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Seminario Operadores
LA SEGURIDAD DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL UN OBJETIVO COMÚN
Uso de Lean Six Sigma en mejoramiento de procesos
ISA - Gerencia AdministrativaDirección Desarrollo Organizacional
Septiembre de 2012
INTRODUCCIÓN A LEAN SIX SIGMA
Antecedentes. ¿Porqué estamos hoy aquí?
3
Oportunidades de mejora
Mejorar resultados de algunos indicadores que no han evolucionado con el paso del tiempo.
Disminuir la variabilidad de algunos indicadores.
Lograr resultados de algunos indicadores comparables con mejores prácticas externas.
Eliminar problemas que se vuelven recurrentes a los cuales a hoy su solución no es conocida.
Procesos cada vez más simples, libres de error, garantizando así una elevada confiabilidad.
Reincorporación nuevamente de la gerencia del día a día, cuya aplicación se ha ido perdiendo con el paso del tiempo.
Objetivo:Desarrollar e implementar al interior de la organización una “Caja de herramientas” y una metodología probada y estructurada de resolución de problemas, cierre de
brechas y mejoramiento continuo, que permita dar continuidad y potenciar a un nivel más avanzado y más efectivo los esfuerzo que la organización ha realizado con la
Gerencia del Día a Día y su sistema integrado de gestión
4
Referenciamiento metodologías mejoramiento continuo
Para Lean – Seis Sigma se realizaron referenciamiento con las siguientes empresas:
1. Organización CORONA2. Peldar – OI
3. Unisys
4. JEA (Generación, Transmisión, Distribución – Jacksonville, USA)5. Bancolombia
What tools / methodologies are you currently using / plan to implement / plan to
discontinue?
Fuente: Encuesta en línea y entrevistas con expertos realizada por PEX a 700 profesionales de la industria de manufactura (16%), servicios financieros (9%), Consultorías (8,5%), otros servicios (8%), energía (8%) y cuidado de la salud y productos farmacéuticos (14%). La mayoría de los encuestados procedía de América del Norte (45%) y Europa (30%).
Algunas empresas con cultura “Lean Six Sigma” en 2011
3MAcme MarketsAdvanced Micro DevicesAgilent TechnologiesAir Canad<aAlaska AirlinesALCANAmazon.comAXABAE SystemsBank of AmericaBank of MontrealBD MedicalBechtel CorporationBoeingCabot Microelectronics LtdCAE IncCanada PostCaterpillar Inc.Chartered Quality InstituteChevronCIGNA
Cintas UniformsCognizant Technology SolutionsComputer Sciences CorporationCookson GroupCorningCoorsTekCredit SuisseCummins Inc.Deere & CompanyDellDelphi CorporationDensoDHLDeutsche TelekomDominion ResourcesDow Chemical CompanyDSB BankDsignStudioDuPontEastman Kodak
CompanyEMCFinningFlextronicsFord Motor CompanyGEICOGeneral ElectricGeneral DynamicsGenpactGlaxoSmithKlineHCL TechnologiesHeinz Co.HoneywellHertelHSBC GroupIdearc MediaIngram MicroInventecITC Welcomgroup Hotels, Palaces and ResortsITT Corporation
JEAKorea TelecomKTFLG GroupLockheed MartinMando CorporationMaple Leaf FoodsMcKesson Corporation Merrill LynchMicroflex Inc.Motorola[12]Mumbai's dabbawalasNetwork RailNewPage CorporationNielsen CompanyNortel NetworksNorthrop GrummanOwens-IllinoisPatheonPenske Truck LeasingPepsiCo
PolyOne CorporationPrecision Castparts Corp.procise gmbhQuest DiagnosticsRaggedComRaytheonResMedSamsung GroupSearsSGL GroupShaw IndustriesShinhan BankShinhan CardShop Direct GroupSimplexGrinnellSiemens AGSKFSkyworks Solutions, Inc.Starwood Hotels & Resorts WorldwideStaples Inc.Sterlite Optical Technologies
Teraeon Consulting CorporationTraneTextronThe Hertz CorporationThe McGraw-Hill CompaniesThe Vanguard GroupToshibaTSYS (Total System Services)Tyco InternationalUnipart United States Air ForceUnited States ArmyUnited States Marine CorpsUnited States NavyUnitedHealth GroupVodafoneVolt Information SciencesWhirlpoolXeroxPaper Products Limited
Algunas empresas con cultura “Lean Six Sigma” en 2011
7
� Las empresas llegaron a seleccionar Lean Seis Sigma como un modelo que complemente sus sistemas de gestión actual y asegure la verdadera mejora continua en toda la organización.
� Lean Seis Sigma debe ser considerado como un tema a largo plazo en el cual la organización tendrá que invertir recursos e incorporar la metodología al día a día de los procesos.
� Lean Seis Sigma y sus proyectos de manera conjunta deben generar beneficios económicos para la organización.
Algunas conclusiones
Lean
Es una estrategia para ser competitivo identificando y eliminando el
desperdicio en el producto y en los pasos del proceso
SIX SIGMA
Una metodología altamente estructurada de mejoramiento a
través de la eliminación de variación (defectos) en productos y
servicios
D
M
C
IA
LEAN
Historia de la producción Lean
� Concepto pionero propuesto por Toyota y adoptadopor otros fabricantes japoneses. Descubierto muchodespués por fabricantes occidentales.
� Se conoce también con otros nombres:� Sistema de Producción Toyota� Justo a Tiempo� Producción Eficiente
� Originalmente se centró en reducir los desperdiciosen la fabricación y actualmente se han alcanzadograndes ganancias al aplicar el sistema Lean enambientes operacionales y de servicio.
9
¿Como puede Lean mejorar los procesos?
10
Proporciona un modo de agregar valor, alineando las actividades de creación de valor en la mejor secuencia, realizando estas actividades sin
interrupción cuando son solicitadas y de la forma más eficaz
Pensamiento Lean proporciona una manera
de hacer más con menos:
• Menos esfuerzo humano
• Menos equipos
• Menos tiempo
• Menos espacio
Ofreciendo exactamente lo que el cliente quiere, en el momento que lo
solicita y en la cantidad que necesita.
Mejor seguridad
Más alta calidad
Eleva la moral de empleados
Reduce costosMejor tiempo
de entrega
Producto o servicio
11
Evolución de la manufactura
11
Tradicional Lean
Producción Basado en pronósticos Basado en órdenes
Layout Basado en funciones / departamentos
Basados en flujo del producto
Tamaño de Lote Grande Pequeño
Proceso Por lote y haciendo cola Flujo continuo
Calidad Muestreo por lote Calidad durante el proceso / Calidad en la fuente
En qué consiste Lean:
12
� Alta Complejidad.� Alto % de Desperdicio. � Alto Costo de Operación.� Tiempos largos de Ciclo.� Proceso impredecible.
� Baja Complejidad.� Desperdicio Bajo.� Bajos costos de operación.� Tiempos Cortos de Ciclo.� Proceso Estable y
Predecible
Proceso antes Proceso
después
5 principios o fases de Lean
13
Valor Mapa de flujo de valor Flujo
Jalar Buscar la perfección
Lo que estoy dispuesto a pagar por
Cliente Proceso
Producto o
servicio
Producto
Información
Proceso
Entrega al
cliente
Requerimiento
del cliente
Entrega al
cliente
Elimina
desperdicio
Mejora el
valor
Maquina Personas Servicios
CORRECCIONESESPERAS
TRANSPORTESINNECESARIOS
EXCESO DEINVENTARIOS
SOBREPRODUCCIÓNEXCESO DE
MOVIMIENTOS
PROCESOS INNECESARIOS
DESPERDICIOS
Lean se enfoca en los 7 desperdicios
14
1. Manufactura Celular
2. Sistemas genéricos de arrastre
3. Equipos de alto desempeño
4. Cambios de Configuración (SMED)
5. Sistemas Kanban
6. Mapa de la Cadena de Valor
7. Mapeo de Proceso
8. Trabajo Balanceado
9. 5 S’s
10. Balance del Proceso
11. A Prueba de Errores (Pokayoke)
12. Autocontrol (Jidoka)
15
Las herramientas de Lean:
13. Eliminación de desperdicio
14. MPT(Mant. Productivo Total)
15. Flujo continuo
16. Flujo de una pieza
17. Trabajo estandarizado
18. Fábrica Visual
19. Control de proceso en estación
20. Análisis del Tamaño del Lote
21. Takt Time
22. Partes en punto de uso
23. Kaizen
24. Estrategia de abastecimiento
Lean y sus herramientas en el tiempo
16
¡las herramientas correctas en el momento correcto!
5S
Paretos
Tiempo / Madurez Cultural
So
fist
icac
ión
de
la h
erra
mie
nta
Espina pescado
7 Tipos de desperdicio
Fabrica Visual
Mapas de valor agregado
Trabajo estandarizado
Takt Time
Carga nivelada
Producción Jalar
Reducción de tiempos de
configuración.
MPT
Exponer el desperdicio
Reducir variabilidad
Controlar el Proceso
Layout celular
Kanban Mover la línea
Parar la línea al aparecer un
defecto (Jidoka)
Flujo de una sola pieza
Principios de una empresa Lean
Ningún producto se trabaja hasta que el próximo cliente (interno) “aguas abajo” lo requiera
Se diseña calidad en el proceso y en el producto, no en su inspección
Los empleados son una parte integral del negocio de la empresa, no extensiones de las máquinas; el empoderamiento hacia el empleado es clave y crítico
El inventario esconde problemas y debe reducirse a su mínima expresión o eliminarse
Hay un compromiso irrenunciable a desterrar las pérdidas y apuntar a la perfección
17
Principio de las operaciones Lean
Los principios LEAN o producción magra pueden aplicarse no sólo a manufactura, sino también a procesos
transaccionales y administrativos.
18
Operaciones Lean
Lugar de trabajoseguro, limpio
y ordenado
Produccióna tiempo
CalidadSeis Sigma
Equipos con autonomía
Gerencia Visual
Excelencia
El lugar de trabajo es
seguro, limpio y ordenado
5S’s.
Los Productos son hechos
“Justo a Tiempo” sólo
cuando el cliente lo requiere.
La calidad Seis Sigma se aplica a productos y procesos.
Los empleados son
preparados para toma de
decisiones importantes.
Gerenciamiento Visual para el
seguimiento de la performance y la comunicación a toda la gente.
Apuntar en forma
continua hacia la
excelencia.
Identificar el valor agregado de las actividades:
� Pasos de Valor Agregado:� Los clientes pagarán por los mismos� Físicamente cambia el producto� Es hecho bien la primera vez
� Pasos sin Valor Agregado� No son esenciales para producir la salida final� No adicionan valor económico al producto o servicio� Incluyen:
� Defectos� Errores� Omisiones� Preparación / setup� Control / inspección� Sobre-producción� Procesamientos� Inventario� Transporte� Espera� Atrasos
19
La Fábrica Oculta – todo el trabajo que se realiza, que está por encima y por
debajo de lo necesario para entregar un buen servicio al cliente; trabajo que no necesariamente es monitoreado (costo,
productividad, etc.)
Desperdicio o muda
� La eliminación de los desperdicios es una de las formas más fácilesque tiene una empresa para mejorar sus operaciones.
� Gemba= lugar de trabajo
20
Todo lo que hay que hacer es ir al GEMBA, observar lo que está
sucediendo allí, reconocer el Muda y
¡Emprender los pasos necesarios para su
eliminación!
Ojo con patas: Observando
Emperador
Lugar
Sol
Cerdo
Chiquero
“Honor y humildad” ……como emperador no mireel palacio…..mire el chiquero, que si esto estábien ……todo está bien!!
Definición de valor y actividades en los procesos
21
Desperdicios
MUDA
Actividades esenciales
• El cliente paga por ella
• Transforma el producto/servicio
• Bien hecha a la primera
Se requieren para el negocio
• Requerimientos regulatorios
• Requerimientos legales
~85% ~3 al 5 % ~10 al 15%
Con el mínimo de actividades bien hechas se crea un ambiente Lean
Los beneficios de Lean
22
• Los desperdicios son aquellas actividades que consumen tiempo, recursos, o espacio sin agregar valor a un producto o servicio.Elimina los Desperdicios
• Los asociados con producción (Directos e Indirectos).• Los asociados con el producto o servicio. Reduce el Costo Total
• Reduce el tiempo total que se emplea para completar una serie de tareas dentro de un proceso y por ende le da más capacidad de producción a la planta.
Reduce los Tiempos de los procesos y aumenta
productividad
• Gente, espacio, servicios, insumos, etc.• Solo 1/3 de las horas del esfuerzo de ingeniería. • 50% del espacio de la fábrica para la misma producción.
Reduce el Consumo de Recursos
• Materia prima, en proceso y terminados. • Solo 10% (o menos) en inventarios de productos en proceso.Reduce Inventarios
• Al aplicar principios como la calidad en sitio, se diseña en los procesos y no en los controles.
• Los defectos de los productos terminados se reducen al 50%.Mejora la Calidad
SIX SIGMA
� Concepto fue desarrollo por necesidad en Motorola durante la década de los 80s.(1986)
Robert W. Galvin (CEO Pionero de Seis Sigma en Motorola)
� Six Sigma fue creciendo hacia los 90 y muchas multinacionales comenzaron autilizarla, obteniendo grandes ganancias. Algunas de ellas: AlliedSignal 1994-95(Honeywell 1998), Jack Welch y General Electric, (1995), Ford (2000) entre otras.
� Se implementa a través de los llamados Cinturones Negros, los líderes y agentes decambio de los proyectos.
� Enfoque estructurado de resolución de problemas mediante el uso de herramientasestadísticas y genera grandes retornos.
24
Origen de Six Sigma
Historia de Six Sigma
25
1987• El CEO de Motorola declara que van a estar en 6s para 1992 (meta de 5 años)
1988• Se forma el consorcio original de Seis Sigma Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak
1989/ 1990
• IBM, DEC prueban Seis Sigma – y fracasan
1993• Larry Bossidy de AlliedSignal adopta un nuevo enfoque para Seis Sigma: Black Belts
dedicados con una infraestructura de soporte.
1995• Jack Welch de General Electric adopta Seis Sigma
1996/97
• La implantación de Seis Sigma comienza en masa en las compañías al ver el éxito de AlliedSignal y de GE. (Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere)
1997/ 98
• El número de las compañías Seis Sigma crece rápidamente. Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ...
1999
• Se empieza a ver un crecimiento exponencial. ASQ empieza a ofrecer cursos de entrenamiento en Seis Sigma. Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung
¿Qué es Seis Sigma?
� El objetivo de Seis Sigma es reducir la variación de tal forma queseis sigmas de variación (desempeño 99.9997%) encajen dentro delas especificaciones definidas por los clientes.
� Un enfoque/proceso altamente estructuradode mejoramiento a través de la eliminaciónde variación (defectos) en productos y servicios.
� La calidad Seis Sigma equivale a menosde 3.4 defectos por millón de oportunidades.(DPMOs).
� Su filosofía es aplicar una metodología estructurada y sistemáticapara alcanzar la excelencia operacional con la comprensión que losprocesos libres de defectos resultan de la mejora acelerada
26
99% de Eficiencia (2.8 Sigma)
• 20,000 artículos de correo perdidos por hora.
• Agua potable insegura por caso 15 minutos cada día
• 5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
• Dos aterrizajes cortos o largos en los mas grandes aeropuertos por día.
• 200,000 prescripciones médicas incorrectas por año.
• No tener electricidad por 7 horas cada mes.
99.99966% de Eficiencia (6 Sigma)
• 7 artículos de correo perdidos por hora.
• Agua potable insegura por un minuto cada 7 meses
• 1.7 Operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
• Un aterrizaje cortos o largos cada 5 años.
• 68 prescripciones médicas incorrectas por año.
• 1 hora sin electricidad cada 34 años.
¿Por qué 99.0% NO es suficiente?
27
Costos de la mala calidad
28
Reproceso Inspección
Costos de Garantía
Rechazos
Sobre tiempo para corregir errores
Pérdida de goodwill
Ventas Perdidas
Maquinaria Parada
Costo de Flete Premium
Bienes dañados
Descuentos perdidos
Inventario adicionalErrores en papeleo
Devoluciones
Mala Reputación del
Producto
Precios Reducidos
Demoras
Inventario Obsoleto
Despachos incorrectos
Capacidad instalada ociosa
Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
15-28%
5-15%
PromedioEspecificación
del cliente
1σσσσ
2σσσσ
3σσσσ
Un proceso 3σσσσ porqué hay 3 desviaciones estándar entre el objetivo y la especificación
3σσσσ
6.6% Defectuoso
Promedio
Especificacióndel cliente
Antes
Después1σσσσ
2σσσσ3σσσσ
4σσσσ
5σσσσ6σσσσ
Calidad 6σ σ σ σ !!!!
Sin Defectos!
Reduciendo la Variabilidad,
podemos Robustecer un Producto o un
Proceso
8 10
29
Una empresa sin defectos!
Se parte de la Voz del Cliente
30
� El QDF Matricial relaciona las Necesidades del Cliente y su importancia conlos Procesos y Sistemas bajo nuestro control.
� Se trata de satisfacer al cliente, incorporando sus necesidades desde eldiseño del producto o servicio.
1Obtener la VOC
2Transformar la VOC a Necesidades del
Cliente (NC)
3Jerarquizar y Prioriza
las NC
4Elaborar la Matriz de Relaciones y evaluar
situación actual
5Realizar acciones Correctivas o de
Mejora
� Estos pasos asegurarán la correcta obtención y análisis de la voz del cliente,traducida a variables y especificaciones en su proceso para proveerinformación e ideas de mejora.
Satisfacción del cliente
Satisfacción del cliente
Calidad Entrega Precio
Metas de la Organización
Defectos Tiempo de ciclo Costo
ProductosCTQ – Crítico para la calidadCTD – Crítico para la entregaCTP – Crítico para el precio
Servicio RSE
Fases de la metodología Lean Six Sigma
� DefinirTransforma cada oportunidad identificada en un proyecto Lean Six Sigma definido claramente, con métrica, objetivos y línea de tiempo
� Medir/Analizar/MejorarEstas fases son el corazón del proceso de solución del problema. Se enfocan en determinar la relación entre las variables claves de entrada (insumos) que controlan la salidas (productos o servicios) del proceso. Y=f(X)
� ControlarImplementación de las soluciones identificadas en la fase anterior. Seguimiento a resultados y beneficios del proyecto. Establece controles, estandariza, entrena al personal y entrega al dueño de proceso.
32
Reducción de variables en ciclo DMAIC
33
Y =
• Y
• Dependiente
• Salidas del proceso
• Efectos o síntomas
• Monitoreo
f(X)
• X1…Xn
• Independiente
• Entradas del proceso
• Causas
• Control
Definir identifica (Y) los productos o servicios
claves
Identifica posibles causas y reduce la lista con herramientas
cualitativas y cuantitativas
X1, X2, X3…XXXXXXXXXXXXXXXXX
Todas las variables de entrada (30-50)
XXXXXXXXX
variables de entrada vitales (8-10)
XXXXXX
variables claves (4-8)
XXX
variables críticas (2-5)
Con análisis cuantitativo reduce la lista de posibles
causas
Con pruebas pilotos valida efectividad de las soluciones
Implementa sistemas para asegurar que la mejora se sostenga
Y1, Y2, Y3
DMAIC
• Qué es importante?
• Qué es importante?
DEFINIR OPORTUNIDADES
• Cómo es nuestro desempeño?
• Cómo es nuestro desempeño?
MEDIR EL DESEMPEÑO • Qué está
funcionando mal?
• Qué está funcionando mal?
ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES
• Qué es necesario hacer?
• Qué es necesario hacer?
MEJORAR EL DESEMPEÑO • Cómo
Garantizamos el desempeño?
• Cómo Garantizamos el desempeño?
CONTROLAR EL DESEMPEÑO
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
CICLO DMAIC
RECONOCER DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR REALIZAR
Definir problema y
alcance
Definir problema y
alcance
Determinar el objetivo y los beneficios del
proyecto
Determinar el objetivo y los beneficios del
proyecto
Crear carta de proyecto
Crear carta de proyecto
Definir el estado actual del proceso
Definir el estado actual del proceso
Validar el sistema de
medición para las salidas
Validar el sistema de
medición para las salidas
Cuantificar el desempeño del proceso
Cuantificar el desempeño del proceso
Identificar causas
potenciales
Identificar causas
potenciales
Investigar la significancia de
las X´s
Investigar la significancia de
las X´s
Identificar causas
significativas para enfocarse
a Y=f(x)
Identificar causas
significativas para enfocarse
a Y=f(x)
Generar soluciones potenciales
Generar soluciones potenciales
Seleccionar y probar la solución
Seleccionar y probar la solución
Desarrollar el plan de
implementación
Desarrollar el plan de
implementación
Entender y aceptar la solución
Entender y aceptar la solución
Realizar seguimiento a los beneficios
por 1 año
Realizar seguimiento a los beneficios
por 1 año
Asistir en la selección de
otros proyectos
Asistir en la selección de
otros proyectos
Identificar las necesidades del negocio
Identificar las necesidades del negocio
Identificar los proyectos
relacionados con las
necesidades
Identificar los proyectos
relacionados con las
necesidades
Priorizar las oportunidades de proyectos
Priorizar las oportunidades de proyectos
Crear plan de monitoreo
y control
Crear plan de monitoreo
y control
Implementar una solución
a gran escala
Implementar una solución
a gran escala
Finalizar transiciónFinalizar transición
ETAPA DE DEFINIR MAPA DE RUTA
Definir problema y alcance
Determinar el objetivo y los beneficios del
proyecto
Crear carta de proyecto
Identificar brecha
empresarial
Documentar el proceso
Recolectar y traducir VOC
Alcance del problema
Definir métricos y defectos
Establecer la línea base
Desarrollar los enunciados del
problema objetivo
Estimar beneficios financieros
Definir los roles y
responsabilidades del proyecto
Identificar los riesgos del proyecto
Establecer línea de tiempo del
proyecto
Crear plan de comunicaciones
•Carta de proyecto•Cronograma•Análisis de actores claves•Plan de comunicación•Matriz de riesgos
Entregables
ETAPA DE MEDIR MAPA DE RUTA
Definir el estado actual del proceso
Validar el sistema de medición para
las salidas
Cuantificar el desempeño del
proceso
Crear el VSMExponer
oportunidades de mejora
¿Cambio
rápido?
Proceder a controlar
Analizar sistema de medición
Mejorar los sistema de medición
Recolectar los datos de Y
Examinar la estabilidad del
proceso
Realizar el análisis de capacidad
SI
NO
•Macro mapa - SIPOC•Diagrama de flujo (VSM o Línea de natación)•Causa efecto•MDF•GAGE R&R•Plan de recolección de datos•Capacidad de proceso
Entregables
ETAPA DE ANALIZAR MAPA DE RUTA
Identificar causas potenciales
Investigar la significancia de
las X´s
Identificar causas significativas para
enfocarse a Y=f(x)
Desarrollar la lista de causas
potenciales (X´s)
Disminuir la lista de causas
potenciales (X´s)
¿Tipo de
métrico?
Conducir análisis de desperdicio
Recolectar datos de X´s
Realizar análisis gráfico
Evaluar el impacto de X
en Y
Definir y=f(x) preliminar
tiempo
defecto
Realizar análisis
estadístico
•AMEF•Análisis de complejidad (línea de natación)•Análisis de flujo de proceso•Análisis gráfico•Análisis estadístico (prueba de hipótesis y resultados)•Regresión y correlación•Plan de mejoras con matriz esfuerzo impacto
Entregables
ETAPA DE MEJORAR MAPA DE RUTA
Generar soluciones potenciales
Seleccionar y probar la solución
Desarrollar el plan de
implementación
¿Tipo de
métrico?
Generar soluciones potenciales
Crear el VSMfuturo e ideal
Declarar Y=f(x)
Evaluar soluciones potenciales
Desarrollar el plan de
implementación
tiempo
defecto
•Mejora diagrama flujo futuro / ideal (VSM o Línea de natación)•5S•SMED•DOE•Sistema genérico de arrastre•Plan de entrenamiento•Plan de implementación
Entregables
ETAPA DE CONTROLAR MAPA DE RUTA
Crear plan de monitoreo y
control
Implementar una solución a
gran escala
Finalizar transición
Proceso a prueba de
errores
Determinar las X a controlar y los métodos
Completar el análisis de sistema
de medición de x críticas
Determinar y´spara reporte y monitoreo de
métricos
Desarrollar la documentación del proceso
Implantar solución
Desarrollar plan de
transición
Desarrollar plan de control
Capturar lecciones
aprendidas
Evaluar la implantación
Escribir reporte final
•Plan de control y / o AMEF de control•Capacidad de proceso•Control estadístico de procesos•Poka-yokes•Estandarización de procedimientos (SIPOC – VSM – SOPs)•Sistema de reabastecimiento•Plan de transición•Reporte final
Entregables
Objetivos para implementar Seis Sigma
� Retorno Financiero� Reducción de Costos� Mejoramiento Productivo� Satisfacción al Cliente� Reducción de Defectos y Tiempo de Ciclo� Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios sin defectos� Cambio Cultural y Desarrollo para los Empleados� Una Ventaja Estratégica Competitiva
41
$$$$$$
0 10 20
1
2
3
4
5
6
7
8Project
s
o
En resume utiliza datos en toma para la toma de decisiones
42
Estadística inferencial
Análisis estadístico básico
Graficas básicos
Herramientas cuantitativas
Herramientas cualitativas
IntuiciónBajo nivel
Alto nivel
LA EXPERIENCIA EN ISA
LA INICIATIVA LSS SE DESARROLLA CON ACCIONES CONCRETAS Y CON LOS MECANISMOS NECESARIOS
44
1. Creación del Comité LSS para direccionar, movilizar, integrar, definir y hacer seguimiento a los Proyectos de mejoramiento del Grupo ISA.
2. Se acordaron los lineamientos de la iniciativa LSS, en cuanto a estructura en ISA y Filiales, roles y responsabilidades, flujos de decisión, definición y priorización de banco de proyectos.
3. Talleres de introducción a LSS en ISA, XM, REP y Transelca
4. Divulgaciones y capacitaciones de las mejoras encontradas en los Proyectos
5. Indicadores de proyectos en Quick Score
6. Se implementó y relanzó la pagina LSS en ISANET (http://isanet/LeanSixSigma/ ),
LSS PERMEA LA ORGANIZACIÓN
45
Talleres Grupo PersonasHoras por persona
Certificación en LSS Cinturones Verdes 85 120
Manejo de recursos para mantenimiento (cultura preparación de trabajos)
Jefes de trabajo 85 32
Nuevas herramientas LSS y TRIZ
Cinturones Negros 10 16
Herramientas de mejoramiento Lean
Nuevos Negocios 9 12
Herramientas de mejoramiento LSS
Directivos ISA 26 4
Sensibilización LSS CTE Noroccidente 21 8
Herramientas de mejoramiento LSS
Dirección Informática 30 4
226
BENEFICIOS ALCANZADOS
RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS E INGRESOS
47
Ahorros reales en caja
$ 1.235 MCOP INTERNEXA, REP y GTE (DGM)
Ahorros potenciales
$ 3.800 MCOP
Riesgos de demandas
Adicionalmente:
• 2 personas jubiladas, no reemplazadas
• Se evitó la contratación de 4 analistas adicionales en XM para analizar mantenimientos
• En un proceso de XM:• Antes: 3 personas, 9 pm. • Después: 1 persona, 5 pm
• Se prescindió de los servicios de 2 Contratistas (~ $144 MCOP/año)
Ingresos por Ventas
• Excedentes u obsoletos: $ 534 MCOP• Esperados por venta de estructura: $ 550 MCOP• Reducción de inventario con una ejecución de la provisión contable
(entre 2009 y 2011) : $ 7.000 MCOP
48
Tiempo de proceso Antes Después
Entrega y cierre técnico de proyectos GPI 629 días 144 días
Liquidación financiera de activos (POA) 131 días 43 días
Vinculación de personal no directivo 149 días 89 días
Plan de renovación activos corto plazo 219 días 32 días
Ingreso uso y conexión 20 días 12 días
Cierre avisos de mantenimiento 22 días 13 días
TIE (Transacciones internacionales de electricidad) 17 horas 9.5 horas
Demandas comerciales, Registro y Despacho de contratos
12 horas 6 horas
RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS EN TIEMPO
RECUPERANDO LA INVERSIÓN A TRAVÉS DE AHORROS EN ESPACIO FÍSICO
49
10 almacenes cerrados y se tienen programados cerrar otros 4 almacenes en 2012
Optimización de espacio físico en archivos del BIT (Banco de Información Técnica) ahorrando cerca de 50 m2 en los CTE´s y en el bloque 5, piso 1
3 patios de estructuracerrados y se tiene programado
cerrar otro patio
UN MEJORAMIENTO DE PROCESOS QUE APOYA EL CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DEL CGI
50
Índice de mantenimiento de
mejoras derivadas de LSS
Energía no suministrada en
el negocio de TEE -Acumulado
año
La disminución de cerca de 2000 MWh en 2010, representaron para Colombia unos $ 3.000 MCOP al costo de racionamiento UPME (1.914 $/kWh).
Índice de mejora de proyectos es etapa
de transición
Proyectos:
• ENS,
• Salidas NSNN,
• Efectividad recierrre
UN MEJORAMIENTO DE PROCESOS QUE APOYA EL CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DEL CGI
51
Efectividad del recierre
Salidas No Selectivas No
Necesarias
Antes : 8.8% NSNN, de las cuales 44% generaron ENS
Después: 4.4% NSNN, de las cuales 27% generaron ENS
se ha disminuido un 65% el tiempo sin servicio (3197 min) disminuyendo directamente la
ENS no programada.
Antes (2007-2010): 76.6%
LSS ES UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SIMPLIFICACIÓN
En forma general los beneficios obtenidos son:
� Los proyectos LSS han permeado cultura organizacional conconceptos como “bien hecho desde la primera vez”, “fábricaescondida”, “hechos y datos”, “cero desperdicios”, “trabajo enequipo” y “reducción de variabilidad”.
� Escuchando la voz de los clientes y a través de la “caja deherramientas” que nos presenta “Lean Six Sigma”, se reducenerrores desde la fuente y se mitigan riesgos críticos en cuanto a laprestación del servicio.
� Con los diferentes proyectos se han simplificado procesos,optimizado capacidad, mejorado los sistemas de medición dedefectos, establecido indicadores y reducido tiempos de ciclo,incrementando así la competitividad de la empresa.
� La aplicación de LSS ha fomentado el trabajo en equipo y lacomunicación entre las diferentes áreas
52
PROYECTOS LSS EN EL GRUPO
Estructura del proyecto
Estructura del proyecto
ROLES EN LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA
56
COMITÉ EJECUTIVO
Y CHAMPION
SPONSOR
DUEÑO DE PROCESO
MASTER BLACK BELT
BLACK BELTGREEN BELT
EQUIPO DE TRABAJO
FINANCIERA
• Visión, direccionamiento, integración y resultados
• Lidera el cambio cultural en la organización
• Fija las metas y selecciona proyectos• Remueve barreras a los Cinturones Negros
• Identifica las oportunidades
• Implementa soluciones• Ayuda a liderar el cambio
cultural
• Define proyectos• Guía / capacita CN• Lidera proyectos
complejos
• Entrenado en la metodología • Lidera proyectos menor alcance• Abogados locales• Acelera el despliegue
• Provee experiencia • Trabajo especifico
sobre el proyecto
• Asesora en la aplicación de la metodología
• Guía / Capacita cinturones verdes y equipo de trabajo
• Identifica oportunidades de mejora con la aplicación de la metodología
• Asesorar en la identificación de beneficios financieros
• Valida la estimación de beneficios • Verifica el cumplimiento de los
beneficios planeados
LSS UNA INICIATIVA CON ALCANCE DE GRUPO
57
16
43
21
GTE GPI GA GF GTE-DSAC
Proyectos cerrados en ISA
26
41 1 1
ISA XM REP ITX TKA
Proyectos cerrados
3
1 1 1
GTE GPI GA GEC
Diagnostico por Mapeos2 2
TKA REP
Replicas realizadas
DESARROLLO ANUAL DE PROYECTOS Y PERSPECTIVA 2012
58
10
5
3
2
2
1
ISA
XM
REP
TKA
ITX
Corporativo
Total Proyectos 2012
8
18 17
23
2009 2010 2011 2012
Proyectos, mapeos y replicas realizadas al año
BANCO DE PROYECTOS LSS MUESTRA LAS DEMANDAS DE NUESTRAS AREAS
59
GRUPO DE CINTURONES EN EL GRUPO
Ahorro: ~ 96 MCOP
CINTURONES VERDES QUE GENERAN CULTURA LSS EN EL GRUPO
61
24
32
6
1
9
18
6 75
0
5
10
15
20
25
30
35
ISA
XM
RE
P
Inte
rnex
a
Tra
nsel
ca ISA
XM
RE
P
Inte
rnex
a
Tra
nsel
ca ISA
XM
RE
P
Inte
rnex
a
Tra
nsel
ca
2009 2010 2011
Certificados x GPS: 63 Por certificar: 45
Total
ISA 65
108XM 24REP 6
Internexa 7Transelca 6
Costo: 2´130.000/CV ~135 MCOP
CONCLUSIONES
62
� La iniciativa LSS fue incorporada en la organización para incrementar la calidad y eficiencia, así mismo simplificar procesos.
� En ISA, la iniciativa se encuentra en la etapa de sostenimiento, mientras que en las filiales aún están en la etapa de institucionalización.
� Actualmente las tendencias de mercado presentan a Lean Six Sigma en los primeros lugares en metodologías de mejora continua
� La realización de los proyectos ha generado beneficios reales y potenciales en los procesos, así como la contribución en la administración de algunos riesgos
� Se han realizado 43 proyectos que incluyen mapeos y réplicas y se cuenta con un banco de 84 potenciales proyectos a desarrollar.
� Del grupo de 17 cinturones negros certificados, durante el 2012 se tendrán activos entre 4 y 7 cinturones para ISA y entre 5 y 7 para las filiales para atender el actual banco de proyectos
� Para dar continuidad a la iniciativa, se recomienda mantener 1 cinturón negro por cada 100 empleados, realizando proyectos de mejoramiento y con un tiempo de permanencia en el rol de 3 años.
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