Осенняя Сессия: Караулова Анна

Структура рекламного агентства

Анна Караулова,

генеральный директор

Задавая вопросы о структуре, мы

думаем о другом

Как распределить работу среди менеджеров так, чтобы клиенты были довольны?

Как понять, кто и сколько реально наработал?

Как сэкономить на должностях вообще и зарплатах в частности?

Как держать все это под контролем? Как проверить результаты?

Кто я такая, чтобы учить вас?

Путь к успеху только кажется легким

Я работаю в Вебе с 2005 года – не так много, чтобы хвастаться этим

Наиболее значимые для меня работодатели: DEFA INTERACTIV, «Ашманов и партнеры» и, безусловно, «Корпорация РБС»

Опыт двух успешно проваленных стартапов дал мне очень многое

А опыт собственного рекламного агентства, которое я закрыла в кризис 2008 года, еще больше

С 2008 года я занимаюсь одним и тем же: руковожу рекламным агентством MediaGuru. В начале я отвечала за разработку стратегии бизнеса. У меня не было подчиненных, финансовых планов и ответственности. Сейчас я – управляющий партнер и генеральный директор. Мне подчиняются 34 человека

В 2009 году я защитила диплом RMA среди студентов первого набора специальности «Менеджмент в сфере интернет-технологий»

Результаты MediaGuru за это время:

Увеличение оборотов в десять раз

Превращение агентства из инвестиционного проекта в стабильно прибыльную компанию

Устойчивость команды (за этот год у нас уволилось шесть человек, трое из которых не прошли испытательный срок)

Поверьте, мне есть, что вам рассказать!

Как вы яхту построите, так она и будет

плыть

Всегда интересно, как работает сосед

Идеи, которые может быть помогут:

Выполнять задачи быстрее

Снизить расходы

Повысить качество

Проблемы агентств

Трудность в подборе персонала

Все возрастающий фонд оплаты труда

Масштабирование

Постепенное снижение компетенции команды

Остановка или снижение темпов развития

Москва – самый конкурентный регион в

контексте

Высокая конкуренция – ваших сотрудников будут постоянно переманивать другие агентства

Высокая конкуренция – в Москве сотрудников меньше, чем работодателей, которые хотят их нанять

Форма процессов

KPI, ради достижения которых работают люди

Уровень заработков, связанный с выполнением KPI

Понимание ответственности

Структура агентства – это скорость, качество и перечень работ, которые выполняют сотрудники

Этапы работ Общение с теми, кто еще не стал

клиентами

Расчет медиапланов

Оформление коммерческих предложений

Оформление первичной бухгалтерской документации

Подготовка и запуск кампаний

Общение с клиентами

Оформление закрывающих документов

Предложение новых услуг

Установка и настройка систем статистики

Анализ кампаний

Изменение сайтов

Этапы работ

Партнерские отношения (договора, отчеты, бронь)

Контроль работы сотрудников

Оформление и увольнение сотрудников

Расчет зарплат и налогов, осуществление платежей

Финансовые отчеты

Обеспечение безопасности

Юридическая поддержка

Разработка программного обеспечения

И все это за 13% комиссионных!

Разделение на отделы

Вычленяемые процессы должны в сумме полностью характеризовать систему.

Процессы можно и нужно группировать.

Принципы группировки могут быть очень разными

Как это выглядит на практике?

Внешний и внутренний клиент

Департамент по работе с клиентами Производственный департамент

Общение с теми, кто еще не стал клиентами

Расчет медиапланов

Оформление коммерческого предложения

Подготовка и запуск кампаний

Оформление первичной бухгалтерской документации

Генерация кодов счетчиков, настройка систем статистики

Общение с клиентами Формирование отчетов

Оформление закрывающих документов

Предложение клиентам новых услуг

Анализ рекламных кампаний

Генерация идей по исправлению сайтов

Структура «Внешний и внутренний

клиент»

Структура «Внешний и внутренний

клиент»

Генеральный директор

Руководитель департамента по

работе с клиентами

1 менеджер по работе с клиентами

2 менеджер по работе с клиентами

Руководитель производственного

департамента

1 технический специалист

2 технический специалист

Менеджеры закрепляются за клиентом навсегда, технические специалисты могут меняться

Преимущества Недостатки

Один менеджер за все время проекта

Сохранение информации Если человек увольняется, информация «уходит» вместе с ним

Клиент к менеджеру привыкает В случае конфликта жаловаться некому

Пристальное внимание к рекламным кампаниям

Высокие требования к компетенции менеджеров

Индивидуальный подход к клиенту Трудно ввести стандарты качества

Менеджер сможет работать над небольшим числом кампаний

Структура «Внешний и внутренний

клиент»

Каждый этап – в свое подразделение

(конвейер)

Структура «Конвейер»

Генеральный директор

Директор департамента по

работе с клиентами

Начальник отдела продаж

Координатор группы телемаркетинга

1 телемаркетолог

2 телемаркетолог

Менеджеры по продажам

Начальник отдела по работе с клиентами

Аккаунт-менеджеры

Начальник отдела контроля качества

Менеджеры по качеству

Директор по производству

Начальник отдела медиапланирования

Медиапланеры

Начальник отдела контекста

Специалисты по контексту

Начальник отдела медийной рекламы

Баеры

Начальник отдела аналитики

Аналитики

Линейная структура, в которой более «низкие» уровни подчиняются более «высоким». Продажами занимаются одни люди, ведут клиентов другие люди, считают медиапланы – третьи, запускают – четвертые и т.д. Разделение обязанностей максимально детальное

Преимущества Недостатки

Четкое разделение обязанностей

Трудно определить ответственного за весь проект

С клиентом работают разные менеджеры

Дискомфорт клиента при смене менеджера

Взаимозаменяемость Никто не владеет всей информацией

Один менеджер может вести много проектов

Текучка, невнимание к отдельному клиенту вообще и к деталям в частности

Трудность изменений всего процесса

Подавление инициативы

У отделов нет заинтересованности в успехе рекламной кампании клиента. Это незаинтересованность распространяется и на успехи агентства

Структура «Конвейер»

Разделяй и властвуй

Структура «Разделяй и властвуй»

Генеральный директор

Руководитель 1 департамента по

работе с клиентами

1 менеджер по работе с клиентами

2 менеджер по работе с клиентами

Руководитель 2 департамента по

работе с клиентами

Менеджеры по работе с клиентами

Руководитель производственного

департамента

Технические специалисты

Несколько подразделений выполняют одни и те же функции, конкурируя друг с другом

Преимущества Недостатки

Стимулирование персонала – каждый будет выкладываться по полной. На короткий период (до шести месяцев) результаты утроятся

В более длительной перспективе возможны три варианта: Лидеры между собой договорятся и поделят

ответственность. Состояние шаткого равновесия, которое может рухнуть от любого фактора

Один из лидеров «съест» другого: в этом случае результаты второго подразделения существенно упадут

Лидеры будут находиться в состоянии перманентной войны, используя свои ресурсы и ресурсы компании на то, чтобы подставить и свалить соседа

Структура «Разделяй и властвуй»

Проектная (матричная) структура

Проектная (матричная) структура

Операционные менеджеры = руководители отделов

Руководители проектов = аккаунты

1 контекстник 1 аналитик 1 медиапланер

2 контекстник 2 аналитик 2 медиапланер

3 контекстник 3 аналитик 3 медиапланер

Операционные менеджеры контролируют:

Посещаемость и дисциплину

Количество задач специалиста

Компетенции сотрудников

Руководители проектов управляют с помощью экономических факторов:

Подбор людей в проект

Время работы по проекту

Качество работ

Сроки

Преимущества Недостатки

Гибкая система подбора людей для проекта

Размежевание команды

Высокая изменяемость агентства

Конфликты и размывание ответственности между операционными руководителями и руководителями проектов

Автономность проектных групп

Трудности в определении приоритетов: типов задач у каждого сотрудника минимум два

Индивидуальный подход Излишняя самостоятельность персонала, нежелание следовать установленным стандартам

Глубокое погружение в проект, высокое качество

Специалист не сможет работать с большим числом проектов

Проектная (матричная) структура

Выводы

Человек, который умеет и продавать, и работать над нудными задачами, – большая редкость

Конвейер – это чаще всего массовый продукт достаточно низкого качества

Внутренняя конкуренция всегда сильнее, чем внешняя

Проектная работа приводит к размыванию ответственности и постоянным конфликтам руководителей между собой

Структура Вопросы, которые стоит решить

Внешний и внутренний клиент

Как снизить нагрузку на людей? Как сохранить информацию, если человек увольняется? Как найти новых сотрудников с высокой квалификацией?

Конвейер Кто отвечает за результат? Как передать информацию от подразделения к подразделению

без искажений? Как научиться быстро изменять структуру агентства?

Разделяй и властвуй Как разграничить ответственность и обязанности? Как убедить людей добиваться результата, а не подставлять

коллег?

Проектная работа Как определить, кто в итоге отвечает за результат? Как решаются проблемы распределения времени

сотрудников? Как оценить качество работы, и кто именно это может делать?

Компенсации

Структура MediaGuru

Генеральный директор

Директор по продажам

Сейлзы

Директор департамента по

работе с клиентами

Аккаунт-менеджеры

Директор по производству

Технические специалисты

Аналитики

Контроль качества

Горизонтальные связи и позволяют нам в большинстве случаев справляться с проблемами линейных структур. А жесткая фиксация дает возможность всегда понять, кто отвечает за каждый этап работ

Готовых ответов не существует!

Анна Караулова,

karaulova@mediaguru.ru

FB: Анна Караулова