1.1 Personel Güçlendirme Nedir ?myo.bartin.edu.tr/gsener/dosyalar/2016_IO_Yon_Org_II/...6 BÖLÜM...

1  

BÖLÜM I PERSONEL GÜÇLENDİRME

1.1 Personel Güçlendirme Nedir ?

Uluslararası rekabet, küreselleşme, tüketici bilincinin artması ve müşteri beklentilerindeki

değişim gibi birçok gelişme, örgütler için insan kaynaklarının önemini giderek

artırmaktadır. Bilinçli tüketiciler örgütlerden daha fazla performans beklemekte,

personelin eğitim düzeyleri ve beklentileri artmaktadır. Örgütler, rekabet avantajı

kazanabilmek için personel güçlendirmeye ile personelin örgüt içi girişimcilik ve

yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadır. Personel güçlendirme ile sorunlara daha hızlı

cevap verilebilmesi, sorun oluşmadan önce sorunu oluşturabilecek faktörlerin denetim

altına alınması ve böylece rekabet gücünün arttırılması hedeflenmektedir. Bu noktada

personel güçlendirme kavramı, modern yönetim ve örgüt uygulamaları arasında önemi

artan kavramlardan biri olarak görülmektedir. Artık, günümüz bilgi toplumunda insanı en

iyi şekilde yöneten ve geliştiren organizasyonlar başarıya ulaşacaktır. Burada en önemli

sorun ise, sürekli değişim ve artan rekabettir. Artan rekabet ve hızla değişen çevresel şartlar

örgütleri ve dolayısıyla da yöneticileri önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya

bırakmaktadır. Örgütler ne kadar başarılı ve hazırlıklı olurlarsa olsunlar, yönetim

yaklaşımlarında ortaya çıkan beklenmeyen bir gelişme bütün dengeleri

değiştirebilmektedir. Aynı zamanda işletme yöneticileri daha önemli sorunlarla

uğraşırken, iş görenlerin görevleri basında karşılaştıkları sorunları ya da örgütü geliştirmek

adına üretebilecekleri yeni fikirleri ve değerlendirebilecekleri fırsatları takip

edememektedirler. Çünkü yöneticilerin buna ne zamanları ne de enerjileri yeterli

gelmektedir. Bunun için çalışanların ve yöneticilerin performanslarını artırmak ve sürekli

yüksek tutmak için çeşitli çalışmalar yapılmıştır. Bundan başka dünyada birçok örgüt artık

çalışanlarını güçlendirme gereğinin bilincine vararak bir takım çalışmalar yapmaya

başlamıştır. Son yıllarda personel güçlendirmeye yönelik ilgideki artışın sebebi, örgütlerin

hızla değişen piyasa koşullarında müşteri isteklerine en kısa sürede cevap vermek suretiyle

müşteri memnuniyetini kazanmak ve rekabet avantajı elde etmek istemesidir. Bu müşteri

memnuniyeti ise, işe ilişkin kararlar alma ve bu kararları uygulama görevinin müşteri ile

doğrudan temasta olan iş görenlere kaydırılmasıyla, yani personel güçlendirme ile

gerçekleşmektedir. Böylece çalışanların özgüvenleri artmakta, bu da bireysel performansa

yansımakta, dolayısıyla örgütsel performans artmaktadır.

2  

1.2 Personel Güçlendirmenin Tarihsel Gelişimi

Küreselleşme olgusu ile yaşanan hızlı değişimler ve artan rekabet ortamı örgütlerde

merkezcil karar alma eğilimini giderek azaltmaktadır. Günümüzün örgütleri, sorunlara

çözümler üreten, kararlar alan, insiyatif kullanan ve sonuçların sorumluluğunu taşıyabilen

iş görenlere ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle, daha esnek, daha hızlı, daha cesur ve daha

etkili kararlar alabilmek için, doğrudan işin içinde olan kişilerin güçlendirilmesi bir bakıma

zorunluluk haline gelmiştir. 1920’lerde ortaya atılan ve F. W. Taylor’un öncüsü olduğu

bilimsel yönetim yaklaşımına göre düşünsel ve fiziksel işlerin birbirinden ayrılması

gerekiyordu. Bu yaklaşımın kullanıldığı sistemde işçiler kendi yaptıkları faaliyetler dışında

herhangi bir faaliyette bulunmuyorlar, işin düşünsel kısmı tamamen yönetim kademesine

bırakılıyordu. Taylor’un ortaya koyduğu sistemde iş görenler adeta birer makine gibi

görülüyordu, sistem özellikle işletme verimliliğinde olumlu sonuçlar elde edilmesini

sağlamasına karşın işgücü devri, işe yabancılaşma gibi olumsuz durumlara sebep olması

nedeniyle sonradan ağır eleştirilere uğramıştır. 1930’larda Taylorizm’i eleştiren Elton

Mayo ve arkadaşları, yönetime katılan iş görenlerin yakın denetim olmaksızın kendi

kendilerini motive ederek iş görebileceklerini savunmuşlardır. İş görenlerin katılımının

sağlanmasının hem manevi hem de maddi faydalar sağlayacağı gibi takım çalışmasının

teşvikiyle beraber bireysel ve örgütsel olarak ortak hedeflerin belirlenmesini de gerekli

kılacaktır. 1950‘li yıllar Taylor’un düşüncelerine daha sert tepki gösterilen ve insan

ilişkileri yaklaşımlarının yönetim bilimine hakim olmaya başladığı bir dönem olarak

nitelendirilebilir. Bu çerçevede oldukça fazla araştırma yapılmıştır. Bu dönemde Ohio

State ve Michigan liderlik çalışmaları yapılmış ve bu çalışmalarda güçlendirmeye yer

verilerek görev ve insan yönelimli olmak üzere iki tür liderlik davranışı ortaya konmuştur.

Görev yönelimli liderlik; planlamayı, programlamayı ve görevlerin koordinasyonunu

vurgularken, insan yönelimli liderlik tipi; iletişimi, resmi hiyerarşik yapının daha eşitlikçi

hale getirilmesini ve empatiyi ön plana çıkarmıştır. Mc Gregor’un 1960 yılında liderliği

insan doğasına farklı iki bakış açısı olarak kategorize ettiği akım ise X ve Y teorisi olarak

bilinir. Y teorisine eğilimli liderler astlarına yetki kullandırmakta ve onları kontrol

etmekten çok onların işi bildiği varsayımından hareket etmektedir. Bu çerçevede Y teorisi

insana yönelimli ve demokratik eğilimli bir teoriyi benimsediği için güçlendirme anlayışı

da Y teorisine vurgu yapmaktadır.

3  

1970’li yıllarda iş görenlerin katılım hakları ve iş görenlerin isteklerinin yasal dayanağa

kavuşturulması isteğini temel alan ve Batı Avrupa’da yaygın bir anlayış haline gelen

Endüstriyel Demokrasi popüler bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. 1980’de ise kalite

çemberleri, takım brifingi ve karar paylaşımı gibi daha fazla katılım içeren kavramlar

ortaya çıkmıştır. 1980’li yıllar da güçlendirme kavramını ilk kullanan kişilerin 1983’te

Harrison ve Kanter, 1985’te Bennis ve Nanus, 1986’da Burke ve Nielsen, 1987’de Block

ve 1988’de House olduğu göze çarpmasına rağmen 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başında,

“Kalite Çemberleri”, çalışma hayatının kalitesinin iyileştirilmesi ve “Toplam Kalite

Yönetimi” programlarının devreye sokulması ile güçlendirme kavramı önem kazanmaya

başlamıştır. 1980’lerin sonlarına doğru ise yeni yönetim yaklaşımları ortaya çıkmaya

başlamıştır, bunun en büyük nedeni artan rekabet, değişen ve çeşitlenen müşteri

beklentileri ve bu gelişmelere ayak uydurması gereken iş dünyasının arayışlarıdır. Bu

baskılar sonucu daha esnek ve piyasa koşullarına daha çabuk adapte olabilen daha az

bürokrasiye, daha az kademeye, hiyerarşiye ve emredici kurallara sahip işletme tarzları

ortaya çıkmıştır. İnsan gücünün önemi burada ortaya çıkmış ve iş görene önem

verilmesinin gerekliliği anlaşılmıştır. Güçlendirme kavramı, 1986 yılında Block’un

yazdığı “The Empowered Manager” adlı kitapla literatüre girmiştir. Conger ve Kanungo

1988’de güçlendirme kavramını, ilişkisel bir yapı olarak inceleyerek bu kavramı

açıklamada önemli bir adım atmışlardır. Personel güçlendirme sürecini üstün astı ile

gücünü paylaştığı bir süreç olarak düşünmüşlerdir. Bu nedenle, yönetim bilimiyle ilgili

çalışmaların birçoğu, güçlendirme ve katılımcı yönetim uygulamaları üzerine

yoğunlaşmıştır. Personel güçlendirmenin gelişim seyri, iş verenlerin iş görenlere tutumu

yıllara göre aşağıda tablo verilmiştir.

4  

1.3 Personel Güçlendirme Kavramı

Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip

çalışması yolu ile kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve kişileri geliştirme

süreci olarak tanımlanabilir. Güçlendirme, çalışanların kendilerini motive olmuş

hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete

geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun

amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları isleri yapmalarını sağlayan

uygulamaları ve koşulları ifade eder. Güçlendirme, çalışanların faaliyet gösterdikleri alan

içinde kimseden onay almaksızın karar verebilme gücünü ifade eder. Daha geniş anlatımla,

çalışanların karar verme yetkilerini artırarak onları yaptıkları işin sahibi eder yani yetki

sınırları içinde faaliyet gösterebilmeleri için yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip

çalışmasını ön plana çıkartır. Güçlendirme tanımında kullanılan en önemli kavram kendi

kendine yetebilme kavramıdır. Bu kavram çalışanın herhangi bir işi yapabileceğine ilişkin

inancıdır. Bu kavram, çalışanın geçmiş performansı ve gelecekle alakalı performansını da

içine alan motivasyonla ilgili bir kavramdır. Bu sebeple yeterliliğin kazanılması ve

pekiştirilmesi zor bir süreçtir. Günümüzde başarılı yöneticiler, çalışanları güçlendirmenin

farklı yollarını araştırmaktadırlar. Onlar şunu bilmektedirler ki, bireyler kendilerini ne

zaman güçlü hissederlerse, daha istekli karar almaktadırlar ve işlerinin gereklerine doğru

hareket halinde olmaktadırlar. Günümüzde örgütsel basarı, gücün ne kadarının çalışanlara

aktarılabildiğine bağlıdır. Bu amaçla, karar verme yetkisinin en alt kademedeki çalışanlara

kadar aktarılması, hem bu amacı gerçekleştirecek, hem de örgütteki kademe sayısını

azaltarak örgütün daha esnek olmasını sağlayacaktır. Güçlendirme herkesin her istediğini

yapması olarak anlaşılmamalıdır. Güçlendirmede amaç, karara en yakın ve uygun bilgiye

sahip olan kişinin karar vermesidir. Buradaki anahtar şudur: Hiç kimse işin nasıl

geliştirileceğini, işi her gün fiilen yapan kişiden daha iyi bilemez. Modern yönetim teknikleri

içerisinde yer alan personel güçlendirme yaklaşımı personelin kendi yetki ve sorumluluk

alanı içerisinde, örgüt adına öncelik ve karar alabilen ve bunu uygulayabilen niteliklere sahip

personele olan gereksinimden ortaya çıkmıştır. Bir yönetim kavramı olarak güç; uzmanlık

gücü, pozisyon gücü, kişilik gücü ve kaynak gücü olmak üzere değişik şekillerde ele

alınmaktadır.

5  

Seçim hakkı vermekle personelin pozisyon gücünün artırılması, eğitim ve geliştirme ile

personelin uzmanlığının sürekli geliştirilmesi, bilgi paylaşımı ve diğer kaynaklara ulaşma,

kullanma imkânının verilmesi ile kaynak gücünün artırılması ve son olarak kendine güven

ve motivasyonun artırılması ile personel güçlendirme sağlanacaktır. Destekleme, takdir

etme, güvenme ve inanma gibi “güçlendirme” davranışları personele, örgüt içinde neyin

değerli olduğunu ve yönetimin kendilerinden neler beklediğini de göstermektedir. Bu da

personelde rol çatışması ve rol karışıklığını azaltmaktadır. Personel güçlendirme kavramı

personelin, örgütün dört girdisini paylaşması olarak tanımlanmaktadır. Bunlar:

• Örgütün performansına ilişkin bilginin paylaşımı,

• Personelin, örgütün performansını anlamalarını ve katkıda bulunmalarını sağlayacak olan

bilginin paylaşımı,

• Örgüt performansı ile ilgili ödüllerin paylaşımı,

• Örgütün yön ve performansını etkileyecek karar alma yetkisinin paylaşımıdır.

Personel güçlendirme, personelin kendilerini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve örgütün amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan koşullar şeklinde tanımlanmaktadır.

Literatürdeki değişik personel güçlendirme tanımları şöyle ifade edilebilir:

-Bilgi, enformasyon ve gücün astlarla paylaşılması,

-Karar verme gücünün, bu güce sahip olmayanları da kapsayacak şekilde yeniden dağıtılması,

-İş görenlere önemli kararlar verebilme yetkisinin verilmesi ve bu kararların sonuçlarının sorumluluğunu taşıma bilincine sahip kılınması

-İş görenlere işleriyle ilgili kararları vermelerini sağlayacak imkanların sunulması ya da onlara kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir ortamın sağlanması

-Güçlendirme felsefesini benimseyen bir işletmede alt kademede görev yapanların sahip olacağı etkide önemli artışlar talep eden bir vizyon,

-Yöneticilerin astlarına güç, yetki, kontrol ve sorumluluk vermesi.

6  

BÖLÜM II PERSONEL GÜÇLENDİRME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

2.1 Temel Kavramlar

Personeli güçlendirme kavramı ayrıntılı bir şekilde ele alındığında, yetki devri, yönetime

katılma, motivasyon ve iş zenginleştirme kavramlarının bir uzantısı olduğu görülmektedir.

Personel güçlendirmenin farkı, anlam bakımından daha geniş ve kapsamlı oluşu ve

uygulamaya geçirilmesinin diğerleri kadar kolay olmamasıdır. Personel güçlendirmenin

diğer kavramlardan farkı aşağıda genel olarak ele alınmıştır.

2.2 Yetki Devri ve Personel Güçlendirme

Güçlendirme, yetki devrinin bir uzantısı olarak anlaşılabilir. Fakat güçlendirme yetki

devrinden daha geniş bir anlam ifade eder. Yetki devrinde lider işin sonucundan sorumlu

olarak, kendine ait olan hakkı, daha iyi sonuç alabileceği varsayımıyla veya gerekli

gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede, ilgili kişi işi fiilen yapan çalışanın

uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini kullanmak, gerekli kararları vermesini

sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek en kısa tabirle kişiyi işin sahibi haline

getirmek vardır. Güçlendirme ile yetki devri arasında olayın esası bakımından da fark

vardır. Yetki devrinde esas, yöneticinin, işin sonucundan sorumlu kimse olarak, gerekli

gördüğü için kendisine ait bir hakkı, daha iyi sonuç elde edeceği bekleyişi ile bir astına

geçici olarak devretmesidir. Güçlendirmenin esası ise, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık

bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karsı tutumunu

değiştirmek; kısacası işin sahibi haline getirmektir. Yani yetki zaten işi yapanındır. Çoğu

yönetici, yetki devri kavramına sıcak bakmaktadır. Fakat en başta yetki devredecek

yönetici bunun gerekliliğine ve yararlarına inanmalıdır. Bu, yetki devrinin başarısı

açısından önemlidir. Yönetici yetki devrettiğinde işin sorumluluğundan kurtulamaz. Oysa

güçlendirmede, yetki ve sorumluluk tek bir kişide toplanmıştır.

2.3 Yönetime Katılma ve Personel Güçlendirme

Günümüzde insanlar, hangi tip örgütte çalışırsa çalışsın, sıradan bir çalışan olmak yerine,

bulundukları örgütün yönetimine katılmak istemektedirler. İnsanlar kendilerini

ilgilendiren her türlü kararın alınmasında aktif olarak rol alıp, düşüncelerini dile getirmek,

dolayısıyla sonuçlarda etkili olmak istemektedirler. Kişilerin bu düşüncede olmalarının

birçok sebebi bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi, kültür düzeyi ve bilgi seviyesinin

gittikçe yükselmesidir.

7  

Katılım, personelin problemlerin çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğinin

arttırılması ve örgütte demokratik bir ortamın yaratılması gibi yönleriyle güçlendirmeye

benzemesine rağmen, imkân verildiği ölçüde süreçlere katılınması noktasında güçlendirme

kavramından ayrılmaktadır. Kararlara katılım, personelin karar verme sürecinde aktif rol

almalarını ifade eder. Katılım sayesinde personelin güdülenmesi, kararın kalitesinin

iyileştirilmesi, kişisel amaçlarla örgütsel amaçların dengelenmesi, verimliliğin artması,

personel devir hızının azalması, çatışma ve sürtüşmelerin önlenmesi sağlanır. Örgütler

açısından katılımcı yönetim, yönetim ile personel arasında daha iyi ve etkili ilişkilerin

kurulmasına ve personelin yönetime katılmasına olanak veren, böylelikle iş tatminini

arttıran ve personelin inisiyatiflerini geliştiren bir yönetim anlayışı olarak

değerlendirilmektedir. Personel güçlendirme, takım ve takım üyelerinin bir yöneticinin

onayını almaksızın ve kararlarının reddedilmesi söz konusu olmaksızın, karar verme

yetkisine sahip olmalarını öngörmektedir. Personel güçlendirme anlayışı, çalışanların

günlük çalışma süreçleri ve ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini varsaymaktadır.

Çalışanların yönetime katılmaları ile hem verimlilik hem de performans artacaktır.

Güçlendirilmiş bir örgütte çalışanlar görevlerini kendileri tanımladıkları gibi, bu görevleri

yerine getirecek davranışları, performans hedeflerini ve bu hedeflerin önemini de kendileri

belirlemektedirler.

2.4 Motivasyon ve Personel Güçlendirme

Motivasyon “bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (amaca) doğru devamlı şekilde

harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. Motivasyonun özünde personelin

performansını yükseltmek için uygun şart ve ortamların yaratılması yatar. Güçlendirme

kavramında kontrol personeldedir ve örgütün asıl amacı personelin kendini yetiştirmesi ve

sonucunda işinde başarılı olabilmesi için gerekli kararları almasıdır. Personeli motive

etmek için çeşitli özendirme araçlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Gelir, güvenlik, terfi, daha

cazip iş, statü kazanma, kişisel güç ve otorite kazanma, kararlara katılma, adil olma ve

devamlı disiplin gibi özendirme araçları insanları motive edebilmektedir. Güçlendirme ise,

personeli motive etmekte kullanılan bir araçtır. Bu nedenle uygulanış ve kapsam itibariyle

motivasyondan farklıdır. Uygulanışı uzun bir süreci ve eğitimi gerektirdiği gibi, örgütün

yapılanmasından yönetim biçimine kadar bütün boyutlarıyla "güçlendirilmiş bir personeli

hazmedebilecek" duruma getirilmesi de gerekmektedir. Motivasyon ve güçlendirme

kavramları hareket noktaları bakımından da farklılık göstermektedirler.

8  

Esas amacı, davranışı kontrol etmek ve yönlendirmek olan motivasyonun hareket noktası

"komuta ve kontrol" iken, cevap aradığı soru "personele ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız

ki örgütün yararına olacak şekilde davransın" sorusudur. Oysa güçlendirmenin hareket

noktası personelin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi, cevap aradığı soru ise, işinde daha

başarılı olabilmesi ve işiyle ilgili kararları verebilmesi için örgütün neler yapması

gerektiğidir. Motivasyon teorileri, bireylerin davranışlarının nasıl kontrol edileceği ve

yönlendirileceği konusunda geliştirilen teknikler üzerinde dururken, personel güçlendirme

personelin kendisini yetiştirmesi, geliştirmesi, işinde başarılı olabilmesi ve işi ile ilgili

kararları verebilmesi için örgütün neler yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.

2.5 İş Zenginleştirme ve Personel Güçlendirme

İş zenginleştirme, personelin işi üzerinde karar vermesi ve kontrolünün arttırılması

üzerine odaklanmıştır. Diğer bir ifade ile iş zenginleştirme, planlama ve kontrol etme

konularında personel sorumluluklarının artırılmasıdır. İş zenginleştirme ile personelin

sorumluluklarının artması, ilave yetkiler elde etmek için bulunduğu pozisyondan başka bir

pozisyona geçmesi ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesi sağlanmaktadır.

Ayrıca personele belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları

islerin kalitesinden sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları

malzeme, makine ve teçhizatı iş zenginleştirmede yapılan işle ilgili yetki- sorumluluğun

artırılmasıyla çalışanların kendilerini işe daha fazla vererek işin sıkıcı olmaktan kurtulması

amaçlanır. İş zenginleştirme birçok yönden güçlendirmeye benzemesine rağmen

güçlendirmeden farklıdır. İş zenginleştirme çalışanın yaptığı iş ile sınırlı, güçlendirme

çalışanın tüm hayatını kapsayacak şekildedir. İş zenginleştirme bazı yönleriyle

güçlendirmeye benzemesine rağmen, güçlendirmeden oldukça farklıdır. Güçlendirme

personelin sağlanan koşulları kişisel olarak algılama biçimlerine odaklanırken, iş

zenginleştirmede kişilerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine odaklanılmaktadır.

Güçlendirmede personelin kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme ve bu yolla

örgütsel faaliyetleri ve sonuçları etkileme gücü bulunmaktadır. Oysa iş zenginleştirmede

personel, belli ölçüde planlama ve karar alma yetkisi ile donatılmış olsalar da, bu durum

işlerini ya da çalışma koşullarını değiştirmeyi içermemektedir. Buna ilaveten, yaptıkları iş

örgütsel düzeyde zenginleştirilmemiş olsa dahi, personel kendilerini güçlendirilmiş

hissedebilmektedir.

9  

BÖLÜM III PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN TEMEL UNSURLARI

3.1 Temel Unsurlar

Bazı yazarlar, güçlendirmenin başarılı olması için bir arada bulunması gereken unsurları

şöyle sıralamaktadırlar: Bilgi paylaşımı, aşağıdan yukarıya doğru problem çözme, görev

bağımsızlığı, tutum geliştirme. Bir başka kaynakta da personel güçlendirmenin temel

unsurları şöyle sıralanmaktadır:

Personel güçlendirme için, her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır. Güçlü

bir çift yönlü iletişim kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir. Uygulama grupları

oluşturulmalıdır. Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi

kurulmalıdır. Güvenilir çalışanların desteği gereklidir. Çalışan ilişkilerinde liderlik

takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır. Diğer bir kaynakta, güçlendirme için pek

çok koşulun gerekli olduğuna değinilmekle birlikte, başlıca dört tanesi üzerinde

odaklanılmıştır. Bunlar; katılım, yenilik, bilgiye ulaşılabilirlik ve sorumluluktur.

3.2 Personelin Katılımı

Bilgi ve hizmet üretimine katılmanın yanında kararlara katılım personel için önemlidir.

Komuta ve kontrole dayalı bir örgüt yapısı yerine her zaman ve her düzeyde tüm personelin

katılımına olanak veren bir örgüt yapısı personel güçlendirmeyi kolaylaştıracaktır.

Katılımcı bir örgüt iklimi, personelde yaratıcılık, yenilikçilik ve girişimcilik gibi

özelliklerin ortaya çıkmasına yardımcı olacaktır. Bu özellikler sayesinde personel örgütün

etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunacak ve rekabetçi bir çalışma ortamında örgütün

ayakta kalmasına olanak verecektir.

3.3 Yenilikçilik Anlayışı

Yenilik kavramının boyutları; yaratıcılık, değişim, gelişme, risk alma, serbestlik, esneklik

ve girişimciliktir. Güçlendirme, yenilik yapmanın teşvik edildiği ortamlarda daha kolay bir

şekilde gerçekleştirilmektedir. Örgütlerde yeniliklerin büyük bir kısmının iş basındaki

personel tarafından yapıldığı görülmektedir.

3.4 Bilgiye Zamanında Erişim

Hiyerarşik örgüt yapılarında bilgi, üst kademelerin kontrolünde olup alt kademelere kadar

ulaşması üst kademelerin onayına bağlıdır.

10  

Günümüz rekabet ortamında müşteri beklentilerinin hızlı bir şekilde karşılanması gereği

bilginin her kademede kolayca ulaşılabilir bir halde olmasını gerektirmektedir.

Personel güçlendirmenin başarılı olabilmesi için bilginin örgüt içerisinde üst kademe ve

güçlendirilecek personel arasında paylaşılması gerekmektedir.

Bu nedenle de personeli güçlendirme uygulamalarının başarısının ilk koşulu, bilgi

paylaşımına olanak sağlayan bir enformasyon sisteminin tasarımı ve yürürlüğe

konulmasıdır.

3.5 Performans Değerlendirme ve Ödüllendirme

Güçlendirilmiş personelle ilgili performans değerlendirmede, personelin performansı

hakkında kendisine geri bildirim yapılması ve etkin bir biçimde personelin hak ettiği ödülleri

sağlayan bir ödüllendirme sisteminin kurulması gerekmektedir.

3.6 Örgütsel Kaynakların Sağlanması

Güçlendirilmiş olan personelin işlerini etkin bir biçimde yapmalarına olanak verecek olan,

para, araç, gereç vb. her türlü örgütsel kaynağın personele gerektiği zaman ve yerde temin

edilmesi ve personelin kendini daha da gerçekleştirebilmesi için gerekli olan bir eğitim

ortamının oluşturulması da personel güçlendirme uygulamalarının başarısı için

gerekmektedir.

3.7 Yetki ve Sorumluluk Verilmesi

Her kademeye işleri yaparken yetki verilmesi, herkesin her istediğini istediği gibi yapması

anlamına gelmez. Personelde sorumluluk duygusunun arttırılması diğer personele karşı

sorumlu davranmak, olumlu bir yaklaşıma sahip olmak, istenilen sonuçları gerçekleştirmek,

kendi itibarını sürdürmek ve yapabileceğinin en iyisini yapmasını desteklemek çerçevesinde

düşünülebilir. Personele yetki ve sorumluluk vermenin asıl amacı personelin yönetim

süreçlerine katılımını sağlamaktır.

3.8 Personelin Bilgi ve Yeteneği

Yetki ve sorumluluğun dağıtılacağı personel onları kullanacak yeterli bilgi ya da beceriye

sahip değilse, yetki ve sorumluluğu yaymak çok iyi sonuç vermeyebilir. Bu sadece eski ya

da değişmeyen teknolojilerle çalışan işletmelerde karşılaşılan bir problem değildir. Aynı

zamanda, hızlı teknolojik değişimlerin olduğu bugünün dünyasında da kritik bir faktördür.

11  

3.9 Personelin Kendine Saygı Duyması ve Güvenmesi

Kendine saygı ve güveni geliştirme, ilişkilerde eşitlik gerektirir. Bu durum, örgüt içindeki

pozisyona ya da bilgiye dayalı bir eşitlik demek değil; personelin yetiştirilmesine dayalı bir

eşitliktir.

Yetki ve sorumluluğu yayarken, kimin hangi alanda yetiştirileceğine karar verirken, gelişmiş

iletişim ağları sağlarken; gücün yayılmasının ötesinde cesaretlendirme, kendine saygı ve

güven duyma duygusunun oluşturulması gerekmektedir.

3.10 Üst Yönetimin Desteği

Personel güçlendirme uygulamasının başarısını etkileyen diğer bir koşul üst yönetimin

desteğidir. Yöneticiler, personeli etkileyen kararların çözümünde personelin kararlara

katılımını ve bunun sonucunda kararlara bağlılığını sağlamak yerine, kontrolü kaybetme

riski yüzünden personel ile birlikte karar vermekte tereddüt etmektedir. Personel

güçlendirme uygulamasının başarısı, üst yönetimin bu uygulamanın gerekliliğine

inanmasına ve bu personeli bu yönde desteklemesine bağlıdır.

BÖLÜM IV PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UNSURLARI

4.1 Unsurlar

Personel güçlendirme sürecinde aşağıda izah edilen unsurların hepsi aynı anda çalışanlara

uygulanabileceği gibi değişik önceliklerle uygulanabilirler. Ya da bir kısmının

uygulanması gerekmeyebilir. Personel güçlendirmenin temel unsurlarına olan ihtiyaçlar,

işletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda tespit edilmelidir. Katılım ve Karar Verme

Yetkisi Yapılan araştırmalar göstermektedir ki, çalışanların büyük bir kısmının işletmenin

performansını ve kalitesini arttırma konusunda kişisel sorumluluk almak istemektedir. Bu

noktada işletmelerde bürokrasinin azaltılması ve çalışanlara inisiyatif verilmesi konusu

ortaya çıkmaktadır. Özellikle hizmet sektörün de bu durum çok daha önem arz eder.

İşletmelerde bu konuda sorunlar yaşansa da personel güçlendirme anlayışı günümüzde de

yeni yeni uygulanmaya başlanmış ve önemi gittikçe artmaktadır. Çalışanların yönetime

katılmaları ile hem verimlilik hem de performans artacaktır. Güçlendirilmiş takımlar ve bu

ekiplerin üyeleri şu konularda karar alma yetkisine sahiptirler;

- Yapılacak işin planlanması

-Takım üyelerinin gerçekleştireceği görevlerin programlanması,

- Yeni ekipmanın seçilmesi, düzenlenmesi, kurulması ve kullanılması.

12  

- Ekipmanın ön koruyucu bakım tamirinin gerçekleştirilmesi

- Kendi materyal arz zincirinin organize edilmesi

- İşletme dışı tedarikçilerle doğrudan sözleşme yapılması veya girdilerin kaliteve

zamanlama şartlarının satın alma departmanıyla görüşülmesi.

- Müşterilerle düzenli geri beslemenin sağlanması ve karşılıklı etkileşim kanallarının

oluşturulması. - Kalite standartların öğrenilmesi ve yapılan çalışmaların denetlenmesi

- Kaliteye ilişkin bir problem görüldüğünde üretimin hemen kesilmesi.

- Yapılan çalışmalara yönelik süreç kurallarının belgelenmesi, takip edilmesi ve

iyileştirilmesi.

- Takım üyelerinin yapacakları işler konusunda eğitilmesi ve eğitimin sürekli hale

getirilmesi için diğer takımlara transferlerin sürdürülmesi.

- Devam standartlarının ve disiplin metotlarının tespit edilmesi.

- Gerekli takım toplantılarının sıklığının, zamanın ve yerinin tespit edilmesi

4.2 Sorumluluk

Personele yetki ve sorumluluk vermenin asıl amacı personelin yönetim süreçlerine

katılımını sağlamaktır. Çalışanlar örgüte kârlılık sağlayacağına inandıkları konularda karar

almada güçlendirilmekte ve sonuçlardan dolayı sorumluluk taşımaktadırlar.

Bu sorumluluğun amacı, onları cezalandırmak ya da onları kısa dönemde değerlendirmek

değildir. Bunun yerine amaç, onların birbirlerine karşı sorumlu davranmalarını, üzerinde

anlaştıkları amaçlara yönelik çalışmalarını ve yapabileceklerinin en iyisini yapmaları için

ortam oluşturmaktır. Çalışanlar sahip oldukları sorumlulukların bilincinde oldukları sürece,

yönetim onları güçlendirmeye devam etmektedir. Müşterilerle sürekli iletişim halinde olan

çalışanlara sorumluluk verilmediği takdirde yaşadığı bazı şikâyetleri vardır; “bu benim

hatam değil…” ya da herhangi bir iş konusunda öne sürülen yaygın mazerette “patronuma

sormalıyım “ dır. Bu da özellikle hizmete yönelik çalışan şirketlerde büyük sıkıntılar

yaratmaktadır. Müşterilere anında cevap ve hizmet verilmesinin göz önünde

bulundurulduğunda sorumluluk verilmesinin önemi ortaya çıkmaktadır.

4.3 Yenilik

Örgütlerde yeniliklerin büyük bir kısmının iş başındaki personel tarafından yapıldığı göz

önünde bulundurulduğunda personel güçlendirme anlayışı ile aynı zamanda yenilik

çalışmalarının da cesaretlendirdiği sonucuna varmak pek yanlış olmayacaktır.

13  

Tamamen yeni şeyler yaratmak, farklı örgütsel düzenlemeler ve düşünce sistemlerini

zorunlu kılmaktadır. Günümüzde, piyasada sadece çok derin bir teknik yeteneğe sahip

olmanın yetmediği göz önüne alındığında, yeni düşünce ufuklarıyla birlikte hızla ve sürekli

yeni ürün ve hizmetler yaratmanın ne denli önemli olduğu ortaya çıkmaktadır.

Devamlılığın yenilik yapmaya ve çevre şartlarına uyum sağlamaya bağlı olduğu günümüz

şartlarında sınırları çok katı şekilde çizilmemiş daha esnek yapıda örgütler tasarlamak

gerekliliği açıktır. Örgütlerde yaratıcılığı güçlendiren unsurlar;

- Demokratik ve katılımcı bir yönetim anlayışı,

- Yöneticinin personele destekleyici ve cesaretlendirici yaklaşımı,

- Çalışma gruplarındaki üyelerin farklı yeteneklere sahip olmaları,

- Personele tanınan özgürlük ve bireysel sorumluluk

- Bireylerin ve takımların kendi işleri üzerindeki kontrol hakları,

- Katılım, ifade özgürlüğü, personele güven ve saygı,

- Personelin duygularına ve ihtiyaçlarına duyarlı olunması,

- Az kademeli yatay örgüt yapısı,

- Kaynakların elde edilebilirliği, bilgi paylaşımı,

- Yapıcı eleştiri,

- Yüksek iç ve dış motivasyon,

- Hatalara tolerans,

- Ödüllendirme,

- Değişime pozitif bakış,

- Personelin adil ve destekleyici tarzda değerlendirilmesi,

- Kişinin işi sevmesi,

- Müşteri öneri ve şikâyetlerinin dikkate alınması,

- Yeterli zaman, - Personelin birbirlerine güven duymaları ve aralarında iyi bir iletişimin

bulunması, - Ömür boyu istihdam politikası,

- Pozitif duygusallık,

- Kıyafet özgürlüğü,

- Eleştiriye açıklık,

- Esnek mesai saatleri

4.4 Ortak Hedeflere Yöneltme

Personel güçlendirmede çalışanlar ortak hedefe yöneltilmeli ve örgütün vizyonu, misyonu,

değerleri ve öncelikleri ile özdeşleştirilmelidir.

14  

Çalışanlar bir bütün olarak enerjilerini ortak bir hedefe doğru harcamayı başaramadıkları

taktirde, personel güçlendirme uygulamalarının şirket açısından bakıldığında verimliliğin

ve hizmet kalitesinin artması yönünde yarar sağlaması beklenirken; tam tersi olarak şirket

içerisinde kaosun ortaya çıkmasına sebep olabilecek bir unsur haline dönüşebileceği de

unutulmamalıdır.

4.5 Bilgiye Ulaşılabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması

Güçlendirme uygulaması sürecinde, başarının koşullarından biri de şirket içi bazı bilgilerin

paylaşılmasıdır. Organizasyon içindeki olan olaylardan ve gelişmelerden şirketin misyon

ve vizyonundan habersiz çalışanların güçlendirilmesi mümkün değildir. Bu nedenle işletme

içerisinde bir bilgi sisteminin kurulması ve örgüte entegre edilmesi önemlidir.

Çalışanlara bilgi verilirse, onların güçlendirilmiş yetkilerini kullanma ve işbirliği istekleri

geliştirilmiş olur. Böyle bir anlayışa sahip olan örgütte, kendini yöneten iş gruplarına iş

yapmalarında ihtiyaç duydukları her türlü bilgi verilerek verimliliklerinin arttırılması

sağlanabilir. Bunun sonucunda da çalışanlar daha etkili olarak faaliyetlerini yerine

getirmekte ve kontrol edebilmektedirler.

Bununla birlikte yönetim tam bilgiyi çalışanlara aktardığında, çalışanlar daha fazla

sorumluluk alarak, yeni fikirler üretme konusunda kendilerini geliştireceklerdir.

4.6 Eğitim ve Geliştirme

Personel güçlendirme sürecinin en önemli unsurlarından biri de işgörenlerin eğitilmesidir.

Organizasyonlarda eğitim iş başında olabileceği gibi iş ortamı dışında da çalışanlara

verilebilir. Günümüzde mesleki ya da kişisel gelişimle ilgili eğitim veren birçok firma

bulunmaktadır. İşletmeler bu tür firmalarla anlaşma yaparak eğitim ihtiyaçlarını

karşılayabilirler. İşletmelerin çalışan eğitimi konusunda şu bilinçte olmaları çok önemlidir.

Çalışana yapılan yatırım örgütün başarısına yapılan en büyük yatırımlardan biridir. Otel

işletmelerinin çoğunda olmasa da yıldızı büyük çok eleman çalıştıran otellerde bu konuda

bilinçli işletme yöneticileri çalışanlarına mesleki eğitim vermeyi zorunluluk haline

getirmiştir. Güçlendirmenin başarılı olabilmesi için çalışanlara eğitim imkânları

sunulmalıdır. Çünkü kişinin işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması çalışanın işte

sonuç üretmesine katkı yapacağı gibi güvenin artmasını da sağlayacaktır.

15  

4.7 Yeterlilik ve Yetenekleri Geliştirme

Güçlendirmenin temel unsurlarından bir diğeri ise yetenektir. Takımda yer alan tüm üyeler

görevlerini eksiksiz olarak yerine getirmekle birlikte, müşterilerin ihtiyaçlarını önceden

algılayabilecek davranış özellikleri sergileyebilmeli, sorumluluk üstlendikleri bu süreci

yönetebilme kabiliyetine sahip olduklarını gösterebilmelidir. Tabi olarak bütün bunlar

ancak takımda yer alan bireylerde sağlam iradenin yanı sıra yeteneğin de var olması ile

mümkün olabilir.

4.8 Açık Bir İletişim Ortamı

İletişim, iş ve sosyal ilişkilerde başarıya kaynaklık eder. İsteklerimizi çevremizdekilere

açıklamak için, fikir ve deneyimlerimizi paylaşmak için iletişim beceri ve stratejilerine

gereksinim duyarız. Örgütlerin yaşayabilmesi, ancak örgüt içersinde çalışan personelin

kendi arasında ve üst yönetimle örgütlerin amaçları doğrultusunda etkili bir iletişim

politikasının oluşturulabilmesine bağlıdır. Öte yandan etkin bir yönetim, iyi bir iletişim

sürecine dayanmaktadır.

4.9 Çalışanları Ödüllendirme

Etkin bir biçimde personelin hak ettiği ödülleri sağlayan bir ödüllendirme sisteminin

kurulması gerekmektedir. Bu, çalışanın motive edilmesindeki en iyi yollardan biridir.

Bununla birlikte sözlü ödüllendirmeye örnek olan övgü de, bireylerin kendilerine güvenini

arttıracaktır. Böylece çalışanlar, hata yapma konusunda şüphe duymak yerine, görevlerine

daha çok konsantre olacaklardır. Ayrıca çalışanlar aldıkları ödüllendirme sayesinde,

yöneticilerinden doğru yolda olduklarına dair işaret almış olduklarından, daha verimli

çalışacaklardır. Bu sayede, yönetici ve çalışan arasında güven esasına dayalı bir işbirliği de

oluşturulabilecektir.

4.10 Takım Çalışması

Örgütsel etkililiğini yüksek düzeye çıkaran örgütler, iş görenlerin motivasyonlarını

sağlayarak, birbirine bağlanmış üyelerden oluşan takımlar kurarak çalışmaktadırlar.

Takımlar uyumlu çalışmalı, herkes tek tek ne yapacağını bilmeli, işletme içindeki yerinin

gerektirdiği performansı göstermelidir. Bunu sağlayacak olan da, örgütü bir orkestra şefi

gibi yönlendirecek olan yöneticidir.

16  

4.11 Çalışma Ortamında Esneklik

Personel güçlendirmenin varlığından söz edebilmek için, iş görenlerin belli görev kalıpları

içinde sıkışmış bir şekilde hareket etmesi düşüncesi ortadan kaldırılarak, işin yapılmasında

ve karar vermesinde kişiye bağımsızlık sağlanması gerekmektedir. Aksi takdirde personel

güçlendirme sürecinden söz etmemiz mümkün değildir. Başka şekilde açıklamak gerekirse

çalışma esnekliği, işi önceden belirlenen şekilde değil, başka yöntemler kullanarak ve

başkaları ile iletişim kurarak yapabilme yeteneği olarak ifade edilebilir.

4.12 Performansla İlgili Geri bildirim

Güçlendirmenin başarısını etkileyen bir diğer koşul da performans değerlendirmedir.

Personel güçlendirmede, güçlendirilmiş çalışanların performanslarını ölçmek için

standartlar geliştirilmelidir. Bunun yapılması ise güçlendirilmiş çalışanların, çaba ve

gayretlerini doğru yönde kullanmalarını sağlayacaktır. İş görenin performansı konusunda

zamanında etkin ve yararlı geri bildirim veren yönetici personel güçlendirmeyi olumlu

yönde etkiler.

Çalışanların kendi amaçlarını belirleyip bunları uygulayarak belirli sonuçlara ulaşanlara

şirketin misyon ve vizyonu göz önünde bulundurularak uygunluğu değerlendirilmeli ve

kendilerine geri besleme olarak geribildirim yapılmalıdır. Böyle bir geribildirim çalışanları

motive ederek, iş yapma arzu ve güvenlerini yükseltecektir.

17  

4.13 Covey’in Tanımına Göre Yetkilendirmenin Altı Koşulu

Unsurlar AçıklamasıKişilik Kişiliğin ne olduğunu açıklar (kişisel

dürüstlük ve ahlakı tanımlar )

Önsezi ve gayret,

Akıl

Disiplin

Sorumluluk

Israr ve sabır

İnanç ve şefkat

Güvenilirlik ve Bağlılık Yetenek Kişinin ne yapabileceğini, ( kişisel

bilgisini ve işle ilgili faaliyetlerindeki yeterliliğini) açıklar.

Karşılıklı Kazanmaya Dayalı Anlaşma

Rehberlik (Politikalar ve prosedürler)

Kaynaklar ( İnsan makine ve finansal)

Oto kontrol Kendi kendini kontrol ile birlikte karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşmayı ifade eder )

Yardımcı paylaşma Organizasyonel düzen ve fonksiyonel faaliyetleri ifade eder.

Ölçülebilirlik Ölçülebilirlik( Performans standartları ve değişim metotları )ve sonuçlar (örgütsel ve bireysel etkileri tarif eden anlaşma )

Bu model güvene dayalıdır. bu modelde kullanılır, bireylerin ne olduğunu ve kişinin

yeteneklerini nasıl gösterebileceğini sorar. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma koşulu en

karmaşık koşuldur. Bu anlaşmanın ilk defa kurulması ve ya yeniden faaliyete geçirilmesi

organizasyonun etkinliği ile sınırlıdır.

Oto kontrol koşulu yüksek düzeyde kişisel olgunluğa gereksinim göstermektedir. Altıncı

ve son koşul olan ölçülebilirlik, personelin sorumluluğunu artırmak için gereklidir.

Kısacası Covey biçimsel faaliyetleri, kaynakları, performans standartlarını, organizasyonel

ve kişisel sonuçları sosyal ya da psikolojik bir daralma olarak tanımlamıştır.

18  

Bu nedenle sonuç olarak; kendisini güçlendirilmiş hisseden çalışanlar daha çok oto kontrol

ve otonomiyi kabul edeceklerdir.

Öz yönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir

sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk

vermemelidirler ve bu takımın öz yönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar.

Takımlar öz yönetime ulaşmak için birçok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın

birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl

dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği

için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp

yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde

yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi

paylaşımı, takımların özyönetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda

yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır.

Buradan yola çıkarak yetkilendirmede dikkat edilecek hususlar kısaca şöyledir:

1.Kumanda zinciri düzenlenmelidir.

2.Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.

3.Teknik yapıdan uzak durmalıdır.

4.Amacı kaybetmemelidir.

5.Takım ödüllendirilmelidir.

Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken atamalar ise ;

1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.

2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde

cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.

3. Tutum ve davranışların belirlenmesi (katılıma yönelik ) gerekir. Tutum açısından,

değişime yönelik motivasyon eğitimden elde edilen tatmin ve değişimden tatmin olma

dereceleri ölçülmelidir.

19  

4.14 Personel Güçlendirme Neden Gereklidir?

Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler: Bilgisayar kullanımı, bilgi teknolojisi ve MIS uygulamalarındaki gelişmeler organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiştir ve bir yöneticinin deyimi ile “bölüm yöneticisi ile satış elemanı arasındaki tüm kademeler yerine bilgi teknolojisi geçmiştir.”

Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme

zorunluluğunun artması.

Eğitim düzeyi ile beraber bekleyişleri de yükselen personel yapısı.

Genel olarak toplumsal düzeyde, özel olarak organizasyonlarda demokratikleşme

eğilimlerinin artması.

Bilgi ve insan unsurunun, en önemli “rekabet avantajı” olarak belirmesi:

organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesi ile, envantere bağlı stok yığınlarının

yerine, hafif yükle dolaşan farklı türde yeni bir işletme yapısı ortaya çıkmaya başlamıştır.

”Bilgi Şirketi” olarak adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan

niteliktedir, yani çalışmalarının bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı

işletmenin rekabet gücünü belirleyecek “entelektüel sermaye” olarak ele alınmaktadır. Bu

konuda Drucker’ın belirttiği modern organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması

nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu

,güçlendirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir denilebilir.

Organizasyonlarda hiyerarşiye dayanan komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması.

Globalleşen ve sürekli değişen bir çevrenin oluşması.

20  

4.15 Personel Güçlendirmenin Önemi

Günümüz dünyasındaki müşterilerin beklentileri ve rekabet şartları, hızlı ve esnek cevaplar

verilmesini gerektirmektedir. Personel, müşteriyi memnun edebilmek için anında karar

vermek ve harekete geçmek zorundadır. Ancak kendine güvenen, güvenilen, bilgili, yetki

verilmiş personel bunu başarabilir. Bu durum personeli güçlendirmenin önemini daha da

artırmaktadır. Güçlendirme yaklaşımı, çalışanları sadece belli bir alandaki görevleri yerine

getiren kişiler olarak görmek yerine, çok vasıflı problem çözücüler olarak değerlendirmekte

ve organizasyonlarda da bu yönde bir yapılanmayı önermektedir. Araştırma sonuçlarına göre

güçlendirme; işletmelerde verimliliği, iş tatminini ve müşteri memnuniyetini artıran,

yönetici ve çalışanların gücünden yararlanmayı sağlayan yeni yönetim stratejilerinden

biridir.

4.15.1 Güçlendirmenin İşletmeler ve Çalışanlar Açısından Önemi

Güçlendirme faaliyeti sonucu, doğal olarak çalışan işini sahiplenecek ve işindeki

sorumluluğunun bilinciyle olumlu sonuç için daha fazla çaba sarf edecektir. Organizasyonda

çalışanları önemli olarak hissedilir hale getirmenin, kalite artışını sağlayacağı ve

organizasyondaki toplam gücünü daha fazla açığa çıkmasında önemli bir unsur olacağını

belirten, güçlendirmenin katılımcı bir yönetim süreci oluşturmak bakımından da önemli

olduğunu vurgulamaktadır. Bowen ve Lawler’e göre, işgöreni güçlendirme sonucunda

güçlendirilmiş, daha fazla yetkiyle donatılmış olan çalışanlar, müşterilere daha hızlı bir

biçimde hizmet sunacak, yaptıkları işlerde de başarılı sonucu aldıklarında kendilerinden

daha hoşnut olacak ve kendi fikirlerinin yönetim tarafından dikkate alındığını hissedecek,

böylelikle müşterilerin tüm beklentilerinin karşılanması hususunda daha fazla çaba sarf

edeceklerdir.

Spreitzer (1996), güçlendirmenin örgüt ve çalışanlar açısından önemine yönelik yapmış

olduğu araştırmada, güçlendirilmiş çalışanların organizasyondaki rol belirsizliği daha az

yaşadıklarını ortaya koymuştur. Ugboro ve Obeng (2000) konuyla ilgili olarak, toplam kalite

yönetimi uygulayan organizasyonlarda üst yönetim, işgören güçlendirme, iş doyumu ve

müşteri tatminini belirlemeye yönelik yapmış oldukları araştırmalarında, tüm bu faktörler

arasında olumlu ilişkiler belirlemişlerdir.

21  

Benzer şekilde Menon (1995), Erdil ve Keskin (2003); Pekdemir vd. (2006), iş gören

güçlendirme ile iş doyumu ve örgütsel bağlılık arasında anlamlı ve pozitif ilişkilerin

olduğunu gerçekleştirmiş oldukları araştırmalarla belirlemişlerdir.

İş görenlerin güçlendirilmesi özellikle hizmet işletmelerinde, müşteri ile birebir iletişimde

olan iş görenlerin (sınır birim çalışanları) yönetiminde ve etkili çalışmasında önemli bir

strateji olarak da önerilen bir uygulamadır. Hizmet işletmelerinin bu birimlerindeki iş

görenlerin performanslarının, işletme için rekabet üstünlüğü yaratmada kullanılacak bir

strateji olması durumu (Chebat ve Kollias, 2000; 66–81), güçlendirmenin söz konusu

işletmeler açısından ne kadar önemli olduğunu ortaya koymaktadır. Lashley (1996), hizmet

işletmelerinde güçlendirilen çalışanın, müşteri isteklerini karşılamada ve şikâyetlerinin

çözümünde daha aktif bir rol oynadığının üzerinde durmaktadır. Benzer şekilde, Corsun ve

Enz (1999) de hizmet sektöründe yapmış olduğu çalışmada, güçlendirmeyle müşteri

ihtiyaçlarının karşılanma hızı ve müşteri tatmini arasında olumlu ilişkilere vurgu

yapmaktadır.

BÖLÜM V PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ VE

UYGULANMA SÜRECİ

Personel güçlendirmenin gerçekleşme sürecinde üç unsur arsındaki uyum önem

kazanmaktadır. Bunlar yönetici, güçlendirilecek personel ve organizasyonun kendisidir.

Buna göre:

Organizasyon unsuru; organizasyonların yapı ve işleyiş tarzlarının, güçlendirme üzerinde

doğrudan etkiye sahip olması ile ilgilidir. Bu etkinin hangi şekiller de ortaya çıktığına

gelince:

-Organizasyon yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir.

-İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkân verecek tarzda tasarlanması,

güçlendirmeyi etkiler.

-Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır.

-Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı güçlendirmeyi

daha da kuvvetlendirir.

22  

-Organizasyonlarda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler.

-Personelin sadece çalışma saatlerinin değil fakat tüm işçiliğini ele almak güçlendirmeyi

etkiler.

-Kaliteli personel bulma, temin ve muhafaza güçlendirme üzerinde etkilidir.

Güçlendirmenin personel ile bağlantısına gelince; güçlendirme organizasyonun alt

kademelerindeki personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve

derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı ve ya söyledi diye

personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir. Güçlendirmenin

gerçekleşebilmesi için personele ait en azından şu hususların dikkate alınması

gerekmektedir.

-Personelin kendini iyi tanıması(yani kimdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir,

kuvvetli-zayıf yönleri nelerdir?)güçlendirmeyi etkiler.

-Personelin sürekli kendini geliştirme arzusu olması güçlendirmeyi etkiler.

-Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha kolaydır.

-Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.

-Personelin dinlenme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.

-Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.

Güçlendirme üzerindeki en önemli etki kuşkusuz yöneticilerin davranış ve yönetim

tarzlarıdır. Güçlendirmenin gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki

şekillerde ortaya çıkacaktır.

-Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma ortamı güçlendirmeyi etkiler.

-Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

-Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen

yönetici güçlendirmeyi etkiler.

-Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve

motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

-Personelinin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin feedback veren

yönetici güçlendirmeyi etkiler.

23  

-Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

-Yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve

koçluk yapma” olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

Modern iş ortamında artık geleneksel karar verme mekanizması sadece yöneticilerin

katıldığı bir organ olmaktan çıkmaktadır. Alt seviyelerdeki çalışanların da katılımıyla

homojen bir görünüme kavuşmuştur. Son yıllarda kendi kendini yöneten takımlar personel

güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir. Bu tür takımlar bir sürecin tamamı ya da

bir ürünün bütünü üzerinde sorumludurlar. Kendi kendini yöneten takımların

performansını artırmak için rol oyunları, tartışma seansları ve takım çalışmaları yaygın

kullanılan yollardandır. Takım lideri yönetici işine bağlı ve işini çok seven biri olmalıdır.

İyi bir yöneticide olması gereken diğer özellikler hevesli olma, idare kabiliyeti, pozitif bir

karakter ve sorumluluk alma isteği olarak sırlanabilir.

Bu üç unsurun başarıyla görevlerini yerine getirmesi durumunda güçlendirmenin

gerçekleşme süreci hızlanacaktır.

Bandura’ya göre personel güçlendirme dört şekilde gerçekleşecektir.

o Stres ve endişe anlarında kişiye olumlu duygusal destek vermek,

o Olumlu yönde ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek,

o Başkalarının etkinliklerini izlemeyi sağlamak ve

o Aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek.

Conger ve Kanungo’nun yaptıkları çalışma sonucunda,örgüt ortamında kişilerin,kendilerini

güçsüz hissettikleri faktörler de saptanmıştır:

5.1 Kişilere Güçsüzlük Hissi Veren Faktörler

Örgütsel Etmenler

Belirli örgütsel değişimler, transferler

Riskli değişimler

Aşırı rekabet baskıları

Bürokratik ortamlar

Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri

Aşırı merkezileştirilmiş şirket kaynakları

24  

Yönetici Tarzı

Otoriter (Yüksek Kontrol)

Olumsuzluk (Hatalar üzerine odaklanma)

Davranış ve sonuçlar üzerine nedensiz davranışlar

Ödüllendirme Sistemleri

Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler)

Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü

Yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü

İş Tasarımı

Rol belirsizliği

Teknik destek ve eğitim eksikliği

Gerçekçi olmayan hedefler

Uygun otorite eksikliği

Düşük iş çeşitliliği

İş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara, etkinliklere ve toplantılara düşük

katılım

Uygun/gerekli kaynakların eksikliği

Kural ve yönetmeliklerin fazlalığı

Rutin işlerin fazlalığı

İlerleme fırsatlarının düşüklüğü

Anlamsız hedefler/görevler

Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim

Yukarıda saymış olduğumuz faktörlerin bir işletme içerisinde hangi yoğunlukta bulunduğu

bize o işletmenin personel güçlendirme sürecinin neresinde olduğunu kolaylıkla

anlatacaktır.

25  

5.2 Örnek:

İki farklı organizasyon yapısının var olabileceği kuşkusuz ortadır.

Bir organizasyon yapısında personel güçlendirme çok kolay uygulanırken bir diğerinde ise

güçlüklerle karşılaşmakta hatta hiç uygulanamamaktadır ve işletmenin kar yerine zarar

etmesine yol açabilmektedir. Bir örnek vermek gerekirse;Peter Grazier isminde bir

entelektüel,iki farklı yere müşteri olarak gitmiş ve uygulamaların farklılıklarını makaleye

dökmüş:

5.2.1 Kurabiye

1997’nin ilkbaharında Pensilvanya Devon’da Fresh Filed adında bir bakkaliyeye gittim,

aslında bu dükkan evimden yarım saat uzaklıktaydı fakat taze yiyecekler sattıklarını

arkadaşlarımdan duymuştum, bu yüzden biraz ilgimi çekmiş ve beni 30 dakika öteden

buraya getirmişti.

Her neyse dükkana yavaş adımlarla girdim ve dolaşmaya başladım, gözlerim kurabiye

bölümünde dolaşıyordu ancak gerçekten bir şey almak istemiyordum. Ama denemek için

de taze ve sağlıklı görünenlerden bir tanesini deneyebilir miyim diye orada çalışan genç bir

adama sordum. Adam bana gayet nazikçe ve sabır göstererek serviste bulundu ki ben

gerçekten de bir şey almak istemediğimi hareketlerimle belli ediyordum. Bana istediğim

kurabiyelerden birkaç tane tadına bakmam için ikramda bulundu ve birden kurabiyelerin

arkasında bulunan güzel görünüşlü ve pahalı olduğu belli çikolatalardan önerdi ve çok

lezzetli olduklarını söyledi. Ben elbette ki reddettim. Ama o bir daha önerdi ve bir daha

önerdi, o çikolatalardan denemeyi ne kadar çok istediğimi bilemezsiniz. Her şeye rağmen

tatmış olduğum kurabiyeleri satın aldım ve içimde garip bir hisle dükkanı terk ettim ve

evime döndüm. Eve dönüp de kurabiyelerimin bulunduğu paketi açtığımda paketin içinden

iki tane de çikolata çıktı. Ne kadar şaşırdığımı anlatamam, genç adam ben fark etmeden

paketimin içine iki tane çikolata koymuştu. Ve ben artık bu gün Fresh Field’in düzenli

müşterilerinden biriyim. Fakat hemen fark ettiğim şey şuydu ki; Bu şirket bir personel

güçlendirme kültürünü benimsemiş ve uygulamaya koymuştu. Çalışanlarına bağımsızca

karar verme hakkını tanımış,ve müşterilerini memnun etmeyi sağlamışlardı.

26  

5.2.2 Portakal

Evime yakın bir dükkan daha var. Fresh Field’ a gitmeye vaktim olmadığı zamanlarda alış

verişimi buradan yapıyorum.

Buranın ürünleri biraz daha gelenekçi ama genede servisleri güzel. Son birkaç aydır her

nedense bu dükkandan portakal almakta zorluk çekiyordum. Çoğu zaman portakal

sepetinin üzerindeki fiyat yanlış oluyordu genellikle de çok yüksek bir fiyat oluyordu. Bu

fiyat yanlışlığını düzeltmek bazen arkamda müşteriler olduğu için biraz utandırıcı bir hal

alıyordu.

Çalışanları uyarmama rağmen problem hala devam ediyordu. Birkaç gece önce oraya

gittiğimde gene aynı problemle karşılaştım ve çalışanları fiyat sorunu konusunda uyardım.

Beni gayet iyi karşıladılar ve problemi çözmek için beraber çalıştık. En sonunda problem

yöneticilerden birine geldi ve fiyat hakkında bir telefon konuşması yapıldı. Yönetici Başka

bir dükkanla telefon görüşmesi yaparken ben de çalışanlardan biriyle konuşuyordum.

Çalışan portakalın fiyatının çok yüksek olduğunu ve bu hata yüzünden de satılmadığını

söyledi.

Ben de ona acaba sen tek başına değiştirebilir misin diye sordum, bana olumsuz yanıt verdi

ve yapamayacağını söyledi. Ve aynı zamanda çalışan portakalların yanlış fiyatlandırma

sonucu satılamaması ile çürüyeceğini ve daha sonra kendisin onları çöpe atacağının da

farkındaydı. Böyle basit bir problemi bile düzeltememesi onun kendi departmanın

hüsranının delilinden başka bir şey değil.

Bu iki farklı hikayenin örnek verilme nedeni organizasyon içerisinde müşteri isteklerini

karşılama ve organizasyonun karlılığını sağlama açısından personel güçlendirmenin

öneminin anlaşılmasıdır. İki güzel dükkan fakat farklı iki yönetim biçimi sundum sizlerin

önüne.

Müşteriye iki adet pahalı çikolata verme kararı çok da anlamlı bir karar olmayabilir belki,

ancak bu karar işletme ile müşteri arasındaki ilişkiyi olumlu etkileyecek kadar da önemli

bir karardır.

Görüldüğü gibi iki farklı olaydan çıkarılan ders gerçekten manidardır. Dolayısı ile

anlaşılacağı üzere müşteri ilişkilerinde personel güçlendirme büyük önem taşımaktadır.

Müşteriyle doğrudan ilişkide bulunan personelin anlık kararlar verebilmesi için şirketin

27  

misyonu ve hedefleri doğrultusunda belli bir otonomiye sahip olması gerekmektedir. Tabii

ki bu otonomi sonsuz olamaz, belli bir prosedür ve kurallar ile kısıtlanmalıdır.

Örneğin, müşteri beklentilerinin nereye kadar aşılabileceğiyle ilgili bir sınır konulabilir.

Ancak bu sınırlar açık ve tartışmasız olmalıdır, aksi takdirde çalışanın sınırları belirsizleşir,

ne yapacağını bilemez ve otonomi de yürümez. Çalışanlar, tek başlarına etkili karar

verebilme becerileri üzerine eğitilerek eğitim aracılığıyla da personel güçlendirmesi

gerçekleştirilebilir. Çok yönlü bir eğitim işe çalışanların hareketlerinden sorumlu oldukları

bir otonomi de sağlanabilir.

İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin personel güçlendirme sürecinde, onun başarısını

geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve

yöneticiler gerçekten personel güçlendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın

departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini

değerlendirmeleri gerekir.

Personel güçlendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları

takip etmeleri gerekmektedir.

1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.

2. Personel güçlendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir

karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde

değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı

bir ortam yaratılmalıdır.

3. Yöneticilerin personel güçlendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir.

Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı

sağlamalıdır.

4. Bütün organizasyon işletmenin personel güçlendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların

nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme

stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.

5. Personel güçlendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin

sorumlulukları onaylanmalıdır.

6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.

28  

7. Personel güçlendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri

anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.

Dolayısıyla personel güçlendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma

yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı

güvendir. Güven olmadığı sürece personel güçlendirme söz konusu olamaz. Güçlü bir

güven duygusu hemen kurulamaz, fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir

şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen

bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir.

Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde

ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven,

organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır). Bu nedenle personel güçlendirme her

şeyden önce kendine güvenen liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Personel

güçlendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle

desteklenmelidir.

Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de personel güçlendirmeyi destekler.

Bu nedenle personel güçlendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar

kısaca;

1. Müşteri gereksinimleri için iş görenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.

2. İş görenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.

3. Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler

dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm

engeller ortadan kaldırılmalı ve iş görenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu

bakış açısı personel güçlendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.

4. İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve

müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar iş görenler tarafından ölçülmelidir.

29  

5.3 Personel Güçlendirmenin Sebepleri

Drucker (1992), modern örgüt içerisinde bilgi uzmanlıklarının oluşması nedeniyle hiyerarşik

düzeyler (ast-üst vb.) yerine meslektaşlık ve takım çalışmaları oluşmaya başladığını ve bu

durumun personeli güçlendirmeyi zorunlu hale getirdiğini belirtmektedir. Güçlendirmeyi

seçen örgüt üyelerinden oluşan bir ortamda zaman ve kişisel çabalar aynı amaca

odaklanacağı için örgütsel başarı ihtimali artacaktır. Güçlendirmenin amacı, örgütün

misyonu, vizyonu ve stratejileri çerçevesinde kişisel başarıyı sağlamaktır. Ayrıca örgüt

ortamı, hareketlerde serbestlik, sorumluluk (personelin kendi davranışlarının sonuçlarını

kişisel olarak kabul etmesi) ve işbirliği (diğerlerinin ve kendisinin başarı sürecine aynı

şekilde katılması) ile desteklenmelidir (Duvall, 1999). Coleman (1996:30) ise personel

güçlendirme ihtiyacını rekabet ve müşteri taleplerine duyarlılık, hızlı ve esnek olma ihtiyacı,

işletme süreçlerinde yatay yapılanma, her seviyede risk alma, katılım ve yaratıcılığın teşvik

edilmesi, yöneticilerin otoritelerini destekleyici olarak delege etmeleri, iletişim, işbirliği ve

kurumsal güvenin öneminin artması şeklinde ifade etmektedir.

Günümüzde işletmelerin özellikle personeli güçlendirme uygulamalarına yönelmelerinin

başlıca nedenleri şöyle sıralanabilir:

İş ortamının küresel hale gelmesi ve bunun getirdiği artan rekabet,

Sürekli ve hızlı biçimde değişen dış çevre,

Personelin eğitim düzeyinin artmasına paralel, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının artması,

Küresel iş ortamının doğal bir sonucu olan artan rekabet nedeniyle, işletmelerin

müşterilerine daha hızlı, onların istediği şekilde istediği yerde ve zamanda cevap verme

zorunluluğunun artması,

Bilgi ve insan unsurunun işletmenin rekabetçi bir üstünlüğe sahip olmasını belirleyen

önemli faktörler arasında görülmesi,

Klasik örgütlerde hiyerarşiye dayanan komuta denetim anlayışının mevcut koşullara

cevap verememesi nedeniyle zayıflaması,

Enformasyon teknolojisindeki ilerlemeler.

30  

5.4 Personel Güçlendirmenin Yararları

Başarılı bir güçlendirme, çalışanların verimliliğini artıracak, iş sonuçlarından sorumlu olan

astların yetki ve sorumluluklarını belirleyerek kendilerini geliştirmelerini sağlayacaktır.

Güçlendirme sayesinde örgütlerde verim artışı, maliyet düşüşü ve daha önemlisi karar verme

sürecinde meydana gelen kısalma sayesinde, hızla değişen dış çevre koşullarına daha kolay

uyum sağlayabilmek mümkün olur. Çağdaş yönetimde, geleneksel karar verme

mekanizması sadece yöneticilerin katıldığı bir faaliyet olmaktan çıkmış, alt seviyelerdeki

çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüm almıştır. Son yıllarda kendi kendini yöneten

takımlar, personel güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir.

Güçlendirme psikolojik yönden daha tatmin edici bir çevre yaratmada faydalı olmakta,

miktar ve kalite yönünden daha yüksek bir üretim düzeyi elde edilmektedir. Dolayısıyla

verimliliğin artmasını sağlamaktadır.

Personel güçlendirme sonucunda güçlendirilmiş, daha fazla yetkiyle donatılmış olan

personel, müşterilere daha hızlı bir biçimde hizmet sunacak, bir üst yönetime danışmadan

karar verebilecek, yaptığı işlerde başarılı sonuçlar aldığında kendisinden daha hoşnut olacak,

yeni yetenekler geliştirecek, yaratıcı fikirlerini kullanacak ve müşterilerle daha hevesli bir

biçimde ilgilenecektir.

Personel, örgütün kendisine değer verdiğini hissettiğinde, personel güçlendirme sürecine

daha olumlu yaklaşacaktır. Personel güçlendirmenin en önemli yararı, personelin örgüte

güveninin artmasıdır. Yönetici örgütsel gücü paylaştığında ve personeli güçlendirdiğinde,

gücünde azalma değil artma olacaktır. Çünkü örgütte çalışan herkes daha iyi iş yaptığında

yöneticinin başarısı da artacaktır.

Personel güçlendirme ile bir takım gibi birlikte çalışan yönetici ve personelin işbirliği artar,

iş arkadaşlarıyla kişisel ilişkilerinin gelişmesi, katılım ve önem duygularının artmasıyla

personelin tatmini de artar. İşiyle ilgili kararlar vermeyi öğrenen personel kişisel büyüme ve

gelişmeyi de öğrenecektir. Bunun yanında personelin işinde anlamlılık ve bağlılık, kendine

güven ve çalıştığı işyerine sahiplik-sadakat duyguları daha yüksek olacaktır.

Ön büro çalışanları güçlendirildikleri takdirde, örgütün diğer çalışanlarına örnek olacaklar

ve böylece tüm çalışanlar kendi inisiyatiflerini ortaya koyarak, örgütün kalite ve

verimliliğini artıracaklardır. Güçlendirilmediklerinden dolayı işlerini değiştirmek isteyen

çalışanlar olabilmektedir.

31  

Güçlendirilmiş çalışanların daha üretken, daha pozitif, işlerine ve örgütlerine daha bağlı

olduklarını vurgulayan birçok örneğe rastlamak mümkündür.

Ayrıca güçlendirme ile karar verme yetkisi arttırılan çalışanların rol tanımıyla ilgili stres

kaygıları azalır, görevlerin paylaşımı ve güven ortamı sağlanır. Çalışanların kendi

kendilerini kontrol etmeleri mümkün olur. Çalışanların artan eğitim ve refah düzeyine

uygun bir çalışma ortamı yaratılır.

Personel güçlendirme, çalışanların kendilerini yetenekli inisiyatif sahibi, yerinde karar

alabilen ve kontrolü eline alabilen bireyler olarak hissettikleri bir ortam oluşturur. Bu

sayede güçlendirilmiş çalışanların motivasyonları artar. Güçlendirmenin çalışanlar

açısından diğer bir olumlu yönü, enerjilerini üstlendikleri hedefe harcadıklarından dolayı

aktif bir sorun çözücü haline gelmeleridir.

Güçlendirilmiş personel daha esnektir ve kilit anlarında alternatif yolları deneyerek

çözüme ulaşır; monotonlaşmış işlerin sıkıcılığını gidermek için çeşitli yöntemler geliştirir.

Yani yöneticinin yardımı olmadan birçok şey başarır.

Güçlendirmenin diğer bir belirgin yararı, yönetimin verimliliğinin artmasıdır. Çünkü

yöneticiler, oldukça nitelikli, becerikli, istekli çalışanlarla, güvenli ve şeffaf iletişimle

nitelendirilen bir çevrede, güçlendirilmiş çalışanlarına görevlerini devrettiklerinde, idari

ve yönetim görevlerine daha az zaman harcayarak, iş planlama ve çalışanları geliştirme

gibi katma değeri yüksek stratejik faaliyetleri için daha fazla zaman ayıracaklardır.

Personel güçlendirmenin örgütlere sağlayacağı yararlar şu şekilde sıralanabilir:

• İş veriminin artması,

• Çalışanların sorumluluklarını bizzat kendilerinin üstlenmesinden dolayı, işlerin belli bir

süre içinde daha kaliteli yapılması,

• Çalışanların daha fazla inisiyatif ve sorumluluk sahibi olması,

• Yüksek derecede işbirliği ve takım çalışması,

• İş tatmininin yüksek düzeye çıkması,

• Örgüt yöneticilerine, önemli işlerini yapabilmek için daha çok zaman bırakması • Maliyet

tasarrufu,

• Rekabet avantajı.

32  

5.5 Çalışanların Yetkilendirilmesi Görseli

Employee Empowerment: Çalışanların Yetkilendirilmesi

Empower: Güçlendirin

Enhance: Arttırın

Enable: Etkinleştirin

Engage: Tutun

33  

KAYNAKÇA

1. AKÇAKAYA, Murat Karadeniz Araştırmaları 2010,7(25):145-174 Dil/Language: Türkçe - Turkish, Veritabanı: ULAKBİM Ulusal Veri Tabanları (UVT) - ULAKBIM Turkish National Databases

2. DOĞAN, Selen; DEMİRAL, Özge Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 2009:47-80 Dil/Language: Türkçe - Turkish, Veritabanı: ULAKBİM Ulusal Veri Tabanları (UVT) - ULAKBIM Turkish National Databases

3. YÖNETİM ve ORGANİZASYON/Doç.Dr.Tamer BOLAT ve Diğ./ Detay Ya.

4. http://e-arsiv.gumushane.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/123456789/26/g%C3%B6zde_aras_%20personel%20g%C3%BC%C3%A7lendirme%20y%C3%B6netiminde%20g%C3%BC%C3%A7lendirici%20liderlik%20davran%C4%B1%C5%9Flar%C4%B1%20uygulamas%C4%B1%20kemer%20b%C3%B6lgesi%20be%C5%9F%20y%C4%B1ld%C4%B1zl%C4%B1%20ote~1.pdf?sequence=1