khóa luận tốt nghiệp đại học

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂNVIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN

QUỐC TẾ PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAYXUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thúy Hà TS. Lê Thị Phương Thảo

Lớp: K47-QTKDTH-PHQT

Niên khóa: 2013 – 2017

Huế, 05/2017Trườ

ại họ

h tế H

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị i

Lời Cảm ƠnĐể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ

lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu

sắc đến TS. Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em

trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này. Em xin chân thành

cảm ơn đến:

Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các

thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt,

cung cấp cho em nhiều kiến thức bổ ích trong suốt 4 năm vừa qua.

Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May

Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị , phòng Nhân sự và đặc biệt là các

anh chị trong phòng Nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu

quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn,

mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi

những sai sót nhất định. Kính mong quý công ty, quý thầy cô giáo và tất

cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Thúy Hà

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị ii

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................. i

MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ...................................................................................................viii

DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. x

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 2

2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3

4.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................. 3

4.1.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................................. 3

4.1.2. Nghiên cứu định lượng .......................................................................................... 3

4.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................................ 4

4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................... 5

4.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................... 5

4.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp .................................................................... 5

4.4. Thiết kế mẫu - chọn mẫu .......................................................................................... 6

4.4.1. Xác định kích cỡ mẫu ............................................................................................ 6

4.4.2. Phương pháp chọn mẫu ......................................................................................... 6

4.5. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu....................................................................... 7

5. Kết cấu của đề tài......................................................................................................... 9

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị iii

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................. 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỂ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ CÁC

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN... .......................................................................................................................... 10

1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu...................................................................... 10

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 10

1.1.1.1. Định nghĩa về nguồn nhân lực.......................................................................... 10

1.1.1.2. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 11

1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc ........................................................................................................................ 12

1.1.2.1. Khái niệm sự hài lòng công việc ...................................................................... 12

1.1.2.2. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên trong công việc ................................... 14

1.1.2.3. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan sự hài lòng công việc ......... 14

1.1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow............................................................. 14

1.1.2.3.2. Thuyết thúc đẩy của David Mc. Cleland ....................................................... 16

1.1.2.3.3.Thuyết hai nhân tố của Herzberg.................................................................... 17

1.1.2.3.4. Thuyết mong đợi của Vichtor Vroom ........................................................... 18

1.1.2.3.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams .......................................................... 19

1.1.2.3.6. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) ........................................................... 20

1.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên.................... 21

1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu................................................................... 26

1.2.1. Khái quát các nghiên cứu liên quan “ Sự hài lòng công việc của nhân viên”..... 26

1.2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước .............................................................................. 26

1.2.1.2. Các nghiên cứu trong nước............................................................................... 27

1.2.2. Mô hình nghiên cứu............................................................................................. 28

1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................. 28

1.2.2.2. Thiết kế và mã hóa thang đo............................................................................. 30

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN

PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ -QUẢNG TRỊ .... 33

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị iv

2.1. Tổng quan về Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May

Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị ............................................................................... 33

2.1.1. Sơ lược về Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú............................................. 33

2.1.2. Sơ lược về Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú – Quảng Trị .......................... 35

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ........................................................................... 36

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ..................................................... 38

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014 - 2016............... 40

2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của Nhà Máy từ năm 2014 - 2016.......................... 43

2.1.6. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà Máy ............................................. 44

2.1.6.1. Chế độ lương, thưởng ....................................................................................... 44

2.1.6.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến ...................................................................... 46

2.1.6.3. Điều kiện làm việc ............................................................................................ 47

2.1.6.4. Lãnh đạo ........................................................................................................... 48

2.1.6.5. Chính sách phúc lợi .......................................................................................... 49

2.2. Kết quả nghiên cứu ................................................................................................. 49

2.2.1. Thông tin về mẫu điều tra.................................................................................... 49

2.2.2. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của

nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị ............................................................................................................. 54

2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ..................................................................... 54

2.2.2.1.1. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với các biến độc lập................................. 54

2.2.2.1.2. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với biến phụ thuộc................................... 58

2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................... 59

2.2.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với các biến độc lập ............................ 59

2.2.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với biến phụ thuộc .............................. 65

2.2.3. Kiểm định phân phối chuẩn của dữ liệu .............................................................. 66

2.2.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến sự hài lòng công việc thông qua

phân tích hồi quy ........................................................................................................... 67

2.2.4.1. Xây dựng mô hình ............................................................................................ 67

2.2.4.2. Kiểm định hệ số tương quan............................................................................. 68

2.2.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình.................................................................... 69

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị v

2.2.4.4.Kiểm định độ phù hợp của mô hình .................................................................. 70

2.2.4.5. Kết quả phân tích hồi quy đa biến .................................................................... 73

2.2.5.1. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Lương,

thưởng. ... ....................................................................................................................... 76

2.2.5.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Phúc

lợi................................... ............................................................................................ ....78

2.2.5.3. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố bản chất

công việc ........................................................................................................................ 79

2.2.5.4. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Điều

kiện làm việc.................................................................................................................. 81

2.2.5.5. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Lãnh

đạo.............. ................................................................................................................... 82

2.2.5.6. Kết quả đánh giá tổng thể sự hài lòng của nhân viên....................................... 84

2.2.6. Kiểm định mối quan hệ giữa đặc điểm nhân viên đối với mức độ hài lòng công việc

của nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị ............................................................................................................. 85

2.2.7. Nhận xét chung .................................................................................................... 87

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI

LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ

PHẦN PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG

TRỊ...... .......................................................................................................................... 89

3.1. Định hướng ............................................................................................................. 89

3.1.1. Định hướng ngành dệt may hiện nay................................................................... 89

3.1.2. Định hướng của Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy

May XK Phong Phú - Quảng Trị................................................................................... 90

3.2. Giải pháp................................................................................................................. 90

3.2.1. Về lương, thưởng................................................................................................. 91

3.2.2. Về phúc lợi .......................................................................................................... 92

3.2.3. Về điều kiện làm việc .......................................................................................... 92

3.2.4. Về bản chất công việc.......................................................................................... 93

3.2.5. Về lãnh đạo .......................................................................................................... 94

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị vi

3.2.6. Về cơ hội đào tạo - thăng tiến..............................................................................94

3.2.7. Về đồng nghiệp....................................................................................................95

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 97

1. Kết luận...................................................................................................................... 97

2. Kiến nghị ................................................................................................................... 98

2.1. Đối với các cấp quản lý .......................................................................................... 98

2.2. Đối với chính quyền địa phương ............................................................................ 98

2.3. Đối với Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK

Phong Phú - Quảng Trị .................................................................................................. 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 100

PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................. 102

PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................. 106

PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................. 109

PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................. 113

PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................. 115

PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................. 121

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu...................................................................................... 7

Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................................. 17

Bảng 3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên ............................................ 18

Bảng 4: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo ................................................. 31

Bảng 5: Các Chi Nhánh/ Nhà Máy của Công Ty .......................................................... 34

Bảng 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014 – 2016 41

Bảng 7: Tình hình sử dụng lao động của Nhà Máy giai đoạn 2014 – 2016.................. 43

Bảng 8: Kết quả thang đo Cronch’s Alpha đo lường các biến độc lập trong mẫu quansát................................................................................................................................... 54

Bảng 9: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha đo lường biến phụ thuộc trong mẫuquan sát .......................................................................................................................... 58

Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test các biến độc lập........................... 59

Bảng 11: Kết quả phân tích EFA các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc ... 59

Bảng 12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc sự hài lòng ............... 65

Bảng 13: Kết quả xoay nhân tố Sự hài lòng .................................................................. 65

Bảng 14: Kiểm định phân phối chuẩn ........................................................................... 67

Bảng 15: Kết quả kiểm định về hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụthuộc .............................................................................................................................. 69

Bảng 16: Mức độ phù hợp của mô hình ........................................................................ 70

Bảng 17: Kiểm định độ phù hợp của mô hình.............................................................. 71

Bảng 18: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến............................................................. 72

Bảng 19: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ................................................ 73

Bảng 20: Kiểm định giả thuyết...................................................................................... 74

Bảng 21: Kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm của nhân viên về sự hài lòng côngviệc................................................................................................................................. 85

Bảng 22: Kiểm định sâu Anova về sự khác nhau về sự hài lòng công việc với đặc điểmcủa nhân viên có sự khác biệt ........................................................................................ 86Tr

ường

Đại

học K

ế Huế

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... .. 4

Sơ đồ 2: Về thuyết mong đợi...................................................................................... .19

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất............ ............................................................ .29

Sơ đồ 4: Tổ chức bộ máy quản lý Nhà Máy............................................................... .37

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh .......................................................... .68

Sơ đồ 6: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu ........................................................ .77

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị ix

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................... 15

Hình 2: Cơ cấu mẫu theo giới tính ............................................................................. 50

Hình 3: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ................................................................. 51

Hình 4: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi................................................................................ 52

Hình 5: Cơ cấu mẫu theo thu nhập hàng tháng .......................................................... 52

Hình 6: Cơ cấu mẫu theo bộ phận theo bộ phận chuyên môn.................................... 53

Hình 7: Cơ cấu mẫu theo Thâm niên công tác ........................................................... 54

Hình 8: Đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng ................................................... 77

Hình 9: Đánh giá của nhân viên về Phúc lợi .............................................................. 79

Hình 10: Đánh giá của nhân viên về Bản chất công việc........................................... 80

Hình 11: Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc ........................................... 82

Hình 12: Đánh giá của nhân viên về Lãnh đạo .......................................................... 84

Hình 13: Đánh giá tổng thể sự hài lòng của nhân viên .............................................. 85

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

XK: Xuất khẩu

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

FTA: Hiệp định thương mại tự do

TPP: Hiệp định kinh tế xuyên Thái Bình Dương

CP: Cổ phần

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

EFA : Explore factor analysis ( Phân tích nhân tố khám phá)

P-value: Mức ý nghĩa

Sig. (2- tailed): Significance (2-tailed) ( Mức ý nghĩa 2 chiều)

HCNS: Hành chính nhân sự

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

ĐHKT: Đại Học Kinh Tế

FOB: Miễn trách nhiệm trên bong tàu nơi đi

LĐPT: Lao động phổ thông

GVHD: Giáo viên hướng dẩn

SVTH: Sinh viên thực hiện

TS: Tiến sỹ

Trườ

ại họ

h tế H

SVTH: Nguyễn Thị Thúy Hà – QTKD K47 Phân Hiệu ĐHH Quảng Trị 1

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về nguồn

nhân lực càng ngày càng gia tăng về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ

có mục tiêu là tuyển chọn lao động vào đúng công việc theo yêu cầu và phải tìm cách

giữu chân những người lao động, đặt biệt người lao động giữ vai trò chủ chốt trong

doanh nghiệp. Nhà nghiên cứu Robert Reich (2003) cho rằng “Tài nguyên duy nhất

thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ,

đó là những gì sẽ quyết định cho sự thịnh vượng trong tương lai”. Thật vậy trong mọi

lĩnh vực của cuộc sống hay công việc thì con người luôn giữ vị trí quan trọng hàng

đầu.

Như vậy, mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường là phải chủ động

tạo ra các thay đổi hữu hiệu, đi trước và điều này phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân

viên mà doanh nghiệp đang sở hữu. Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố quyết định

sự thành bại trong môi trường cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức thiết trong bối

cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và TPP ngày càng hội nhập sâu hơn với nền kinh tế

thế giới.

Với những mặt thuận lợi về nguồn vốn đầu tư, cơ sở vật chất phù hợp và đặc

biệt là nguồn nhân công giá rẻ dồi dào thì hiện nay dệt may đang là ngành tận dụng

được nhiều lợi thế của đất nước để phát triển. “Ngành dệt may đã chứng tỏ là một

ngành Công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế, có những bước vượt bậc trong lĩnh

vực xuất khẩu với tốc độ tăng trưởng bình quân 24,8% / năm vươn lên đứng vị trí số

hai trong cả nước về kim ngạch XK sau ngành dầu khí 2005, kim ngạch XK hàng dệt

may đạt 5,2 tỉ USD gấp 14,8 lần so với năm 1993 và chiếm tỉ trọng 19,65% trong cơ

cấu các mặt hàng XK của cả nước” (Trích Đề tài Thực trạng và những giải pháp nâng

cao chất lượng tăng trưởng ngành dệt may của PGS.TS Ngô Kim Thanh ĐH Kinh Tế

Quốc Dân, tr348). Điều này đã được chứng tỏ bằng sự phát triển của ngành dệt may

trong thời gian qua, tốc độ tăng trưởng vượt bậc và lượng ngoại tệ thu về mỗi năm là

hàng tỷ dola là minh chứng rõ ràng nhất. Tuy nhiên, cũng như các ngành nghề khác,

ngành nghề dệt may cũng đang đối mặt với nhiều thách thức, trong đó biến động lao

động là vấn đề nan giải nhất hiện nay.

Trườ

ại họ

h tế H

Là một thành viên của ngành dệt may Việt Nam, Công Ty Cổ Phần Quốc Tế

Phong Phú cùng không nằm ngoài vòng xoáy chung đó. Với một doanh nghiệp được

thành lập khá lâu thì việc giảm bớt các khoản chi phí đào tạo cho lực lượng lao động

mới sẽ giúp ích cho công ty rất nhiều. Việc Công ty mở nhiều Chi nhánh, Nhà máy sẽ

là cơ hội “ Thịnh vượng” và điều đó đã có cơ sở Chi nhánh Nhà Máy tại Tỉnh Quảng

Trị, là một nơi có nguồn lao động dồi dào. Vì vậy, đảm bảo được sự hài lòng trong

công việc của người lao động thì sự gắn bó với Nhà Máy sẽ lâu dài và sẽ làm cho

công ty có được sự phát triển ổn định và ngày càng đi lên. Xuất phất từ nhu cầu của

doanh nghiệp về vấn đề ổn định lao động, trong quá trình thực tập tại Nhà Máy tôi đã

chọn đề tài “ Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân

viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May Xuất

Khẩu Phong Phú - Quảng Trị” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú

Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Thông qua việc đánh giá sự tác động của

từng nhân tố để từ đó xem xét tính thực tiễn và đưa ra giải pháp phù hợp cho Nhà Máy

nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên với nhà máy trong thời

gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vần đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng công việc của

nhân viên và những nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà

Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Phân tích, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- So sánh sự hài lòng công việc giữa nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng, bộ phận chuyên môn, thâm niên công tác.

- Đề xuất một số giải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao sự hài lòng công việc

của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Trườ

ại họ

h tế H

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Khách thể nghiên cứu: Nhân viên đang làm việc tại Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị.

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của

nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian:

Tại Chi Nhánh Công Ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị.

Phạm vi thời gian:

Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.

Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu phỏng vấn nhân viên từ tháng 1/2017

đến tháng 4/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước:

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính

nhằm xây dựng bảng hỏi. (2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân

tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

4.1.1. Nghiên cứu định tính

Tìm hiểu các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên thông

qua việc tìm kiếm thông tin và tham khảo ý kiến.

Dữ liệu định tính được thu thập từ các dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra phỏng

vấn trực tiếp, đây cũng là cơ sở cho nghiên cứu định lượng.

4.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng sử dụng phiếu khảo sát để điều tra, thu thập thông tin và

số liệu từ nhân viên để tiến hành xử lý và phân tích số liệu.

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích đo lường các thuộc tính cũng như mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại

Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Trườ

ại họ

h tế H

4.2. Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề xuất

Bước 1: Xác định đề tài cần nghiên cứu rồi đưa ra các mục tiêu nghiên cứu.

Bước 2: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu. Tìm đọc các nghiên

cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu đã được thực hiện trước đó .Trên cơ sở lý thuyết

đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất.

Bước 3: Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất đề thiết kế thang đo dự kiến.

Bước 4: Tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách phòng vấn sâu với cỡ mẫu

n = 5, đối tượng là 5 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận trong Nhà Máy.

Bước 5: Trên cơ sở thông tin thu thập được từ kết quả nghiên cứu định tính,

điều chỉnh thang đo dự kiến để có được thang đo điều chỉnh phù hợp mục tiêu nghiên

cứu, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

Bước 6: Nghiên cứu chính thức. Thu thập dữ liệu, làm sạch và sau đó phân tích

dữ liệu với phần mềm SPSS 20.0. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là thống kê

mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy, kiểm định thống kê.

Bước 7: Kết luận.

Xác định đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Tham khảo cácnghiên cứu liên quan

quanĐề xuất mô hình nghiên cứu

Thảo luận điều tra định tính

Điều chỉnh

Nghiên cứu định lượng

Đưa ra thang đo chính thứcKiểm định thang đo

Đánh giá Cronbach Alpha Phân tích nhân tố EFA => loạicác biến có tương quan biến tổngnhỏ

Xây dựng mô hình nghiên cứu

Phân tích hồi quy

Kiểm định thống kê (Independent –Sample T – test, One – Way Anova)

Đưa ra giải pháp nhằm nâng caosự hài lòng công việc

Trườ

ại họ

h tế H

4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thu thập thông tin về Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú từ website

www.ppj-international.com và Chi nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà

Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị.

- Thu thập các thông tin về tình hình tài chính, cơ cấu doanh nghiệp, thông tin

nhân sự,... từ phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế toán Nhà Máy May Xuất Khẩu

Phong Phú - Quảng Trị.

- Tham khảo sách báo, tài liệu, tạp chí nghiên cứu kinh tế liên quan đến các

vấn đề quản lý nhân sự, mức độ hài lòng của nhân viên, các học thuyết nghiên cứu liên

- Tham khảo thông tin từ các luận văn, khóa luận liên quan đến sự hài lòng của

nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên trong tổ chức, động lực làm việc.

4.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Nghiên cứu sơ bộ:

Phỏng vấn 1 số nhân viên về ý kiến của họ về những yếu tố làm cho họ hài lòng

công việc là gì từ đó để có cơ sở điều chỉnh thang đo từ lý thuyết đến thang đo thực

hiện nghiên cứu của tác giả tại công ty.

Bắt đầu bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên làm việc tại Nhà

Máy nhằm hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại

Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Tiếp đó, nghiên cứu sử dụng phỏng vấn

sâu (n = 5), tức là chọn 5 nhân viên ở các bộ phận đang làm việc tại Nhà Máy May XK

Phong Phú - Quảng Trị để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu theo một

dàn bài soạn sẵn. Kết quả của quá trình nghiên cứu sẽ tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo.

Bảng hỏi dự thảo được dùng để phỏng vấn thử. Kết quả phỏng vấn thử là cơ sở để

kiểm tra, điều chỉnh, rà soát bảng hỏi cho phù hợp nhằm tiến hành phỏng vấn chính thức.

Nghiên cứu chính thức:

Điều tra phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn và phỏng vấn

trực tiếp nhân viên.

Đối tượng điều tra: các nhân viên đang làm việc ở các bộ phận tại Nhà Máy

May XK Phong Phú - Quảng Trị bao gồm bộ phận văn phòng, bộ phận xưởng sản

Trườ

ại họ

h tế H

xuất, bộ phận phục vụ. Theo cơ cấu lao động năm 2017 của phòng Nhân Sự đưa ra thì

tổng số nhân viên đang làm việc tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị là 670

người.

4.4. Thiết kế mẫu - chọn mẫu

4.4.1. Xác định kích cỡ mẫu

Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu, công

thức của Cochran (1977) đối với tổng thể vô hạn được sử dụng cới các giá trị lựa chọn

như sau:

(1 )z p qn

Trong đó:

n: Kích cỡ mẫu

q: Là giá trị tương ứng với miền thống kê (1- )/2 tính từ trung tâm của miền phân phối

chuẩn.

p: Tỷ lệ người đồng ý trả lời phỏng vấn

q= 1-p: Tỷ lệ người không đồng ý trả lời phỏng vấn

e2: Sai số mẫu cho phép

Do tính chất, vì vậy sẽ lớn nhất khi nên ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và sai

số cho phép là e= 7%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất.

(1 ) 1,96 (0,5 0,5)196

z p qn

Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai trang, cỡ mẫu dùng

trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là

có ý nghĩa. Như vậy, với số lượng 35 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải

đảm bảo có ít nhất 140 đến 175 quan sát trong mẫu điều tra. Trên thực tế, để hạn chế

các rủi ro trong quá trình điểu tra, cần số nhân viên được chọn thêm, như vậy số nhân

viên cần điều tra là 200 mẫu. Cỡ mẫu tính toán này cũng gần tương đương với kết quả

tính theo công thức của Cohran.

4.4.2. Phương pháp chọn mẫu

Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.

Trườ

ại họ

h tế H

Chọn mẫu phân tầng: Các nhân viên của Nhà Máy May XK Phong Phú -

Quảng Trị được chia thành các mảng phân loại khác nhau dựa vào vị trí làm việc trong

Nhà Máy. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷ lệ các loại nhân viên theo tiêu chí này

tương ứng với tỉ lệ của tổng thể.

Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta chọn 1 cách ngẫu

nhiên các nhân viên sao cho đủ số lượng yêu cầu khi so sánh với tỉ lệ của mẫu.

Cơ sở dữ liệu về nhân viên của Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị đến

đầu tháng 2 năm 2017 có 670 nhân viên. Với mẫu nghiên cứu là 200 nhân viên, số

lượng mẫu được chia vào các bộ phận: công nhân sản xuất ( công nhân may, ủi, cắt,

hoàn tất, QC… ); nhân viên văn phòng (phòng Hành chính nhân sự, Kế toán, nhân viên

kỹ thuật...) ; bộ phận phục vụ (cơ điện, bảo vệ, lái xe, lao công, nhà ăn…) .

Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu

4.5. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, sử dụng phần mền SPSS 20.0 tiến hành

hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu, cùng với đó sử dụng

công cụ hỗ trợ là Microsoft Excel dùng để vẽ các biểu đồ thống kê còn SPSS dùng để

thống kê và phân tích định lượng. Những điều đó được thể hiện qua các bước phân tích

Thống kê mô tả mẫu:

Là thống kê và chỉ lấy giá trị tần số, tần suất trong bảng thống kê đó.

Thống kê nhằm phân loại mẫu theo các chỉ tiêu định tính khác nhau, từ đó cho thấy

được đặc điểm mẫu cũng như phục vụ cho hoạt động phân tích sau này.

Các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc điểm chung về đối

tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu.

Mảng công việc Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng mẫu

Văn phòng 38 5,7% 11

Công nhân sản xuất 592 88,4% 177

Phục vụ 40 5,9% 12

TỔNG 670 100% 200

Trườ

ại họ

h tế H

Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu (Sekaran, 1992; Hoàng Trọng

& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) thì khi:

+ 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt.

+ 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : Thang đo có thể sử dụng được.

+ 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm

đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậy

các thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số trong tập dữ liệu theo từng

nhóm nhân tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ

liệu.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một

tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu

hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

KMO >= 0,5.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ( Sig =< 0,05).

Tổng phương sai trích >= 50% ( Gerbing và Anderson, 1988).

Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax. Eigenvalues

>= 1( Garson, 2003).

Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kì phải

>= 0,3 ( Jabnoun và Al- Timimi, 2003).

Phân tích tương quan, hồi quy

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, xem xét

mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến bằng cách xây dựng ma trận tương quan

giữa các biến. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến bội

như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) theo Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), hệ số Tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ

hơn 10 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Nếu các giả định không vi phạm. Nếu

Trườ

ại họ

h tế H

các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Và hệ

số R2 đã được điều chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy phù hợp đến

mức nào.

Phân tích hồi quy đa biến: để xác định nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài

lòng công việc của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.

Kiểm định thống kê: Independent – Sample T – test, One – Way Anova sẽ

được áp dụng để kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc tính của nhân viên

như: giới tính, nhóm tuổi, thu nhập, bộ phận chuyên môn, thâm niên công tác đến sự

hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy.

5. Kết cấu của đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân

viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Phong Phú Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú

- Quảng Trị

Chương 3: Định hướng và giải pháp

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trườ

ại họ

h tế H

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỂ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1. Định nghĩa về nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực”.

Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát

triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Theo các nhà khoa học tham gia chương

trình KX - 07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao

gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của

người lao động” (Dương Thị Vân, 2011).

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn

nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó

đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn

nhân lực xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2008).

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung “Nguồn

nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác

nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác

với các nguồn nhân lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.

Nhân viên có năng lực đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả

năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ

có thể đánh giá và đặt câu hỏi đói với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoạc sự tác động của môi trường

xung quanh” (Trần Kim Dung, 2011, tr1).

Qua nhiều khái niệm về nguồn nhân lực của các tác giả trên cho ta thấy được

vai trò của nguồn nhân lực như thế nào? Nó là thước đo quá trình phát triển của một

doanh nghiệp. Biết cách tận dụng nguồn nhân lực hiệu quả phải hiểu nó như thế nào thì

mới trở thành nhà quản trị thông thái, đó là một phần để thấy được thành công đó phải

Trườ

ại họ

h tế H

trải qua rất nhiều khó khăn trong cách quản trị. Vì vậy, muốn làm cho nhân viên của

mình hài lòng công việc quả thực rất khó khăn vì những khía cạnh, yếu tố ảnh hưởng

rất lớn nhưng đó là động cơ để nhà quản trị động viên nhân viên của mình để nhân viên

của mình có thể thỏa mãn, hài lòng trong công việc.

1.1.1.2. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, mỗi cách

định nghĩa có một có một cách nhìn và khái quát khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực

được định nghĩa một cách rộng rãi như là “Một khoa học và một thực tiễn nhằm giải

quyết mối quan hệ lao động và tất cả những quyết định, hành động và các vấn đề liên

quan đến mối quan hệ đó” (Kaufman, 2001).

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định quản trị và các hành

động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer et.al,

1984).

Quản trị nhân lực là tìm cách tạo điều liện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành

tốt các mục tiêu chiến lược và kế hoạch đề ra tăng cường sự cống hiến của mọi người

theo định hướng phù hợp chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội

(Werther Davis, 1996).

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về

thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2003).

Dù có định nghĩa theo cách nào đi nữa thì quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò

hết sức quan trong trong doanh nghiệp. Đây là điểm mấu chốt tạo nên sự thành công

của các doanh nghiệp.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực :

Những thực tiễn chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm : lập kế

hoạch nhân sự, thu hút và tuyển dụng, đào tạo vào phát triển, đánh giá thành tích,

lương thưởng (Lê Chiến thắng, 2004).

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình gồm các thành phần : dự báo nhu cầu,

dự báo nguồn cung cấp và cân bằng giữa 2 yếu tố này.

- Thu hút và tuyển dụng

Trườ

ại họ

h tế H

Thu hút là quá trình định vị các ứng viên tiềm năng hoặc khuyến khích họ ứng

tuyển vào các vị trí hiện tại hoặc những vị trí còn trống (Bolander & Snell, 2004). Sau

khi thu hút, quá trình tuyển dụng sẽ được tiến hành nhằm lọc ra những ứng viên tiềm

năng từ tất cả những người ứng tuyển.

- Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển rất quan trọng trong thế giới đầy biến động ngày nay, cả

đào tạo và phát triển đều nhằm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ

chức. Đào tạo là một nổ lực có kế hoạch nhằm tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi

những kĩ năng và liên quan đến công việc mới. Trong khi đó, phát triển đề cập đến việc

giúp đỡ nhân viên có những định hướng nghề nghiệp thích hợp cho tương lai và có sự

chuẩn bị cần thiết nhằm đối phó với những thay đổi trong tương lai.

- Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là quá trình nhằm xác định nhân viên lầm tốt đến đâu và chỉ

ra các điểm cần thiết cần được cải tiến và hoàn thiện. Việc đánh giá thành tích được

nhằm để trả lương, thưởng hoặc mục đích phát triển.

- Lương, thưởng

Thuyết mong đợi (Vroom,1994) gợi ý rằng việc sử dụng phần thưởng có thể ảnh

hưởng đến mức độ động viên công việc. Lương, thưởng có thể là những công cụ rất

hiệu quả trong việc sử dụng năng lực của nhân viên để đạt đến mục tiêu của tổ chức.

1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc

1.1.2.1. Khái niệm sự hài lòng công việc

Các nhà nghiên cứu cho rằng nếu như người lao động hài lòng với công việc thì

năng suất làm việc sẽ tăng lên. Có nhiều nghiên cứu khác nhau về sự hài lòng trong

công việc của người lao động từ đó cũng xuất hiện nhiều định nghĩa khác nhau điển

hình như:

Theo Hoppock (1935) cho rằng sự thỏa mãn với công việc là tổng hợp sự hài

lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy

hài lòng về công việc của họ.

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công

việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Trườ

ại họ

h tế H

Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công

việc và khía cạnh công việc và xem sự hài lòng công việc như một biến hành vi.

Bergmann, 1981 (dẫn theo Luddy, 2005) sự hài lòng công việc là do ảnh hưởng

của bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoạc các tác động của tổ chức đối với các

cảm nhận về công việc.

Theo James L Price (1997) thì sự hài lòng công việc được định nghĩa là mức độ

mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

(James L Price, 1997, p.470).

Sự hài lòng với công việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình

cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm

(Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1997:98).

Theo Locke (1976, p.1304) thì định nghĩa sự hài lòng trong công việc là“Trạng

thái tình cảm lạc quan hay vui vẻ có được từ sự đánh giá công việc của một người hay

kinh nghiệm nghề nghiệp của người đó".

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc thể hiện qua hành

vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964: Locke, 1976; Quinn and staines, 1979; Wessi et al,

1997).

Như Chester Barnard đã nói: “Tính trội của con người trong xã hội hiện đại

thường luôn thiên về mặt tiêu cực” (Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB KHKT-

Hà Nội 1994, tr84). Nếu như không có một lý do thúc đẩy nào, chưa chắc người ta tích

cực. Do vậy, các nhà quản trị cần tìm ra những yếu tố nào có khả năng thúc đẩy nhân

viên của mình để họ đóng góp kết quả và hiệu quả tới mức tối ưu có thể được.

Sự hài lòng của người lao động là cảm giác hài lòng hay không hài lòng từ kết

quả nhận được sự cung cấp của tổ chức so với sự mong đợi của người lao động, hay là

mong muốn về chất lượng công việc, môi trường làm việc,... từ đó doanh nghiệp sẽ đáp

ứng hay vượt qua mong đợi của người lao động, từ đó họ sẽ trung thành với doanh

nghiệp, quảng bá truyền thông cho thương hiệu, cống hiến cho doanh nghiệp.

Tóm lại, có nhiều cách định nghĩa khác nhau về sự hài lòng, mỗi nhà nghiên

cứu có cách nhìn nhận và lý giải khác nhau sao cho phù hợp với mô hình mà mình

nghiên cứu. Nhưng nhìn chung, một người thỏa mãn công việc thì họ sẽ cảm thấy hài

Trườ

ại họ

h tế H

lòng, cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi làm việc và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu

quả đối với công việc, tổ chức nơi mà họ đang làm việc

1.1.2.2. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên trong công việc

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức

(Wheeland, 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài

lòng của nhân viên với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự

trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các

lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay

nghề cao và giàu kinh nghiệm thưởng hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong

thời gian ngắn hơn so vói nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Ảnh

hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên

cứu chất lượng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran

cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên

gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của

“yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishkawa cho rằng

kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari

& Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công

việc của người lao động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công

việc sẽ làm cho người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình

trạng đình công hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari & Judge, 2004).

1.1.2.3. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan sự hài lòng công việc

1.1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu

của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan

trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc nhu cầu sau:

Trườ

ại họ

h tế H

Hình 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

( Nguồn: Quản trị học- NXB Thống kê, tr365)

1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

cơ thể khác.

2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

3. Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

hội.

4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, địa vị.

5. Những nhu cầu tự thể hiện mình: là các nhu cầu như chân , thiện , mỹ, tự chủ,

sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội,

tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữ hai loại này là các nhu cầu cao thấp được thỏa

mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ

nội tại của con người.

Trườ

ại họ

h tế H

Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được

thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người, nó là nhân tố động cơ. Khi

các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó nhu cầu

ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Vì vậy phải hiểu con người đang ở cấp độ nào để đưa ra các giải pháp phù hợp

cho việc thỏa mãn nhu cầu con người đồng thời bắt đầu đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.1.2.3.2. Thuyết thúc đẩy của David Mc. Clelland

Ông cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên

minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của

họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công

việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm

việc tốt hơn.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu liên minh: cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được cách

nhận tình yêu bạn bè...Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những

loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ

thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không

nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ

chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc

tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới

thành công trong quản lý.

Trườ

ại họ

h tế H

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào

các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự

động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự

tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội

thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu

liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo

điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.1.2.3.3.Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Đã phát triển thuyết động viên của ông bằng đề nghị các chuyên gia làm việc

trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố

làm cho họ được động viên cao độ. Yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được

động viên và bất mãn.

Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn được gọi là các

nhân tố động viên khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn gọi là nhân tố duy

trì hay lưỡng tính.

Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách của công ty

Cuộc sống cá nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa cá nhân

Sự thách thức của công việc

Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa các thành tựu

Sự nhân dạng khi công việc được thực hiện

Ý nghĩa của trách nhiệm

( Nguồn: Quản trị học - NXB Thống Kê, tr369)

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra

sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn

thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động

viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự

Trườ

ại họ

h tế H

thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những

nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc và do đó

thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc.

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không bất mãn Bất mãnThỏa mãn

nghề nghiệp

Không thỏa mãn

nghề nghiệp

Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

( Nguồn: Quản trị học- NXB Thống Kê, tr371)

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của

nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt

khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất

mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không

thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,

sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao

hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

1.1.2.3.4. Thuyết mong đợi của Vichtor Vroom

Quan điểm của nhà tâm lý học Vichtor Vroom (1964) cho rằng động cơ là mong

đợi của một cá nhân. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.

+ Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

Vì thế để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong

đợi của cá nhân về các mặt:

- Tình thế

- Các phần thưởng

- Sự bảo đảm là phương thức được trả

- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

Trườ

ại họ

h tế H

Sơ đồ 2: Về thuyết mong đợi

(Nguồn: Quản trị học - NXB Thống Kê, tr372)

Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được

mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên,

nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài

để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong

công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có

thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn.

1.1.2.3.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Thuyết này đã cho thấy rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử

một cách công bằng họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ

với những người khác.

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là

không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ không làm

việc hết khả năng và thâm chí họ sẽ bỏ việc.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là

tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu người lao động nhận thức rằng phâng thưởng và đãi ngộ là cao hơn so

với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.

Sức mạnh động viên tôinên nổ lực bao nhiêu ?

Khả năng của nổlực thực hiện

Giá trị được nhânthức

Khả năng nhậnđược phần thưởng

Cơ hội hoànthành nhiệm vụcủa tôi thế nào

nếu tôi đưa ra cácnổ lực cần thiết

Phần thưởng nàolà có giá trị với

tôi ?

Khả năng đạt đếnphần thưởng thếnào nếu tôi hoànthành nhiệm vụ

Trườ

ại họ

h tế H

Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của

mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm

cùng một công việc. Khi đó họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không

ngang bằng. Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và

thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn

người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi

sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể

xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.

1.1.2.3.6. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI)

Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và công sự giới thiệu từ năm 1969.

Nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của Wess và cộng sự (1967) là một trong các

công cụ chính để đánh giá sự hài lòng công việc. TheoWorrell (2004) trong vòng

khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh

giá sự hài lòng công việc. Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác

nhau về 5 yếu tố công việc là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo - thăng tiến,

(3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp.

Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng

tin cậy, Prince (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn để đo lường mức độ hài

lòng công việc của nhân viên.

Mặc dù đã được đánh giá cao về cả lý luận lẫn thục tiễn nhưng JDI cũng có

những yếu điểm của nó. Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó

khăn cho quá trình khảo sát. Việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có - Không trong các

mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽ khó khan cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận

khác nhau của nhân viên. Thứ ba là trong JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài

lòng công việc tổng thể (Spector, 1992).

Hiện nay, các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi

được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ

cảm nhận của nhân viên hơn số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI

Trườ

ại họ

h tế H

nguyên thủy như Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao và Vũ Mai Phương,

Về cơ bản 5 nội dung chính của mô hình được thể hiện qua: “Bản chất công

việc”, “ Cơ hội đào tạo - thăng tiến”, “Lãnh đạo”, “ Đồng nghiệp”, “ Thu Nhập”.

Độ tin cậy của mô hình JDI:

Anastasi (1990, dẫn từ Luddy, 2005) rằng độ tin cậy là tính thống thấy của điểm

số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra lại với những thử nghiệm

khác nhau. Nói cách khác độ tin cậy cần thang đo nhân tố hay một mô hình nghiên cứu

được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy.

Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm nghiên cứu, người ta sử dụng nhiều phương

pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi (Split- half technique); phân tích chi báo (item

analysis) và phổ biến hơn cả là sử dụng hệ số Cronbach Alpha.

Các nghiên cứu sử dụng JDI cho thấy các khái niệm về JDI là các khái niệm tin

cậy như: các nghiên cứu khác nhau tai Hoa Kỳ cung cấp nhiều bằng chứng về tính tin

cậy của JDI ví dụ nghiên cứu của Futell (1979) Các hệ số Alpha đạt từ 0,67 đến 0,96

nghiên cứu của Nagy (2002) có hệ số từ 0,83 đến 0,9 (dẫn theo Luddy, 2005). Tại Việt

Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) và các nhà

nghiên cứu khác cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên cứu nghiên cứu

trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết các hệ số Cronbach’s Alpha được kiểm

tra đều lớn hơn 0,6. Như vậy có thể thấy rằng JDI là một bộ chỉ số đáng tin cậy để thực

hiện các nghiên cứu về sự hài lòng.

1.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên với tổ chức. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt

Nam, muốn có sự gắn kết với nhân viên của mình thì các doanh nghiệp đã đưa ra cách

làm thỏa mãn nhân viên của mình bằng các khía cạnh sau:

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp

- Lương, thưởng

Trườ

ại họ

h tế H

- Điều kiện làm việc

- Phúc lợi

Bản chất công việc

Công việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với

các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo

Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều

khía cạnh thuộc về bản chất công việc.

Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Các yếu tố sau

của bản chất công việc sẽ được xem xét bao gồm:

- Công việc cho phéo sử dụng tốt các năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Công việc được phân công một cách rõ ràng

Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng

đến sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,

2011; Châu Văn Toàn, 2009).

Cơ hội đào tạo - thăng tiến

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn

vốn con người (Wetland, 2003). Trong nghiên cứu của Jamrog (2002), nhân viên muốn

có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Các đợt đào tạo giúp

nhân viên cập nhật những kiến thức tốt cho công việc, việc công nhân viên được cử

tham gia các khóa đào tạo hiệu quả giúp họ cảm thấy tự tin trong hoàn thiện công việc,

có sự phát triển cải tiến trong công việc. Đồng thời, thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đến các công nhân viên, điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của công

nhân viên đối với doanh nghiệp, và họ sẽ có nhiều khả năng gắn bó lâu hơn với công

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài

lòng trong công việc của người lao động (Pergarnit & Veum, 1999; Peterson và cộng

sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hổ trợ bởi

nghiên cứu của Elickson and Logidon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính

Trườ

ại họ

h tế H

quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự

hài lòng về công việc.

Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển

năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Các yếu tố về cơ hội đào tạo

và thăng tiến được xem xét bao gồm:

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho nhân viên

- Nhân viên được phổ biến rõ ràng về chính sách thăng tiến

- Cơ hội phát triển cá nhân…

Lãnh đạo

Theo các kết quả nghiên cứu, công tác lãnh đạo có khả năng tăng cường sự gắn

kết của tổ chức. Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh,

sự thành bại của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn của công nhân viên tăng lên khi cấp trên

của họ là người hiểu biết, thân thiện, đưa ra những lời khen ngợi hợp lý, đúng lúc khi

người lao động thực hiện tốt công việc, sự thỏa mãn tăng lên khi cấp trên biết lắng

nghe ý kiến của nhân viên, khi biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên.

Người lãnh đạo cần có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức

của mình hăng say, nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được

giao, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực đối với công việc, mang lại động lực làm việc, sẽ

thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó.

Lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng lãnh đạo thực hiện

các chức năng quản trị tổ chức. Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu

- Cán bộ lãnh đạo quan tâm đến nhân viên

- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo

- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

Lương, thưởng

Tiền lương là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sự

trung thành công việc của công nhân viên. Chính sách lương bổng là chiến lược kích

thích, động viên họ nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi

Trườ

ại họ

h tế H

làm việc với tổ chức. Chính sách đó phải là một chính sách linh động, uyển chuyển

phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, xí nghiệp, đối chiếu với

các công ty xí nghiệp trong cùng một ngành. Theo Willis (2000), tiền lương là một

trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Theo Parker và

Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi, tiền lương ảnh hưởng đến việc

tuyển dụng và giữ chân người lao động

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương, thưởng liên quan

đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương, thưởng. Sự thỏa

mãn về tiền lương, thưởng được đo lường dựa trên các tiêu thức: người lao động được

trả lương cao, người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty, tiền

lương tương xứng với kết quả làm việc, tiền lương được trả công bằng, đủ và đúng thời

hạn.

Sự thỏa mãn về tiền lương, thưởng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về

tính công bằng trong trả lương, thưởng. Sự hài lòng về tiền lương được đo lường dựa

trên các tiêu thức:

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa và thu nhập của công ty

- Tiền lương thu nhập được trả công bằng

- Tiền lương, thưởng tương xứng với kết quả làm việc

- Người lao động hài lòng về chế độ lương, thưởng

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.

Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản mỗi

khi đến nơi làm việc, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần làm

việc của họ, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn. Mặt

khác, mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp sẽ là cầu nối để mọi người cùng chia sẻ với

nhau kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc.

Đồng nghiệp là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng

nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc

với các đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thỏa mái và dễ chịu

- Có tinh thần đồng đội

Trườ

ại họ

h tế H

- Sẵn sàng giúp đỡ nhau

- Có sự nhất trí cao

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì nó bao gồm môi

trường và không khí làm việc, liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó

cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường làm việc không tốt thì

công nhân viên sẽ không có được cảm giác thoải mái, luôn bức bối hoặc có cảm giác

không an toàn. Chính điều này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc, năng suất lao

động. Nếu được làm việc trong một môi trường tốt, đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ

công việc thì công nhân viên sẽ không cảm thấy nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy

tính sáng tạo và hoàn thành công việc.

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá các nhân tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên với tổ chức. Các yếu tố điều kiện

làm việc được xem xét như sau:

- Điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ

hữu ích cho công việc

- Nơi làm việc thoải mái, vui vẻ

- Điều kiện đi lại tới công ty...

Mặt khác, nhân viên không thể tự tin làm việc trong một điều kiện thiếu an toàn,

ẩn chứa nhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá

thờ ơ đến điều kiện làm việc của họ.

Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống dành

cho người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính:

Phúc lợi bắt buộc: bao gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội đó là thai sản, tử suất,

tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấp ốm đau, hưu trí.

Phúc lợi tự nguyện: bao gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả thời

gian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho

người lao động.Trườ

ại họ

h tế H

Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp

đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó

với doanh nghiệp.

Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làm

việc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người lao

động, từ đó có thể góp phần làm cho nhân viên hài lòng trong công việc và gắn bó dài lâu

với doanh nghiệp.

1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Để nâng cao các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp

hiệu quả nhất, doanh nghiệp nên tìm hiểu về các quan điểm, sự thỏa mãn, sự hài lòng

của nhân viên đối với tổ chức thông qua các cuộc điều tra, khảo sát nội bộ trong doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp, các tổ chức, hiệp hội, báo chí, công ty khảo sát…tại nhiều

nơi trên thế giới đã thực hiện rất nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra để

làm rõ vấn đề này.

1.2.1. Khái quát các nghiên cứu liên quan “ Sự hài lòng công việc của nhân viên”

1.2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI (Jod Descriptive Index) do Smith et al thiết lập

năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong

lý thuyết lẫn thực tiễn. Nó đã được sử dụng hơn 1000 nghiên cứu ở các tổ chức trong

nhiều lĩnh vực khác nhau, 5 khía cạnh của thang đo JDI là (1) Bản chất công việc, (2)

cơ hội đào tạo thăng tiến, (3)Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương (Theo Job

Discriptive Index- JDI, Management, www.Humanresources.Hrvmet.com). Sau này,

Crossman và Basem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi

trường làm việc.

Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey ) của Spector (1997) được xây dựng để

áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức

độ hài lòng và thái độ là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4)

Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng

bất ngờ, (9) Phúc lợi.

Trườ

ại họ

h tế H

Nghiên cứu của Schemerhon

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của

cấp trên, (3) Mối quan hệ hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ,

(6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chật của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức.

Nghiên cứu của các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969)

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell

đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

của một người thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3)

thăng tiến, (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên. Còn các nhà nghiên cứu

Weiss và đồng nghiệp (1967) của Trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo

lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong

đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm

quyền, chính sách đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa

nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm

việc, v.v...

1.2.1.2. Các nghiên cứu trong nước

Công trình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) với đề tài “ Đo

lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”

Nghiên cứu của Trần Kim Dung cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào

các yếu tố là:

(1) Bản chất công việc

(2) Cơ hội đào tạo và những thăng tiến

(3) Lãnh đạo

(4) Đồng nghiệp

(5) Tiền lương

(6) Phúc lợi

(7) Điều kiện làm việc

Một nghiên cứu khác của TS. Hà Nam Khách Giao và ThS. Võ Thị Mai

Phương với đề tài “ Đo lường sự thảo mãn công việc của nhân viên sản xuất tại

công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát”

Trườ

ại họ

h tế H

Trên tạp chí Phát triển kinh tế, số 248, 06/2001 tác giả cũng đưa ra mô hình 7

nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại đây là “(1) Tiền lương, (2) Mối

quan hệ với cấp trên, (3) Đặc điểm công việc, (4) Điều kiện làm việc, (5) Phúc lợi”.

Các kết quả nghiên cứu cũng có những điểm tương đồng như: nhân tố tác động lớn

nhất đến sự hài lòng của nhân viên không phải tiền lương mà là yếu tố liên quan đến

điều kiện và môi trường việc. Các kết quả trên đã góp phần xây mô hình nghiên cứu sử

dụng trong đề tài này.

Phan Thị Minh Lý - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về

công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên -

Trên tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 3 năm 2011 tác giả

Phan Thị Minh Lý có đề xuất mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công

việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế.

Trong mô hình này có 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đó là

(1) Tính chất và áp lực công việc; (2) Thu nhập và chế độ đãi ngộ; (3) Quan hệ và đói

xử; (4) Triển vọng phát triển cùa ngân hàng và năng lực lãnh đạo; (5) Điều kiện làm

việc; (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Sáu nhân tố này được giải thích bởi 30 biến

quan sát. Các nhân tố này được tác giả sử dụng trong ngành Ngân hàng khi sử dụng

cho các ngành khác thì nhân tố thứ 4 có thể đổi lại là “Triển vọng phát triển của doanh

nghiệp và năng lực lãnh đạo”.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012) “Nghiên cứu sự hài

lòng của người lao động tại Eximbank Chi nhánh Đà Nẵng”

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh đề cập đến 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

người lao động: (1) Công việc; (2) Đào tạo thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp;

(5) Tiền lương; (6) Phúc lợi; (7) Điều kiện làm việc. Sau khi phân tích nhân tố còn lại

6 nhóm biến: Thu nhập, Lãnh đạo, Đào tạo thăng tiến, Công việc, Đồng nghiệp, Điều

kiện làm việc. Trong đó nhóm biến Thu nhập là có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng

của người lao động tại Eximbank Chi nhánh Đà Nẵng.

1.2.2. Mô hình nghiên cứu

1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua các kết quả nghiên cứu trước đây và tham khảo ý kiến đã được phỏng vấn

Trườ

ại họ

h tế H

trực tiếp, mô hình được xây dựng bằng cách sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc

(Job Descriptive Index - JDI) do Smith et al (1969) và bổ sung thêm hai nhân tố mới

theo đề xuất của TS.Trần Kim Dung (2005) với đề tài “ Đo lường mức độ thỏa mãn đối

với công việc trong điều kiện của Việt Nam” đó là nhân tố điều kiện làm việc và phúc

lợi dùng làm thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại Chi

Nhánh Công ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng

Trị như sau:

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu củamô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

- Giả thuyết 1 - H1: Nhân tố Bản chất công việc có tương quan với sự hài lòng

công việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Giả thuyết 2 - H2: Nhân tố Cơ hội đào tạo - thăng tiến có tương quan với sự

hài lòng công việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Giả thuyết 3 - H3: Nhân tố Lãnh đạo có tương quan với sự hài lòng công việc

của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Giả thuyết 4 - H4: Nhân tố Lương, thưởng có tương quan với sự hài lòng công

việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo- thăng tiến

Lãnh đạoLương, thưởng

Lương, thưởng

Đồng nghiệp

Điều kiện làm việcPhúc lợiPhúc lợi

Sự hài lòng công việccủa nhân viên

Trườ

ại họ

h tế H

- Giả thuyết 5 - H5: NHân tố Đồng nghiệp có tương quan với sự hài lòng công

việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Giả thuyết 6 - H6: Nhân tố Điều kiện làm việc có tương quan với sự hài lòng

công việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

- Giả thuyết 7 - H7: Nhân tố Phúc lợi có tương quan với sự hài lòng công việc

của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

1.2.2.2. Thiết kế và mã hóa thang đo

a. Thiết kế thang đo

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Trung lập

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp

với tình hình thực tế tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy

May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị.

b. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Năm thành phần trong chỉ số mô tả công việc JDI được kí hiệu như sau:

- Thành phần bản chất công việc (4 biến) kí hiệu từ BC1 đến BC4

- Thành phần đào tạo,thăng tiến (4 biến) kí hiệu từ DT1 đến DT4

- Thành phần lãnh đạo (4 biến) kí hiệu từ LD1 đến LĐ4

- Thành phần lương, thưởng (5 biến) kí hiệu từ LT1 đến LT5

- Thành phần đồng nghiệp (4 biến) kí hiệu từ DN1 đến DN4

Và hai thành phần mới được bổ sung theo Kim Dung

- Thành phần điều kiện làm việc (6 biến) kí hiệu từ DK1 đến DK6

- Thành phần phúc lợi (4 biến) kí hiệu từ PL1 đến PL4

Cụ thể nội dung các thang đo được trình bày ở bảng dưới đây:Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 4: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

STT Các thang đo Mã hóa

BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (BC)

1 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của Anh/Chị. BC1

2 Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý. BC2

3 Anh/Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn. BC3

4 Áp lực công việc không lớn đối với Anh/Chị. BC4

CƠ HỘI ĐÀO TẠO – THĂNG TIẾN (DT)

1 Anh/Chị được đào tạo tay nghề chuyên môn (kỹ năng, kiến

thức) cần thiết cho công việc của mình.

2 Nhà Máy tạo điều kiên cho Anh/Chị phát triển cá nhân. DT2

3 Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách thăng tiến. DT3

4 Các chính sách đề bạt, thăng tiến được thực hiện rõ ràng,

công bằng.

LÃNH ĐẠO (LD)

1 Lãnh đạo là người có năng lực, khả năng điều hành tốt. LD1

2 Anh/Chị nhận được sự quan tâm hổ trợ của cấp trên. LD2

3 Lãnh đạo luôn quan tâm tạo điều kiện cho nhân viên hoàn

thành tốt công việc.

4 Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của

Anh/Chị cho Nhà Máy.

LƯƠNG, THƯỞNG (LT)

1 Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị. LT1

2 Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách lương, thưởng. LT2

3 Công ty có chính sách lương, thưởng rất công bằng. LT3

4 Mức lương Anh/Chị nhận được phù hợp với mức lương trên

thị trường lao động hiện nay.

5 Với mức lương đó, Anh/Chị có thể chi trả đủ cho cuộc sống

của mình.

ĐỒNG NGHIỆP (DN)

Trườ

ại họ

h tế H

1 Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện, hòa đồng. DN1

2 Đồng nghiệp thường chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công viêc. DN2

3 Các đồng nghiệp của Anh/Chị cùng phối hợp làm việc tốt. DN3

4 Mối quan hệ tập thể trong Nhà Máy rất thoải mái. DN4

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (DK)

1 Nhà Máy đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

cho Anh/Chị.

2 Anh/Chị được làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi. DK2

3 Nhà Máy được cung cấp phương tiện máy móc,thiết bị làm

việc đầy đủ.

4 Anh/Chị cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc của mình. DK4

5 Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều. DK5

6 Việc đi làm của Anh/Chị từ nhà tới Nhà Máy thuận tiện, dễ

dàng.

PHÚC LỢI (PL)

1 Chế độ BHYT, BHXH, thất nghiệp...được thực hiện đúng và

đầy đủ.

2 Nhà Máy tạo điều kiện về nghĩ phép,nghĩ bệnh hợp lý. PL2

3 Nhà Máy có bộ phận (công đoàn, hội phụ nữ...) bảo vệ quyền

lợi chính đáng cho Anh/Chị.

4 Nhà Máy có các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (nhà ở, đi

lại, hoạt động văn nghệ, thể thao,...)

SỰ HÀI LÒNG (HLC)

1 Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc. HLC1

2 Anh/Chị hài lòng với công việc của mình. HLC2

3 Anh/Chị sẽ gắn bó với Nhà máy lâu dài. HLC3

4 Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho bạn bè

nếu họ đang tìm kiếm việc làm.

Trườ

ại họ

h tế H

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ

HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH

CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ NHÀ MÁY MAY XUẤT KHẨU

PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ2.1. Tổng quan về Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy

May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị

2.1.1. Sơ lược về Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ

Tên tiếng Anh: Phong Phu International JSC ( PPJ)

Địa chỉ: Số 48, Đ. Tăng Nhơn Phú, KP 3, P. Tăng Nhơn Phú B, Quận 9,

Thành Phố Hồ Chí Minh.

Logo công ty:

Website: http://www.ppj-international.com

ĐT: ( 08) 7305 6886

Fax:( 08) 37.281.846

Lịch sử hình thành, phát triển của Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú

Được thành lập ngày 19 tháng 4 năm 2007 là đơn vị thành viên của Tổng

Công ty Cổ Phần Phong Phú, Công ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú là bước phát triển

mới của Tổng Công ty trong lĩnh vực phát triển chuỗi giá trị may mặc, được xác định

là ngành cốt lõi của Tổng Công Ty. Sau khi thành lập Công ty được tiếp nhận quản lý

hai Nhà Máy May từ Tổng Công Ty Phong Phú đó là Nhà Máy May Phong Phú

Guston Molinel chuyên sản xuất Workwear xuất khẩu sang thị trường Châu Âu và nhà

Máy MayJeans Xuất Khẩu chuyên sản xuất hàng Jeans xuất khẩu sang thị trường Mỹ.

Năm 2009, Công ty thành lập thêm Nhà Máy Wash thời trang tại Quận Thủ Đức và

đang thực hiện đầu tư các dự án khác tại các địa điểm Thành phố Hồ Chí Minh và các

tỉnh như: Quảng Trị, Đà Nẵng, Bình Thuận, Long An...

Kế thừa và tiếp nối truyền thống từ Tổng Công Ty Cổ Phần Phong Phú, ngay

từ những buổi đầu mới thành lập, Ban lãnh đạo Công ty đã nhanh chóng xây dựng bộ

máy quản lý cơ cấu tổ chức Công ty hoạt động theo mô hình quản lý tiên tiến và hiệu

quả.

Trườ

ại họ

h tế H

Bước vào giai đoạn thử thách mới, lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên

Công ty Cổ Phần Quốc tế Phong Phú đã và đang phát huy những lợi thế sẵn có biến

thử thách thành cơ hội đề hoàn thành tốt sứ mệnh của mình theo đúng mục tiêu định

hướng của Tổng Công ty Cổ Phần Phong Phú khẳng định được thương hiệu “Phong

Phú Jeans” trên toàn quốc. Vừa qua Công ty đã vinh dự nhận danh hiệu “Top 10 doanh

nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành may Việt Nam” do Thời báo Kinh tế Sài Gòn Hiệp

Hội dệt may Việt Nam và Hiệp Hội Da giày Việt Nam phối hợp tổ chức.

Sau khoảng thời gian tổ chức lại hệ thống may mặc cũng như khởi động hàng

loạt các dự án may mặc để nâng cao năng suất đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Đầu năm 2012 đánh dấu một bước phát triển mới của Công ty khi tiếp tục

duy trì và phát triển lên tầm cao mới các Chi Nhánh/ Nhà Máy đã được xây dựng và

đưa vào hoạt động như sau:

Bảng 5: Các Chi Nhánh/ Nhà Máy của Công Ty

Chi nhánh/ Nhà Máy Địa chỉ

Nhà Máy May XK Phong Phú - Nha TrangKm 1447, Quốc lộ 1A, Xã Vĩnh

Phương, TP Nha Trang, Khánh Hòa.

Nhà Máy May XK Phong Phú – Long AnSố 27, Đường Nguyễn Thị Bảy,

Phường 6, TP Tân An, Long An

Nhà Máy May XK Phong Phú - Đà Nẵng

Lô M, đường số 3, KCN Hòa Khánh,

Phường Hòa Khánh Bắc, Quận Liên

Chiểu, Đà Nẵng.

Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị Cụm Công Nghiệp Làng nghề DiênSanh, Thị Trấn Hải Lăng, Huyện Hải

Lăng, Tỉnh Quảng Trị.

(Nguồn: Phòng HCNS Nhà máy)

Trách nhiệm của công ty

- Công ty cam kết để sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, đạo đức để tạo một

giá trị tốt cho khách hàng của mình. Phạm vi khách hàng của chúng tôi có yêu cầu

khác nhau, chúng tôi cam kết theo một trong các chương trình tuân thủ sau khi yêu cầu

cao hơn so với yêu cầu của pháp luật Việt Nam.

Trườ

ại họ

h tế H

- Công ty tuân thủ quy tắc, quy định và tiêu chuẩn áp dụng cho quy trình và

thực tiễn của nó về môi trường Việt Nam. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi đang cố

gắng để giảm lượng nước của chúng tôi. Chúng tôi đang tham gia chương trình

Hig Index để đo lường tác động môi trường và lao động xã hội của chúng tôi. Từ một

quan điểm nguyên liệu, một phần của bộ sưu tập được cung cấp bởi PPJ được thực

hiện với bông BCI.

- Ngoài ra Công ty nhằm hướng tới các hoạt động vì xã hội, cố gắng đóng góp

một phần giúp ích cho xã hội.

2.1.2. Sơ lược về Nhà Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị

Thông tin chung

Tên đơn vị: Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May

Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị.

Địa chỉ liên lạc: Cụm Công Nghiệp Làng nghề Diên Sanh, Thị Trấn Hải Lăng,

Huyện Hải Lăng, Tỉnh Quảng Trị.

Ngày thành lập: 31/08/2010

Mã số thuế: 0304995318 - 001

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục)

Điện thoại liên lạc:(84) - 0533 670 789

Fax: (84) - 0533 670 678

Trườ

ại họ

h tế H

Thông tin về lãnh đạo đơn vị

- Người đại diện: Nguyễn Thị Thu Trang

- Địa chỉ: Số nhà 263/22 đường Nguyễn Văn Linh - Phường Thạc Gián - Quân

Thanh Khê - Đà Nẵng.

- Giám đốc Chi Nhánh: Nguyễn Công Trình

- Giám đốc Nhà Máy: Trương Minh Hiền

- Giám đốc sản xuất: Phạm Văn Tý

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Nhà Máy là tổng hợp các bộ phận khác

nhau, có mối quan hệ trực tuyến và chức năng lẫn nhau, được phân công nhiệm vụ và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý của

Nhà Máy.

2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý Nhà Máy

Trườ

ại họ

h tế H

Sơ đồ 4: Tổ chức bộ máy quản lý Nhà Máy

(Nguồn: Phòng HCNS Nhà Máy)

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốcthường trực

Ban KS

QA.MANAGER TL.GIÁM ĐỐCKĨ THUẬT

TP. KẾ HOẠCH TP. HCNSP. GIÁM ĐỐCTHƯỜNG TRỰC

Vệ sinh

COMPLANCE

Bảo vệ

Hành chánh-Nhà ăn

Tuyển dụngđào tạo

Nhân sựtiền lương

Kho thànhphẩm

Kho phụliệu

Quản lý kho

Theo dõiđơn hàng

Kế hoạch+thống kê

Khonguyên liệu

PHối + Cấp Phát

Ép Keo

ĐS+Phối+ TT

Trải + Cắt

Xưởng cắt

B Trì- B DưỡngLhơi - C Khí

TP. Cơ điện

May mẫu

KT Triểnkhai

N/ vụ KT

TP. Kĩ Thuật

QC tem, nhãnQA, Re-final

QC sau ủi

QL QC chuyềnmay hoàn tất

QL QC chuyềnmay khu B

QL QC chuyềnmay khu A

Quản lý QCchuẩn bị sx

QA Hệ thống QARE- FINAL

Nhóm đóngthùng

Nhóm vôbao

Nhómgấp xếp

Nhómtẩy

Nhóm ủihơi

Quản đốckhu HT

Quản đốcxưởng may

Chuyền 14

Chuyền 13

Chuyền 12

Chuyền 11

Chuyền 10

Chuyền 9

Chuyền 8

P. quản đốckhu B

P. Quảnđốc khu A

khu AChuyền 1

Chuyền 2

Chuyền 3

Chuyền 4

Chuyền 5

Chuyền 6

Chuyền 7

Ban IE

Ghi chú: Chỉ đạo trực tiếp

----Mối quan hệ thông tin dữ liệu

Trườ

ại họ

h tế H

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc Nhà Máy

Đứng đầu bộ máy quản lý Nhà Máy, là người điều hành hoạt động của Nhà Máy và

chịu trách nhiệm về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, có nhiệm vụ đề xuất

định hướng phương thức kinh doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa chỉ tiêu

thụ hàng hóa.

Ban kiểm soát

- Kiểm soát tính hợp lí, hợp pháp trong quản lí, kiểm tra và thẩm định tính

trung thực trong báo cáo tài chính cũng như các báo cáo khác, điều hành hoạt động

kinh doanh của Nhà Máy.

- Có quyền yêu cầu cung cấp mọi hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến

công tác điều hành và quản lý tại Nhà Máy.

- Kiến nghị biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều

hành hoạt động kinh doanh của Nhà Máy.

- Khi phát hiện vi phạm nghĩa vụ của người quản lý Công ty thì phải thông báo

ngay bằng văn bản, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt vi phạm và có trách

nhiệm khắc phục hậu quả.

Giám đốc sản xuất

Là người phụ trách về lĩnh vực sản xuất của Nhà Máy, trực tiếp điều hành quản

lí phòng kĩ thuật và xưởng sản xuất.

Phòng Hành Chính Nhân Sự

- Lập ra quy chế tổ chức của bộ phận, mô tả đầy đủ, rõ ràng công việc của từng

chức danh, trên cơ sở đó, điều hành các chức danh thực hiện tốt các chức năng nhiệm

vụ được phân công.

- Soạn thảo, ban hành, sửa đổi các tài liệu của đơn vị (các quy chế,thủ tục,tiêu

chuẩn,biểu mẫu,...) liên quan hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tổ chức

hướng dẫn cho các thành viên trong đơn vị thực hiện.

- Tham mưu cho Giám đốc về các phương án tổ chức bộ máy quản lý, công tác

tuyển dụng lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ, bỏ phiếu tín nhiệm cán bộ, khen

thưởng, kỹ luật đối với cán bộ, công nhân viên, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận.

Trườ

ại họ

h tế H

Hàng năm tổ chức đào tạo nghề, đào tạo nâng bậc, tổ chức thi nâng bậc, trình

Hội đồng thi nâng bậc xét nâng bậc lương cho công nhân.

- Xây dựng nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể để Giám đốc ký ban

hành.

- Hàng năm, tổng hợp danh sách cán bộ, công nhân viên (đối tượng công ty

quản lý) đến hạn lên lương, trình Hội đồng lương, chỉnh lương, chuyển xếp lương.

- Giải quyết các chế độ, chính sách đối với người lao động theo luật định. Quản

lý công tác văn thư - lưu trữ, hệ thống thông tin liên lạc, các phương tiện (xe ôtô),

phòng làm việc lãnh đạo, phòng họp.

- Dự trù mua sắm trang thiết bị, các phương tiện làm việc của Ban lãnh đạo và

các bộ phận thuộc phạm vi quản lý.

- Chịu trách nhiệm chuẩn bị, phục vụ, tiếp tân trong các buổi lãnh đạo Nhà

Máy tiếp khách, đưa đón khách đến làm việc tại Nhà Máy.

Phòng kế toán

- Đảm bảo cung cấp đủ vốn cho sản xuất kinh doanh. Phân tích các hoạt động

tài chính, lập báo cáo quyết toán, theo dõi công nợ. Tăng vòng quay đồng vốn để phục

vụ cho sản xuất kinh doanh hiệu quả.

- Báo cáo tài chính thường kì và đột xuất một cách kịp thời để giám đốc biết và

có biện pháp chỉ đạo hướng dẫn.

- Kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng tài sản, sử dụng kinh phí phát triển, kịp thời

ngăn ngừa những sai phạm về quản lí kinh tế tài chính

- Thực hiện đúng pháp lệnh kế toán thống kê, các quy định của Công ty, kiểm

tra đôn đốc việc thực hiện các luật thuế của nhà nước.

Phòng kế hoạch

- Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh

- Giải quyết công việc liên quan đến quản lý cấp trên, các đối tác.

- Quản lí chung tiến độ công việc của các phòng, đội tham mưu cho Giám đốc

giải quyết. Trườ

ại họ

h tế H

Phòng kĩ thuật

Phụ trách kỹ thuật sản xuất, nắm bắt các thông tin khoa học kỹ thuật trong lĩnh

vực may mặc, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Phòng kỹ thuật còn có nhiệm vụ

quản lý chất lượng sản phẩm, kiểm tra quy cách mẫu hàng, có nhiệm vụ kết hợp với

ban quản lý phân xưởng để sửa chữa hàng bị hỏng lỗi.

Bộ phận kiểm tra chất lượng (QA)

- Có chức năng kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm trong các công

đoạn sản xuất và ở khâu thành phẩm để phát hiện kịp thời những sai hỏng và đề xuất

biện pháp sửa chữa.

- Tham gia giải quyết đơn khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm,

phổ biến và hướng dẫn đến từng tổ sản xuất các yêu cầu về chất lượng sản xuất, tổng

hợp và báo cáo tình hình chất lượng hàng tháng.

- Tham mưu và đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức quản lý

và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014 - 2016

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà Máy giai đoạn 2014 – 2016

Đơn vị tính: VNĐ, %

Chỉ tiêu Năm2014 Năm2015 Năm 2016So sánh

2015/2014 2016/2015

+/- % +/- %

1. Doanh thu bán hàng 32,740,426,267 36,776,877,325 42,036,451,058 4,036,451,058 12,33% 5,259,573,733 14,30%

2. Các khoản giảm trừ - 1,247,580 371,735,683 - - 370,488,103 -

3. Doanh thu thuần 32,740,426,267 36,775,629,745 41,664,715,375 4,035,203,478 12,32% 4,889,085,630 13,29%

4. Giá vốn hàng bán 26,737,925,767 29,980,439,890 32,957,049,750 3,242,514,123 12,13% 2,976,609,860 9,93%

5. Lợi nhuận gộp 6,002,500,500 6,795,189,855 8,707,665,625 792,689,355 13,21% 1,912,475,770 28,14%

6. DT hoạt động tài chính 93,580,589 128,110,837 154,530,248 34,530,248 36,90% 26,419,411 20.62%

7. Chi phí tài chính 90,500,700 134,965,329 234,464,629 44,464,629 49,13% 99,499,300 9,93%

8. Chi phí bán hàng 1,057,750,207 1,080,456,250 1,220,706,043 22,706,043 2,15% 140,249,793 28,14%

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,897,457,579 2,010,790,340 2,413,332,761 113,332,761 5,97% 402,542,421 20,02%

10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 3,050,372,603 3,697,088,773 4,993,692,440 646,716,170 21,20% 1,296,603,667 35,07%

11. Thu nhập khác 350,467,578 510,456,780 579,989,202 159,989,202 45,65% 69,532,422 13,62%

12. Chi phí khác 100,450,346 205,560,329 250,109,983 105,109,983 104,64% 44,549,654 21,67%

13. Lợi nhuận khác 250,017,232 304,896,451 329,879,219 54,879,219 21,95% 24,982,768 8,19%

14. Lợi nhuận trước thuế 3,300,389,835 4,001,985,224 5,323,571,659 701,595,389 21,26% 1,321,586,435 33,02%

15. Chi phí thuế thu nhập DN 660,077,967 800,397,045 1,064,714,332 140,319,078 21,26% 264,317,287 33,02%

16. Lợi nhuận sau thuế 2,640,311,868 3,201,588,179 4,258,857,327 561,276,311 21,26% 1,057,269,148 33,02%

( Nguồn: Phòng Kế toán Nhà Máy)

Trườ

ại họ

h tế H

Qua bảng trên, ta có thể thấy như sau:

Theo báo cáo từ phòng kế toán của Nhà Máy, ta nhận thấy doanh thu của Nhà

Máy tăng đều đặn qua các năm với tốc độ tăng đều. Nhìn chung lợi nhuận của Nhà

Máy ở giai đoạn 2014 - 2015 luôn đạt mức dương. Điều này chứng tỏ Nhà Máy hoạt

động khá hiệu quả trong thời gian vừa qua. Kết quả này góp phần ổn định sự tồn tại

của Nhà Máy.

Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà Máy, chỉ tiêu giá vốn hàng bán

biến động tăng qua các năm. Năm 2014, giá vốn hàng bán là 26,737 triệu đồng; đến

năm 2015 đạt giá trị 29,980 triệu đồng đã tăng lên hơn 3,242 triệu đồng tương ứng tăng

12,13%. Sang năm 2015, giá vốn hàng bán lại tiếp tục tăng, đạt 32,957 triệu đồng tức

là tăng gần 2,976 triệu đồng hay tăng gần 9,93%. Giá vốn hàng bán biến động theo xu

hướng tăng lên làm cho tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần năm 2014 và

2015 lần lượt tăng 12,32% đến năm 2016 thì tỷ lệ này đã tăng lên 13,39%.

Điều này chứng tỏ trong số doanh thu thu được chưa kể đến các loại chi phí

khác thì giá vốn hàng bán chiếm một phần rất lớn.

Song song với sự tăng lên về doanh thu là sự tăng lên về các loại chi phí. Cụ thể

năm 2015, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp đạt 1,080 triệu đồng và 2,010

triệu đồng, so với năm 2014 đã tăng hơn 22 triệu đồng tương ứng tăng 2,15% và tăng

hơn 113 triệu đồng tương ứng tăng 5,97%. Năm 2016, chi phí này tiếp tục tăng và đạt

giá trị 1,220 triệu đồng, đã tăng so với năm 2015 là 140 triệu đồng tương ứng tăng gần

12,98%. Mức tăng năm 2016 cao hơn mức tăng 2015 là phù hợp với mức tăng doanh

thu và giá vốn hàng bán đã được phân tích như trên. Đến đây có thể kết luận năm 2016

Nhà Máy kinh doanh có hiệu quả hơn so với năm 2015.

Tóm lại, qua 3 năm kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà Máy khá tốt thể hiện

ở lợi nhuận sau thuế ngày càng tăng lên mặc dù xét về doanh thu thuần tăng nhưng

tổng thể chi phí cũng tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu. Điều này chứng tỏ

những nỗ lực trong việc cải thiện, phát triển, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

của Nhà Máy. Trong điều kiện nền kinh tế còn nhiều khó khăn, sự phát triển đi lên của

Nhà Máy là điều rất đáng khích lệ, đó sẽ là bước tạo đà cho sự phát triển mãnh mẽ

trong tương lai đóng góp cho công ty đi lên.

Trườ

ại họ

h tế H

2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của Nhà Máy từ năm 2014 - 2016

Lao động là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố nguồn lực kinh doanh của

một doanh nghiệp. Số liệu về lao động tại Nhà Máy từ năm 2014 đến năm 2016 được

thể hiện như sau:

Bảng 7: Tình hình sử dụng lao động của Nhà Máy giai đoạn 2014 – 2016

(Nguồn: Phòng HCNS Nhà Máy)

Qua bảng số liệu, ta thấy tình hình lao động của Nhà Máy qua các năm

2014 - 2016 không có sự biến động lớn nào đáng kể, qua đó cho thấy được sự việc

người lao động làm việc lâu dài với Nhà Máy là khá cao. Hơn nữa, cùng với đó có sự

tăng nhẹ lượng lao động vào Nhà Máy qua các năm chứng tỏ người lao động đã quan

tâm và chọn Nhà Máy để làm việc trong bối cảnh trên địa bàn khu công nghiệp Hải

Lăng còn có các doanh nghiệp khác hoạt động trong các lĩnh vực khác.

Xét theo giới tính: Ta thấy tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm một tỷ lệ rất cao

(hơn 80%). Năm 2014, lao động nữ là 494 người, gấp 4,37 lần so với lao động nữ (113

người). Sự chênh lệch này vẫn duy trì tương đối đều qua các năm từ năm 2014 - 2016,

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh

2015/2014

So sánh

2016/2015

SL Tỉ lệ

Tổng lao

động

607 100 630 100 678 100 27 3,8 48 7,6

1.Theo giới tính

Nam 113 18,6 101 16 135 19,9 -12 -11.9 34 33,7

Nữ 494 81,4 529 84 543 80,1 35 7,1 14 2,6

2. Theo trình độ

Đại học 28 4,6 35 5,6 45 6,6 7 25 10 28,6

Cao đẳng 20 3,3 28 4,4 19 2,8 8 40 - 9 - 47,4

Trung cấp 32 5,3 57 9 65 9,6 25 78.1 8 14

LĐPT 527 86,8 510 81 549 81 -17 -3,3 39 4,2

Trườ

ại họ

h tế H

điều này là hoàn toàn dễ hiểu đối với ngành nghề hiện nay. Đối với loại ngành nghề

này thì cần phải có tính tỉ mĩ, cẩn thận, khéo tay. Những tính chất này thì hoàn toàn

phù hợp với lao động là nữ. Tuy có sự biến động về số lượng lao động nữ nhưng đây là

đặc thù của ngành dệt may nên điều đó hoàn toàn bình thường.

Theo trình độ chuyên môn: Theo tiêu chí này, ta nhận thấy số lượng lao động có

trình độ Đại học tăng lên 10 người qua các năm 2014 - 2016. Tỷ lệ lao động có trình độ

tay nghề (trung cấp) đã được Nhà Máy chú trọng tuyển dụng nên đã làm cho tỷ lệ tăng

của lao động loại này tăng đáng kể được thể hiện năm 2015 tăng 15 người (tương ứng

tăng 71,8%) so với năm 2014 nhưng sang năm 2016 chỉ tăng 7 người tương ứng tăng

14% so với năm 2015. Bên cạnh đó lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng đa số

luôn có mức tăng lên qua các năm khác nhau.

2.1.6. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà Máy

Trong những năm qua các nhà quản lý của Nhà Máy đã chú tâm đến công việc

này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực

một cách có hiệu quả. Qua đây, Nhà Máy đã xây dựng công tác quản trị nhân sự như

2.1.6.1. Chế độ lương, thưởng

Lương

Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Nhà

Máy bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là

mối quan tâm hàng ngày của họ. Để hiểu rõ vấn đề này, Nhà Máy áp dụng các hình

thức trả lương sau:

Trả lương theo thời gian: Đối với người lao động làm việc tại Nhà Máy tùy theo

năng lực, vị trí công việc được phân công.

T = LCB /26 x N + lương khác + PC + K

Trong đó:

- T: Tổng tiền lương tháng

- LCB: Lương theo cấp bậc công việc được xác định

- LCB = (HCB x LTT)

- HCB: Hệ số cấp bậc công việc được xác định

Trườ

ại họ

h tế H

- LTT: Tiền lương tối thiểu vùng

- N: Ngày công làm việc thực tế

- Lương khác: Phép, lễ, nghỉ có lương.

- PC: Các khoản phụ cấp ( chuyên cần, trách nhiệm, xăng xe...)

- K: Tiền thưởng

Trong quá trình công tác tại Nhà Máy cứ sau 3 năm, nhân viên sẽ được tăng

lương bằng cách điều chỉnh hệ số cấp bậc.

Tuy nhiên tiền lương trả cho công nhân may thì áp dụng hình thức lương theo

sản phẩm. Làm nhiều thì nhận được lương cao làm ít thì nhận được lương thấp. Việc

áp dụng theo hình thức này giúp công nhân tích cực hơn khi làm việc. Tuy nhiên việc

chạy theo sản phẩm sẽ không khuyến khích được công nhân cải tiến chất lượng sản

phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, nhiên nhiên liệu cho Nhà Máy.

Tiền lương trả cho người lao động 1 tháng 2 kì:

- Ngày 20 hàng tháng ứng lương.

- Ngày 10 hàng tháng phát lương.

Thưởng

Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích

nhân viên làm tròn công việc, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình

sản xuất kinh doanh. Ngoài căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, Nhà Máy còn có

quyết định mức thưởng lễ lớn trong năm theo quy định của pháp luật nhằm động viên

toàn thể nhân viên trong Nhà Máy. Vì vậy, hàng quý, năm đều có khoản trích thưởng

cho các nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Nhà Máy còn khen thưởng cho các

cá nhân, tập thể về các thành tích sau:

Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương pháp làm việc hiệu

quả.

Điều mà mỗi nhân viên làm việc tại Nhà Máy đều mong đợi ở cuối năm đó là

Tiền thưởng tết. Theo đáp ứng nguyện vọng của toàn thể nhân viên, Nhà Máy đã căn

cứ vào tiêu chí sau để xem xét mức thưởng cho các nhân viên làm việc trong Nhà Máy

như sau:

- Mức thưởng tết căn cứ hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trườ

ại họ

h tế H

- Mức thưởng tết lấy mức lương làm cơ sở tính toán tham gia hằng năm.

- Mức lương thưởng tết căn cứ vào số tháng và mức lương của từng người

nhân viên để có cơ sở thưởng.

- Mức thưởng tết còn căn cứ vào quá trình chấp hành nội quy của Nhà Máy đối

với nhân viên làm việc.

Thưởng tết: Thưởng 01 tháng lương sản phẩm cho toàn bộ cán bộ, nhân viên

của Nhà Máy vào các ngày tết âm lịch hàng năm.

Song vừa qua Nhà Máy đã đưa ra chính sách lương, thưởng đối với công nhân

mới vào làm như sau:

Đối với những công nhân hưởng lương sản phẩm thì hưởng theo lương sản

phẩm và được hổ trợ lương trong 3 tháng đầu

Tháng đầu tiên làm việc: thưởng thêm 40% lương sản phẩm.

Tháng thứ 2 làm việc: thưởng thêm 40% lương sản phẩm.

Tháng thứ 3 làm việc: hưởng thêm 20% lương sản phẩm.

2.1.6.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến

Nhà Máy đã nhận thức được đào tạo và phát triển công nhân viên là một sự đầu

tư đem lại lợi ích lớn cho Nhà Máy. Vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phương

tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của công ty hiệu quả nhất. Từ nhận thức đúng

đắn này Nhà Máy đã đưa ra kế hoạch và phương pháp đào tạo đối với toàn thể nhân

viên của Nhà Máy. Công tác đào tạo và thăng tiến ở Nhà Máy được thể hiện như sau:

- Bồi dưỡng, cập nhập kiến thức mới cho nhân viên

- Sự liên kết, trao đổi, học tập lẫn nhau giữa các doanh nghiệp, các nhân viên

giữa các bộ phận chức năng trong Nhà Máy.

- Hằng năm, Nhà Máy mời các chuyên gia Của Tổng Công ty tới tập huấn tại

Nhà Máy cho đội ngũ các bộ quản lý nhân sự về tất cả lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý

tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc, kỉ luật làm việc...

- Nhà Máy thường tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia các khóa đào tạo

và huấn luyện. Tất cả các khóa huấn luyện này nhằm giúp cho người lao động được

phát huy năng lực và học hỏi kinh nghiệm phục vụ cho công việc. Đồng thời, cùng hỗ

trợ cho các đồng nghiệp của mình trong công việc.

Trườ

ại họ

h tế H

- Các tổ trưởng, cán bộ nhân viên các phòng ban thì được Nhà Máy cho đi học

để nâng cao chuyên môn.

- Nhà Máy thường xuyên tổ chức cuộc thi tay nghề, lên bậc tạo điều kiện cho

nhân viên tăng lương.

- Thường xuyên quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong Nhà

Máy, giúp họ thoải mái cố gắng trong công việc.

2.1.6.3. Điều kiện làm việc

Chính sách giờ làm việc

Nhà Máy thực hiện theo chính sách giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao

động.

Mỗi tuần 6 ngày: từ thứ 2 đến thứ 7.

Mỗi ngày làm 8 giờ

Buổi sáng: từ 7h30 đến 11h30

Buổi chiều: từ 12h30 đến 16h30

Thời gian nghỉ ngơi tại Nhà Máy cũng được áp dụng theo quy định của Nhà

Nước. Những ngày được nghỉ trong năm như sau:

Ngày 30/04: 1 ngày

Ngày 2/9: 1 ngày

Ngày giỗ tổ Hùng Vương: 1 ngày

Ngày tết nguyên đán: 5 ngày

Bản thân kết hôn: 3 ngày

Con kết hôn: 1 ngày

Cha mẹ (chồng hoặc vợ) mất: 3 ngày

Ngoài 8 ngày lễ, tết trong năm, toàn thể nhân viên trong Nhà Máy được nghỉ 14

ngày phép nếu trong thời gian làm việc dưới 4 năm, trên 5 năm thì được nghỉ 15 ngày

phép theo quy định luật lao động . Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang

đều được nghỉ theo quy định của Nhà Nước.Trườ

ại họ

h tế H

Ngoài những tiêu chuẩn đó, các trường hợp khác, Nhà Máy sẽ xem xét, đánh giá,

kỷ luật tùy theo từng trường hợp.

Môi trường vật chất

Hiện nay, Nhà Máy có đầy đủ cơ sở vật chất, kỹ thuật để hỗ trợ và đáp ứng cho

công việc.

- Tại các văn phòng có đầy đủ trang thiết bị máy tính, máy lạnh, đèn...đầy đủ.

- Tại xưởng sản xuất: được trang bị máy móc, thiết bị công nghệ đầy đủ, hiện

đại, phù hợp với công việc sản xuất may mặc của Nhà Máy.

- Về trang phục, bảo hộ: tất cả nhân viên trong Nhà Máy được công ty cung cấp

đồng phục, trang phục, vật dụng phù hợp khiến cho họ luôn có cảm giác thoải mái, an

toàn khi là việc.

- Về không gian là việc: Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ, được lắp đặt

hệ thống thông gió, hút bụi, quạt,...

Được biết nghành sản xuất may mặc là một nghành cần sự tỉ mĩ, cẩn trọng từ

sản xuất, đến kho, đến kiểm tra chất lượng phải đảm bảo đúng mẫu, đúng tiêu chuẩn.

Chính vì hiểu được điều này mà ban lãnh đạo Nhà Máy luôn cố gắng đưa ra các chính

sách đế tạo một môi trường là việc thoải mái, công bằng, không áp lực và bên cạnh đó

Nhà Máy còn luôn cố gắng hỗ trợ cho nhân viên làm việc tốt hơn.

2.1.6.4. Lãnh đạo

Trong một tổ chức doanh nghiệp thì nhà lãnh đạo đóng vai trò nòng cốt quyết định

mọi hoạt động của Nhà Máy. Đối với nhà lãnh đạo Nhà Máy thì không thể ôm đốm hết

tất cả mọi thứ. Nên các cấp lãnh đạo Nhà Máy đã đưa ra những kế hoạch như sau:

- Sáng thứ 2 đầu tuần tập hợp các cấp, trưởng phòng, tổ trưởng các phòng ban,

xưởng họp để phổ biến kế hoạch hàng tuần. Đứng đầu buổi họp là Giám đốc Nhà Máy.

- Mỗi tháng, mỗi quý Lãnh đạo tổ chức cuộc họp đánh giá nhân sự đối với các

phòng ban, các tổ dưới phân xưởng để khên thưởng và tiếp nhận các ý kiến đóng góp

của các phòng ban, tổ ở xưởng để có kế hoạch trong thời gian tới.

- Ngoài ra, lãnh đạo là người trực tiếp giám sát quá trình hoạt động sản xuất

trong phân xưởng.

Đó là sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo

dân chủ của nhà lãnh đạo Nhà Máy. Bản thân người lãnh đạo là người có kinh nghiệm,

Trườ

ại họ

h tế H

kỹ năng trong lĩnh vực mà mình đang công tác, thể hiện tính mẫu mực về nhiều mặt, là

trung tâm đoàn kết nội bộ, không ngừng nâng cao uy tín cá nhân trong tổ chức, đảm

bảo một khoảng cách cần thiết, có bản lĩnh và tự chủ. Tổ chức lao động khoa học, hợp

lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật. Biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh

thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Lựa chọn các

“Ê kíp” lãnh đạo và tập thể làm việc tốt nhất có thể được. Luôn giữ các mối quan hệ

thân thiện, bình đẳng, công minh trong đối xử với cấp dưới của mình để nhận được tin

tưởng là trụ cột cho “gia đình thứ hai” của nhân viên mình.

2.1.6.5. Chính sách phúc lợi

Về chính sách phúc lợi tại Nhà Máy thì có những chính sách như sau:

- Đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn theo quy định hiện

hành của Nhà Nước sau khi ký kết hợp đồng lao động chính thức.

- Nhà Máy thực hiện đây đủ các chế độ theo quy định của nhà nước như: đối với

nữ khi nghỉ sinh con thì được hưởng lương theo quy định và được nghỉ 6 tháng …

Ngoài ra đối với công nhân viên nữ mang thai tháng thứ 4 trở lên sẽ được Nhà Máy tạo

điều kiện giờ làm việc 7 tiếng trong 1 ngày.

Ngoài ra còn có các chế độ phúc lợi khác như:

- Trợ cấp thất nghiệp.

- Các chế độ phúc lợi: tang ma, cưới hỏi, đau bệnh.

- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ…

- Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè.

2.2. Kết quả nghiên cứu

2.2.1. Thông tin về mẫu điều tra

Để thực hiện đề tài này, tiến hành phỏng vấn trực tiếp phỏng vấn các nhân viên

đang làm việc tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị trên địa bàn Huyện Hải

Lăng - Tỉnh Quảng Trị với bảng hỏi có sẵn. Số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu

về là 180 phiếu, có tới 20 bị loại vì không hợp lệ. Tác giả thu được kết quả về mẫu

nghiên cứu như sau:

Về Giới tínhTrườ

ại họ

h tế H

Hình 2: Cơ cấu mẫu theo giới tính

( Nguồn xử lý số liệu excel, phụ lục 6-II)

Trong tổng 180 nhân viên được phỏng vấn thì có 49 người là nam và 131 người

là nữ,số lượng nữ giới nhiều hơn so với nam giới (nữ: 72,8%, nam 27,2%). Tỷ lệ giới

tính như trên là phù hợp với số lượng cán bộ và công nhân viên của một công ty hoạt

động trong lĩnh vực dệt may. Đa phần nhân viên làm việc tại Nhà Máy chủ yếu là nữ,

đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mĩ rất nhiều.

Về trình độ học vấn

Hình 3: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

Trườ

ại họ

h tế H

Kết quả cho thấy trong tổng số những người trả lời bảng câu hỏi về trình độ

chuyên môn đa số là lao động phổ thông với 107 nhân viên chiếm 59,4%. Tỷ lệ lao

động có trình độ chuyên môn trung cấp, cao đẳng, đại học chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ lần

lượt là 21,7%, 12,2% và 6,7%. Tỷ lệ này là phù hợp đối với các doanh nghiệp hoạt

động ngành dệt may khi mà đòi hỏi về trình độ học vấn không cần quá cao. Cơ cấu tổng

thể cho thấy số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn Trung cấp, Cao đẳng và Đại học

vẫn chiếm tỷ lệ thấp.

Về độ tuổi

Hình 4: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Nhìn vào biểu đồ phân bố mẫu theo độ tuổi cho thấy số lượng nhân viên tham

gia khảo sát phần lớn là ở độ tuổi 31 đến 45 tuổi chiếm tỷ lệ cao 48,3% tương ứng với

87 nhân viên, tiếp theo đó là độ tuổi 18 đến 30 có 83 nhân viên (chiếm 46,1%). Độ tuổi

dưới trên 45 chỉ chiếm một số lượng hạn chế chỉ chiếm 4,4% tương ứng 8 nhân viên,

trường hợp độ tuổi dưới 18 chỉ chiếm 2,2% tương ứng với 4 nhân viên. Với kết cấu lao

động như vậy, ta thấy lao động trẻ tuổi nhanh nhẹn, khả năng tiếp thu những cái mới

nhanh chóng, có sức khỏe lao động, điều này rất quan trọng đối với công việc ở Nhà

Máy. Bên cạnh đó cần có những người có kinh nghiệm để có thể hướng dẫn, truyền đạt

kinh nghiệm những lao động trẻ tuổi để họ có thể làm việc hiệu quả hơn và tạo ra

những sản phẩm tốt cho công ty.

Trườ

ại họ

h tế H

Về thu nhập hàng tháng

Hình 5: Cơ cấu mẫu theo thu nhập hàng tháng

Từ biểu đồ phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng, ta thấy đa số nhân viên có

thu nhập từ 2 đến 4 triệu đồng (135 nhân viên, chiếm 75%) tiếp theo đó số nhân viên

có mức thu nhập từ 4 đến 6 triệu đồng chiếm 23,9% tương ứng với 43 người. Số lượng

nhân viên có mức thu nhập thấp dưới 2 triệu đồng là không có trong mẫu điều tra .Có 2

nhân viên có mức thu nhập trên 6 triệu đồng, chiếm tỷ lệ 1,1% chủ yếu là các trưởng

phòng ở các bộ phận làm việc lâu năm với Nhà máy.

Về bộ phận chuyên môn

Hình 6: Cơ cấu mẫu theo bộ phận theo bộ phận chuyên môn

Trườ

ại họ

h tế H

Kết quả cho thấy số lượng nhân viên tham gia phỏng vấn phần lớn làm việc ở

xưởng sản xuất với số lượng 157 người, chiếm 87,2%.Nhân viên làm ở bộ phận phục

vụ và văn phòng chỉ chiếm tỷ lệ lần lượt là 6,7% và 6,1% với số lượng 12 và 11 nhân

viên. Điều này là hoàn toàn phù hợp khi đội ngũ nhân viên sản xuất là lực lượng nòng

cốt của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc.

Về thâm niên công tác

Hình 7: Cơ cấu mẫu theo Thâm niên công tác

Kết quả khảo sát cho thấy thâm niên công tác trung bình của nhân viên tại Nhà Máy.

Cụ thể là trong 180 nhân viên được khảo sát được công nhận , có tới 34 nhân viên có thời

gian làm việc tại công ty trên 4 năm chiếm 18,9%, số nhân viên có thâm niên công tác tại

Nhà Máy từ 2 đến dưới 4 năm là 31 nhân viên chiếm 17,2%. Tỷ lệ nhân viên có thời gian

làm việc cho Nhà Máy từ 1 đến dưới 2 năm chiếm 53,3% tương ứng với 96 nhân viên còn

19 nhân viên khảo sát còn lại làm việc trong thời gian dưới 1 năm chiếm 10,6%. Cơ cấu

mẫu theo thâm niên công tác cho thấy rằng nhân viên làm việc tại Nhà máy khá lâu,

điều này giúp cho nhân viên Nhà Máy có thể đúc kết được những kinh nghiệm quý giá,

các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ chuyên môn, đồng thời nhiều nhân viên có thời

gian làm việc từ 1đến dưới 2 năm là những người có kinh nghiệm tay nghề điều đó

giúp công ty có thể sản xuất ra sản phẩm với chất lượng cao hơn để có thể cạnh tranhTrườ

ại họ

h tế H

với các đối thủ cùng ngành nghề đồng thời giúp Nhà Máy giảm được chi phí trong

tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

2.2.2. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

của nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK

Phong Phú - Quảng Trị

2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Việc tính toán độ tin cậy cho các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha với thủ

tục loại bỏ biến và các giá trị “missing” cũng bị loại bỏ trong quá trình phân tích cho

phép chúng ta đánh giá được độ tốt của thang đo bước đầu,cũng như đánh giá sự đóng

góp của từng biến vào thang đo lường có đáng kể không. Điều kiện chấp nhận là khi

thang đo có hệ số Cronbach’ Alpha ≥ 0,6 (Nually & Burntein). Mặt khác, theo Hair và

các cộng sự (1998) thì Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực

EFA.Factor Loading phải tối thiểu là >0,3.

Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng hỏi,

để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays,1983).

2.2.2.1.1. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với các biến độc lập

Tiến hành kiểm định Cronch’s Alpha đối với các thành phần tạo sự hài lòng

trong công việc ta có bảng sau:

Bảng 8: Kết quả thang đo Cronch’s Alpha đo lường các biến độc lập trong mẫu

quan sát

BIẾN QUAN SÁT Tương

biến tổng

Cronbach's

Alpha nếu

loại biến

BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (BC) Cronbach’s Alpha = 0,855

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của

Anh/Chị. (BC1)

0,619 0,847

Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý. (BC2) 0,713 0,809

Anh/Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn. (BC3) 0,765 0,785

Áp lực công việc không lớn với Anh/Chị. (BC4) 0,695 0,816

CƠ HỘI ĐÀO TẠO - THĂNG TIẾN (DT) Cronbach’s Alpha = 0,919

Trườ

ại họ

h tế H

Anh/Chị được đào tạo tay nghề chuyên môn (kỹ năng,

kiến thức) cần thiết cho công việc của mình. (DT1).

0,785 0,905

Nhà Máy tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển cá nhân.

0,825 0,892

Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách thăng tiến.

0,818 0,894

Các chính sách đề bạt, thăng tiến được thực hiện rõ ràng,

công bằng. (DT4)

0,829 0,890

LÃNH ĐẠO (LD) Cronbach’s Alpha = 0,880

Lãnh đạo là người có năng lực, khả năng điều hành tốt.

0,746 0,847

Anh/Chị nhận được sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên.

0,741 0,846

Anh/Chị được đối xử công bằng, không phân biệt. (LD3) 0,832 0,809

Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp

của Anh/Chị cho Nhà Máy. (LD4)

0,657 0,877

LƯƠNG, THƯỞNG (LT) Cronbach’s Alpha = 0,887

Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị.

0,744 0,858

Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách lương,

thưởng. (LT2)

0,691 0,870

Công ty có chính sách lương, thưởng rất công bằng. (LT3) 0,726 0,862

Mức lương Anh/chị nhận được phù hợp với mức lương trên

thị trường lao động hiện nay. (LT4)

0,734 0,862

Với mức lương đó, Anh /Chị có thể chi trả đủ cho cuộc

sống của mình. (LT5)

0,742 0,858

ĐỒNG NGHIỆP (DN) Cronbach’s Alpha = 0,900

Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện, hòa đồng.

0,780 0,869

Đồng nghiệp thường chia sẽ, giúp đỡ nhau trong công 0,757 0,879

Trườ

ại họ

h tế H

việc.(DN2)

Các đồng nghiệp của Anh/Chị cùng phối hợp làm việc

tốt. (DN3)

0,814 0,859

Mối quan hệ tập thể trong Nhà Máy rất thoải mái. (DN4) 0,760 0.877

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (DK) Cronbach’s Alpha = 0,891

Nhà Máy đảm bảo tốt các điều kiện an toàn,bảo hộ lao

động cho Anh/chị. (DK1)

0,727 0,869

Anh,chị được làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện

nghi. (DK2)

0,701 0,873

Nhà Máy được cung cấp phương tiện máy móc, thiết bị

làm việc đầy đủ. (DK3)

0,750 0,865

Anh/Chị cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc của mình.

0,755 0,865

Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều. (DK5) 0,559 0,896

Việc đi làm của Anh/Chị từ nhà tới Nhà Máy thuận tiện,

dễ dàng. (DK6)

0,785 0,862

PHÚC LỢI (PL) Cronbach’s Alpha = 0,855

Chế độ BHYT, BHXH, thất nghiệp...được thực hiện

đúng và đầy đủ. (PL1)

0,654 0,834

Nhà Máy tạo điều kiện về nghỉ phép, nghỉ bệnh hợp lý

cho Anh/Chị. (PL2)

0,728 0,803

Nhà Máy có bộ phận (công đoàn, hội phụ nữ…) bảo vệ

quyền lợi chính đáng cho Anh/Chị. (PL3)

0,700 0,815

Nhà Máy có các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (nhà

ở, đi lại, hoạt động văn nghệ, thể thao...). (PL4)

0,711 0,811

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 2)

Nhận xét:

Khía cạnh Bản chất công việc (BC) được đo lường bằng bốn biến kí hiệu là

BC1, BC2, BC3, BC4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,855; hệ số tương quan biến tổng

của các biến quan sát thành phần đều lớn hơn 0,6 do đó đây là thang đo lường tốt, do

Trườ

ại họ

h tế H

vậy có thể kết luận rằng thang đo bản chất công việc (BC) đủ độ tin cậy để tiến hành

các bước phân tích tiếp theo.

Khía cạnh Cơ hội đào tạo - thăng tiến (DT) được đo lường bằng 4 biến kí hiệu

là DT1, DT2, DT3, DT4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,919; hệ số tương quan biến

tổng của các biến quan sát thành phần từ 0,7 trở lên nên đây là thang đo lường tốt, do

vậy có thể kết luận rằng thang đo Cơ hội đào tạo - thăng tiến (DT) đủ độ tin cậy để tiến

hành các bước phân tích tiếp theo.

Khía cạnh Lãnh đạo (LD) được đo lường bằng 5 biến kí hiệu là LD1, LD2,

LD3, LD4, LD5 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,880; hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát thành phần từ 0,7 trở lên nên đây là thang đo lường tốt. Do vậy có thể

kết luận rằng thang đo Lãnh đạo (LD) đủ độ tin cậy để tiến hành các bước phân tích

tiếp theo.

Khía cạnh Lương, thưởng (LT) được đo lường bằng 5 biến kí hiệu là LT1,

LT2, LT3, LT4, LT5 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,887; hệ số tương quan biến tổng

của các biến quan sát thành phần từ 0,7 trở lên nên đây là thang đo lường tốt. Do vậy

có thể kết luận rằng thang đo Lương, thưởng (LT) đủ độ tin cậy để tiến hành các bước

phân tích tiếp theo.

Khía cạnh Đồng nghiệp (DN) được đo lường bằng 4 biến kí hiệu là DN1, DN2,

DN3,DN4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,900; hệ số tường quan biến tổng lớn hơn

0,7; do đó đây là thang đo lường rất tốt. Do vậy có thể kết luận rằng thang đo Đồng

nghiệp (DN) đủ độ tin cậy để tiến hành các bước phân tích tiếp theo.

Khía cạnh Điều kiện làm việc (DK) được đo lường bằn 6 biến kí hiệu là DK1,

DK2, DK3, DK4, DK5, DK6 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,891; hệ số tương quan

biến tổng của các biến quan sát thành phần từ 0,7 trở lên nên đây là thang đo lường tốt.

Tuy nhiên biến quan sát DK5 (Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều) có hệ số

tương quan khá lớn 0,559 (> 0,3) nhưng khi loại biến quan sát này thì hệ số alpha tổng

tăng từ 0,891 lên 0,896 nhưng hệ số tương quan biến – tổng của biến quan sát

DK5(Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều) khá lớn (thỏa điều kiện hệ số tương

quan biến - tổng > 0,3); đồng ý là khi loại biến này thì hệ số alpha tổng tăng lên nhưng

Trườ

ại họ

h tế H

tăng không đáng kể; hơn nữa các biến quan sát trong mô hình phải trải qua một quá

trình tìm tòi, nghiên cứu…chứ không dễ dàng có được => Vì những lý do trên nên “tác

giả” vẫn giữ lại biến quan sát này để phân tích ở các bước sau. Do vậy có thể kết luận

rằng thang đo Điều kiện làm việc (DK) đủ độ tin cậy để tiến hành các bước phân tích

tiếp theo.

Khía cạnh Phúc lợi (PL) được đo lường bằng 4 biến kí hiệu là PL1, PL2, PL3,

PL4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,855; hệ số tương quan biến tổng của các biến quan

sát thành phần đều lớn hơn 0,6 nên đây là thang đo lường rất tốt. Do vậy có thể kết

luận rằng thang đo Phúc lợi (PL) đủ độ tin cậy để tiến hành các bước phân tích tiếp

2.2.2.1.2. Kiểm định Cronbach‘s Alpha đối với biến phụ thuộc

Bảng 9: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha đo lường biến phụ thuộc trong

mẫu quan sát

BIẾN QUAN SÁT Tương

quan biến

tổng

Cronbach's

Alpha nếu

loại biến

SỰ HÀI LÒNG (HLC) Cronbach’s Alpha = 0,871

Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc. (HLC1) 0,760 0,822

Anh/Chị hài lòng với công việc của mình hiện tại. (HLC2) 0,739 0,830

Anh/Chị sẽ gắn bó với Nhà Máy lâu dài. (HLC3) 0,738 0,833

Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho bạn

bè, người thân nếu họ đang tìm kiếm việc làm. (HLC4)

0,691 0,853

Thang đo này bao gồm các yếu tố đánh giá chung về sự hài lòng công việc

( HLC) của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Kết quả phân tích

cho hệ số Cronbach's Alpha bằng 0,871; hệ số này nằm trong khoảng chấp nhận được.

Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát thành phần đều lớn hơn

0,6 nên đây là thang đo lường rất tốt. Vì vậy, các biến có thể giữ lại để sử dụng cho các

phân tích tiếp theo vì nó đảm bảo độ tin cậy của thang đo.Trườ

ại họ

h tế H

2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố giúp ta kiểm định lại một lần nữa các chỉ số đánh giá biến

trong từng nhân tố có thật đáng tin cậy và có độ kết dính như đã đã thể hiện ở phần xác

định hệ số Cronbach’s Alpha hay không.

Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có

giá trị lớn hơn 0,5 (Othman & Owen, 2000), kiểm định Bartlett’s có giá trị sig < 0,05;

các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Điểm dừng

Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và

tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sum of Squared Loadings) lớn hơn

50% (Gerbing & Anderson, 1988).

2.2.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với các biến độc lập

Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test các biến độc lập

Chỉ sô KMO 0,901

Kiểm định Bartlett Thống kê Chi-bình phương 3815,988

Bậc tự do 465

Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 3-1)

Kết luận: Với kết quả kiểm định KMO là 0,901 lớn hơn 0,5 và kiểm định Barlett

có giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ các biến quan sát không có tương quan với nhau

trong tổng thể, có thể kết luận 31 biến quan sát được đảm bảo các điều kiện để tiến

hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các kết quả đó.

Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc

Bảng 11: Kết quả phân tích EFA các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Biến Nhân tố

1 2 3 4 5 6 7

DK5 0,764

DK6 0,749

DK4 0,736

DK3 0,709

Trườ

ại họ

h tế H

DK1 0,693

DK2 0,681

LT1 0,811

LT4 0,794

LT3 0.788

LT5 0.772

LT2 0.719

DT3 0,803

DT2 0,802

DT1 0,791

DT4 0,756

DN3 0,829

DN4 0,803

DN2 0,783

DN1 0,766

LD2 0,845

LD3 0,825

LD1 0,739

LD4 0,663

BC2 0,799

BC3 0,781

BC4 0,777

BC1 0,722

PL2 0,836

PL3 0,761

PL1 0,738

PL4 0,733

Eigenvalues 11,345 2,581 2,309 2,060 1,855 1,461 1,158

Phương sai trích% 36,598 44,925 52,372 59,017 65,001 68,736 73,448Trườ

ại họ

h tế H

- Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion): Kết quả phân tích EFA cho ra bảy nhân

tố có giá trị Eigenvalue >1.

- Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Dựa theo bảng

Total Variance Explained thuộc (phụ lục 3-1). Phân tích nhân tố khám phá biến độc

lập, tổng phương sai trích là 73,448% > 50%. Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảy nhân tố được giải thích như sau:

Nhóm nhân tố thứ nhất: Điều kiện làm việc (DK) có gía trị Eigenvalue bằng

11,345 >1, nhân tố này liên quan đến môi trường làm việc cũng như cảm nhận của

nhân viên khi làm việc tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động

của các tiêu chí sau:

Nhà Máy đảm bảo tốt các điều kiện an toàn,bảo hộ lao động cho Anh/Chị.

Anh/Chị được làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi.

Nhà Máy được cung cấp phương tiện máy móc,thiết bị làm việc đầy đủ.

Anh/Chị cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc của mình.

Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều.

Việc đi làm của Anh/Chị từ nhà tới Nhà Máy thuận tiện, dễ dàng.

Nhân tố Điều kiện làm việc (DK) này giải thích được 36,598% phương sai.

Trong các biến quan sát thì “Anh/Chị không phải làm thêm giờ quá nhiều.” là yếu tố

tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,764.

Nhóm nhân tố thứ hai: Lương, thưởng (LT) có giá trị Eigenvalue bằng 2,581

>1, nhân tố này liên quan đến nhận định của nhân viên về mức lương mà họ nhận được

và các chính sách tiền lương, tiền thưởng mà Nhà Máy dành cho nhân viên. Nó cũng

thể hiện được khả năng chi tiêu cho cuộc sống nếu dựa vào mức thu nhập của nhân

viên tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động của các tiêu chí

Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị.

Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách lương, thưởng, trợ cấp.

Công ty có chính sách lương, thưởng rất công bằng.

Mức lương Anh/Chị nhận được phù hợp với mức lương trên thị trường lao

động hiện nay.

Với mức lương đó, Anh /Chị có thể chi trả đủ cho cuộc sống của mình.

Trườ

ại họ

h tế H

Nhân tố Lương, thưởng (LT) này giải thích được 8,327% phương sai. Trong các

biến quan sát thì “Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị” là yếu tố tác

động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,811.

Nhóm nhn tố thứ ba: Cơ hội đào tạo - thăng tiến (DT) có giá trị Eigenvalue

bằng 2,309 >1, nhân tố này liên quan những chính sách đào tạo của Nhà Máy dành cho

nhân viên cũng như cơ hội thăng tiến trong công việc của nhân viên khi làm việc tại

Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự

tác động của các tiêu chí sau:

Anh /Chị được đào tạo tay nghề chuyên môn (kỹ năng, kiến thức) cần thiết

cho công việc của mình.

Nhà Máy tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển cá nhân.

Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách thăng tiến.

Các chính sách đề bạt, thăng tiến được thực hiện rõ ràng, công bằng.

Nhân tố Cơ hội đào tạo - thăng tiến(DT) này giải thích được 7,447%

phương sai. Trong các biến quan sát thì “Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách

thăng tiến.” là yếu tố tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,803.

Nhóm nhân tố thứ tư : Đồng nghiệp (DN) có gía trị Eigenvalue bằng 2,060 >1,

nhân tố này liên quan đến thái độ giao tiếp và khả năng tương tác giữa các nhân viên

làm việc tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động của các tiêu

chí sau:

Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện, hòa đồng.

Đồng nghiệp thường chia sẽ, giúp đỡ nhau trong công việc.

Các đồng nghiệp của Anh/Chị cùng phối hợp làm việc tốt.

Mối quan hệ tập thể trong Nhà Máy rất thoải mái.

Nhân tố Đồng nghiệp (DN) này giải thích được 6,645% phương sai. Trong các

biến quan sát thì “Các đồng nghiệp của Anh/Chị cùng phối hợp làm việc tốt.” là yếu tố

tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,829.

Nhóm nhân tố thứ năm: Lãnh đạo (LD) có giá trị Eigenvalue bằng 1,855 >1,

nhân tố này liên quan đến mức độ giao tiếp và quan hệ giữa nhân viên cấp dưới với cấpTrườ

ại họ

h tế H

trên khi làm việc tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động của

các tiêu chí sau:

Lãnh đạo là người có năng lực,khả năng điều hành tốt.

Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên

Anh/Chị được đối xử công bằng, không phân biệt.

Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của Anh/Chị cho

Nhà Máy.

Nhân tố Lãnh đạo (LD) này giải thích được 5,984 % phương sai. Trong các biến

quan sát thì “Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên.” là yếu tố tác động

lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,845.

Nhóm nhân tố thứ sáu: Bản chất công việc (BC) có giá trị Eigenvalue bằng

1,461 >1, nhân tố này liên quan đến đặc điểm công việc cũng như cảm nhận của nhân

viên về công việc khi làm việc tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự

tác động của các tiêu chí sau:

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của Anh/Chị.

Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý.

Anh/Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn.

Áp lực công việc không lớn đối với Anh/Chị.

Nhân tố Bản chất công việc(BC) này giải thích được 5,984 % phương sai. Trong

các biến quan sát thì “Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý.” là yếu tố tác

động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,799.

Nhóm nhân tố thứ bảy: Phúc lợi (PL) có giá trị Eigenvalue bằng 1,158 >1, nhân

tố này liên quan đến chính sách chế độ bảo hiểm, đãi ngộ của Nhà Máy dành cho nhân

viên khi làm việc tại Nhà Máy. Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động của

các tiêu chí sau:

Chế độ BHYT, BHXH, thất nghiệp...được thực hiện đúng và đầy đủ.

Nhà Máy tạo điều kiện về nghỉ phép, nghỉ bệnh hợp lý cho Anh/Chị.

Nhà Máy có bộ phận (công đoàn, hội phụ nữ…) bảo vệ quyền lợi chính

đáng cho Anh/Chị.

Nhà Máy có các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (nhà ở, đi lại, hoạt động

văn nghệ, thể thao...)

Trườ

ại họ

h tế H

Nhân tố Phúc lợi (PL) này giải thích được 3,735% phương sai. Trong các biến

quan sát thì “Nhà Máy tạo điều kiện về nghỉ phép, nghỉ bệnh hợp lý cho Anh/Chị.” là

yếu tố tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0,836.

Đặt tên và giải thích nhân tố:

Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến có hệ số

tải nhân tố (factor loading) lớn ở cùng một nhân tố. Như vậy nhân tố này có thể được

giải thích bằng các biến có hệ số lớn đối với bản thân nó.

Căn cứ vào kết quả trong ma trận xoay nhân tố sau khi xoay ta rút ra được các

nhân tố:

Nhân tố 1 có hệ số lớn ở các biến DK5, DK6, DK4, DK3, DK1, DK2 . Do đó đặt

tên nhân tố này là Điều kiện làm việc (X1).

Nhân tố 2 có hệ số lớn ở các biến LT1, LT4, LT3, LT5, LT2. Do đó đặt tên nhân

tố này là Lương, thưởng (X2).

Nhân tố 3 có hệ số lớn ở các biến DT3, DT2, DT1, DT4. Do đó đặt tên nhân tố

này là Cơ hội đào tạo - thăng tiến (X3).

Nhân tố 4 có hệ số lớn ở các biến DN3, DN4, DN2, DN1. Do đó đặt tên nhân tố

này là Đồng nghiệp (X4).

Nhân tố 5 có hệ số lớn ở các biến LD2, LD3, LD1, LD4. Do đó đặt tên nhân tố

này là Lãnh đạo (X5).

Nhân tố 6 có hệ số lớn ở các biến BC2, BC3, BC4, BC1. Do đó đặt tên nhân tố

này là Bản chất công việc (X6).

Nhân tố 7 có hệ số lớn ở các biến PL1, PL3, PL1, PL4. Do đó đặt tên nhân tố này

là Phúc lợi (X7).

Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy

May XK Phong Phú - Quảng Trị gồm 7 nhân tố chính: Điều kiện làm việc; Lương,

thưởng; Cơ hội đào tạo - thăng tiến; Đồng nghiệp; Lãnh đạo; Bản chất công việc và

Phúc lợi. Giá trị bình quân của các nhân tố chính được rút trích sẽ cho ta giá trị biến

mới dùng để phân tích hồi quy sau này.Trườ

ại họ

h tế H

2.2.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá với biến phụ thuộc

Bảng 12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc sự hài lòng

Chỉ sô KMO 0,818

Kiểm định Bartlett

Thống kê Chi-bình phương 356,744

Bậc tự do 6

Mức ý nghĩa (sig) 0,000

Kết quả cho thấy hệ số KMO với giá trị là 0,818 > 0,5 nên đảm bảo phân tích

nhân tố là phù hợp và thống kê Chi bình phương của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị

356,744 với giá trị Sig. bằng 0,000 < 0,05 nên có thể tiến hành phân tích nhân tố khám

phá EFA với nhóm các biến quan sát sự hài lòng này.

Bảng 13: Kết quả xoay nhân tố Sự hài lòng

Component Matrixa

Component

1Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc. (HLC1) 0,756

Anh/Chị hài lòng với công việc của mình hiện tại. (HLC2) 0,739

Anh/Chị sẽ gắn bó với Nhà Máy lâu dài. (HLC3) 0,734

Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho bạn bè, người

thân nếu họ đang tìm kiếm việc làm. (HLC4).

Eigenvalues 2,909

Phương sai trích % 72,728%

Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion): Phân tích EFA nhân tố sự hài lòng

(HLC)cho kết quả cho giá trị Eigenvalue >1.

- Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Dựa theo bảng

Total Variance Explained thuộc bảng 14 - Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc,

tổng phương sai trích là 72,728% > 50%. Do đó phân tích nhân tố là phù hợp.Trườ

ại họ

h tế H

Nhóm nhân tố sự hài lòng (HLC) có giá trị Eigenvalue bằng 2,909 > 1, nhân tố

này liên quan đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà máy, mong muốn được

gắn bó và cống hiến của họ với Nhà Máy.

Nhân tố này được diễn giải thông qua sự tác động của các tiêu chí như:

Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.

Anh/Chị hài lòng với công việc của mình hiện tại.

Anh/Chị sẽ gắn bó với Nhà Máy lâu dài.

Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho bạn bè,người thân nếu

họ đang tìm kiếm việc làm.

Nhân tố “sự hài lòng” giải thích được 72,728% phương sai. Trong các biến

quan sát thì “Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc” là yếu tố tác động lớn nhất

với hệ số tải là 0,756.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá rút trích ra được một nhân tố, nhân tố này

được tạo ra từ các biến quan sát nhằm rút ra kết luận về sự hài lòng công việc của nhân

viên Tại Nhà Máy XK Phong Phú - Quảng Trị .Nhân tố này có hệ số lớn ở các biến

HLC1, HLC2, HLC3, HLC4. Do đó đặt tên nhân tố này là Sự hài lòng (HLC). Giá trị

bình quân của các nhân tố thành viên sẽ cho ta giá trị biến mới dùng để phân tích hồi

quy sau này.

Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát

được giữ lại trong biến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc vẫn là 31 biến

và số biến quan sát biến phụ thuộc sự hài lòng vẫn giữ là 4 biến.

2.2.3. Kiểm định phân phối chuẩn của dữ liệu

Kiểm định phân phối chuẩn là điều kiện đảm bảo độ thỏa mãn cho các biến

phân tích nhân tố. Theo Ths Đào Hoài Nam, Đại học Kinh tế TPHCM thì hệ số đối

xứng Skewness và hệ số tập trung Kurtosis được sử dụng để kiểm định phân phối

chuẩn của các nhân tố. Một phân phối Sknewness không được xem là phân phối chuẩn

khi Statdard error của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn hơn 2. Tương tự, một phân phối Kurtosis

không được xem là phân phối chuẩn khi Standard error của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn

hơn 2.

Kết quả kiểm định thể hiện ở bảng cho thấy các biến đưa vào phân tích thoả

mãn điều kiện phân phối chuẩn.

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 14: Kiểm định phân phối chuẩn

HLC X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7

N Valid 180 180 180 180 180 180 180 180

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Skewness -0,773 -1,519 -0,364 -0,754 -0,539 -0,951 -0,736 -1,432

Std. Error of Skewness 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181

Kurtosis 0,385 4,126 0,540 1,194 0,173 1,388 1,079 3,373

Std. Error of Kurtosis 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360

2.2.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến sự hài lòng công việc thông

qua phân tích hồi quy

2.2.4.1. Xây dựng mô hình

Sau khi đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố ta

đã xác định được có 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, đó là: điều kiện

làm việc; lương,thưởng; cơ hội đào tạo – thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo; bản chất

công việc; phúc lợi. Và mô hình mới được điều chỉnh trong nghiên cứu này như sau:

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC( X1)

LƯƠNG , THƯỞNG( X2)

CƠ HỘI ĐÀO TẠO-THĂNG TIẾN( X3)

ĐỒNG NGHIỆP (X4)

LÃNH ĐẠO (X5)

BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (X6)

PHÚC LỢI (X7)

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Trườ

ại họ

h tế H

Trong mô hình phân tích hồi quy, biến phụ thuộc là biến “Sự hài lòng”(HLC)

của nhân viên Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị. Các biến độc lập là các nhân

tố được rút trích từ các biến quan sát từ phân tích nhân tố khám phá EFA.

Mô hình hồi quy đa biến được xây dựng như sau:

HLC= ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 + ß4X4 + ß5X5 + ß6X6 + ß7X7

HLC: Giá trị biến phụ thuộc - sự hài lòng của nhân viên

X1: Giá trị biến độc lập thứ nhất là Điều kiện làm việc

X2: Giá trị biến độc lập thứ hai là Lương, thưởng

X3: Giá trị biến độc lập thứ ba là Cơ hội đào tạo - thăng tiến

X4: Giá trị biến độc lập thứ tư là Đồng nghiệp

X5: Giá trị biến độc lập thứ năm là Lãnh đạo

X6: Giá trị biến độc lập thứ sáu là Bản chất công việc

X7: Giá trị biến độc lập thứ bảy là Phúc lợi.

Các giả thuyết:

H0: Các nhân tố không có tương quan với biến phụ thuộc là Sự hài lòng của

nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị.

H1: Nhân tố “X1”có tương quan với sự hài lòng của nhân viên tại Nhà Máy.

2.2.4.2. Kiểm định hệ số tương quan

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 15: Kết quả kiểm định về hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biếnphụ thuộc

HLC X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7

HCLPearsonCorrelation

1 0,544** 0,713** 0,440** 0,426** 0,489** 0,470** 0,531**

Sig.(2-tailed)

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

N 180 180 180 180 180 180 180 180

** Sự tương quan là có ý nghĩa ở mức 0,01.

Bảng tương quan ma trận trên cho thấy, các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng công việc có hệ số tương quan lẫn nhau trên 0,3 và khá cao. Chúng ta có thể nhận

xét rằng giữa các nhóm nhân tố có tương quan khá chặt chẽ với sự hài lòng và cũng có

sự tương quan với nhau. Như vậy, bảy nhóm nhân tố trong bộ thang đo phù hợp là các

biến độc lập trong việc thực hiện phân tích hồi quy bội để đánh giá mức độ giải thích

của các nhóm nhân tố đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy.

Các tương quan thuận khá chặt chẽ bao gồm: biến Lương, thưởng - sự hài lòng

công việc phản ánh cao nhất, giải thích mạnh nhất với mức độ giải thích r = 0,713: còn

biến Đồng nghiệp - sự hài lòng công việc phản ánh thấp nhất giải thích yếu nhất với

mức độ giải thích r = 0,426.

2.2.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Mô hình thường không phù hợp với dữ liệu thực tế như giá trị R2 thể hiện. Trong

tình huống này R2 điều chỉnh từ R2 được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp

của mô hình hồi quy tuyến tính bội (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008). Như vậy, để đánh giá độ phù hợp của mô hình ta dùng hệ số xác định R2 điều

chỉnh.

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 16: Mức độ phù hợp của mô hình

Mô hình Hệ số

tương quan

Hệ số xác

định R2

Hệ số xác

định R2

điều chỉnh

Sai số

chuẩn ước

lượng

Durbin-

Watson

1 0,808a 0,654 0,639 0,39600 1,628

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 4-2 )

Kết quả từ bảng trên, so sánh giá trị R2 và R2 hiệu chỉnh, ta thấy R2 hiệu chỉnh

đạt 0,639 nhỏ hơn R2 (R2 =0,654), dùng tiêu chuẩn này để đánh giá độ phù hợp của mô

hình sẽ an toàn hơn và nó không thổi phồng mức độ phù hợp với mô hình. Hệ số R2

hiệu chỉnh = 0,639 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập

dữ liệu đến 63,9%. Con số này thể hiện bảy biến độc lập trong mô hình giải thích được

63,9% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà

Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị và gần 36,1% còn lại là do ảnh hưởng của những

nguyên nhân khác. Bởi vì mô hình hồi quy mà đề tài này xây dựng vẫn còn bỏ qua

những nhân tố khác có tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy

như thâm niên công tác, trình độ học vấn, thu nhập...

2.2.4.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Tiếp tục sử dụng Phân tích Anova để chúng ta biết được sự phù hợp của mô

hình hồi quy. Để có thể suy diễn mô hình này thành mô hình nghiên cứu của tổng thể,

ta cần phải tiến hành kiểm định F thông qua phân tích phương sai. Kiểm định F là một

phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể.

Giả thuyết H0 được đặt ra là ß1 = ß2 = ß3 = ß4= ß5 = ß6 = ß7 = 0. Nếu giả thuyết

này bị bác bỏ thì chúng ta có thể kết luận rằng kết hợp của các biến hiện có trong mô

hình có thể giải thích được sự thay đổi của HLC điều này nghĩa là mô hình xây dựng

được phù hợp với tập dữ liệu.

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 17: Kiểm định độ phù hợp của mô hình

ANOVAb

Mô hình Tổng độ

lệch bình

phương

Df Độ lệch

bình bình

Phương

Mức ý

nghĩa

1 Hồi quy 50,887 7 7,270 46,356 0,000

Số dư 26,973 172 0,157

Tổng 77,859 179

(Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 4-3)

Dựa vào bảng trên ta thấy giá trị Sig.= 0.000 rất nhỏ cho thấy sẽ an toàn khi bác

bỏ giả thiết H0 cho rằng tất cả hệ số hồi quy bằng 0 (ngoại trừ hằng số). Như vậy mô

hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu mức ý nghĩa củakiểm định F bé hơn 0,05 thì bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1. Từ kết quảphân tích hệ số tương quan cho thấy rằng, kết quả kiểm định tất cả các nhân tố đều chokết quả mức ý nghĩa Sig.< 0,05, điều này chứng tỏ có đủ bằng chứng thống kê để bácbỏ giả thuyết H0 đối với các nhân tố này, hay các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7

được chấp nhận.Ngoài ra để đảm bảo mô hình có ý nghĩa, cần tiến hành kiểm tra thêm về đa

cộng tuyến và tự tương quan. Điều kiện để vận dụng được mô hình chính là trong mô

hình không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến và hiện tượng tự tương quan.

.Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Để kiểm tra mô hình trên có hiện tượng đa cộng tuyến hay không, ta dựa vào hai

công cụ: độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (variance

inflation factor- VIF).

Độ chấp nhận của biến Tolerance của một biến nhỏ, thì nó gần như một kết hợp

tuyến tính của các biến độc lập khác, và đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến.

Hệ số phóng đại VIF thực tế là nghịch đảo của độ chấp nhận. Quy tắc là khi VIF

vượt quá 10 thì đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến( Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, 252). Để kiểm tra biến có hiện tượng đaTrườ

ại họ

h tế H

cộng tuyến hay không ta có thể kiểm tra hệ số VIF. Khi hệ số VIF <10 tức là các biến

không bị đa cộng tuyến.

Ta có kết quả kiểm định sau:

Bảng 18: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Dựa vào bảng kết quả trên ta có được tiêu chuẩn chấp nhận (Tolerance) của các

biến đưa vào mô hình đều có giá trị khá cao, đều gần bằng 1 và giá trị VIF nhỏ chưa tới

10 nên hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập khó xảy ra. Như vậy mô hình

hồi quy có thể chấp nhận được.

Kiểm tra hiện tượng tự tương quan

Để kiểm tra hiện tượng tự tương quan ta căn cứ và giá trị Durbin-Watson (bảng

17, mức độ phù hợp của mô hình). Điều kiện để không xảy ra hiện tượng tự tương quan

là giá trị Durbin-Watson phải nằm trong khoảng (du, 4 – du). Tra bảng thống kê

Durbin-Waston với mức ý nghĩa 5% , với n=180, k = 7. Trong đó n là mẫu điều tra, k

là số biến độc lập, ta thu được kết quả kiểm định Durbin Watson có giá trị d= 1,628

nằm trong [ 1, 5; 2,5] ([du; 4 - du]). Tức là giá trị tính được rơi vào miền chấp nhận giả

thuyết không có tự tương quan nên ta nói rằng không có hiện tượng tự tương quan giữa

các biến trong mô hình nghiên cứu.

Mô hình Độ chấp nhận của biến

( Tolerance)

Hệ số phóng đại

phương sai ( VIF)

Hằng số

Điều kiện làm việc( X1) 0,581 1,721

Lương thưởng (X2) 0,684 1,462

Cơ hội đào tạo - thăng tiến (X3) 0,523 1,911

Đồng nghiệp (X4) 0,617 1,620

Lãnh đạo (X5) 0,569 1,759

Bản chất công việc (X6) 0,649 1,541

Phúc lợi (X7) 0,653 1,532

Trườ

ại họ

h tế H

2.2.4.5. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng nhân tố,

tôi tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy mà tôi áp dụng là mô hình hồi

quy đa biến (mô hình hồi quy bội). Tôi muốn đo lường xem mức độ tác động của các

nhân tố trên đến sự hài lòng công việc của nhân viên bằng phân tích hồi quy dựa trên

việc đo lường sự ảnh hưởng của các nhân tó được rút trích.

Phân tích hồi quy được thực hiện bởi 7 biến độc lập gồm X1, X2, X3, X4, X5,

X6, X7. Phân tích được thực hiện bằng phương pháp đưa vào cùng một lúc bằng

phương pháp Enter để chọn lọc dựa trên tiêu chí chọ những biến có mức ý nghĩa

Sig < 0,05. Đây là phương pháp mà SPSS sẽ xử lý tất cả các biến độc lập mà tôi đưa

vào mô hình. Kết quả phân tích như sau:

Bảng 19: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter

Nhân tố

Hệ số không chuẩn

Hệ số

chuẩn

T Sig.

B Std. Error Beta

Hằng số 0,286 0,223 1,281 0,202

Điều kiện làm việc( X1) 0,124 0,056 0,131 2,219 0,028

Lương, thưởng (X2) 0,441 0,046 0,517 9,522 0,000

Cơ hội đào tạo- thăng tiến (X3) -0,010 0,057 -0,011 -0,171 0,864

Đồng nghiệp (X4) -0,060 0,052 -0,065 -1,145 0,254

Lãnh đạo (X5) 0,100 0,050 0,118 1,982 0,049

Bản chất công việc (X6) 0,163 0,050 0,183 3,294 0,001

Phúc lợi (X7) 0,174 0,050 0,193 3,481 0,001

Trườ

ại họ

h tế H

Bảng 20: Kiểm định giả thuyết

Giảthuyết

Nội dung Sig. Kết luận

H1Nhân tố điều kiệm làm việc (X1) có tương quanvới sự hài lòng của đối tượng điều tra.

0,028 Chấp nhận

H2Nhân tố lương , thưởng (X2) có tương quan với sựhài lòng của đối tượng điều tra.

0,000 Chấp nhận

H3Nhân tố cơ hội đào tạo - thăng tiến (X3) có tươngquan với sự hài lòng của đối tượng điều tra.

0,864 Bác bỏ

H4Nhân tố đồng nghiệp (X4) có tương quan với sự hàilòng của đối tượng điều tra.

0,254 Bác bỏ

H5Nhân tố lãnh đạo (X5) có tương quan với sự hàilòng của đối tượng điều tra.

0,049 Chấp nhận

H6Nhân tố bản chất công việc (X6) có tương quan vớisự hài lòng của đối tượng điều tra.

0,001 Chấp nhận

H7Nhân tố Phúc lợi (X7) có tương quan với sự hàilòng của đối tượng điều tra.

0,001 Chấp nhận

(Nguồn xử lý số liệu SPSS)

Theo kết quả ở bảng 19 trên ta nhận thấy các biến X1, X2, X5, X6, X7 có mối

tương quan cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên và biến X3,X4 có mối tương

quan ngược chiều với sự hài lòng của nhân viên. Và các biến trong mô hình có mối

tương quan cùng chiều là X1, X2, X5, X6, X7 đều có ý nghĩa thống kê Sig.của tất cả

các biến đều nhỏ hơn 0,05. Do biến X3, X4 có giá trị Sig. >0,05 nên không có ý nghĩa

thống kê (tức là không giải thích được sự biến thiên về sự hài lòng của nhân viên). Vì

vậy, biến X3, X4 bị loại khỏi mô hình.

Ta có mô hình hồi quy bội biểu hiện mối liên hệ tương quan giữa sự hài lòng

của nhân viên với các biến.

Mô hình hồi quy theo hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

HLC = 0,286+ 0,124X1 + 0,441X2 + 0,100X5 + 0,163X6 + 0,174X7

Mô hình hồi quy theo hệ số hồi quy chuẩn hóa

HLC = 0,131X1 + 0,517X2 +0,118X5 + 0,183X6 + 0,193X7

Trong đó:

HLC: Biến phụ thuộc - sự hài lòng của nhân viên

Trườ

ại họ

h tế H

X1: Biến độc lập thứ nhất là điều kiện làm việc

X2: Biến độc lập thứ hai là lương, thưởng

X5: Biến độc lập thứ ba là lãnh đạo

X6: Biến độc lập thứ tư là bản chất công việc

X7: Biến độc lập thứ năm là phúc lợi

Dựa vào mô hình hồi quy theo hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa, ta thấy HLC- sự

hài lòng của nhân viên chịu sự ảnh hưởng của năm nhân tố, trong đó chịu sự ảnh

hưởng của nhân tố X2 - Lương, thưởng là lớn nhất với hệ số ß = 0,441; chịu sự ảnh

hưởng của nhân tố X5 - Lãnh đạo là nhỏ nhất với hệ số ß = 0,100. Cụ thể như sau:

Với biến độc lập X1 hệ số ß = 0,124 nghĩa là khi nhân tố điều kiện làm việc (X1)

tăng 1 đơn vị thì làm cho sự hài lòng của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú -

Quảng Trị cũng tăng lên 0,124 lần. Vậy giả thiết H1 được chấp nhận.

Với biến độc lập X2 hệ số ß = 0,441 nghĩa là khi nhân tố Lương, thưởng (X2)

tăng 1 đơn vị thì làm cho sự hài lòng của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú -

Quảng Trị cũng tăng lên 0,441 lần. Vậy giả thiết H2 được chấp nhận.

Còn biến độc lập X3 có sig = 0.864 > 0.05 nên có thể nói biến không giải thích

được sự biến thiên về sự hài lòng của nhân viên. Do đó bác bỏ giả thiết H3.

Còn biến độc lập X4 có sig = 0.254 > 0.05 nên có thể nói biến không giải thích

được sự biến thiên về sự hài lòng của nhân viên. Do đó bác bỏ giả thiết H4.

Với biến độc lập X5 hệ số ß = 0,100 nghĩa là khi nhân tố Lãnh đạo (X5) tăng 1

đơn vị thì làm cho sự hài lòng của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng

Trị cũng tăng lên 0,100 lần. Vậy giả thiết H5 được chấp nhận.

Với biến độc lập X6 Hệ số ß = 0,163 nghĩa là khi nhân tố bản chất công việc

(X6) tăng 1 đơn vị thì làm cho sự hài lòng của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị cũng tăng lên 0,163 lần. Vậy giả thiết H6 được chấp nhận.

Với biến độc lập X7 hệ số ß = 0,174 nghĩa là khi nhân tố Phúc lợi (X7) tăng 1

đơn vị thì làm cho sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong

Phú - Quảng Trị cũng tăng lên 0,174 lần. Vậy giả thiết H7 được chấp nhận.Trườ

ại họ

h tế H

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết được mô tả qua hình như sau:

Sơ đồ 6: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu

2.2.5. Đánh giá từng khía cạnh các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc của

nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK

Ngoài phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên. Đề tài này sẽ đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh

hưởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy, từ đó rút ra những điểm

mạnh và điểm yếu còn tồn tại nhằm đề xuất những giải pháp nâng cao sự hài lòng công

việc của nhân viên trong thời gian tới.

2.2.5.1. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố

Lương, thưởng

Lãnh đạo (X5)

Lương, thưởng (X2)

Điều kiện làm việc (X1)

Bản chất công việc (X6)

Phúc lợi (X7)

Sự hài lòng công việc

Trườ

ại họ

h tế H

Hình 8: Đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 6 - I)

Nhận xét:

Đối với các chỉ tiêu “Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của

Anh/chị.(LT1)”, “Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách lương, thưởng. (LT2)”,

“ Công ty có chính sách lương, thưởng rất công bằng. (LT3)”, “Mức lương Anh/Chị nhận

được phù hợp với mức lương trên thị trường lao động hiện nay.(LT4)”, “ Với mức lương

đó, Anh /Chị có thể chi trả đủ cho cuộc sống của mình.(LT5)” có giá trị trung bình lần

lượt là 3,61; 3,69; 3,61; 3,46; 3,49 (phụ lục 6-I). Tức có nghĩa là nhân viên làm việc

tại Nhà Máy đánh giá tốt đối với các tiêu chí này. Tuy nhiên, đối với 2 tiêu thức “Mức

lương Anh/Chị nhận được phù hợp với mức lương trên thị trường lao động hiện

nay.(LT4); Với mức lương đó, Anh /chị có thể chi trả đủ cho cuộc sống của mình. (LT5)”

được nhân viên đánh giá ở mức 3 trở lên chỉ 48% đa phần nhân viên làm việc tại Nhà Máy

đều có kinh nghiệm làm việc ở các thành phố lớn, sẽ có sự so sánh lương ở các vùng miền

khác nhau.

Qua kết quả điều tra thu thập được nhìn chung nhân viên đánh giá về lương

thưởng là khá hài lòng tất cả các tiêu chí là cơ sở họ có thể tiếp tục gắn bó với Nhà

Máy hơn. Qua đó cho thấy Nhà Máy rất chú trọng đến vấn đề lương, thưởng cho nhân

Trườ

ại họ

h tế H

viên. Song vẫn còn những đánh giá trái chiều với mức lương đó thì thì họ không thể

chi trả đủ cho mức sống cho gia đình. Với tình hình kinh tế hiện nay, giá cả leo thang

cùng với nhu cầu của con người cũng tăng theo nên với mức lương hiện tại của nhân

viên thì khó có thể hoàn toàn sống dựa vào mức tiền lương đó được. Vì vậy, Lương,

thưởng là vấn đề luôn được nhân viên quan tâm vì nó thể hiện năng lực tài chính và

mức sống của mỗi người.

Hiện nay, Nhà Máy áp dụng hình thức trả lương cho nhân viên qua thẻ ATM, vì

vậy, tiền lương là thông tin bí mật giữa những nhân viên nên khó có thể biết được tiền

lương trả công bằng giữa những người lao động với nhau hay không.

2.2.5.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Phúc

Hình 9: Đánh giá của nhân viên về Phúc lợi

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 6- I)

Nhận xét:

Các chỉ tiêu “Chế độ BHYT, BHXH, thất nghiệp...được thực hiện đúng và đầy

đủ.(PL1)”, “Nhà Máy tạo điều kiện về nghỉ phép, nghỉ bệnh hợp lý cho Anh/Chị.

(PL2)”, “ Nhà Máy có bộ phận (công đoàn, hội phụ nữ…) bảo vệ quyền lợi chính đáng

Trườ

ại họ

h tế H

cho Anh/Chị. (PL3), “Nhà Máy có các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (nhà ở, đi lại,

hoạt động văn nghệ, thể thao...). (PL4)” được đánh giá với mức điểm trung bình lần

lượt là: 4,18; 3,98; 3,66; 4,02 (phụ lục 6-I). Từ kết quả trên, các tiêu chí đều có mức độ

đồng ý từ 50% trở lên. Tức có nghĩa là nhân viên đánh giá tốt các tiêu chí các chính sách

phúc lợi.

Thực tế Nhà Máy đã rất chú trọng đến các chính sách phúc lợi trong việc thực

hiện BHYT, BHXH cho nhân viên theo tỷ lệ và có những chế độ bảo hiểm liên quan:

thất nghiệp.., chế độ thai sản rất hợp lý cùng với đó nhà máy luôn tạo điều kiện tốt cho

việc mong muốn được nghỉ phép hợp lý của nhân viên khi bệnh tật hay ốm đau, dù cho

nhà máy đang hoạt động theo dây chuyền chuyên môn hóa và điều đó có thể làm cho

năng suất sản xuất có thể bị sụt giảm. Mặc khác, nhân viên chủ yếu trong Nhà Máy đa

phần là nữ nên Nhà Máy luôn tạo sự công bằng, tạo môi trường làm việc luôn vui vẻ

cũng như đó là gia đình thứ hai của họ, tổ chức ngày đặc biệt dành cho phụ nữ như

ngày lễ Quốc tế Phụ nữ...Theo đó, sẽ có bộ phận công đoàn là nơi nói ra tiếng nói

chung của nhân viên trong Nhà Máy được nhân viên ủng hộ đó là cách để tiếp xúc với

cấp trên của Nhà Máy. Song vẫn còn những đánh giá trái chiều bởi lý do nhân viên

chưa thích nghi, hòa nhập với những hoạt động của Nhà Máy.

Từ kết quả trên cho thấy các chính sách phúc lợi đã được nhân viên ghi nhận và

đánh giá rất cao. Thời gian tới Nhà Máy cần tiếp tục duy trì và làm tốt hơn nữa những

chế độ này.

2.2.5.3. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố bản

chất công việc

Trườ

ại họ

h tế H

Hình 10: Đánh giá của nhân viên về Bản chất công việc

Nhận xét:

Qua kết quả điều tra cho thấy đối với tiêu chí “ Công việc phù hợp với trình độ

chuyên môn của Anh/Chị”, “Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý. (BC2)”,

“Anh/Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn”, “Áp lực công việc không lớn với

Anh/Chị.(BC4)” với mức điểm trung bình lần lượt là: 4,13, 3,80, 4,03 ( phụ lục 6-I).

Từ kết quả trên, các tiêu chí đều có mức độ đồng ý từ 65% trở lên tức là đánh giá tốt

đối với các tiêu chí này. Riêng tiêu chí “Anh/Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp

dẫn” có mức độ đồng ý 45% cũng dễ hiểu công việc mang tính dây chuyền nên mỗi

một nhân viên đều có trách nhiệm với công việc của mình được giao và điều này cứ lặp

đi lặp lại thì sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy chán nản.

Qua cuộc điều tra thì đa phần về ý kiến này là các nhân viên đều hài lòng với

công việc đang làm hiện tại khi mà công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của

mình và trong quá trình làm việc được phân công rõ ràng và hợp lý , đa phần nhân viên

làm việc có kinh nghiệm và cũng xuất phát từ tính chất công việc mang tính dây

chuyền, chuyên môn hóa trong từng khâu nên mức độ trách nhiệm của mỗi người là có

giới hạn do đó áp lực công việc đối với nhân viên là không lớn. Ngoài ra, công tác sắp

Trườ

ại họ

h tế H

xếp, phân công công việc cho đội ngũ nhân viên sản xuất trước khi vào làm việc ở dây

chuyền là rất tốt. Hàng hóa bị lỗi là là điều thường xuyên xảy ra với các doanh nghiệp

may mặc nhưng kết quả này cho thấy trình độ tay nghề chuyên môn của nhân viên

được đảm bảo, thêm vào đó là kinh nghiệm làm việc của nhân viên ở nơi làm khác đã

có nên điều đó sẽ hạn chế được rất nhiều sai sót cho quá trình sản xuất sản phẩm của

Nhà Máy.

Còn những ý kiến trái chiều với những tiêu chí trên các là những ý kiến của

những nhân viên mới vào làm hoặc không đúng chuyên môn của mình. Vì vậy các lãnh

đạo Nhà Máy cần quan tâm đối với nhân viên của mình nhiều hơn.

2.2.5.4. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố Điều

kiện làm việc

Hình 11: Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc

Nhận xét:

Đối với các tiêu chí “ Nhà Máy đảm bảo tốt các điều kiện an toàn,bảo hộ lao

động cho Anh/Chị (DK1)” Anh,chị được làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi.

(DK2), “Nhà Máy được cung cấp phương tiện máy móc, thiết bị làm việc đầy đủ

Trườ

ại họ

h tế H

(DK3)”, “Anh/Chị cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc của mình. (DK4)”, “Anh/Chị

không phải làm thêm giờ quá nhiều (DK5). Việc đi làm của Anh/Chị từ nhà tới Nhà

Máy thuận tiện, dễ dàng. (DK6).” có giá trị trung bình lần lượt là: 3,79; 3,82; 4,07; 4,11;

3,90; 3,93 ( phụ lục 6-I). Từ kết quả trên, các tiêu chí đều có mức độ đồng ý từ 70% trở

lên, tức có nghĩa là các tiêu chí trên được các nhân viên đánh giá tốt.

Trước khi nhân viên chính thức vào làm việc, Nhà Máy luôn tổ chức huấn

luyện, hướng dẫn thông báo cho mọi người về những quy định, biện pháp làm việc an

toàn, những khả năng tai nạn lao động có thể xảy ra cần phải đề phòng, biết cách thoát

hiểm khi có sự cố xảy ra…Ngay cả đối với các đoàn tham quan chỉ vào Nhà Máy trong

một thời gian ngắn cũng đều được đào tạo an ninh, an toàn ban đầu. Nhà Máy đã trang

bị các thiết bị bảo hộ cần thiết nhằm tránh các yếu tố nguy hiểm, độc hại ảnh hưởng

đến sức khỏe của nhân viên làm họ cảm thấy Nhà Máy luôn chăm lo cho đời sống của

người lao động, từ đó làm việc hết mình cho Nhà Máy.

Việc làm thêm giờ (tăng ca làm việc) là điều dễ thấy ở các xí nghiệp nhất là

ngành may mặc khi với lượng đơn hàng mới tăng lên. Biết đây là một điểm yếu nên

Nhà Máy mở thêm các chuyền để chia sẻ công suất cho các chuyền cũ như giảm thời

gian làm thêm giờ cho nhân viên (chủ yếu nhân viên làm việc ở xưởng sản xuất). Nếu

chỉ có tăng thêm giờ làm giờ chỉ vào dịp cuối năm hay những đơn hàng gấp là chủ yếu.

Với một Công ty muốn mở thêm Chi Nhánh thì xác định rõ nhân viên của mình

cần gì thì việc đi lại tới công ty làm việc dễ dàng, thuận tiện là điều rõ nhất. Chủ yếu

nhân viên chủ yếu là trong tỉnh Quảng Trị và gần nhất là các xã trong Huyện Hải Lăng.

Điều này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng khi đi làm việc dễ dàng sẽ khiến

giúp cho nhân viên giảm các chi phí đi lại.

Đây là chiều hướng tích cực trong việc tạo niềm tin và niềm hăng say lao động,

tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất cho người lao động khi họ đánh giá cao môi

trường nơi mình làm việc tốt, môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, đảm bảo vệ sinh

và luôn được trang bị đầy đủ an toàn bảo hộ lao động.

2.2.5.5. Kết quả đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với nhân tố

Lãnh đạo Trườ

ại họ

h tế H

Hình 12: Đánh giá của nhân viên về Lãnh đạo

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 6 - I)

Nhận xét:

Đối với các chỉ tiêu “Lãnh đạo là người có năng lực,khả năng điều hành tốt

(LD1)”, “Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên.( LD2)”, “Anh/Chị

được đối xử công bằng, không phân biệt.( LD3)”, “Lãnh đạo coi trọng tài năng và công

nhận sự đóng góp của Anh/Chị cho Nhà Máy.( LD4)” có giá trị trung bình lần lượt là :

3,78; 3,97; 3,99; 3,81 (phụ lục 6-I). Từ kết quả trên, các tiêu chí đều có mức độ đồng ý

từ 60% trở lên cho thấy mức đánh giá tốt cho các tiêu chí này.

Qua số liệu thống kê trên ta thấy nhân viên làm việc tại Nhà Máy có rất nhiều

thiện cảm với lãnh đạo cấp trên của mình. Đó là sự thành công của người lãnh đạo và

điều này cần phát huy bằng sự quan tâm hơn nữa đến đội ngũ nhân viên cấp dưới.

Tuy nhiên vẫn còn một vài ý kiến trái chiều ngang mức trung lập và không đồng

ý thì điều này thấy được rằng nếu một nhân viên là công nhân may thì chắc chắn họ sẽ

được sự hỗ trợ mọi lúc từ chuyền trưởng. Tuy nhiên trưởng các bộ phận thì lại rất khó

nhận được thông tin hướng dẫn từ cấp trên của mình ngoại trừ các cuộc họp. Vì những

Trườ

ại họ

h tế H

lãnh đạo cấp cao hơn họ thường phải giải quyết các công việc tiếp xúc với các đối tác

không dành thời gian ở Nhà Máy nhiều hơn.

2.2.5.6. Kết quả đánh giá tổng thể sự hài lòng của nhân viên

Hình 13: Đánh giá tổng thể sự hài lòng của nhân viên

Nhận xét:

Đối với các chỉ tiêu “Nhà máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc (HLC1)”,

“Anh/Chị hài lòng với công việc của mình hiện tại.(HLC2)”, “Anh chị sẽ gắn bó với

Nhà máy lâu dài. (HLC3)”, “Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho bạn

bè, người thân nếu họ đang tìm kiếm việc làm.(HLC4)” có mức điểm trung bình lần

lượt là : 3,99; 3,68 ; 3,64; 3,77 (phụ lục 6-I). Nghĩa là các tiêu chí này được các nhân

viên đánh giá tốt. Hầu hết các tiêu chí trên được đánh giá trên 50% ngang mức độ đồng

ý trở lên. Song vẫn còn những ý kiến trái ngược với ý kiến đánh giá tốt đó là những ý

kiến không đồng ý với những tiêu chí này.

Vì thế, Nhà Máy cần phát huy hơn nữa trong việc hoàn thiện hơn trong chính sách

để làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công việc với các nhân tố vừa phân tích để

có thể khai thác tối đa năng lực, trí tuệ của nhân viên của mình vầ điều đó sẽ khiến cho

nhân viên sẽ cố gắng tiếp tục duy trì, gắn bó với Nhà Máy.Trườ

ại họ

h tế H

2.2.6. Kiểm định mối quan hệ giữa đặc điểm nhân viên đối với mức độ hài lòng công

việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công ty CP Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May

XK Phong Phú - Quảng Trị

Để kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ đồng ý đối sự hài lòng công việc

của nhân viên hay không đối với tiêu thức giới tính thì ta sử dụng kiểm định

Independent Samples T-Test.

Kết quả ở bảng 21, ta thấy kiểm định phương sai bằng nhau (Levene test) được

tiến hành với giả thuyết H0 rằng phương sai 2 mẫu bằng nhau. Ta có giá trị Sig. bằng

0,880 trong kiểm định Levene đều lớn hơn 0,05 nên ta chấp nhận giả thiết phương sai 2

mẫu bằng nhau. Cho nên ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t với giả định phương sai

bằng nhau.

Kiểm định t cho giá trị Sig. bằng 0,165 > 0,05. Điều này chứng tỏ chưa có sự

khác biệt khi đánh giá về sự hài lòng công việc của nhân viên với Nhà Máy giữa nam

và nữ.

Bảng 21: Kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm của nhân viên về sự hài lòngcông việc

Kiểm định IndependentSample T-Test

Kiểm định sự bằng nhau củaphương sai (Levene test)

Kiểm định sự bằngnhau của trung bình

(t test)Sig. Sig.

Theo giới tính 0,880 0,165Kiểm định ANOVA Kiểm định tính đồng nhất

của phương saiKiểm định sự khác

nhau (ANOVA)Sig. Sig.

Theo độ tuổi 0.967 0,609Theo trình độ học vấn 0,360 0,019Theo thu nhập hàng tháng 0,055 0,002Theo bộ phận chuyên môn 0,176 0.000Theo thâm niên công tác 0,172 0.000

( Nguồn xử lý số liệu SPSS, phụ lục 5)Đối với tiêu các tiêu thức độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng, bộ

phận chuyên môn, thâm niên công tác thì ta sử dụng kiểm định ANOVA.Trườ

ại họ

h tế H

Kết quả kiểm định Leneve có mức ý nghĩa Sig đều lớn hơn 0,05 kết luận được

phương sai các nhóm là đồng nhất, bên cạnh đó, cỡ mẫu bằng 180 đủ lớn, do đó ta đủ

điều kiện để có thể tiến hành phân tích phương sai.

Ta tiến hành kiểm định cặp giả thiết sau:

H0: Không có sự khác biệt về sự hài lòng công việc của nhân viên ở Nhà Máy

theo những tiêu thức này.

H1: Có sự khác biệt về sự hài lòng công việc của nhân viên ở Nhà Máy theo những

tiêu thức này.

Kết quả kiểm định phương sai Anova cho các giá trị Sig đều nhỏ hơn hơn 0,05.

Từ đó kết luận có cơ sở để bác bỏ Ho, tức là có sự khác biệt về sự hài lòng công việc

của nhân viên ở Nhà Máy giữa các tiêu thức này. Điều này cho thấy rằng các tiêu thức

này ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên.

Bảng 22: Kiểm định sâu Anova về sự khác nhau về sự hài lòng công việc với đặc

điểm của nhân viên có sự khác biệt

Tukey HSDĐặc điểm của nhân

(I) (J) Sig.

Trình độ học vấn Đại học Lao động phổ thông 0,015

Thu nhập hàng tháng Từ 2-<4 triệu Từ 4 đến 6 triệu 0,007

Bộ phận chuyên môn Văn phòng Xưởng sản xuất 0,006

Phục vụ 0,000

Xưởng sản xuất Phục vụ 0,009

Thâm niên công tác Từ 1-< 2 năm Từ 2-<4 năm 0,003

Trên 4 năm 0,001

Từ bảng phân tích sâu ANOVA bằng phương pháp Tukey HD, ta có thể thấy

mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình ở các cặp này đều có giá trị

Sig. < 0,05 là mức ý nghĩa ta chọn cho kiểm định này.

Kết quả trên cho thấy rằng tiêu thức trình độ học vấn có sự khác biệt giữa nhóm

đại học và nhóm lao động phổ thông, tiêu thức thu nhập hàng tháng có sự khác biệt

giữa nhóm từ 2 -< 4 triệu và nhóm từ 2 -< 6 triệu, tiêu thức bộ phận chuyên môn có

Trườ

ại họ

h tế H

sự khác biệt giữa nhóm văn phòng , nhóm xưởng sản xuất, nhóm phục vụ và tiêu thức

thâm niên công tác có sự khác biệt giữa nhóm1 -< 2 năm, nhóm từ 2 -< 4 năm và nhóm

trên 4 năm về mức độ hài lòng công việc.

2.2.7. Nhận xét chung

Qua kết quả phân tích trên cho thấy rằng phần lớn nhân viên làm việc tại Nhà

Máy May XK Phong Phú – Quảng Trị tương đối đồng ý với các tiêu chí, chính sách

của Nhà Máy đưa ra. Nhìn chung có 5 nhân tố: lương, thưởng; phúc lợi, bản chất công

việc, điều kiện làm việc, lãnh đạo cũng đã thể hiện mối liên hệ giữa các nhân tố với

mức độ hài lòng công việc của nhân viên với Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng

Trị. Những nhân tố đó được đảm bảo thì mức độ hài lòng và sự trung thành , sự gắn bó

với Nhà Máy của họ cũng được tăng lên.

Trong đó nhân tố “Lương, thưởng” là nhân tố tác động lớn nhất đến sự hài lòng

công việc của nhân viên, với nhu cầu cuộc sống ngày càng tăng cao thì yếu tố lương,

thưởng được xem là yếu tố quan trọng để nhân viên ở lại với Nhà Máy. Nền móng cơ

bản để nhân viên gắn kết và cống hiến hết mình cho Nhà Máy đó là họ phải có được

một mức lương đủ sống, tương xứng với những gì họ bỏ ra từ đó giúp họ yên tâm công

Nhân tố ảnh hưởng nhỏ nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với

Nhà Máy là nhân tố “Lãnh đạo” nhân tố này được các nhân viên đánh giá tốt cách đối

xử của lãnh đạo cấp trên với cấp dưới ảnh hưởng khá nhiều đến hài lòng trong công

việc của nhân viên với doanh nghiệp đó, khi nhân viên được làm việc với những vị

lãnh đạo có tài năng, biết quan tâm cấp dưới thì sự hài lòng của nhân viên sẽ càng tăng,

từ đó trung thành hơn với Nhà Máy. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần thường xuyên quan

sát và hỏi han về tình hình giữa các nhân viên với nhau.

Tuy nhiên, có 2 nhân tố vẫn chưa phản ánh được mức độ ảnh hưởng đã đưa ra

trong nghiên cứu như: Cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp tới sự hài lòng công

việc của nhân viên, mặc dù trong thực tế thì các nhân tố này cũng có ảnh hưởng ít

nhiều tới mức độ hài lòng công việc của nhân viên của Nhà Máy, cũng dễ hiểu với mẫu

điều tra đa số là nhân viên hoạt động ở xưởng sản xuất chủ yếu là lao động phổ thông

việc thăng tiến đối với họ không quan trọng trong công việc của mình và họ chủ yếu là

Trườ

ại họ

h tế H

những người có kinh nghiêm trong ngành dệt may vì vậy đào tạo đối với họ cũng rất

cần thiết nhưng nó không quan trọng vì trước khi tuyển vào Nhà Máy, nhân viên được

hỏi về kĩ năng kinh nghiệm họ đã làm nên việc đào tạo nó cũng không ảnh hưởng đến

hài lòng công việc khi mà họ được phân công cho một công đoạn phù hợp mà mình

làm. Đối với nhân tố “Đồng Nghiệp” mối quan hệ trong Nhà Máy cũng có thể ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc nhưng cũng rất ít vì mỗi nhân viên sẽ làm ở mỗi

bộ phận khác nhau và sẽ được phân công nhiệm vụ, vì vậy nhân tố đồng nghiệp cũng

không ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc.

Ngoài ra, thông qua kết quả kiểm định mối quan hệ giữa đặc điểm nhân viên đối

với mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng

Trị đã cho thấy rằng có sự khác biệt giữa các thuộc tính trình độ học vấn, thu nhập

hàng tháng, bộ phận chuyên môn, thâm niên công tác của nhân viên với mức độ hài

lòng công việc. Bên cạnh đó, mặc dù các điều kiện để có thể tiến hành kiểm định đều

đạt được. Tuy nhiên, kết quả kiểm định lại không cho thấy không có sự khác biệt nào

giữa các nhân viên có giới tính, độ tuổi khác nhau với sự hài lòng công việc của nhân

viên ở Nhà Máy.

Trườ

ại họ

h tế H

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TẠI CHI

NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ NHÀ

MÁY MAY XUẤT KHẨU PHONG PHÚ - QUẢNG TRỊ3.1. Định hướng

3.1.1. Định hướng ngành dệt may hiện nay

Theo các chuyên gia kinh tế, hiện nay nhóm hàng Dệt May đang có xu hướng

dịch chuyển từ các khu vực sang châu Á, bởi châu Á đang nắm rất nhiều lợi thế về giá

thành và nhân công. Tận dụng xu hướng đó, định hướng phát triển của ngành Dệt May

hiện nay là tập trung vào sản xuất các sản phẩm trung, cao cấp, đáp ứng yêu cầu của thị

trường, có tính cạnh tranh cao, xu hướng chủ yếu là đầu tư vào công nghệ chuyên môn

hóa và mở rộng quy mô ngành dệt để sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhằm tăng

trưởng kim ngạch xuất khẩu trong thời gian tới.

Đặc biệt, hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) được kí kết

vào năm 2015, với sự có mặt hiện tại của 12 quốc gia gia đang đàm phán TPP, trong đó

có 2 thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam là Hoa Kỳ và Nhật Bản. Sự kiện này đang

mở ra cơ hội rất lớn cho ngành dệt may Việt Nam, trong đó các doanh nghiệp dệt may

sẻ có điều kiện thúc đẩy xuất khẩu và gỡ bỏ hàng rào thuế quan vốn nặng nề như hiện

tại. Khi đó, doanh nghiệp dệt may sẽ tăng giá được trị gia tăng của sản phẩm, nó như là

một "cú hích" mới cho các doanh nghiệp phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng.

Tuy nhiên có thể tận dụng được tối đa các ưu thế mà TPP mang lại ngay bây giờ

các doanh nghiệp phải có các bước chuẩn bị cần thiết trên nhiều lĩnh vực, trong đó có

mối liên kết giữa các doanh nghiệp dệt và may được coi là một yếu tố quan trọng để có

thể đáp ứng các yêu cầu và quy tắc ứng xử của hiệp định TPP.

Bên cạnh đó vấn đề nguồn nhân lực có thể cung ứng đầy đủ và duy trì ổn định

củng là vấn đề đang đặt ra với các doanh nghiệp, việc đảm bảo thực hiện đúng hạn của

các hợp đồng đã kí kết với các đối tác là hết sức quan trọng, nó đảm bảo cho uy tín của

doanh nghiệp cũng như tránh được các án phạt nặng khi đã thực hiện kí kết hợp đồng.

Trườ

ại họ

h tế H

Thực tế đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách thu hút được người lao động

có tay nghề cao và đảm bảo rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

3.1.2. Định hướng của Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà

Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị

Tăng cường năng lực sản xuất và khả năng đáp ứng khách hàng, đáp ứng nhu

cầu thị trường Mỹ, Nhật Bản là một trong những thị trường có tiềm năng lớn và yêu

cầu rất khắt khe.

Góp phần thực hiện chiến lược tăng tốc cho Công ty cũng như cho ngành dệt

may Việt Nam, tăng kim ngạch xuất khẩu cho đất nước, tăng đóng góp vào ngân sách

quốc gia.

Thời điểm hiện tại, Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy

May XK Phong Phú - Quảng Trị đã có những bước phát triển vượt bậc, đảm bảo việc

làm ổn định cho 670 nhân viên với mức thu nhập khá trên địa bàn. Định hướng phát

triển tiếp theo trong năm 2017 và những năm tiếp đó là tập trung chú trọng phát triển

nguồn nhân lực. Nhà Máy giữ vững tiêu chí làm cho nhân viên hiểu và luôn đổi mới

nhận thức phù hợp với sự phát triển, luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất để nhân viên phát

huy năng lực và tính sáng tạo của mình, tạo ra sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí, đồng

sức đồng lòng để cùng nhau vượt qua khó khăn thử thách. Nhà Máy sẽ cố gắng có

hướng đi riêng và sẽ tạo sự khác biệt về sản phẩm, chỉ là một Chi nhánh Nhà Máy của

Công ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú nhưng Nhà Máy sẽ cố gắng những chỉ tiêu mà

công ty đưa ra, tuy còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát triển của Nhà Máy.

Trong những khó khăn đó là về việc đảm bảo chất lượng hàng hóa và đảm bảo tiến độ

giao hàng. Thông qua các cuộc họp giao ban, tổ chức huấn luyện đào tạo những nội

dung công tác quản lý mới cho cán bộ chủ chốt của Nhà Máy. Tạo chủ động cho cấp

dưới, luôn cải tiến phù hợp mang lại hiệu quả cao. Thực hiện công tác đào tạo, bồi

dưỡng, quy hoạch để nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc và sự năng động

của cán bộ quản lý.

3.2. Giải pháp

Theo như kết quả nghiên cứu, Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong

Phú Nhà Máy May XK Phong Phú - Quảng Trị đã đảm bảo được sự hài lòng trong

Trườ

ại họ

h tế H

công việc của nhân viên. Tuy nhiên cũng còn một số vấn đề còn tồn tại, do đó tác giả

xin trình bày một số giải pháp như sau:

3.2.1. Về lương, thưởng

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy rằng vấn đề lương thưởng có tác động mạnh

mẽ nhất đến sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc của nhân viên điều đó rất quan

trọng trong việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mặt khác nhân viên họ cũng chưa quá

hài lòng với mức lương được nhận hiện tại, do đó ban lãnh đạo Nhà Máy cần có những

biện pháp cụ thể hơn.

Nhà Máy cần có hình thức giải thích cho nhân viên rõ ràng hơn về cách thức trả

lương hiện tại phù hợp như thế với người lao động. Lợi ích của họ khi Nhà Máy áp

dụng cách thức trả lương này. Kêu gọi sự đóng góp của nhân viên vào chính sách

lương của Nhà Máy. Nhân viên mới vào làm cần tư vấn, hỗ trợ rõ ràng về chính sách

lương, thưởng.

Nhà Máy cần khảo sát thái độ của nhân viên đối với chính sách lương, thưởng

trong Nhà Máy vào cuối năm để có những phản ứng thích hợp cũng như những giải

thích thỏa đáng cho nhân viên.

Công tác chấm công phải được thực hiện một cách chính xác nhất, tránh có sự

sai sót nghiêm trọng có thể xảy ra. Cán bộ quản lý công việc chấm công cần thông báo

hàng tuần đến các bộ phận làm việc để các nhân viên biết được tình hình ngày công

làm việc của mình. Bố trí hệ thống chấm công thuận lợi để cho nhân viên dễ dàng thực

hiện.

Nâng cao mức độ đãi ngộ cho nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại Nhà

Máy, thực hiện việc thưởng xứng đáng cho những người đạt năng suất tốt. Hơn nữa

cần có sự tuyên dương trước tập thể để thúc đẩy mọi người củng phấn đấu. Đặc biệt

công tác thưởng cho nhân viên phải luôn nâng cao được tính công bằng, tạo được sự

đồng thuận và nhất trí cao trong đội ngũ người lao động.

Thực hiện tăng lương đúng với lộ trình theo quy định của bộ lao động - thương

binh và xã hội. Nhà Máy cần phải nâng bậc lương đối với những nhân viên làm việc

đạt hiệu quả cao và gắn bó lâu dài với Nhà Máy để họ có động lực và yên tâm để thực

hiện tốt công việc được giao, góp phần làm tăng năng suất cho Nhà Máy, phấn đấu

nâng mức lương bình quân cho nhân viên từ 4 triệu đồng trở lên.

Trườ

ại họ

h tế H

Đối với chính sách thưởng, phải đưa ra hình thức và mức thưởng phù hợp với

người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn của họ và đặc biệt phải chú trọng đến sự

công bằng. Nhà Máy cần quy định các hình thức thưởng rõ ràng cho công nhân trong

mỗi tháng ở các định mức hoàn thành công việc khác nhau để công nhân có bảng so

sánh từ đó thực hiện tốt công việc được giao theo đúng tiến độ.

3.2.2. Về phúc lợi

Phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng nhất để có thể giữ chân người lao

động. Vấn đề lợi ích cho cá nhân luôn được người lao động quan tâm nhất. Do đó,

người lãnh đạo cần chú trọng đến vấn đề này. Có thể không quá nhiều nhưng đủ để

người lao động cảm nhận được họ có sự quan tâm từ công ty qua đó làm cho họ có

nhiều tình cảm gắn bó với công ty nhiều hơn. Người lãnh đạo cần làm tốt công tác

phúc lợi như thế nào cho “vẹn cả đôi đường”.

Luôn đảm bảo các chế độ mà người lao động được hưởng, làm thủ tục và giải

quyết nhanh chóng cho các trường hợp đau ốm, thai sản, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm tai nạn - con người kết hợp.

Xây dựng các phong trào thi đua trong nhân viên nhằm chào mừng những sự

kiện lớn như ngày quốc tế lao động, ngày quốc khánh…vv

Tặng quà thăm hỏi cho những nhân viên ốm đau hay bị tai nạn nghề nghiệp.

Xây dựng thêm các khu nhà ở gần Nhà Máy và tiến tới xây dựng khu tổ hợp

khép kín cho nhân viên ở xa ổn định cuộc sống và yên tâm công tác.

Động viên tinh thần và vật chất cho nhân viên vào các dịp lễ tết dương lịch, tết

nguyên đán như tổ chức giao lưu văn nghệ, cuộc thi người đẹp Nhà Máy vào cuối năm.

Thường xuyên tổ chức các hoạt động giải trí, thể dục thể thao vào các ngày nghỉ

lễ cho đội ngũ công nhân viên trong Nhà Máy như các hoạt động thăm quan dã ngoại,

pinic...

3.2.3. Về điều kiện làm việc

Công nhân có mức hài lòng chưa cao về điều kiện làm việc nhưng đây là yếu tố

để có thể tạo nên sự gắn bó của họ với Nhà Máy. Do đó, để nâng cao sự hài lòng và

gắn bó nhờ điều kiện làm việc của nhân viên hơn nữa, tác giả đưa ra một số giải pháp:

Ban lãnh đạo Nhà Máy cần quan tâm hơn nữa thiết bị máy móc làm ở bộ phận

khác, sửa chữa và đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại, các máy móc để giúp cho

Trườ

ại họ

h tế H

công việc của nhân viên đặc biệt là những nhân viên làm việc ở các khâu kĩ thuật để

công việc được tiến hành một cách thuận lợi hơn, hiệu quả hơn.

Tuyển thêm nhân viên, mở thêm chuyền may mới ở Nhà Máy để giảm áp

lực công suất và giảm thời gian làm thêm, tăng ca của nhân viên, bảo đảm sức

khỏe cho nhân viên yên tâm công tác và bảo đảm được năng suất.

Cần đầu tư thêm một số thiết bị bảo hộ lao động và đầu tư một số thiết bị để tạo

ra một môi trường làm việc bảo đảm an toàn cho người lao động. Được biết vào mùa

hè thời tiết rất nóng và khô hanh nên cần đầu tư hệ thống làm mát trần nhà và bổ sung

thêm quạt gió tiên tiến, hiện đại ở phân xưởng.

Nâng cao công tác về việc giữ gìn vệ sinh trong Nhà Máy, các thiết bị phòng

cháy chữa cháy phải được lắp đặt cần có đội ngũ giám sát vệ sinh ở dưới phân xưởng

nhằm kiểm tra và đánh giá nhân viên và phổ biến công tác giữ gìn vệ sinh chung.

Giảm thời gian tăng ca cho các đối tượng có con nhỏ và đang mang thai, cần sắp

xếp thời gian làm việc tại Nhà Máy cho nhân viên vào mùa đông và mùa hè để đạt

được năng suất làm việc tốt hơn.

Xin hỗ trợ tuyến xe buýt ở các xã trong địa phương để đưa đón những nhân viên

ở xa đi làm việc, qua đó giúp đội ngũ công nhân tiết kiệm được chi phí cho cá nhân họ

củng như bảo đảm thời gian đi làm đúng giờ trong công nhân là 100%.

3.2.4. Về bản chất công việc

Công việc đúng và phù hợp chuyên môn, năng lực cũng là vấn đề quan trọng.

Nó quyết định đến sự hiệu quả làm việc trong công việc của từng nhân viên. Do đó bộ

phận nhân sự trong quá trình tuyển dụng cần có sự chọn lựa và chắt lọc để phân công

công việc đúng người đúng việc, xây dựng các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống

nhất trên cơ sở của việc phân tích văn bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức

danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. Làm tốt công tác tuyển dụng theo phương

châm “Làm đúng ngay từ đầu”.

Nhà Máy cần chú trọng công tác tuyển dụng nhân viên, lựa chọn nhân viên có

tay nghề đối với nhân viên may, cắt và lựa chọn nhân viên có năng lực đối với nhân

viên văn phòng để đáp ứng tốt yêu cầu công việc và đặc biệt cần quan tâm đến chuyên

môn, sức khỏe của nhân viên trong việc sắp xếp và bố trí công việc cho họ.

Trườ

ại họ

h tế H

Ban lãnh đạo cần phải chú ý bố trí công việc sao cho phù hợp với năng lực và

chuyên môn của mỗi nhân viên. Phần lớn lao động của Nhà Máy là lao động phổ thông

đối với những lao động mới vào Nhà Máy thì cần cho họ có thời gian để học việc, đào

tạo đúng chuyên môn giúp họ có thể phát huy hết sở trường của mình. Điều này sẽ

giúp hiệu quả công việc đạt hiệu quả cao hơn.

Nhà Máy cần chú trọng trong việc đào tạo đội ngũ nhân viên theo hướng đa năng,

có thể thay đổi và thay thế giữa các vị trí liên quan luân phiên theo yêu cầu và những đảm

bảo hiệu quả từ phía nhân viên.

Quá trình phân công làm việc các ca cho nhân viên phải có sự linh hoạt hơn

nữa, đặc biệt do đội ngũ công nhân ở công nhân phần lớn là phụ nữ trong độ tuổi từ 18

đến 30 và lượng nhân viên thai sản cũng chiếm một phần trong đó. Do đó, Nhà Máy

cần có chính sách ưu tiên sắp xếp các công việc nhẹ nhàng hơn như sắp xếp vô bộ phận

QC kiểm tra sản phẩm cũng như giảm thiểu sự tăng ca cho các đối tượng này.

3.2.5. Về lãnh đạo

Trong quá trình nghiên cứu, yếu tố lãnh đạo được đại đa số nhân viên đồng tình

về khả năng lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong Nhà Máy. Do đó ban lãnh đạo cần duy trì

khả năng điều hành của mình, luôn có ý thức nâng cao trình độ, nghiệp vụ để vận dụng

và ứng phó linh hoạt đối với từng trường hợp xảy ra.

Cán bộ lãnh đạo trong Nhà Máy cần tạo ra bầu không khí thực sự thân thiện

giữa các nhân viên, đồng thời cần quan tâm lắng nghe nhân viên hơn nữa để họ có

thể phản ánh những ý kiến bản thân cũng như khuyến khích những sáng kiến đóng

góp cho công việc.

Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá của nhân viên với cấp trên và triển

khai thường xuyên hoạt động đánh giá này nhằm nắm bắt được tình hình hiện tại

cũng như để lãnh đạo có thể đánh giá và điều chỉnh hành vi của mình khách quan

nhất. Ở các đánh giá, các quyết định của lãnh đạo đối với nhân viên cần thiết phải thể

hiện cho họ thấy được những đánh giá, những quyết định đó của lãnh đạo là đúng và

phù hợp với tình hình thực tế của mỗi người, mỗi công việc cụ thể.

Trong cách đối xử của lãnh đạo đối với nhân viên cần khách quan, tránh việc

nhân viên có cảm giác thiên vị như cần tìm hiểu sự việc và lắng nghe ý kiến nhiều phía

để đưa ra giải quyết đúng đắn. Tổ chức các cuộc giao lưu với nhân viên hàng tháng,

Trườ

ại họ

h tế H

hàng quý.

3.2.6. Về cơ hội đào tạo - thăng tiến

Nhà Máy cần tiến hành nhiều hơn nữa công tác đào tạo để nâng cao tay nghề

cho công nhân. Đào tạo phải trọng tâm, trọng điểm, có nội dung đào tạo và cách thức

đào tạo hợp lý để thu được kết quả tốt nhất. Tìm hiểu nhu cầu của người lao động, tổ

chức đào tạo cho những người có năng lực và kỳ vọng vào công việc.

Giúp người lao động làm quen và sử dụng thành thạo các trang thiết bị hiện đại

thông qua các chuyền trưởng để giúp tăng năng suất trong quá trình sản xuất, hoàn

thành vượt mức kế hoạch đề ra.

Ban lãnh đạo đề ra các chỉ tiêu yêu cầu cụ thể ở từng vị trí trong phân xưởng để

công nhân phấn đấu đạt được một cách công bằng và công khai.

Cần đưa rõ các đề bạt thăng tiến rõ ràng công khai như: hàng tháng, quý năm

đưa ra các các danh sách cần khên thưởng và đồng thời đề bạt ý kiến mới cho thời gian

tới.

Tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công

nhân viên, tổ chức xây dựng quy chế đào tạo riêng cho từng bộ phận dựa trên cơ sở của

Tổng công ty đảm bảo tốt chất lượng đào tạo và kiểm soát tốt nhân sự sau đào tạo. Xây

dựng cơ chế phát triển nhân sự tiềm năng thông qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ và

kết quả học tập, nâng cao kiến thức. Bên cạnh đó việc quy hoạch đào tạo cũng cần

công bố rõ ràng và minh bạch để nhân viên phấn đấu và thấy được đối xử công bằng,

đảm bảo đào tạo đúng người, đúng chuyên ngành, đúng quy hoạch đào tạo.

3.2.7. Về đồng nghiệp

Đối với những nhân viên mới thì phải tạo cho những người này có thể hòa nhập

tốt hơn vào tập thể và vào công việc cụ thể của bản thân bằng cách xây dựng các

chương trình hòa nhập môi trường dành cho nhân viên mới, luôn phân công người

hướng dẫn tận tình đối với công việc giúp người lao động không có cảm giác lạc lõng

và bị tách biệt khỏi môi trường chung và thường xuyên tổ chức giao lưu văn nghệ, thể

thao để các thành viên mới dễ hòa nhập hơn.

Nhà Máy nên xây dựng các quy chế làm việc tạo ra một môi trường sao cho có

sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong tổ chức, sự thân thiện gắn bó với

nhau trong công việc

Trườ

ại họ

h tế H

Việc đối xử công bằng với nhân viên, không thiên vị cũng tạo nên mối quan hệ đồng

nghiệp tốt, không gây ra các thành kiến, hay bất đồng giữa các nhân viên với nhau.

Cần bố trí, phối hợp những người có khả năng hợp tác làm việc ăn ý với nhau để

họ thực hiện tốt các công việc. Có thể đổi ca làm việc cho người lao động để họ có thể

quen biết nhiều đồng nghiệp hơn.

Nhà Máy phải có các biện pháp tạo nên một môi trường làm việc tốt hơn cho

người lao động, tạo nên một mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân trong cùng một tập

thể. Tạo nên sự hòa đồng bằng các cuộc vui chơi dã ngoại cho nhân viên, các buổi

tiệc…nhằm thắt chặt tính đoàn kết trong tập thể để người lao động có tinh thần vui vẻ

hơn khi làm việc trong môi trường nhóm.

Trườ

ại họ

h tế H

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Trên cơ sở nghiên cứu đề tài: “Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà

Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị”, khóa luận rút ra một số kết luận chính

như sau:

1. Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hài lòng công việc của nhân

viên – đây là dựa trên thực tế của Nhà Máy kết quả nghiên cứu của đề tài là thực sự có

ý nghĩa.

2. Đề tài hệ thống hóa các vấn đề lý luận về sự hài lòng và sự thỏa mãn của

nhân viên với tổ chức.

3. Bằng phương pháp phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy của thang đo đề

tài đã kiểm định thang đo sự hài lòng công việc của nhân viên với tổ chức. Cụ thể

thang đo ban đầu và kết quả rút trích nhân tố gồm 31 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc,

phân tích nhân tố cũng đã trích các biến vào 7 nhóm theo mục tiêu nghiên cứu của đề

tài. Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha cũng cho thấy 7 nhóm

nhân tố sau khi tạo từ phân tích nhân tố là đảm bảo tin cậy và sử dụng được.

4. Kết quả thống kê mô tả đã phản ánh được đánh giá thực tế của nhân viên đối

với các yếu tố cụ thể trong từng nhóm nhân tố. Giá trị trung bình của tất cả đánh giá

này đều trên mức trung bình.

5. Thông qua quá trình thu thập, xử lý, phân tích hồi quy tương quan mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố hài lòng trong công việc của nhân viên tại Nhà Máy. Kết

quả cho thấy sự hài lòng công việc của nhân viên với Nhà Máy ảnh hưởng bởi 5 nhân

tố. Cao nhất là nhóm nhân tố liên quan đến lương, thưởng; vấn đề lương, thưởng luôn

là cái mà người lao động quan tâm nhất, khi họ cho rằng họ chỉ hài lòng, thỏa mãn và

sẽ gắn bó với Nhà Máy nếu chính sách lương, thưởng thực sự đã đáp ứng được yêu cầu

của họ. Thấp nhất là nhóm nhân tố lãnh đạo.

Cuối cùng tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp cho lãnh đạo Nhà Máy

nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực, nâng cao sự hài lòng công việc cùng

Trườ

ại họ

h tế H

với đó là sự gắn bó của nhân viên với Nhà Máy, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh

của công ty nói chung không ngừng đi lên.

Tuy nhiên, do số lượng mẫu nghiên cứu của tác giả còn thấp chưa có thể đại

diện hết cho tất cả ý kiến toàn bộ nhân viên của Nhà Máy. Bên cạnh đó còn có một số

yếu tố có thể tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên như văn hóa tổ chức, cá

tính nhân viên chưa được đề cập đến.

2. Kiến nghị

2.1. Đối với các cấp quản lý

Ngành dệt may luôn là một trong những ngành đi đầu, có vai trò quan trọng

trong chiến lược xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam ra thị trường thế giới. Với tốc độ

tăng trưởng xuất khẩu khá cao, ngành dệt may đã có những đóng góp không nhỏ vào

tăng trưởng xuất khẩu hàng hóa nói riêng và tăng trưởng kinh tế nói chung ở Việt Nam.

Những thành tựu này là nhờ doanh nghiệp đã chủ động tìm kiếm, gây dựng và

củng cố quan hệ bạn hàng với nhiều nhà nhập khẩu lớn trên thế giới, đồng thời tận

dụng hiệu quả nguồn lao động dồi dào, khéo tay, có chi phí thấp. Trong bối cảnh hiện

nay triển vọng của ngành dệt may là rất sáng sủa. Do đó các doanh nghiệp rất cần sự

hỗ trợ từ các ban ngành chức năng cụ thể:

Thúc đẩy đầu tư phát triển ngành dệt may gắn liền với hợp tác quốc tế, tranh

thủ tối đa làn sóng dịch chuyển dệt may từ các nước phát triển cũng như tận dụng các

lợi thế mà các hiệp định như FTA, TPP mang lại.

Xây dựng các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu cho doanh nghiệp và hiện

tại thì Tổng Công ty cho hoạt động Nhà Máy dệt Vinatex bên cạnh Chi nhánh Nhà

Tiến hành cải cách thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan, xuất nhập

khẩu theo hướng đơn giản hóa, tăng cường tư vấn pháp luật thương mại quốc tế cho

doanh nghiệp.

Xây dựng đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may phối hợp giữa doanh

nghiệp với các trường để đào tạo nghề tại địa phương.

Chú trọng công tác bảo vệ môi trường, xây dựng các trung tâm xử lý nước thải

tại các khu công nghiệp tại địa phương.

2.2. Đối với chính quyền địa phương

Trườ

ại họ

h tế H

Uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Trị cùng với Ủy ban nhân dân Huyện Hải Lăng

cần có những chính sách quan tâm đến hoạt động của Nhà Máy trên địa bàn như: tạo

điều kiện thuận lợi cho Chi Nhánh Công ty về các thủ tục pháp lý khi giao dịch, thực

hiện hoạt động kinh doanh. Hỗ trợ, tạo điều kiện để công ty tiếp xúc với nguồn vốn,

các cơ hội kinh doanh.

2.3. Đối với Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà Máy May XK

Tăng cường sử dụng các chính sách kinh tế về lương thưởng và phúc lợi để

làm đòn bẩy đối với những nhân viên có kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt,

những người cần cù và sáng tạo. Bên cạnh đó củng cố các biện pháp kĩ luật cứng rắn

nhưng hợp tình hợp lý với các công nhân viên vi phạm.

Cần tiến hành khảo sát lại toàn bộ các nhân viên về nguyện vọng, trình độ năng

lực và về nghiệp vụ chuyên môn của từng người để có kế hoạch bố trí, sử dụng lao

động một cách khoa học và điều chỉnh công việc của từng người phù hợp hơn với cả

trình độ và khả năng theo hướng chuyên môn hóa.

Đào tạo trình độ của nhân viên nhanh để chóng phù hợp với máy móc hiện đại.

Nâng cao chất lượng đầu vào của công nhân viên.

Cải thiện và hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Nhà Máy, nâng cao trách nhiệm

của các cán bộ quản lý, động viên toàn thể nhân viên trong Nhà Máy tham gia vào

quản lý chất lượng sản phẩm. Không ngừng phổ biến các kiến thức, kinh nghiệm về

nâng cao chất lượng sản phẩm.

Thường xuyên mời các chuyên gia tư vấn của Công ty cũng như những cán bộ

công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề đến để nói chuyện về những bài

học kinh nghiệm mà họ đúc kết được trong suốt những năm họ làm việc. Tổ chức các

hội nghị công nhân viên chức để lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên, giải

quyết những vướng mắc và những nguyện vọng của người lao động.

Trườ

ại họ

h tế H

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Thống kê.

2. Quản trị học, NXB Thống Kê - Nguyễn Thanh Hội

3. Trần Thị Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,

Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8,có

sửa đổi và bổ sung, NXB Tổng Hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.

5. “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”

của PGS. TS. Trần Kim Dung năm 2005.

6. TS. Lê Văn Huy (n.d.), Phân tích nhân tố khám phá Explore Factor

Analysis (EFA).

7. TS. Trần Thị Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc

trong điều kiện Việt Nam”, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ.

8. Đề tài Thực trạng và những giải pháp nâng cao chất lượng tăng trưởng

ngành dệt may của PGS.TS Ngô Kim Thanh ĐH Kinh Tế Quốc Dân,

9. Dương Thị Vân 2011, NCS Đại học Văn hóa Hà Nội, Tạp chí Thư viện Việt

Nam số 5(31) – 2011 (tr.17- 21).

10. Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008.

11. Nguyên Thị Thúy Quynh (2012), Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viiên tại

Eximbank Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Đà

Nẵng.

12. Phan Thị Minh Lý - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về

công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên -

Huế.

13. TS. Hà Nam Khách Giao và ThS. Võ Thị Mai Phương với đề tài “ Đo lường

sự thảo mãn công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM- DV Tân hiệp

Phát”.Trên tạp chí Phát triển kinh tế, số 248, 06/2001

14. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB KHKT- Hà Nội 1994.

Trườ

ại họ

h tế H

Tiếng Anh

15. Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.),

Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). New York:

Academic.

16. Hackman,J.Lawler, E.Oldham, G.R (2000). Job characteristics theory. In

miner, Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership.

M.E.Sharpe; Armonk, N.Y.

17. Joseph F.Hair Jr, Rolp E.Anderson, Ronald L.Tatham, William C.Black

(1992), Multivariate Data Analysis, Macmillan Publishing Company.

18. Edwin A.Locke(1976). The nature and causes of job satisfaction.

19. Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library

Association, 1980.

20. WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000.

Internet

21. www.choluanvan.com

22. www.tailieu.vn

23. www.vi.wikipedia.org

24. http://tailieuso.udn.vn/bitstream/TTHL_125/4084/2/Tomtat.pdf

25. http://nlv.gov.vn/nghiep-vu-thu-vien/phuong-phap-luan-phat-trien-nguon-

nhan-luc-thu-vien.html.

26. https://www.slideshare.net/tainguyenphu

Trườ

ại họ

h tế H

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT

______

Mã số phiếu:…..

Kính chào quý Anh/ Chị.

Tôi là Nguyễn Thị Thúy Hà, hiện đang là sinh viên của trường Đại học Kinh Tế

Huế. Tôi đang thực hiện đề tài Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của nhân viên tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Quốc Tế Phong Phú Nhà

Máy May Xuất Khẩu Phong Phú - Quảng Trị”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời

gian của mình để trả lời một số vấn đề liên quan về đề tài mà tôi đang thực hiện.

Những thông tin mà Anh/Chị cung cấp sẽ giúp ích rất nhiều cho đề tài nghiên cứu của

tôi và tôi xin cam kết những thông tin này chỉ sử dụng cho mục đích học tập và nghiên

cứu, đảm bảo giữ bí mật khi Anh/Chị trả lời.

Cảm ơn sự tham gia nhiệt tình của Anh/Chị !

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây.

Đối với mỗi phát biểu, anh chị hãy đánh dấu X vào 1 trong các con số từ 1 đến 5,

theo quy ước là:

1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Trung lập 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý

Phần I. Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về “nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên ” dưới đây:

STT CHỈ TIÊU Mức độ đồng ý

I BẢN CHẤT CÔNG VIỆC 1 2 3 4 5

1Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của

Anh/Chị.

2 Công việc được phân công rõ ràng và hợp lý.

3 Anh /Chị cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn.

4 Áp lực công việc không lớn đối với Anh/Chị.

II CƠ HỘI ĐÀO TẠO - THĂNG TIẾN 1 2 3 4 5Trườ

ại họ

h tế H

1Anh /Chị được đào tạo tay nghề chuyên môn (kỹ năng,

kiến thức) cần thiết cho công việc của mình.

2 Nhà Máy tạo điều kiện cho Anh/ Chị phát triển cá nhân.

3 Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách thăng tiến

4Các chính sách đề bạt, thăng tiến được thực hiện rõ ràng,

công bằng.

III LÃNH ĐẠO 1 2 3 4 5

1 Lãnh đạo là người có năng lực,khả năng điều hành tốt.

2 Anh /Chị nhận được sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên.

3 Anh/Chị được đối xử công bằng, không phân biệt.

4Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp

của Anh/Chị cho Nhà Máy.

IV LƯƠNG, THƯỞNG 1 2 3 4 5

1 Mức lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị.

2Anh/Chị được phổ biến rõ ràng về chính sách lương,

thưởng, trợ cấp.

3 Công ty có chính sách lương, thưởng rất công bằng.

4Mức lương Anh/Chị nhận được phù hợp với mức lương

trên thị trường lao động hiện nay.

5Với mức lương đó, Anh /chị có thể chi trả đủ cho cuộc

sống của mình.

V ĐỒNG NGHIỆP 1 2 3 4 5

1 Đồng nghiệp của Anh /chị rất thân thiện, hòa đồng.

2Đồng nghiệp thường chia sẽ, giúp đỡ nhau trong công

việc.

3Các đồng nghiệp của Anh/ chị cùng phối hợp làm việc

tốt.

4 Mối quan hệ tập thể trong Nhà máy rất thoải mái.

VI ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 1 2 3 4 5Trườ

ại họ

h tế H

Phần II: Xin Anh (chị) vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của Anh (chị).

1. Giới tính.

Nam Nữ

2. Trình độ học vấn.

Lao động phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học

1 Nhà máy đảm bảo tốt các điều kiện an toàn,bảo hộ lao

động cho Anh/chị.

2 Anh,chị được làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện

3 Nhà máy được cung cấp phương tiện máy móc,thiết bị

làm việc đầy đủ.

4 Anh/Chị cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc của mình.

5 Anh/ chị không phải làm thêm giờ quá nhiều.

6 Việc đi làm của Anh/Chị từ nhà tới Nhà Máy thuận tiện,

dễ dàng.

VII PHÚC LỢI 1 2 3 4 5

1Chế độ BHYT, BHXH, thất nghiệp...được thực hiện

đúng và đầy đủ.

2Nhà Máy tạo điều kiện về nghỉ phép ,nghỉ bệnh hợp lý

cho Anh/Chị.

3Nhà máy có bộ phận (công đoàn, hội phụ nữ…) bảo vệ

quyền lợi chính đáng cho Anh/Chị.

4Nhà Máy có các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (nhà

ở, đi lại, hoạt động văn nghệ, thể thao...)

VIII SỰ HÀI LÒNG 1 2 3 4 5

1 Nhà Máy là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.

2 Anh/Chị hài lòng với công việc của mình hiện tại.

3 Anh/Chị sẽ gắn bó với Nhà Máy lâu dài.

4Anh/Chị sẽ giới thiệu nơi Anh/Chị đang làm việc cho

bạn bè, người thân nếu họ đang tìm kiếm việc làm.

Trườ

ại họ

h tế H

3. Tuổi.

Dưới 18 tuổi Từ 18 đến 30 tuổi

Từ 30 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi

4. Thu nhập hàng tháng.

Dưới 2 triệu Từ 2-< 4 triệu Từ 4 - 6 triệu Trên 6 triệu

5. Bộ phận chuyên môn.

Văn phòng Xưởng sản xuất

Phục vụ.

6. Thâm niên công tác .

Dưới 1 năm Từ 1 -< 2 năm Từ 2-<4 năm Trên 4 năm

Xin chân thành cảm ơn, kính chúc quý Anh/chị sức khỏe!

Trườ

ại họ

h tế H

PHỤ LỤC 2

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO CRONBACH ALPHA1. Thang đo bản chất công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.855 4

Item-Total Statistics

Scale Mean ifItem Deleted

Scale Variance ifItem Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if ItemDeleted

BC1 11.09 5.483 .619 .847BC2 11.42 5.296 .713 .809BC3 11.96 4.909 .765 .785BC4 11.19 5.070 .695 .816

2. Thang đo cơ hội đào tạo – thăng tiến.Reliability Statistics

.919 4

DT1 12.01 4.871 .785 .905DT2 12.14 4.679 .825 .892DT3 12.03 .765 .818 .894DT4 11.99 4.704 .829 .890

3. Thang đo lãnh đạoReliability Statistics

.880 4

LD1 11.77 5.253 .746 .847

Trườ

ại họ

h tế H

LD2 11.58 5.854 .741 .846LD3 11.56 5.343 .832 .809LD4 11.73 6.331 .657 .877

4. Thang đo lương, thưởngReliability Statistics

.887 5

LT1 14.25 9.887 .744 .858LT2 14.16 10.214 .691 .870LT3 14.24 9.973 .726 .862LT4 14.40 9.180 .734 .862LT5 14.37 9.798 .742 .858

5. Thang đo đồng nghiệpReliability Statistics

.900 4

DN1 11.85 4.832 .780 .869DN2 11.99 4.754 .757 .879DN3 11.65 4.955 .814 .859DN4 11.66 4.976 .760 .877

6.Thang đo điều kiện làm việc.Reliability Statistics

.891 6

DK1 19.82 11.734 .727 .869DK2 19.79 12.254 .701 .873

Trườ

ại họ

h tế H

DK3 19.54 11.668 .750 .865DK4 19.50 11.860 .755 .865DK5 19.71 12.598 .559 .896DK6 19.68 12.117 .785 .862

7.Thang đo phúc lợiReliability Statistics

.855 4

PL1 11.62 5.220 .654 .834PL2 11.86 4.981 .728 .803PL3 12.14 5.007 .700 .815PL4 11.79 5.140 .711 .811

8.Thang đo sự hài lòngReliability Statistics

.871 4

HLC1 11.09 3.813 .760 .822HLC2 11.40 4.163 .739 .830HLC3 11.44 3.723 .738 .833HLC4 11.32 4.631 .691 .853

Trườ

ại họ

h tế H

PHỤ LỤC 3

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

1. Phân tích nhân tố khám phá efa các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of SamplingAdequacy.

Bartlett's Test ofSphericity

Approx. Chi-Square 3815.988

Df 465

Sig. .000

1.a. Phương sai tríchTotal Variance Explained

Compone

Initial Eigenvalues Extraction Sums of SquaredLoadings

Rotation Sums of SquaredLoadings

Total % ofVariance

Cumulative %

Total % ofVarianc

Cumulative%

Total % of Variance Cumulative %

1 11.345 36.598 36.598 11.345 36.598 36.598 3.842 12.393 12.3932 2.581 8.327 44.924 2.581 8.327 44.924 3.672 11.844 24.2373 2.309 7.447 52.372 2.309 7.447 52.372 3.342 10.781 35.0184 2.060 6.645 59.017 2.060 6.645 59.017 3.144 10.143 45.1615 1.855 5.984 65.001 1.855 5.984 65.001 2.986 9.631 54.7926 1.461 4.711 69.713 1.461 4.711 69.713 2.926 9.439 64.232

7 1.158 3.735 73.448 1.158 3.735 73.448 2.857 9.217 73.448

8 .765 2.469 75.9179 .640 2.064 77.98210 .596 1.923 79.90411 .568 1.831 81.73612 .530 1.710 83.44613 .481 1.552 84.99714 .460 1.482 86.48015 .418 1.350 87.830

16 .376 1.212 89.041

17 .332 1.070 90.11218 .318 1.026 91.138

Trườ

ại họ

h tế H

19 .307 .991 92.12920 .306 .987 93.11621 .283 .912 94.02822 .247 .795 94.82323 .237 .764 95.58724 .218 .702 96.28925 .208 .672 96.96126 .201 .650 97.61127 .184 .595 98.20628 .166 .535 98.741

29 .140 .451 99.192

30 .132 .426 99.61831 .118 .382 100.000

Trườ

ại họ

h tế H

1.b. Ma trận xoay các biến độc lậpRotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

DK5 .764DK6 .749DK4 .736DK3 .709DK1 .693DK2 .681LT1 .811LT4 .794LT3 .788LT5 .772LT2 .719DT3 .803DT2 .802DT1 .791DT4 .756DN3 .829DN4 .803DN2 .783DN1 .766LD2 .845LD3 .825LD1 .739LD4 .663BC2 .799BC3 .781BC4 .777BC1 .722PL2 .836PL3 .761PL1 .738PL4 .733

Extraction Method: Principal Component Analysis.Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a. Rotation converged in 7 iterations.Tr

ường

Đại

học K

ế Huế

2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuôc sự hài lòngKMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of SamplingAdequacy.

Bartlett's Test ofSphericity

Approx. Chi-Square 356.744

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.909 72.728 72.728 2.909 72.728 72.7282 .431 10.778 83.5063 .383 9.563 93.0694 .277 6.931 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

HLC1 .869HLC2 .860HLC3 .857HLC4 .825

3. Kiểm định phân phối chuẩn dữ liệuHLC X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7

N Valid 180 180 180 180 180 180 180 180

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Skewness -0,773 -1,519 -0,364 -0,754 -0,539 -0,951 -0,736 -1,432

Std. Error of Skewness 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181 0,181

Kurtosis 0,385 4,126 0,540 1,194 0,173 1,388 1,079 3,373

Std. Error of Kurtosis 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360 0,360

Trườ

ại họ

h tế H

PHỤ LỤC 4

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1. Phân tích tương quan

Correlations

HCL X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7

PearsonCorrelation

1 .544** .713** .440** .426** .489** .470** .531**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 180 180 180 180 180 180 180 180

PearsonCorrelation

.544** 1 .470** .523** .454** .414** .409** .423**