielzustände
Wie sehen die intermediären Zustände aus?
Umsetzungsprojekte
Was ist der Weg?
Der Weg ist auch ein Ziel Vision, Strategie, Zielzustände
Da ist noch mehr Die Basis des Geschehens bleibt unsichtbar
Die klassische Vorgehensweise Zielableitung mit Silodenken
Ziele sind Kennzahlen.
Ableitung von “oben nach unten” - Einzeloptimum Gesamtoptimum.
Fokus: kurzfristig, lokal.
Die holistische Vorgehensweise Zielableitung im Gesamtsystem
Ziele sind Zielzustände, Maßnahmen werden holistisch
bewertet. Ableitung mit allen Stakeholdern - Ausrichtung
auf Gesamtoptimum. Fokus: langfristig, ganzheitlich
“Gartenerde lockern”: Nemawashi - Wertschätzendes Zugehen aufeinander.
Aktive Fragestellung nach Auswirkungen der eignen Verbesserung.
Interne Retrospektiven zur eigenen kurzzyklischen Verbesserung.
Miteinander gemeinsam Wertschätzung und Kommunikation
Viele Unternehmen beschäftigen sich
mehr mit sich selbst
als mit ihren
Kunden
von heute und morgen.
Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter
In einem Unternehmen mit lebendiger Kaizen-Kultur ist die Führungskraft
Mentor und Coach für den Mitarbeiter.
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
VS/GF
Bereichsleitung
Abteilungsleitung
Gruppenleitung
Mitarbeiter
Ein verändertes Führungsverständnis Der Mensch ist keine Ressource
Menschenbild mit menschlicher Substanz Autonomie mit Ausrichtung
Quelle: Spotify Engineering Culture
Wert-
schöpfung
Entwicklung
Einkauf Controlling
Logistik Vertrieb
Wert-
schöpfung
Entwicklung
Einkauf Controlling
Logistik Vertrieb
In jedem Unternehmen sind die Bereiche bei der kontinuierlichen
Verbesserung beteiligt, die einen Beitrag zum Kundennutzen haben: ALLE
Einseitiger Fokus Verbesserungen gehen alle an
Die Wirtschaft übernimmt Verantwortung für die
Gesellschaft. Sie handelt werteorientiert und im
Interesse der Allgemeinheit.
Nicht alles, was legal ist, ist automatisch legitim.
Quelle: IHK
Nürnberg
Der Ehrbare Kaufmann Verantwortung und Werteorientierung
Eine Kultur
der
nachhaltigen und langfristigen
Unternehmensführung widerspricht den
bisher etablierten
Managementroutinen.
Der richtige Weg ist nie genau planbar Man braucht Mut, unbekannte Wege zu gehen
? ? ?
?
Kontakt
Buchinger | Kuduz
Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer,
Lean-Experte, Unternehmensentwicklung
Dr. Mario
Buchinger
Achenkirch 494c
6215 Achenkirch
Österreich
M: +43 676 4616380
Email: office@buchingerkuduz.com
Web: http://www.buchingerkuduz.com
Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen.
Restart Thinking!
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Anforderungen an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System – am Beispiel der SABAG AG (CH)
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Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center?
ECHT. STARK. GRÜN.
Jan Bieler HeidelbergCement Shared Services GmbH
ECHT. STARK. GRÜN.
Warum KVP?
Verschwendungen…
die am leichtesten begangen werden,
am schwierigsten zu finden sind,
die teuersten Auswirkungen haben und
am kompliziertesten zu beseitigen sind,
werden außerhalb der Produktion begangen!
… in der Administration!
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 77
Quelle: Lean Office Studie 2010 (Frauenhofer Institut)
Mai 2016
Thema / Vorname Name / Abt. Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 79
ECHT. STARK. GRÜN.
Geschichte und Entwicklung
1873 gegründet ist HeidelbergCement
heute größter Zuschlagstoffproduzent und einer der
größten Zementhersteller der Welt
g
1873
1977
1989
1993
1995/96
ss
1999
2001
2005/06
Lehigh, USA
Gründung
Zentral- und Osteuropa
CBR
China, Türkei
Indocement, Indonesien
Kasachstan, Indien, Georgien
2007
2010 Demokratische Republik Kongo
2015
2016 Italcementi
Verkauf Bauprodukte in Nordamerika und GB
Hanson
Scancem
Thema / Vorname Name / Abt. Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 80
ECHT. STARK. GRÜN.
HeidelbergCement
Italcementi
HeidelbergCement und Italcementi
HeidelbergCement in der Welt
Nr. 1 bei Zuschlagstoffen, Nr. 2 bei Zement, Nr. 3 bei
Transportbeton
Thema / Vorname Name / Abt. Stand Mai 2016 – HeidelbergCement in Deutschland Folie 81
ECHT. STARK. GRÜN.
Zahlen und Fakten
Weltweit aktiv – mit 63.000 Mitarbeitern
Kerngeschäft
Zement
Zuschlagstoffe
Nachgelagerte Aktivitäten: Transportbeton und Asphalt
3.030 Standorte in über 60 Ländern*
620 Förderstätten für Sand, Kies und Hartgestein
161 Zement- und Mahlwerke
1.740 Transportbetonwerke
114 Asphaltwerke
Zementkapazität 197 Mio. t*
Zuschlagstoffreserven 19 Mrd. t
*inkl. Gemeinschaftsunternehmen
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 82
Shared Service Center Deutschland
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Buchführung und Personalabrechnung für rund 80 Gesellschaften
Sparte Zement
Sparte Zuschlagstoffe
Sparte Beton
Start 2006 mit rund 40 Mitarbeitern, heute 120
Starker Fokus auf IT-gestützte und automatisierte Prozesse
Benchmark und häufig Pilot für Projekte
Bis heute stabile Leistungspreise für unsere Kunden
Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besser Note 1,9
ECHT. STARK. GRÜN.
Automatisierung
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 83
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 84
http://www.einfach-besser-arbeiten.de/wie-ideen-sterben/
ECHT. STARK. GRÜN.
KPI
Performance
Qualität
Kosten
KPIs
KPI = Key Performance Indicators
Schlüsselkennzahlen / Leistungskennzahlen
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 85
Group-Kennzahlen
- Best Practice
- Performance
- Quality
- Benchmark
- Ziele
Interne Kennzahlen
- Prozess-Monitoring
- KVP
- Six Sigma (Control)
ECHT. STARK. GRÜN.
27.10.2016 Folie 86
Six Sigma oder Lean Six Sigma
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
6σ Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur
Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und
zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr
Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse,
Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln.
Six Sigma – Wikipedia
https://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 87
27.10.2016 Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler Folie 88
ECHT. STARK. GRÜN.
10 Lean Bugs
Ziele: Typische Lean Fallen (Bugs) erkennen
Und wenn möglich verhindern
Was ist ein Bug?
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Der Begriff „Bug“ wird in der IT-Welt in der Regel als Programmfehler oder Systemfehler bezeichnet, die Fehlfunktionen verursachen und damit das erwartet Ergebnis verfälschen. Schon Thomas Edison verwendete den Begriff für die vielen kleinen Fehler und Schwierigkeiten, die sich ihm bei der Erfindung der Glühbirne zeigten.
27.10.2016 89
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 Folie 90
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 1: Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Unternehmen gleichen einem Netzwerk Meist hoch komplex mit vielen Schnittstellen
Fehlersuche ist schwierig
Nur das Gesamtsystem Lässt sich wirklich verbessern
Nicht nur Produktion, sondern auch in der Verwaltung, nicht nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg, nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt. So lange nicht alle daran partizipieren, ist Lean nicht ganzheitlich und damit ausbaufähig.
27.10.2016 91
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 2: Flache Hierarchie wird mit
ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt
Große Führungsspanne = wenig Führung vor Ort
Alltagsgeschäft überwiegt
Überlastung bei FK und MA
Veränderung kaum möglich
Lean Führung kann nicht stattfinden
Führen vor Ort nicht möglich
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler 27.10.2016 92
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 3: Lean wird nebenbei gemacht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Leistungserbringung
Neue Gewohnheiten
• Lean Thinking • Shopfloor Management • PDCA • Führen vor Ort • Kennzahlen / Ziele • Neue Routinen
Erste Erfolge mit Lean trügen daher meist. Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial. Teams mit Lean Gewohnheiten sind in der Regel erfolgreicher als ohne.
27.10.2016 93
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 4: Lean wird auf Tools und Methoden
reduziert
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus.
27.10.2016 94
ECHT. STARK. GRÜN.
Lean-Bug 5: Lean wird im Standgas
angegangen und nicht verstanden
Lean erfordert den gesamten Einsatz der Führungskräfte
Ohne Überzeugung und Energieeinsatz keine Lean Kultur
Alle Führungskräfte sollten eine Ahnung haben, was Lean bedeutet und wie es geht
Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center - Jan Bieler
Eines ist klar, Führungskräften, die Erfahrung mit Lean haben, wird es wesentlich leichter fallen, ihre Mitarbeiter damit zu infizieren.
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Lean-Bug 6: Lean Vorbilder fehlen
Lean scheitert, wenn Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind
Echte Lean Leader haben klare Ziele
Echte Lean Leader leben Lean begeistert vor
Mitarbeiter können nur folgen, wenn Führungskräfte vorausgehen
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Erfolge sind Erfolge der Mitarbeiter. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber. Das beflügelt und motiviert.
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Lean-Bug 7: Lean wird vom Büro (im stillen
Kämmerlein) aus gemacht
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KPIs sind nur Indikatoren, nicht die Wahrheit selbst. Prozess-Diagramme sind schnell gezeichnet, nur vor Ort zeigt sich, ob sie der Realität standhalten.
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Lean-Bug 8: Motivation geht verloren
Die meisten Manager erwarten einen ROI von 1-3 Jahren
Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen
Viele Maßnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar
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Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Maßnahmen notwendig ist.
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Firefighting
verhindert echte
Verbesserung
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Lean-Bug 9:
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Lean-Bug 10: Nur durch Experten gemacht
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Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter.
Bottom Up
Top Down
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Was wir jetzt machen?
Teamleiterebene – GEMBA führen vor Ort
Visualisieren (KPI, Prozesse, …)
Qualitätszirkel und Shopfloor Management
Kennzahlen und Ziele
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QUALITÄTSZIRKEL
Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten durch
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Ziele eines Qualitätszirkels
Bewusstsein für Wertschöpfung und
Verschwendung schaffen
Mitarbeiter bei der Gestaltung einbeziehen
Mitarbeiter befähigen, selbst
Verbesserungen umzusetzen
Organisation und Kultur der
kontinuierlichen Verbesserung zu fördern
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Grundgedanke von Qualitätszirkel
Eigenständige Arbeitsgruppe (z.B. 3-5 MA + Moderator)
In Form kleiner Verbesserungsschritte
Als Plan-Do-Check-Act-Zyklus
- Planen (Plan)
- Umsetzen (Do)
- Kontrollieren (Check)
- Korrigieren (Act)
Problemlösungszirkel Problemvermeidungszirkel
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Ablauf Qualitätszirkel
• Probleme sammeln
• Probleme auswählen
• Zielzustand definieren
• Analyse
• Lösungsvorschläge und
Maßnahmen definieren
Hierarchie entscheidet!
• Durchführen
• Erfolg kontrollieren
• Erfolg präsentieren
• Erfolg feiern!
• Zeitlich definierte Nachkontrolle
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Positive Aspekte
Entlastung der Führungskräfte
Eigenverantwortung und Verschwendungsbewusstsein wecken
Sinn und Struktur
Methodenkompetenz steigern
Erfolge selbst spürbar machen (visualisieren)
Selbstbewusstsein stärken
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verstehen hinterfragen verbessern
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
@changetokaizen #ctk2016
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www.learning-factory.org
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Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine
Methode!
Anforderungen „Arbeitsplatz der Zukunft“
© the competence house 28.10.2016 109
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Arbeitsplatz der Zukunft
• Digital Daten und Informationen werden ausschließlich digital erstellt, gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt.
• Mobil Informationen und Hilfsmittel werden an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sein.
• Agil Technik, Handhabung und Informationen passen sich an die Anforderungen der Mitarbeitenden schnell, situations- und kontextbezogen an.
• Intelligent Daten und Informationen, Arbeits- und Lernverhalten werden analysiert und Algorithmen stellen die notwendigen Informationen „Just in time“ in der für den Mitarbeitenden geeigneten Form zur Verfügung. Bevor er weiß, dass er diese benötigt.
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Arbeitsplatz der Zukunft
• Anwendungssoftware die Systeme, die der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Arbeit benötigt,
• Performance Support Hilfesysteme, die Informationen zur direkten Unterstützung bereitstellen und
• Entwicklungssysteme zur langfristigen Kompetenzentwicklung im Zuge der Berufs- und Karriereplanung und Arbeitsfähigkeit
- Arbeiten = Lernen -
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KOMPETENZ – mehr als Wissen und Qualifikation
Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf einmal ...
Unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik, physischer und
psychischer Stress....
Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen
fehlen.....
Veränderungsprojekte sind der Tod!
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Veränderungsprojekte
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- Erfolgsquote Change-Projekte -
2010 2012 2014 2016
Erfolgsquote < 25%
9 14 8 11
Erfolgsquote zwischen 25% - 75%
40 61 67 69
Erfolgsquote > 75%
51 25 25 20
Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
Veränderungsprojekte
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Quelle: Gemeinsame Studie der Mutaree GmbH und des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München, n = 408, Wiesbaden 2016.
Wesentliche Unterschiede der Wahrnehmung zwischen
Unternehmensführung, den Führungskräften und den Mitarbeitenden
Unternehmens-leitung
Führungs-kräfte
Mitarbeitende
Rechtzeitige Erkenntnis der Veränderungsnotwendigkeit
69% 54% 46%
Unterstützung durch Firmenkultur
73% 58% 52%
Veränderungsprojekte
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- Human Change -
Business Change
Veränderungsprojekte
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- Ergebnis -
Lean Management mehr als eine Methode
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Lean Management
- Prinzipien -
Ziele: Hohe Qualität, niedrige Kosten, schnelle Durchlaufzeit und Kundenzufriedenheit
• Kundenorientierung • Teamwork • Standardisierung • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Reflexion • Ständige Verbesserung • Kurze, planbare Intervalle • Fließende Prozesse • Verschwendung eliminieren • Produktionsnivellierung
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Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeugen.
• Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation.
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen.
• Das Eingehen auf Änderungen mehr als das Befolgen eines Plans.
- Manifest für Agile Softwareentwicklung* -
*Angepasst auf alle Anforderungen eines Unternehmens. Unabhängig von Branche und Größe.
Lean Management
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Lean Management, Agile Unternehmen, Digitalisierung, ………. benötigen vor allem das richtige Mindset. Es ist eine Einstellung, welche nur erfolgreich sein kann, wenn sie in die Unternehmensstrategie und -kultur eingebettet ist. Dann erst kommen die Methoden und Werkzeuge.
Lean Management
Wissensmanagement
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Wissensmanagement
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Handbücher, Datenbanken, Dokumente, Digitale Datenbestände,
Intranet- und Internetbestände,
Informationswissen, Yellow Pages, Logik, Regelwerke, Gesetze usw.
Intuition, Bauchwissen, Handlungswissen, Erfahrungswissen, körperliches Wissen, kreatives Wissen, subjektives Wissen,
bildhaftes Wissen, Meinen, Glauben usw..
- Unterschiedliches Wissen -
Implizites Wissen
Explizites Wissen
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Wissensmanagement im engeren Sinne:
Informations-management
Überwiegend durch Experten,
eher passive Nutzer
Regeln Normen
Werte
Erfahrungen
Gefühle
Wissensmanagement
- Informationsmanagement -
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Wissens(ver)teilung: Mangelhafter Austausch
• zwischen Mitarbeitern mit gleichen Aufgaben
• zwischen Mitarbeitern verschiedener Funktionen
• „Wissen ist Macht“
Wissensbewahrung: Verlust von Wissen ausscheidender Mitarbeiter
• Pensionierung
• Kündigung
Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen / Erfahrungen sind
• nicht bekannt – was man wissen muss
• nicht verfügbar
Wissenserwerb/-entwicklung: Fehlendes oder mangelhaftes Wissen bezüglich
• Technologien
• Markt
Wissensmanagement
- Herausforderungen -
Kompetenzmanagement
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Kompetenzmanagement
Was „sind“ Kompetenzen¹?
• Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen
• Kompetenzen sind Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln
• Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft Stichwort VUKA
• Volatibilität: Unbeständigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen sehr stark zu.
• Unsicherheit: Hintergründe und Zusammenhänge sind nicht eindeutig.
• Komplexität: Planung und Vorhersagen werden schwieriger. Die Auswirkungen sind aufgrund vieler oder nicht bekannter Variablen nicht mehr möglich.
• Ambiguität: Daten und Informationen sind nicht eindeutig interpretierbar.
- Definition -
¹Kompetenzdefinition nach Erpenbeck, von Rosenstiel, Heyse
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Kompetenzmanagement
Wissen Fertigkeit
i.e.S. Qualifi- kation Kompetenz
inter. Regeln
.
inter. Normen
Erfahrungslernen Erlebnislernen und Erlebnishandeln situiertes Lernen und situiertes Handeln Erfahrungslernen und Erfahrungshandeln Expertisegewinn, Expertise informelles Lernen
Regeln
Normen
- Kompetenzbestandteile -
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Kompetenzmanagement
- Grundkompetenzen -
Personale Kompetenz
Reflexiv in Bezug auf
die eigene Person
Fach- und Methoden-kompetenz
Fachlich-methodisch
in Bezug auf Sachverhalte
Sozial- kommunikative Kompetenz
Sozial und
kommunikativ in Bezug auf Andere
Aktivitäts- und
Handlungs-kompetenz
Mehr oder weniger aktiv
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Kompetenzmanagement
- Querschnittskompetenzen -
Interkulturelle Kompetenzen
Personale Kompetenz
Kultursensible
Empathie, Vorurteilsfreiheit,
Ambiguitätstoleranz
Aktivitäts- und
Handlungs-kompetenz
Handlungsfähigkeit in
kulturellen Überschneidungs-
situationen
Sozial- kommunikative
Kompetenz
Kommunikations-fähigkeit in kulturellen
Überschneidungs-situationen
Fach- und Methoden-kompetenz
Selbstorganisiertes
Handeln aufgrund von kulturbezogenem
Wissen
Weitere Querschnittskompetenzen sind:
Medienkompetenz, Führungskompetenz, Innovationskompetenz, Digitalkompetenz, ….
Kompetenzbasiertes
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Wissensmanagement
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Kompetenzbasiertes Wissensmanagement
Wissens-management im engeren
Sinne Erfahrungs-wissen
aller Mitarbeiter
Werte
Emotionen
Regeln
Normen
Interaktion
Wissensfluss
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Kompetenzbasiertes Wissensmanagement
Selbstorganisation
• Dürfen: Eigeninitiative • Wollen: Motivation • Können: Lösungen • Tun: Persönlicher Nutzen
Zusammenarbeit
• Kommunikation (im Netz) • Kollaborative Problemlösung • Aufbau von Wissen • Abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit (CoP)
Wissen und Kompetenzen
• Orientierung an strategischem Unternehmensnutzen
• Nutzen kollektiver Intelligenz • Erfahrung, Emotionen, Werte • Reflexion
Technik
• Mobile Learning, unabhängig von Ort und Zeit
• Intuitiv nutzbar • Integration in Arbeitswelt
Eigenverantwortlichkeit
Integration in den Arbeitsprozess
Me
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Zusammenfassung
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Zusammenfassung
Lean Management
Agile Kompetenz-entwicklung
Wissens-management
Kollaboration
Kommunikation
Monitoring
Verbesserungen KVP / PE
Selbstorganisation
Reflexion / Retrospektive
Strategische Unternehmensziele
Integration
Werteentwicklung
Veränderung Mindset
Nachhaltigkeit
Höhere Arbeits-effizienz
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Zusammenfassung
• Sorgen Sie für das notwendige Mindset.
• Indem Sie erst einmal ihre analogen Hausaufgaben machen:
• Wohin wollen wir? (Vision)
• Transformationale Führungskompetenzen • Vorbild (Identification) • Ziele und Perspektiven (Inspiration) • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) • Kommunikation und Fairness (Consideration) • Ergebnisorientierung (Enabling) • Unternehmerische Haltung (Innovation)
• Gehen Sie dort hin, wo die Menschen / Kunden sind und hören Sie zu
(Gemba Walk)
• Rahmenbedingungen für eigenverantwortliche Kompetenzentwicklung (Lernen im Arbeitsprozess)
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Zusammenfassung
• „Drop your tools“ (Thomas Sattelberger auf der ZP16)
• Wenn Sie wissen was und wohin Sie wollen, testen Sie die richtigen Methoden,
Tools und Plattformen
• Innovationsfördernde Labs für Lean Work
• Überprüfung Sie ständig Ihre Methoden, Tools und Prozesse
• Reanimieren Sie Ihr Wissensmanagement durch Kompetenzentwicklung in Social Collaboration Networks - Kompetenznetzwerken
Evolutionäre, nachhaltige Veränderungen über alle Ebenen des Unternehmens (horizontal und vertikal).
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
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MutProbe Der Entscheidungskonflikt
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