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Folie 1
Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten
29. Oktober 2011, Stade
Folie 2
1. Kurzvorstellung
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse
4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank
Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock
Folie 3
1. Kurzvorstellung
Olaf Lüdtke
Beruflicher Stationen: Industriemeister fürElektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks,Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA)
Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasseRostock
Firmenkundenberater seit 2003
• Spezialkunden/Immobilien
• Kommunalkunden
Folie 4
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
Branche: AllfinanzanbieterKunden: 300.000 in der RegionMitarbeiter: 726 an 41 StandortenEngagement: mehr als 2,1 Mio. für Spendenund Sponsoringmaßnahmen
Kreditvolumen:1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden undPrivate BaufinanzierungDavon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmenin der RegionDavon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden
Folie 5
Kreditprozess allgemein
Anbahung einesKreditgeschäftesVerhandlungenPrüfung vonUnterlagen
Kredit-abschlussAuszahlungdes Betrages Rückzahlung
Schließen derBücher ggf.Neugeschäft
Anbahung
Monitoring zur Ent-wicklung des Kunden,Überwachung derVertragseinhaltung
EndeHaltedauerAbschluss
Folie 6
Risikofrüherkennung als wichtigerBestandteil des Kreditprozess
Anbahung einesKreditgeschäftesVerhandlungenPrüfung vonUnterlagen
Kredit-abschlussAuszahlungdes Betrages Rückzahlung
Schließen derBücher ggf.Neugeschäft
Anbahung
Monitoring zur Ent-wicklung des Kunden,Überwachung derVertrgseinhaltung
EndeHaltedauerAbschluss
Risikofrüherkennung
Folie 7
Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung
•Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufendenKreditengagements
•Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern
Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements
•Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durchSpezialkundenbetreuung
•OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater
3. Risikofrüherkennung als wichtigerBestandteil des Kreditprozess bei der OSPA
Folie 8
• Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit
• kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank
• Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung
• Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung• Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für
Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung,Sonderaufgaben
• Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen!
Wesentliche Aufgaben derSpezialkundenbetreuung
Folie 9
Früherkennungsprozesse sollen alle Phaseneiner Unternehmenskrise abdecken
„Akute Frühwarnung“ Unverzügliches Agieren!
„Strategische Frühwarnung“ Rechtzeitiges Agieren!
Zunehm
ender
Gra
dder
Bedro
hung
FehlallokationFehldisposition
STRATEGISCHEKRISE
PRODUKT- UNDABSATZKRISE
ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-FÄHRDUNG
* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto-, System- , Bilanzdaten
Andauernde Kapazitätsunterauslastung
Marktanteilsverluste
Ertragsrückgang
Liquiditätsmangel
Überschuldung/Illiquidität
Zusammenbruch
Umsatzrückgang
Folie 10
Früherkennungsprozesse sollen alle Phaseneiner Unternehmenskrise abdecken
„Akute Frühwarnung“ Unverzügliches Agieren!
„Strategische Frühwarnung“ Rechtzeitiges Agieren!
Zunehm
ender
Gra
dder
Bedro
hung
FehlallokationFehldisposition
STRATEGISCHEKRISE
PRODUKT- UNDABSATZKRISE
ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE-FÄHRDUNG
* z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto-, System- , Bilanzdaten
Andauernde Kapazitätsunterauslastung
Marktanteilsverluste
Ertragsrückgang
Liquiditätsmangel
Überschuldung/Illiquidität
Zusammenbruch
Umsatzrückgang
Sehr früh =>gute Chance auf
Turn a round
früh => alles istmöglich
Spät => hoheAnstrengung
nötig
Folie 11
Gefährdende Veränderungen imUnternehmen• Änderung Rechtsform
(Haftungseinschränkungen) /
Gesellschafterwechsel
•Veränderungen im Zahlungsverhalten
(Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler ,
Scheckreiterei)
•gefährliche Veränderungen im
Investitionsverhalten
•innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit,
Schadensfälle, Streit zwischen
Gesellschaftern/Geschäftsführung)
•Kündigung qualifizierter
Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation
•nicht ausreichender Versicherungsschutz
•Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen
•Steuerberaterwechsel
•Tod oder schwere Erkrankung verantwortlicher
Personen
Qualitative Risikoindikatoren
Verhalten beiKreditgesprächen/Absprachen•Abweichung zwischen avisiertem u.tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt•Falschaussagen•keine oder verspätete Einreichung zugesagterUnterlagen
Markt-/Wettbewerbsumfeld•außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten•besonders negative Konjunkturaussichten inwichtigen Absatzmärkten•Nachfrageeinbruch•Wegfall von Großaufträgen/nachteiligelangfristige Verträge•wesentliche Sicherheitenverschlechterung
Privates Umfeld•Bekanntwerden von Betrugsfällen•Erbstreitigkeiten•private Probleme (Scheidung, juristischeKonsequenzen)•Veränderungen Entnahmepolitik
Folie 12
Kriterium Aktiv erzwingt Mindestnote
GG 40 Tage o. Habenumsatz Ja Nein
Mahnstatus (> 25 Euro) Ja Nein
Kapitaldienstauslastung Ja Nein
Bonischlüssel >= 200 Ja Ja
Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen) Ja Nein
Lastschriftrückgabe mangels Deckung Ja Nein
Scheckrückgabe Ja Nein
Üzitage Anzahl Ja Nein
rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierenderVergleich mit Vorjahreszeitraum)
Ja Nein
Standardrating, Immorating, KK-Rating Ja Nein
Verbundbewertung von Risikoindikatoren
Folie 13
13
Rating-Warnsignale
Quantitativ
Risikoindikatorenaus Konto- undSystemdaten
Qualitativ
Weitere qualitativeRisikoindikatoren
Rating-Warnsignale
Weiterequantitative
Risikoindikatoren
Watchlist
-starkgefährdet
-gefährdet
-auffällig
Vor-selektion
Abstimmung überkünftige
Betreuung
Abwicklung
Sanierung
Erstvorstellung
Intensiv-betreuung
Wieder-vorstellung
Datenerhebung/Monitoring Klassifizierung/Bewertung Intensivbetreuung
Normal-betreuung
Prozess der Betreuung von kritischenEngagements
Folie 14
Handlungsoptionen
aktive SanierungAlle Mittel stehen der Bank zur Verfügungnach MARISK EinbindungUnternehmensberater
Konsolidierung (bei immobilienlastigenEngagements)„kein neues Geld“
Ausstieg aus EngagementAbwicklung innerhalb v. 1 Jahr –Kapitalschnitt zulässig
Stillhaltenweitere Begleitung des Engagements(z.B. mangels Alternativen)„jedoch kein neues Geld“
Steuerung bei kritischen Engagements
Trend:Anzahl kritischer Engagements sinktRisikoanforderungen an Kunden und Banksteigen
Folie 15
Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt.
Beispiel RisikoengagementLebensmittelproduzent
Folie 16
4. Gutes Controlling hilft Unternehmen undBank
Gutes Controlling hilft demUnternehmen weil:
Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden =>Gegensteuern ist noch möglich
Fehlentscheidungen vermeiden werdenkönnen, z.B. Verträge über schlechteEinkaufskonditionen oder schlechteVerkaufsoptionen
Eine Datenbasis für Simulationen undSzenarien bei der Krisenbewältigung zurVerfügung steht
Es die Zusammenarbeit mit Bankenerleichtert und Kredite schneller zurVerfügung stehen
Gutes Controlling hilft der Bank weil
Unternehmen mit gutem Controllingweniger Fehlentscheidungen treffen
Benötigte Daten für Kreditanträge und dasMonitoring schnell zur Verfügung stehen
Eine Datenbasis für Simulationen undSzenarien bei der Krisenbewältigung zurVerfügung steht
Folie 17
Steuerung von Kreditengagements bei derOstseeSparkasse Rostock
AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke
Controlling norddeutsch – Kurs halten
29. Oktober 2011, Stade
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