2013/2014julien.batac@u-bordeaux4.fr1 Fonctionnement Opérationnel de lEntreprise 1ère année DUT...
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- 2013/2014julien.batac@u-bordeaux4.fr1 Fonctionnement
Oprationnel de lEntreprise 1re anne DUT GEA Cours de Julien
BATAC
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- 2012/2013julien.batac@u-bordeaux4.fr1 Plan du cours Section 1 :
Lorganisation et le management aujourdhui Section 2 : Les
lments-cls dune organisation Section 3 : Les fonctions de
lorganisation
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- 3 S1 - Introduction au concept dorganisation 1)Gnralits
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- 4 1) Lentreprise, une notion multiforme et plurifonctionnelle
DEF : lentreprise est un agent conomique dont la fonction
essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et
services qui ont vocation tre vendus. 2 fonctions : 1) conomique :
production de B&S pour la satisfaction des besoins des
consommateurs. 2) sociale : employer des individus qui ont des
aspirations exaucer.
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- 5 2) La diversit des classifications des entreprises a)Les
critres conomiques * Par branche (agriculture, agroalimentaire,
nergie, transport, btiment, commerce, tlcommunications, assurances,
finances,) * Par secteur (primaire agriculture, pche -, secondaire
btiment et industrie -, tertiaire services -, quaternaire NTIC -) *
Par taille (effectif) : - TPE (entre 0 et 9 salaris) : commerce,
artisanat - PME (de 10 49) : service, informatique, conseil - GE
(de 50 XXX) : multinationales
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- 6 2) La diversit des classifications des entreprises Les
critres juridiques * Le secteur public - socits publiques :
bnficient de la personnalit morale (EDF, RATP,). - les quasi-socits
publiques : administrations qui vendent 50% de leur production sur
le march (La Poste). * Le secteur priv : - socits de capitaux : SA,
SARL, - socits de personnes : socit en nom collectif (pas de
dissociation entre lentreprise et le propritaire) et socit en
commandite simple.
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- 7 S1 - Introduction au concept dorganisation 2) Aux sources du
management contemporain
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- 8 1) Lcole classique du management Le Taylorisme 1911 : one
best way / manire optimale de raliser une tche. Objectif : obtenir
des gains de productivit de 200 % (direction des managers et
obissance des ouvriers) Principes : 1/ Rmunration au rendement
comme outil de motivation 2/ Affectation prcise des tches en
fonction des comptences des ouvriers 3/ Rpartition des tches :
supervision/managers et production/ouvriers En 1908, le montage de
la Ford T demande 12H20 En 1920, il demande 1H20.
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- 10 1) Lcole classique du management 2) Fayol : thorie
administrative gnrale (organisation globale de lentreprise)
Principes : * Division du travail : amliore lefficacit et le
rendement * Autorit des managers et discipline : respect des rgles
* Unit de commandement : un seul chef * Subordination des intrts
individuels lintrt gnral * Rmunration : salaire en contrepartie du
service rendu * Hirarchie : voie de communication privilgie *
Stabilit du personnel : faible turn-over * Initiative : incitation
des employs suggrer et initier de nouvelles ides
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- 11 1) Lcole classique du management 3/ Le modle bureaucratique
de Weber : * Division du travail * Hirarchisation du travail *
Rgles et normes formelles * Impersonnalit Typique dune organisation
bureaucratique ( Le procs de Kafka).
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- 12 2) Lcole des relations humaines Owen (1800) : reproche aux
industriels de mieux traiter les quipements que leurs ouvriers.
Follett (1900) : vision humaniste de lentreprise ; la logique de
responsabilit est prfrable celle dobissance ; managers et ouvriers
partenaires dun seul et mme groupe. Munsterberg (1913) : pre de la
psychologie industrielle adoption de tests psychologiques pour
amliorer la slection des employs ; formation ; tude du comportement
humain afin de dterminer les techniques de motivation efficaces.
Barnard (1938) : le fonctionnement de lentreprise repose sur un
ensemble dinteractions sociales ; la principale fonction du manager
consiste communiquer avec les employs et les stimuler
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- 13 2) Lcole des relations humaines Mayo (1910) : expriences sur
la redfinition des postes, lamnagement du temps de travail,
lintroduction de priodes de repos, des grilles de salaires
individuelles et collectives. ID : les normes et rfrences sociales
ont plus dimpact sur le rendement que le systme de rmunration (lien
troit entre sentiment et comportement). Rmunration => Motivation
=> Performance ???
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- 14 3) Synthse Dbut du 20me sicle : conomie de production et
recherche de rendements dchelle. Recherche de mthodes visant des
gains de productivit dans un monde du travail trs inefficace (pas
de planification, ni dorganisation). Cration de nouveaux emplois,
baisse des cots de production, lvation du niveau de vie. Annes 30 :
Remise en cause dune vision trop mcaniste des ouvriers et contexte
de la crise de 1929. Rduction du sentiment dalination et
amlioration du rendement des ouvriers ; redonner confiance une
nation sinistre en humanisant lenvironnement de travail
(E.U.).
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- 15 3) Synthse Le management aujourdhui : Lentreprise est lie un
ensemble de parties prenantes (tat, syndicats,
concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager
consiste coordonner toutes ces composantes afin datteindre les
objectifs fixs. Contrainte des entreprises : - Taille : problmes de
coordination et inefficacit - TIC : influence sur les structures,
les modes de gestion et les systmes de contrle - Incertitude
environnementale : stable et prvisible vs. changeant et incertain -
Humains : leadership, techniques de motivation, dfinitions de
postes
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- 16 S1 - Introduction au concept dorganisation 3) Management, la
nouvelle donne
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- 17 1) Lvolution du monde 1) Changements radicaux dans
lenvironnement des entreprises 1890 : 90% des activits humaines
dcoulent de lagriculture - 2010 : 5% de la MO mondiale nourrit la
plante Jusquau 60s : vague dindustrialisation, production de masse,
emplois spcialiss, naissance des ouvriers (en 2010, 36% de le MO en
France). 2010 : tertiarisation (services : 59,4 % en France) ;
cration demplois dans 2 domaines : services avec peu de
qualifications (restauration rapide, aide-soignant,) & celui du
savoir (infirmiers, comptables, enseignants, ingnieurs, concepteurs
de logiciels). Pousse des entreprises virtuelles ( point.com )
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- 19 Ancienne conomie Frontires bloquent concurrence TIC :
renforce la hirarchie Offres demploi : ouvriers Population homogne
conomie porte par de grandes firmes Lentreprise simpose au client
Nouvelle conomie Disparition des frontires TIC : modes de cration,
de stockage et de partage de linfo Offres demploi : travailleurs du
savoir Diversit culturelle conomie porte par des petites socits Le
client impose sa vision des affaires 1) Lvolution du monde
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- 20 1) Lvolution du monde 2) Le march mondial Mondialisation de
la production : sous-traitance (informatique, textile) en Chine,
Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de lEst,). Mondialisation de
la consommation : McDo, Nike, Concept de Village Mondial : monde
sans frontires de production et de commercialisation de B&S
travers la plante. Concept de Multinationale : opre simultanment
dans 2 pays ou +, mais reste installe dans son pays dorigine
(Michelin, LOral, Renault, Danone,) ; Concept dentreprises
transnationales : dcision au niveau local (adaptation des stratgies
MKT McDo).
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- 21 1) Lvolution du monde 2) Linfluence du march mondial sur les
organisations Les tapes de la mondialisation : 1 Rponse passive :
exportation ltranger 2 Engagement initial manifeste : embauche de
reprsentants ltranger ou accords avec des fabricants locaux 3
Oprations internationales tablies : licences/franchises (Pizza
Hut), joint-ventures (alliances stratgiques du type British Airways
& American Airlines), filiales trangres.
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- 22 Evolution des droits de douanes des pays industrialiss sur
50 ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007
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- 23 Evolution des exportations des pays industrialiss sur 50
ans. Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007
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- 24 milliard de litre deau/an : 600 bouteilles/min. Pas daccs
leau potable pour 40% de la population.
http://www.consoglobe.com/soda s-gaz-alternatives-2835-cg 240
millions de litres consomms par jour.
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- 25 http://fr.wikipedia.org/wiki/Pays_en_ d%C3%A9veloppement
PIB/hab: 45,000$ (USA) 34,000$ (France) 16,000$ (Russie) 4,000$
(Maroc) 1,000$ (Ethiopie) 400$ (Burundi) http://www.atout-
finance.com/inegalites- economiques-dans-le- monde.php 25
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http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html
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http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html
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- 28 2) Lvolution des technologies Depuis les 80s : robotisation,
automatisation, microprocesseurs, runions virtuelles Remplacement
de lintervention humaine : chane dassemblage PSA, Mercedes, GM
(soudure, peinture) ; banque en ligne. Avantages des TIC : libert
gographique et temporelle (ordinateurs portables, Internet). Points
de surveillance : exige plus de comptences chez les employs
(emplois experts) oblige les entreprises innover constamment
(rapidit de la concurrence et mimtisme)
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- 29 2) Lvolution des technologies Les e-organisations Confusion
entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des donnes sont
traites et transmises via Internet) et e-Business (activits
ncessaires une entreprise base sur Internet). Total des dpenses sur
le Net en 2010 : 25.000 milliards de dollars (132 en 2000). Mais
90% des ventes ralises en B to B (Intel venda des puces Compaq). 2
dfis majeurs : Maintenir une communication distance efficace
Garantir la ralisation des objectifs de performance malgr la
dcentralisation du travail.
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- 30 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Quel
engagement de la responsabilit des entreprises face la
discrimination envers les femmes et les minorits ? Industrie du
tabac et les consquences sur la sant ; Banques et pratiques
financires ; fermetures dusine ; sous-traitance RSE : recherche
dautre chose que le seul profit conomique et financier, quil
sagisse dactivits bnvoles, dintrt pour le systme social dans son
ensemble ou de sensibilit sociale. Actions caritatives, relations
entre employs, qualit des produits, oprations dans des pays
politiquement oppresss, recyclage des produits, pratiques de scurit
environnementale ( penser vert ).
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- 31 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Arguments
en faveur de la RSE : Attentes du public/opinion publique en faveur
dobjectifs sociaux Bnfices long terme : meilleures relations avec
la communaut et meilleure image de marque Obligations thiques :
avoir une conscience Image de marque : attirer plus de clients,
avoir de meilleurs employs, accder aux marchs financiers Meilleur
environnement : qualit de vie Intrts des actionnaires : amlioration
LT du cours des actions
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- 32 3) La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) Arguments
contre la RSE : Non respect de loptimisation des bnfices : les
organisations montrent une responsabilit sociale bien plus grande
si elles servent uniquement les intrts conomiques Dilution des
objectifs : lobjectif premier des entreprises est la productivit
conomique Cots : rpercussions sur le prix de vente du cot de la RSE
Manque de comptences : les managers savent peu de choses des
questions sociales
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- 33 4) Le travail est-il une denre rare ? Quid du principe en
priode de prosprit, on embauche et en priode de vaches maigres, on
licencie ? => licenciements chez IBM, dans le secteur de la
sidrurgie, de lautomobile ou du textile. Phnomne de rduction des
effectifs (downsizing) : obtenir un gain de performance via des
licenciements massifs. Pourquoi une telle tendance ? gains de
flexibilit pour mieux rpondre aux changements structures plates
permettant les programmes de qualit Externalisation : recours des
partenaires externes => redimensionnement visant aligner la
taille de leffectif sur les objectifs atteindre Main duvre
occasionnelle : travailleurs temps partiel, temporaire ou sur
contrat, disponibles pour rpondre des besoins ponctuels
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- 36 5) Le client au centre du processus managrial Henry Ford :
Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur quils veulent
tant que cest noir Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier
mondial) : Rgle n1, le client a toujours raison ; rgle 2, si jamais
le client a tort, relire la rgle 1 . Demande des clients aujourdhui
: service plus rapide, de meilleure qualit et moins cher. Rponse
des entreprises : personnalisation de masse, assistance par tlphone
gratuite, croissance du commerce lectronique et de la VPC,
soldeurs, obsession de la qualit,
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- 37 5) Le client au centre du processus managrial Les
entreprises peuvent-elles amliorer le service la clientle ?
Services : 75 % des postes du priv aux EU et Canada ; 60 % en
France Lien entre performance et satisfaction du client : 5 %
damlioration dans lattitude des salaris => + 1,3 % de
satisfaction des clients => + 0,5 % des bnfices soit un gain de
200 millions de dollars (Sears Chane de grands magasins). Mthode :
instauration dune culture oriente client (personnel aimable et
poli, disponible, inform, ractif aux besoins exprims et dsireux de
faire plaisir - Dcathlon).
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- 38 5) Le client au centre du processus managrial Les facteurs
cls dune culture oriente client Empowerment (ou responsabilisation)
: refonte des fonctions, des missions et des mthodes de management
permettant daugmenter la participation et la responsabilisation des
employs face aux prises de dcision les concernant. Lemploy doit
afficher un comportement de citoyen responsable et avoir lesprit
dinitiative. Les actions entreprendre par la direction Slection
(Virgin, Southwest esprit dinitiative, avenant) ; Formation (SNCF,
France Telecom - meilleure connaissance du produit, coute active,
patience, expression des motions) ; valuation (objectifs de
comportement : amabilit, esprit dquipe) ; Rcompenses (pcuniaires et
promotionnelles).
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- 39 5) Le client au centre du processus managrial Lintrt pour la
qualit Engagement de lorganisation amliorer sans cesse la qualit
dun produit ou dun service. Composantes : 1 Priorit au client :
interne et externe 2 Recherche de progrs permanent : du produit
fini jusqu la livraison en passant par la rponse aux plaintes et la
politesse au tlphone 3 valuations prcises des progrs : valeurs
relles et cibles 4 Empowerment : recherche et rsolutions des
problmes 5 Vers la labellisation : qualit interne & qualit
externe (double outil de management).
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- 40 S2 Les lments cls dune organisation 1) Les structures
organisationnelles Structuration organisationnelle : processus par
lequel des managers conoivent, dveloppent ou modifient la structure
de leur organisation
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- 41 1) Les lments cls dune SO La spcialisation du travail Un
individu effectue chaque tape dune activit et non la tche entire
(chane de montage). Exploitation efficace de la diversit des
comptences dune organisation. Source de productivit accrue mais
danger de lennui, la fatigue, du stress et au final une faible
productivit et un fort turn-over.
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- 42 1) Les lments cls dune SO La chane hirarchique Un employ
doit se rfrer un seul suprieur hirarchique (viter les conflits de
priorits). Si le concept de chane se justifie peu dans des PME, il
reste pertinent dans beaucoup de situations et nombre dentreprises.
Le fait de trop coller ce principe peut crer un manque de
souplesse.
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- 43 1) Les lments cls dune SO Lventail de contrle (ou de
subordination) Nombre demploys sous sa responsabilit directe quun
manager peut diriger de manire efficace : 6 employs maxi afin de
conserver une certaine proximit de supervision. Aujourdhui les
entreprises ont augment cet ventail : plus les employs sont forms
et expriments, moins le contrle direct est ncessaire. Dautres
variables interviennent: similitude entre les tches effectues,
complexit, proximit physique des employs, degr de procdures
standardises, force du systme de valeurs,
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- 44 1) Les lments cls dune SO Lautorit Droit inhrent une
position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts.
Lie la place occupe dans lorganisation Notion de dlgation : les
managers accordent une responsabilit proportionnelle. Donner de
lautorit sans responsabilit laisse la porte ouverte aux abus. Les
diffrents types dautorit : Hirarchique Fonctionnelle : autorit
revenant certains postes et devant permettre de dcharger, dassister
et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique (les
experts).
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- 45 1) Les lments cls dune SO Centralisation ou dcentralisation
Centralisation : lautorit de prise de dcisions est diffuse dans les
niveaux infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est
centralise, plus les dcisions sont prises des niveaux levs.
Dcentralisation : autorit de prise de dcisions aux niveaux
infrieurs de lorganisation. Aujourdhui, phnomne de dcentralisation
avec des organisations plus complexes et des environnements
volutifs.
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- 46 1) Les lments cls dune SO Dpartementalisation Regroupement
dans des dpartements sous la direction dun responsable Types de
dpartementalisation : Fonction : regroupe les employs selon le
travail effectu (comptabilit, RH, finances,). Produit : selon les
gammes de produit (chaussures pour femmes, chaussures pour hommes,
habillement, accessoires,) Client : selon les besoins des clients
(vente en gros, dtail) Emplacement : en fonction de la zone
gographique desservie Processus : en fonction du flux de travail
(paiement, achats)
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- 47 2) Les ingrdients dune bonne structure Structure mcaniste ou
organique Mcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau
lev de spcialisation, de formalisation et de centralisation.
Relations hirarchiques strictes Tches stables et explicites
Nombreuses rgles Communication formalise et verticale Autorit de
dcision centralise Structures plus tendues
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- 48 2) Les ingrdients dune bonne structure Structure mcaniste ou
organique Organique : organisation affichant un niveau faible de
spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune
meilleure adaptabilit de lentreprise son environnement
Collaboration (verticale et horizontale), mode rseau Tches
flexibles, constamment redfinies Peu de rgles Communication
informelle et latrale Autorit de dcision dcentralise Structures
plus plates
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- 49 2) Les ingrdients dune bonne structure Le lien stratgie
structure Chandler (1962) : stratgie => structure Stratgie
simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au dpart.
Lorganisation prend de lampleur, les stratgies se sophistiquent.
=> Stratgie de diffrenciation : organisation innovante
(organique). => Stratgie par les cots : organisation stable et
efficace (mcaniste).
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- 50 2) Les ingrdients dune bonne structure Le lien environnement
structure Mcaniste : environnement stable Organique : contexte
dynamique et incertain. Environnements dynamiques : concurrence
mondiale, innovations en chane, gestion du savoir et demandes
croissantes dune qualit accrue et de livraison plus rapide de la
part des clients. Organisations plus flexibles et rapides en
consquence : mcanistes => organiques.
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- 51 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure simple Niveau de spcialisation et de formalisation faible
Centralisation forte organisation plate (peu de niveaux
hirarchiques) ; TPE/PME Cest le cas de la plupart des entreprises
leur naissance Avantages : rapidit, flexibilit, fonctionnement
moindre cot, responsabilits bien dfinies. Inconvnients : faible
efficacit dans des grandes organisations (manque de rgles,
surcharge dinformations en haut de la pyramide et lenteur de la
dcision, forte prise de risque car la stratgie dpend dun seul homme
besoin de dcisions de tiers).
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- 52 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Bureaucratie Les structures simples voluent avec le temps :
accroissement des effectifs et formalisation des rgles de travail.
Instauration de normes et de procdures, cration de dpartements,
ajout de niveaux de management afin de coordonner les activits de
chaque division. Cest la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF).
Deux options : Dpartementalisation par fonction : structure
fonctionnelle Dpartementalisation par produit : structure
divisionnaire
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- 53 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure fonctionnelle Organisation dans laquelle des activits
similaires et lies entre elles sont regroupes. Resp. Ingnierie
Directeur dusine Resp. SIResp. RHResp. Comptabilit Forces :
conomies dchelle par la spcialisation du travail, limitation de
lemploi redondant de personnel. Faiblesses : les objectifs
fonctionnels prennent le pas sur les vrais objectifs de
lentreprises, isolement des fonctionnements, pas dchanges et de
transversalit.
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- 54 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure divisionnaire Organisation compose dunits ou de divisions
indpendantes VP Combustible Prsident VP Produits Chimiques VP
Lubrifiants Marketing Financement Production Marketing Financement
Production Marketing Financement Production
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- 55 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure divisionnaire Autonomie des divisions dans le pilotage de
la performance et la prise de dcisions stratgiques et
oprationnelles. Le sige est l pour offrir un soutien (services
financiers et lgaux) et se comporter comme un observateur externe,
coordonnant et contrlant lensemble des divisions. Avantages :
priorit accorde aux rsultats, libration du personnel des tches
administratives. Inconvnients : redondance des activits et des
ressources (chaque division est par exemple dote dun service MKT) ;
la rptition de fonctions augmente les cots supporter et rduit
lefficacit.
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- 56 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure matricielle Organisation combinant des lments des
structures fonctionnelles et divisionnaire dans laquelle des
spcialistes issus de dpartements fonctionnels sont affects un ou
plusieurs projets ou types dunits sans la coupe dun ou plusieurs
chefs de projets ou responsables dunits.
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- 57 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Conception et ingnierie ProductionAchatsComptabilitRH Projet A
Projet B Projet C Groupe conception Groupe achats Groupe RHGroupe
comptabilit Groupe production Groupe conception Groupe production
Groupe achats Groupe comptabilit Groupe RH
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- 58 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Les employs possdent au moins 2 suprieurs : le responsable du
dpartement et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace,
les deux managers doivent communiquer rgulirement, coordonner leurs
ordres et rsoudre les conflits ensemble. Avantages : faciliter la
coordination des projets interdpendants tout en conservant les
conomies obtenues en regroupant des spcialistes. Inconvnients : sme
la confusion et entrane les luttes de pouvoir ; en laissant de ct
le principe de la chane hirarchique, elle ouvre la porte lambigut
(qui dpend effectivement de qui ?) et entrane des jeux
dinfluence.
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- 59 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structures en quipes Organisation entirement compose de groupes ou
dquipes de travail. Innovation organisationnelle : lorsque la
structure fonctionnelle ralentit la prise de dcision et nuit au
service offert. Point de vigilance : apprendre travailler en quipe
et obtenir des compensations adquates (rgime de rmunration
adquate).
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- 60 La structure transnationale Coordination globale Eleve
Faible Ractivit locale Chaque unit locale est indpendante mais
constitue une source dides et de comptences pour lensemble de la
structure. Elle bnficie dconomies dchelle en se spcialisant sur une
activit particulire. Le sige gre ce rseau global en dfinissant le
rle de chaque filiale et en maintenant la culture de lorganisation
permettant ainsi un fonctionnement harmonieux.
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- 61 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Lorganisation virtuelle Organisation non dlimite par des frontires
ou des catgories. En rseau, cellulaire, sans frontire. E-Bay : n1
mondial du commerce en ligne (pas de stocks, pas dentrepts, pas de
vendeurs alors que le CA frise les 10 mds de dollars). Abolition
des hirarchies classiques, quipes multidisciplinaires ayant la
dcision et la responsabilit de leurs actions et rsultats. Rponse la
mondialisation des marchs et la concurrence, qui sappuie sur le
progrs technologique.
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- 62 3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Le concept dorganisation apprenante Organisation ayant dvelopp la
capacit dvoluer en permanence grce la participation active de tous
les membres dans lidentification et la rsolution des problmes lis
au travail. Le personnel effectue une gestion du savoir en
diffusant et partageant de nouvelles connaissances : source durable
davantage concurrentiel. Organisation apprenante Partage de
linformation Direction : vision partage et Collaboration Culture
organisationnelle Structure organisationnelle : sans frontires,
quipes, Empowerment
- Page 63
- 63 Intrapreneuri at Engageme nt direction Espaces autonomie
Procdure s accompag ne- ment Communica tion changes Systmes
incitation Formation Temps libre 63
- Page 64
- 64 S2 Les lments cls dune organisation 2) La culture
organisationnelle Culture organisationnelle : systme commun de
signification labor au sein dune organisation et qui dtermine, dans
une large mesure, comment les employs agissent et ragissent en
situation
- Page 65
- 65 1) Les caractristiques de la culture organisationnelle
1.Sentiment didentification : les individus sidentifient
lorganisation plutt qu un type de poste 2.Priorit au groupe :
collectif > individu 3.Intrt pour les personnes : les dcisions
du management prennent en compte les consquences des rsultats sur
les membres de lorganisation 4.Esprit dintgration : les units de
lorganisation sont encourages fonctionner de faon coordonne et
interdpendante 5.Tolrance au risque : les membres sont encourags
faire preuve dinitiative, dinnovation et danticipation des risques
6.Critres de rcompense : les avantages (augmentation de salaires,
promotions) sont accords selon des critres de performance plutt que
lanciennet ou de favoritisme
- Page 66
- 66 1) Les caractristiques de la culture organisationnelle Cest
une projection de ce que lorganisation doit devenir : poursuite de
lexcellence en offrant aux clients le meilleur service possible et
en respectant le personnel (Thomas Watson, fondateur dIBM) culture
du peuple avec linstauration des compensations et des primes
excdant la moyenne du secteur, afin daugmenter le niveau de
satisfaction des employs (Herb Kelleher, Pdg de Southwest
Airlines).
- Page 67
- 67 2) Notions proches de la culture Lidologie Le discours de
dirigeants qui prcise la fois le primtre et les limites de son
action, et les moyens quil a choisis de mettre en uvre pour
atteindre les objectifs de son champ daction. Les croyances et
valeurs Vision commune des membres de lorganisation sur les
techniques et les mcanismes a priori les plus adquats au bon
fonctionnement du groupe (importance pour la cohsion du personnel).
Les symboles Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison,
le tutoiement... Matriels : modes vestimentaires (Friday wear),
logo, style architectural (McDo), la prsence ou labsence de
communication interne
- Page 68
- 68 2) Notions proches de la culture Les mythes Souvent incarns
par des personnages : vision amplifie voire dforme de lhistoire de
lentreprise et de ses russites. Les rites Grand messe annuelle de
prsentation des rsultats financiers, le pot organis loccasion des
dparts en retraite, lentretien annuel, Les tabous Refltent les
craintes de lentreprise, sujets dont on ne doit pas parler,
- Page 69
- 69 3) Composantes internes et externes de la culture
dentreprise Les composantes externes Culture nationale : Entreprise
japonaise (drapeau, charte, chants collectifs ensemble cohrent avec
les cercles de qualit. Entreprise franaise : individualisme,
respect d un chef qui reste distant, crainte de lincertitude. nette
propension franaise pour les structures bureaucratiques. Idologies
et religions
- Page 70
- 70 3) Composantes internes et externes de la culture
dentreprise Les composantes internes Lhistoire de lentreprise Les
proprits socioculturelles Le capital culturel : qualification des
membres de lorganisation (diplmes) et dpend des comportements de
chacun. Le capital conomique : rmunrations et biens de lagent. Le
capital social : tissu relationnel Les combinaisons de savoirs
Savoir-faire : mtier de lentreprise Savoir-tre : comportements,
type de relations Savoir-dire : communication interne et
externe
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- 71 S2 Les lments cls dune organisation 3) Le changement et
linnovation Changement : modification durable apporte
lenvironnement, la structure, la technologie, ou au personnel dune
organisation en vue dune amlioration significative de son
fonctionnement et de ses rsultats. Innovation : processus de
transformation dune ide crative en produit, service ou mthode
applique.
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- 72
- Page 73
- 73 1) Le changement Trois catgories de changement 1.Structure :
relations dautorit, coordination de mcanismes, refonte de postes,
ventails du contrle 2.Technologie : processus de travail, mthodes
de travail, quipement 3.Personnel : attitudes, attentes,
perceptions, comportement
- Page 74
- 74 1) Le changement Les forces du changement Le changement
vient-il de lextrieur ? France Tlcom face aux nombreux oprateurs
tlphoniques offrant un service moindre cot. La Poste face aux
rivaux agressifs tels que DHL ou UPS. Plus gnralement, le passage
aux 35 heures et les nouvelles lois sur lamnagement du temps de
travail. Rvolution technologique : Internet et le commerce
lectronique dans la faon de connatre le client et de vendre ;
nouvelles chanes de montage avec la robotisation et
lautomatisation. Nouveaux secteurs dactivits : Canon et Apple
- Page 75
- 75 1) Le changement Le changement vient-il de lintrieur ?
Redfinition ou modification de la stratgie (secteur bancaire)
Introduction dun nouvel quipement : nouvelle main duvre, nouveaux
services, nouvelle coordination, Insatisfaction croissante des
employs : absentisme, dmissions, grves, et donc ladoption de
nouvelles rgles et de nouveaux modes de fonctionnement par la
direction.
- Page 76
- 76 1) Le changement Les deux visions du changement Changer en
eaux tranquilles (incrmental) Dcristallisation Dplacement
Reconfiguration K. Lewin Le processus de changement
- Page 77
- 77 1) Le changement Changer en eaux vives (radical)
Environnements incertains et dynamiques Exemple secteur automobile
(General Motors) : vhicules standards dpasss par vhicules sportifs,
moteurs essence cheval de bataille des cologistes la recherche dun
carburant plus vert, rglementations publiques imposant une baisse
de la consommation, prix du gazole, attente de modles uniques de la
part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),
- Page 78
- 78 1) Le changement La rsistance au changement Rsistance
individuelle Peur de perdre quelque chose de prcieux Peur de
linconnu Sentiment que le changement nest pas profitable
lorganisation Les changements effacent le connu pour laisser place
lambigut et lincertitude
- Page 79
- 79 1) Le changement Comment limiter la rsistance au changement
? ducation et communication : aider les employs percevoir la
logique du changement suggr. Participation : introduction des
individus directement concerns par le changement dans le processus
de dcision. Aide et soutien : permettre aux employs de mieux grer
la peur face au changement par le biais de conseils, thrapies,
formations, Ngociation : des attentes sont satisfaites en change de
lengagement rduire la rsistance. Manipulation et cooptation :
tentatives dissimules pour exercer une influence, y compris en
dformant des faits pour rendre le changement plus convaincant.
Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.
- Page 80
- 80 2) Linnovation Crativit : capacit de combiner des ides de
faon unique ou inhabituelle. Lide est damener les employs sortir du
cadre, penser hors des sentiers battus (projet Twingo) Innovation :
processus de transformation dune ide en produit, service ou mthode
applique. Lide est de convertir un pouvoir cratif en rsultats
pratiques (3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la
miniaturisation,).
- Page 81
- 81 2) Linnovation Comment encourager linnovation ? Les
structures : 1.Les structures organiques => innovation
(spcialisation moindre et moins de rgles respecter). 2.Disponibilit
de ressources abondantes : assumer le cot et amortir les checs dus
aux processus dinnovation. 3.Communication frquente => plus
grande interaction entre les dpartements => diminution des
obstacles linnovation.
- Page 82
- 82 2) Linnovation La culture dinnovation : favorise les
expriences, rcompense les russites autant que les checs (les
erreurs sont des opportunits dapprentissage). Les caractristiques :
1. acceptation de lambigut 2. tolrance au manque de ralisme 3.
Faibles contrles externes 4. Tolrance au risque 5. Tolrance du
conflit
- Page 83
- 83 3) Apple et linnovation
- Page 84
- 84 (source:
http://economie.lefigaro.fr/_societes/action-apple.html) CA: 35
milliards $
- Page 85
- 85 1976: Cration dApple: Steve Jobs fabrique son 1 er
ordinateur avec Steve Wosniak 1977: Cration de lApple 2 1980: Apple
entre en Bourse 1984: 1 er ordinateur dApple mis en vente : le
Macintosh 1988: sortie de liMac 2001: sortie du 1 er iPod 2007:
sortie du 1 er iPhone 2010: sortie du 1 er iPad (source:
http://www.liberation.fr/economie/01012364092-les-dates-cles-de-l-histoire-d-apple)
- Page 86
- 86 CA de 112,4 milliards CA de 62,5 milliards CA de 69,94
milliards $ CA de 100 milliards CA de 19,9 milliards $ CA de 38,6
milliards (source: Jean-Charles Math, Les entreprises du nouveau
monde, Harmattan)
- Page 87
- 87 (source:
http://www.eco-conscient.com/art-714-quels-sont-les-parts-de-
marche-des-fabricants-de-smartphone-apple-rim-htc-samsung-nokia.html)
(source: http://iphonnews.blogspot.fr/2009/01/voici-
le-graphique-representant-les.html) DU PRODUIT NAITRA LE
BESOIN
- Page 88
- 88 Parts du CA des produits Apple (source:
http://www.pcinpact.com/breve/61438-apple-mac-ipod-touch-iphone-ipad-ios.htm)
- Page 89
- 89
- Page 90
- 90 19/01/2012
- Page 91
- 91 S2 Les lments cls dune organisation 4) Le management des
oprations et de la chane de valeur Management des oprations : tude
et application du processus de transformation Chane de valeur :
concept dcrivant la totalit des activits successives qui, chaque
tape, depuis la manipulation des matires premires jusquau produit
fini plac entre les mains de lutilisateur, ajoutent de la
valeur.
- Page 92
- 92 1) Le management des oprations Personnels Technologies
Capital quipements Matriaux Donnes Processus de transformation
Biens Services Ressources Produits Processus qui sapplique
lensemble des services de lentreprise : MKT, Finances, Comptabilit,
R&D, RH
- Page 93
- 93 1) Le management des oprations Diffrences entre entreprises
industrielles et de services EI : production de biens matriels ;
les MP se transforment en produits identifiables le processus de
transformation est trs clair. ES : production de biens immatriels ;
le processus de transformation est opaque Or, la plupart des
nations industrialises possdent une conomie essentiellement
tertiaire. Limportance de lamlioration de la productivit Abaisser
les cots et proposer des tarifs comptitifs. La mondialisation est
ce prix : McDo (rduction du temps de cuisson des frites - 65
secondes contre 210), Skoda (production de 500 voitures/jour, deux
fois plus quil y a 5 ans)
- Page 94
- 94
- Page 95
- 95
- Page 96
- 96 Hausse de la productivit Meilleure formation du personnel
Organisation du travail plus efficace Mcanisation des tches Baisse
de lemploi court terme = Hausse de la productivit Hausse de la
productivit Hausse de la production + baisse du travail utilis
96
- Page 97
- 97 A long terme Hausse de la productivit Baisse des cots
unitaires Baisse des prix de vente Hausse de la demande Hausse de
la production Hausse des profits Hausse de linvestissement Hausse
de lemploi long terme Source : inspir de Hatier, 2004 97
- Page 98
- 98 2) La gestion de la chane de valeur Logistique achat et
vente (SCM et CRM) Production Marketing & vente Services
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique Activits principales Activits de soutien
Marge Approvision- nements La chane de valeur (Porter, lavantage
concurrentiel, 1986)
- Page 99
- 99
- Page 100
- 100 2) La gestion de la chane de valeur Valeur : concept
gnrique recouvrant les performances, les caractristiques, les
particularits ou tout autre aspect dun bien ou dun service pour
lesquels le client se montre prt sacrifier certaines ressources
(change dargent contre de la valeur). Dans la chane qui dtient le
pouvoir ? Le fournisseur qui apporte les ressources et matires
ncessaires ? Celles-ci qui dterminent le prix et la qualit des
produits ? Le fabricant qui se charge dassembler ces ressources ?
Le distributeur qui sassure que le produit est disponible ? Le
client qui en a besoin ?
- Page 101
- 101 2) La gestion de la chane de valeur Les conditions de
russite Stratgie de la chane de valeur Culture de lentreprise
Ressources humaines Coordination et collaboration Investissement
technologique Implication de lencadrementProcessus
organisationnels
- Page 102
- 102 2) La gestion de la chane de valeur Coordination et
collaboration : changes dinformations et flexibilit dans la
dfinition du rle de chacun ; communication ouverte entre tous les
membres de la chane. Investissement technologique : ERP, CRM,
e-commerce, Processus organisationnels : cartographie, analyse des
rles, relev des dysfonctionnements, sources damliorations,
synchronisation des activits et optimisation des interfaces. 3 axes
:1. Meilleure prvision de la demande 2. Collaboration entre les
fonctions de la chane 3. Instaurer de nouvelles mthodes dvaluation
Implication de lencadrement : les managers doivent soutenir,
faciliter et promouvoir la mise en place et la prennisation de la
chane de valeur.
- Page 103
- 103 2) La gestion de la chane de valeur Ressources humaines :
dfinition flexible des postes, processus dembauche efficace et
effort consquent en matire de formation continue. Culture
dentreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilit,
respect mutuel et confiance entre les partenaires internes mais
aussi externes de lentreprise.
- Page 104
- 104 2) La gestion de la chane de valeur Les avantages dune
bonne gestion de la chane de valeur Amlioration du service clients
(44% des entreprises) Rduction des dlais de livraison (40%)
Rduction des cots (40%) Amlioration de la qualit (39%) Rduction des
stocks (35%)
- Page 105
- 105 2) La gestion de la chane de valeur Les obstacles de la
gestion de la chane de valeur Obstacles Aptitudes requises
Ressources humaines Rsistances organisationnelles Culture de
lentreprise
- Page 106
- 106 2) La gestion de la chane de valeur Rsistances
organisationnelles : refus ou rticence partager linformation,
dfiance face au changement, obstacles une coordination et une
collaboration troites. Culture dentreprise : absence de confiance.
Aptitudes requises : facult de configurer les produits de manire
satisfaire clients et fournisseurs, capacit de former les
partenaires externes et internes. Ressources humaines : faibles
implication et volont des salaris ; peu de disposition modifier les
habitudes de travail.
- Page 107
- 107 2) La gestion de la chane de valeur Le management des
oprations aujourdhui e-fabrication : outil de synchronisation de la
production et des attentes des clients ; signale les capacits
disponibles, ltat des commandes et la qualit des produits pendant
la fabrication ; permet de rduire les cots (frais de maintenance
par la baisse des stocks). Linventaire juste--temps : livrer les
lments au moment prcis o le processus de production lexige au lieu
de les stocker (Boeing, Toyota) ; rduction des dlais de
rapprovisionnement et du cot des stocks ; Kanban (meilleur flux de
travail, diminution du temps de fabrication, augmentation de la
qualit). Amlioration continue et contrle de la qualit : processus
permettant de sassurer que les units produites correspondent aux
normes prtablies.
- Page 108
- 108 S3 Les fonctions de lorganisation 1) La Production La
gestion de la production comprend, partir des choix stratgiques,
toutes les dcisions dorganisation et toutes les actions de pilotage
de la production.
- Page 109
- 109 1) Le systme de production La production est une activit
humaine de transformation qui gnre des produits, que ce soit des
biens ou services. Pour produire, lentreprise a besoin de
nombreuses informations venant de domaines varis : Les informations
commerciales venues du march ; Les informations techniques venues
de lentreprise ou de centres de recherche, Les informations
dorganisation des machines et des hommes ; Les dcisions stratgiques
manant de la direction ; Les informations financires
dinvestissement et dexploitation.
- Page 110
- 110 1) Le systme de production Le processus de production se
droule en plusieurs tapes : 1.Connatre le march : quoi vendre, sur
quel segment de march, 2.Concevoir le produit : quelle forme,
quelle fonction, quelle couleur, 3.tudier et prvoir la manire de
fabriquer, les composants utiliser, les quipements ncessaires, les
investissements planifier et financer, 4.Organiser toutes les
ressources internes et externes pour produire (techniques et
humaines). 5.Mettre en uvre et piloter les tapes de transformation
en vrifiant les rsultats des actions et en les corrigeant si
ncessaire. 6.Transporter et distribuer les biens et services.
- Page 111
- 111 1) Le systme de production La Fonction de Production,
acteurs et rles 1.La direction de production : relie la DG, elle
doit traduire les objectifs globaux en objectifs de production et
coordonner toute lactivit de fabrication. Son influence touche les
domaines techniques, humains et financiers. 2. Les services
oprationnels : le service de fabrication doit assurer la production
demande en respectant les dlais et la qualit requise et le service
dexpdition doit assurer la prparation et la livraison des commandes
en respectant aussi les dlais et la qualit requise.
- Page 112
- 112 1) Le systme de production 3. Les services fonctionnels de
production : * Le bureau dtude : partir de prototypes, il dfinit
les moyens de production, les matires ncessaires pour fabriquer le
produit grande chelle. * Le bureau des mthodes : il recherche
comment fabriquer le produit au moindre cot, en optimisant les
matires premires, la main duvre, les postes de travail. * Le bureau
dordonnancement : il coordonne au mieux les moyens et les matires
en vitant les attentes et les ruptures. Il doit rpondre 4 questions
: Quand lancer la fabrication ? Qui fabriquera ? O ? En combien de
temps ? * Le contrle des fabrications : confrontation entre les
quantits de facteurs prvues et les quantits utilises (contrle de
conformit) ; contrle de la qualit.
- Page 113
- 113 1) Le systme de production Le systme de production Cest
lensemble des matires, quipements, processus opratoires et
oprateurs, indispensables la production, ou en interdpendance. Il
existe plusieurs modes dorganisation des systmes de production, en
fonction de classification : 1. selon la destination : production
sur stock ou production la commande ; 2. selon la quantit produite
: unitaires ou par petits lots ; de grande srie 3. selon le
processus technique : production discontinue ; continue.
- Page 114
- 114 1) Le systme de production Selon la destination :
1.Production sur stocks : le systme de production est gr partir des
prvisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis
soit pour des biens dont le dlai de fabrication est > au dlai de
livraison (vtements, lectromnager), soit pour diminuer le cot de
production des biens (tirage dun livre 10.000 exemplaires en une
seule fois). 2.Production la commande : le systme de production ne
dmarre qu partir dune demande ferme (avion) Entre ces deux extrmes,
il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock
(modules standards) et une production la commande (assemblage final
et personnalisation). Cest le cas de lautomobile.
- Page 115
- 115 1) Le systme de production Selon la quantit produite :
Unitaire ou par petits lots : fabrication dunits ou de petites
sries. Le produit est directement livr au client sans stockage
biens dont lunicit est ncessaire (film) ou dquipement important
(immeuble). De grands lots ou de grande srie : production de masse
. Elle peut se faire en ateliers spars ou sur une ligne dassemblage
(automobile). Cette production implique la standardisation,
cest--dire la possibilit de spcifier et dunifier les
caractristiques des produits. Elle permet linterchangeabilit des
composants en liminant les varits inutiles.
- Page 116
- 116 1) Le systme de production Selon le processus technique :
Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs tapes
qui se succdent obligatoirement mais le processus peut tre
interrompu (automobile). continue : les oprations techniques sont
inscables. Ce type dorganisation se caractrise par un flux
important et rgulier de matires entrant dans un systme et subissant
des transformations successives en continu (sidrurgie,
ptrochimie).
- Page 117
- 117 1) Le systme de production Sur stockA la commande
ContinuRaffinements Laiteries Ligne dassemblage pour automobiles
Fabrique de cuisines quipes Disc.Industrie du loisir (ski,) Vtement
prt porter Sous-traitance quipement industriel Vtement sur mesure
Par projet Logement (lotissement) Lithographies Immeuble Avions,
bateaux Jeux olympiques
- Page 118
- 118 1) Le systme de production La gestion de la production La
gestion de la production comprend lorganisation et le pilotage de
la production. Il sagit darticuler : Les dcisions stratgiques
concernant les investissements de capacit et de localisation, les
choix de localisation externes et internes pour organiser la
production ; Les dcisions tactiques et oprationnelles concernant
lorganisation et le pilotage de la production quant au volume,
lordonnancement, au dlai, la qualit et au cot.
- Page 119
- 119 1) Le systme de production Synthse Gestion de la production
Organisation + Pilotage Fonction de la production Direction de la
production tudes Mthodes Ordonnancement AteliersContrleQualit
Systme de production Commande/stock Unit/masse
Continue/discontinue
- Page 120
- 120 1) Le systme de production Perspectives (1) Adaptation des
stratgies productives lenvironnement 1.1re moiti du 20me sicle :
1.demande > offre mais sans exigence de qualit et stable dans le
temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide.
2.Objectif de productivit : standardisation des produits, recherche
dconomies dchelle et effets dexprience avec production en grande
srie ; division du travail. 2. Problmatique actuelle : 1. offre
> demande avec forte concurrence ; demande instable ;
technologie flexible avec des machines polyvalentes. 2. objectifs
de productivit et flexibilit, augmentation de la qualit et rduction
des dlais : diffrenciation des produits ; production en petite srie
; travail enrichi et polyvalent.
- Page 121
- 121 1) Le systme de production Perspectives (2) Les dcisions
stratgiques en production : 1.Quelle capacit de production est
ncessaire ? Quel investissement faut-il prvoir ? 2.Quelle
localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays de
lentreprise, dlocaliser dans un autre pays ? 3.Quel partenaire
faut-il choisir. Faut-il faire seul ou sous-traiter une partie,
externaliser certains lments ?
- Page 122
- 122 2) Lorganisation de la production De loptique taylorienne
loptique toyotiste 1.Lorganisation taylorienne de la productivit *
Choix sur les produits en quantit et qualit de production
(standardisation des produits permettant une production en grande
srie, conomie dchelle et rduction des frais fixes). * Amnagement
spatial : les machines de mme spcialit sont regroupes sur un mme
espace. * Qualification des oprationnels et temps de travail :
spcialisation par tches et par machines (division trs fine du
travail et rmunration la productivit donc au nombre de pices faites
par jour)
- Page 123
- 123 2) Lorganisation de la production 2. Une organisation
toyotiste pour la flexibilit et la productivit *Choix sur les
produits en quantit et qualit : la production fonctionne sur des
petites sries de produits diffrentes, mais dont la rentabilit est
assure par la flexibilit des machines. Pour rduire les cots,
simplification des composants et du processus de production, et
modularit. *Qualification des oprationnels et temps de travail :
machines multifonctions, employs polyvalents, enrichissement des
tches *Amnagement spatial : positionnement selon la ligne de
fabrication du processus. Entre de pices Soudure Perceuse Presse
PeintureSortie de pices
- Page 124
- 124 2) Lorganisation de la production Une organisation pour
grer la qualit Lobjectif nest plus le niveau de qualit acceptable
mais lamlioration continue du niveau de qualit, avec pour horizon
la qualit totale (objectif zro dfaut ). La qualit doit permettre de
mieux vendre les produits, mais aussi de les fabriquer cot plus bas
(liminer les cots cachs : dperdition dnergie, de ressources
humaines). Mais la gestion de la qualit a aussi un cot : de
prvention, de dtection, de malfaon.
- Page 125
- 125 2) Lorganisation de la production La qualit totale Ensemble
de principes et de mthodes organises en stratgie globale visant
mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction
du client moindre cot. Elle doit rpondre 5 impratifs : 1. Conformit
2. Mesure 3. Excellence 4. Prvention 5. Responsabilit
- Page 126
- 126 2) Lorganisation de la production Les plans damlioration de
la qualit Ils comportent 3 axes : 1. Technique : mettre en uvre
tous les moyens pour se rapprocher du zro dfaut et rduire les
sources de non qualit pour les produits et les processus de
fabrication. 2. Humain : exploiter, grer les comptences et le
savoir-faire du personnel pour amliorer leur participation et donc
rduire les dfauts. 3. Organisationnel : simplifier et amliorer
lorganisation physique et intellectuelle du travail de tous les
postes.
- Page 127
- 127 3) Le pilotage de la production Le pilotage par lamont Le
point de dpart est une demande prvisionnelle : anticipation dune
demande pour dterminer les quantits produire. 3 tapes : 1.
laboration dun plan directeur de production (PDP) ; 2. Dtermination
de la planification des besoins en composants (MRP) ; 3.
Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de
production
- Page 128
- 128 3) Le pilotage de la production Structure dun systme MRP
Commandes fermes Prvisions Plan Directeur de Production Que doit-on
produire ? A quelle date Logiciel MRP Planification des besoins en
composants Gammes de fabrication/Donne technique Stocks
Disponible/en commande/dlais Ordonnancement Lancement 1 3 4 2
- Page 129
- 129 3) Le pilotage de la production Le pilotage par laval Le
point de dpart se situe au niveau dune demande relle du march aval.
Les entreprises doivent alors tendre les flux . Dmarche du Japon
cherchant rduire les cots et les dlais, et amliorer la qualit (sans
attente, ni stocks). Principe du juste--temps (JAT) : produire au
moment o la demande le dsire, la quantit suffisante. Conditions de
fonctionnement : 1. Fiabilit des dlais de rponse et des machines 2.
Rduction de la taille des lots 3. Polyvalence des hommes et des
machines 4. Bonne circulation des informations
- Page 130
- 130 3) Le pilotage de la production Linformatique et la
production La productique Utilisation des techniques informatiques
visant lamlioration de la productivit industrielle : CAO
(conception assiste par ordinateur) : planche dessin lectronique
FAO (fabrication assiste par ordinateur) : transcrire les dessins
venant de la CAO en tches de fabrication
- Page 131
- 131 S3 Les fonctions de lorganisation 2) LApprovisionnement
Lapprovisionnement est li au processus de production et de vente.
Il concerne lachat, le transport, le stockage, en amont et aval de
la production.
- Page 132
- 132 1) Acheter Demande : biens et services MKT : matriel
publicitaire, chantillons FIN/COMPTA : imprims, matriel/logiciel
R&D : prototypes, nouvelles matires et pices PROD : MP, pices,
quipements PERSO : uniformes/casques, soins durgence AUTRES :
Fournitures de bureau, entretien des proprits Politique dentreprise
Achats locaux, liquidits, Crdit, JAT, Service March Fournisseurs,
sous-traitants, transporteurs Approvisionnement Besoins satisfaits
par rapport Qualit exige, volume requis, dlai fix, lieu de
livraison, cot minimal
- Page 133
- 133 1) Acheter Le processus dapprovisionnement Il consiste
rpondre plusieurs questions : Quel produit ou matires faut-il
acheter ? En quelle quantit ? Quand, o et qui ? Comment faut-il
lacheter?
- Page 134
- 134 1) Acheter Constatation dun besoin Demande dun achat
Choisir le fournisseur / ngocier Passer commande / achat Contrler /
dlai de livraison Contrler / qualit et quantits livres Contrler /
facture Documentation, tudes comparatives Mettre disposition du
demandeur Dclencher le rglement
- Page 135
- 135 1) Acheter Les critres de choix du fournisseur Qualit,
Prix, Dlai de livraison Conditions de paiement + organisation
commerciale, technicit, stabilit et valeur humaine du fournisseur
Remarque : les impratifs de qualit, de rapidit, de flexibilit
poussent les producteurs amliorer leurs relations avec les
fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple
(co-pilotage de lapprovisionnement fond sur la confiance et le
respect)
- Page 136
- 136 2) Grer les stocks Le rle des stocks Rgulation : ajuster le
flux des livraisons au flux des consommations Un stock de MP permet
damortir les fluctuations de dlais et de quantits du fournisseur
pour livrer. Un stock dencours permet damortir les arrts et les
pannes de machines sans bloquer tout le processus de production. Un
stock de PF permet de satisfaire la demande et damortir ses
fluctuations. Le stock permet donc de concilier des objectifs
contradictoires de temps, de dlais, de quantit et de rythme.
- Page 137
- 137 2) Grer les stocks Le rle de rgulation est li dautres
objectifs conomique : lien ente quantit achete et cot (mais
attention un gros stock financ par lentreprise grve sa trsorerie).
Commercial : un service de meilleure qualit peut tre propos au
client avec des dlais rapides de livraison grce un stock de PF.
Financier : lentreprise peut essayer de se prmunir contre une
spculation ou den bnficier en stockant des denres coteuses ou dont
les cours fluctuent beaucoup.
- Page 138
- 138 2) Grer les stocks Les catgories de stocks Le stock courant
: objets, matires ou fournitures dusage certain et habituel Le
stock de pices de rechange : pices dquipement, de faible probabilit
dusure ou de destruction, mais de dfaillance gravement dommageable
lexploitation Le stock dexcdents : produits inutilisables liquider,
en cours de dclassements (volution de la technique ou de la
mode).
- Page 139
- 139 2) Grer les stocks Les cots lis au stock Cot du stock Cot
dachat des articles stocks Cot de gestion du stock Cot dobtention
des commandes Cot de possession du stock Cot pnurie
- Page 140
- 140 3) Grer les flux Supply Chain Dfinition de la logistique La
premire approche de la logistique provient du domaine militaire :
cest la manire de rsoudre les problmes de transport et de
ravitaillement des armes. La logistique cherche matriser les flux
physiques de marchandises tout au long du processus de production.
Cest lensemble des activits ayant pour but la mise en place au
moindre cot dune quantit dun produit lendroit et au moment o une
demande existe (ASLOG).
- Page 141
- 141
- Page 142
- 142 Cest lart pratique de dplacer les armes et de les
ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de
ravitaillement. Jomini A.H., Colson B., Lart prcis de la guerre,
2001 142
- Page 143
- 143
- Page 144
- 144 http://www.cat-logistique.com/couts_logistique.htm
- Page 145
- 145 3) Grer les flux Logistiques de production et de
distribution Logistique de production (amont) Achats et transport
de matires premires Circulation interne des matires et des pices
entre les postes de travail Stockage des encours et des produits
finis (entrepts) Logistique de distribution (aval) Transport des PF
chez les clients et distributeurs Stockage chez le distributeur
Distribution
- Page 146
- 146 3) Grer les flux Importance de la logistique La logistique
et la production La logistique conditionne le rythme et le dlai de
fabrication. Une bonne gestion des flux physiques de marchandises
doit permettre la fonction de production : * de ne pas perdre de
temps en attente ou rupture de stock tout au long du processus de
production * de rduire les dlais donc les cots de fabrication * de
mieux grer les stocks de matire et de produits. Ce choix de gestion
consiste dterminer sil vaut mieux effectuer un plus grand nombre de
livraisons de petites quantits priodicit rapproche ou une livraison
plus importante mais moins frquemment : il faut ainsi quilibrer les
cots de transport et les cots de stockage, les critres de
flexibilit et de rapidit.
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- 148 Exemple de Smartville en Moselle
http://visiteallemagne.wordpress.com/2012/02/07/visite-usine-smart/
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- 150 3) Grer les flux La logistique et la commercialisation
Influence sur la fonction commerciale : En amliorant les flux avec
les fournisseurs en amont et la distribution en aval En devenant un
lment qualitatif de service, ce qui peut permettre lentreprise de
se diffrencier de ses concurrents (dlai de mise disposition,
emballage, facilit de mise en route, maintenance et SAV).
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- 151 ZARAIKEASARENZA Cration 1975 par la famille Ortega Cration
1943 par Ingvar Kamprad Cration en 2004 ( dirig par Stphane
Treppoz) Maison mre : INDITEX CA= 8.196 millions deuros Maison mre
: INGKA Foundation CA= 27.4 millions deuros en 2011 CA = 40.00
millions deuros en 2009 5000 magasins dans le monde 333 magasins
dans 41 paysE-commerce (internet) Industrie textile : Prt--porter
Commerce de dtail Ameublement (en kit) Vente en ligne: Chaussures
et accessoires Chane logistique CA *2 Chane logistique baisse des
cots unitaires Chane logistique Service client performant
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- 152 Comment cette entreprise fait-elle pour vendre moindre cot
et o rcupre-t-elle largent quelle perd en cassant les prix ? Des
gros volumes et des paquets plats Les lments cls de la logistique
chez IKEA Lefficacit au service des prix bas Larrosoir Vall Source
: http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/50209295/
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- 153 Une logistique performante: -Changement de collections
toutes les deux semaines ( Renouvellement des besoins chez les
clients, achats rguliers) -Redistribution des invendus dans dautres
pays ( Pas de perte de marchandises, peu de stock)
http://blog.lefigaro.fr/social/2012/03/emploi-des-jeunes-loperation-e.html
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- 154 Baisse du taux dabandon du panier: les surprises en bout de
course sur le cot rel de la commande. Augmentation du panier moyen:
car les clients ne sont plus freins par les cots supplmentaires
engendrs par le poids grandissant de leur commande. Booster les
ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour un
produit ou une gamme de produits (pour faire du dstockage par
exemple ou promouvoir un nouveau produit) Fidliser ses clients: en
leur offrant les frais de port pour chaque nouvelle commande.
http://strawberrymag.com/2011/11/28/sarenza-elu-meilleur-e-shop-mode-2011/
http://
www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/enquete/spartoo-contre-sarenza-le-match/la-politique-de-frais-de-ports-conditionne-la-gestion-
logistique.shtml
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- 155 3) Grer les flux La logistique comme facteur de comptitivit
et de flexibilit Vision transversale de la logistique Outil
stratgique au service du management : fournit une analyse globale
de lorganisation et aide ainsi aux dcisions MT/LT Source davantage
concurrentiel : matriser les dlais dapprovisionnement, le dlai de
rponse au client, les flux internes dans le temps total de
fabrication (+ de 80 %). Au final, la logistique assure une
continuit de circulation physique des produits pour rduire les
dlais de livraison et affecte des regroupements de produits en
circulation pour rduire le cot des oprations physiques.
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- 156 3) Grer les flux Conditions de russite de la logistique Les
dimensions 1.Technique : grer toutes les activits classiques de
transport et de stockage (machines, matriels de transport, de
levage, personnels, fournisseurs, sous-traitants) 2.Fonctionnelle :
optimiser globalement le rseau de circulation de tous les produits
dans lentreprise sans cloisonner les fonctions (approche processus
pour minimiser les cots et les dlais). La matrise des flux
Importance des systmes dinformations : planifier, organiser et
contrler les flux physiques (EDI).
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- 157 TRACING