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Apoio cadeira de administração, apontamentos de formação
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Isabel Grazina
Formao Modular Certificada 25 Horas
05/05/2014 a 19/05/2014
Administrao das Organizaes
Isabel Grazina 2
Objetivos
Reconhecer a necessidade da coordenao numa
organizao.
Identificar o conceito de organizao como um sistema
complexo e o conceito de administrao como atividade
dinamizadora das organizaes.
Identificar as principais funes de gesto e a sua relao
com a cultura organizacional.
Identificar e interiorizar os fatores que definem a
coordenao numa organizao.
Isabel Grazina
1. O Conceito de Organizao
Isabel Grazina
ORGANIZAO
ADMINIS-
TRAO
OBJETIVOS e
ESTRUTURA
TAREFAS
ENVOLVENTE e
TECNOLOGIA
PESSOAS
Conceito de Organizao
(Os elementos base)
CONTRIBUTOS
ACADMICOS:
Psicologia
Sociologia
Psicologia
Social
Antropologia
Estratgia
Isabel Grazina
ENVOLVENTE
MEDIATA
ENVOLVENTE
IMEDIATA
REAS
FUNCIONAIS
Marketing
SI/TI
Utilizadores e
beneficirios
directos e
indirectos
Ecolgica Demogrfica
Fornecedores
Finanas e
Contabilidade
Sin
dic
ato
s In
stit
ui
es
do
Go
ver
no
SISTEMAS
ORGNICOS DE
GESTO
Objectivos, Estratgias
Polticas, Autoridade,
Comunicao, Informao e
Avaliao
Logstica
Opinio Pblica e
Meios de Comunicao Social
Cientfica
I&D
Comunidade
Tecnolgica
Recursos
Humanos
Isabel Grazina
Sistema de actividades conscientemente
coordenadas, de foras ou actividades de duas
ou mais pessoas, dispostas a cooperar para o
alcance de um propsito comum
Barnard, Chester , As funes do executivo,
1938/68
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
De acordo com esta definio, a existncia de uma
organizao presupe:
(1) Pessoas capazes de comunicarem entre si,
(2) dispostas a cooperar e contribuir com a sua
aco,
(3) para atingir uma finalidade comum
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
Organizaes so entidades que surgem para operar
tecnologias que so impossveis de ser utilizadas por
indivduos ou por outras organizaes
James Thompson, Organizations in Action, 1967
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
De acordo com esta definio, a existncia de uma
organizao presupe:
(1) A capacidade de utilizar uma tecnologia, entendida
como a capacidade de produzir bens ou servios
atravs do domnio de um sistema produtivo
(2) A capacidade de utilizar essa tecnologia melhor do que
outras entidades
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
Sistemas vivos, que existem numa envolvente
mais vasta, da qual dependem para a satisfao das
suas diversas necessidades
Morgan (1986, p.39)
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
De acordo com esta definio, a existncia de uma
organizao presupe:
1) - ___________________________
2) -____________________________
3) -____________________________
Conceito de Organizao
(Algumas Definies)
Isabel Grazina
As organizaes diferem de outras colectividades como a famlia, congregaes religiosas, clubes de futebol, entre
outras, por possurem caractersticas prprias tais como:
Trabalho
Impessoalidade
Hierarquia
Dimenso
Objectivos
Eficincia/Eficcia
Fronteiras
Controlo
Conceito de Organizao
Isabel Grazina
Caracterstica Descrio
Trabalho A caracterstica principal que define uma
organizao o trabalho.
Impessoalidade
Excetuando as pequenas organizaes, a maior
parte das pessoas no se conhecem
As funes normalmente no dependem das
caractersticas individuais mas sobretudo de
um conjunto de atributos tcnicos e
profissionais.
A nfase colocada nas tarefas e no nas
pessoas: o mais importante a execuo da
tarefa
Caractersticas da Organizao
Isabel Grazina
Caracterstica Descrio
Hierarquia
As organizaes caracterizam-se por uma
diferenciao de poder, isto , por uma
hierarquizao de autoridade
Os problemas a resolver devem ser classificados
e categorizados para que a responsabilidade
pela sua soluo possa ser atribuda a diferentes
nveis hierrquicos
Dimenso
As organizaes tm, no plano terico, potencial para crescer continuamente
O crescimento do volume de operaes implica aumento do nmero de unidades
organizacionais e de pessoas
Caractersticas da Organizao
Isabel Grazina
Caracterstica Descrio
Objetivos
Todas as organizaes perseguem um conjunto de objectivos razoavelmente bem definidos
Os objectivos sempre so de vrios tipos e geralmente requerem decises para equilibrar
conflitos de interesses
Eficincia/
Eficcia
As organizaes procuram usar os recursos de forma a obter a maior quantidade de produto com a menor
quantidade de recursos dentro de certos parmetros
de qualidade
Na satisfao das necessidades dos stakeholders a eficincia constitui um valor central para as
organizaes modernas.
Caractersticas da Organizao
Isabel Grazina
Caracterstica Descrio
Fronteiras
Todas as organizaes tem limites que determinam seus relacionamentos para a troca
de bens e servios com a envolvente e que as
distinguem das outras organizaes
As fronteiras das organizaes so cada vez mais permeveis pelos mltiplos
relacionamentos que devem ser realizados
para garantir o cumprimento dos objectivos
Caractersticas da Organizao
Isabel Grazina
Caracterstica Descrio
Controlo
Todas as organizao dispem de um sistema de controlo que deve assegurar adaptao da
organizao as sinais da sua envolvente externa
e interna
A capacidade de melhoramento do desempenho de uma organizao tem, como base, fluxos de
informao de retorno (feedback) sobre a
eficcia e eficincia do seu desempenho
Caractersticas da Organizao
Isabel Grazina
Principais Abordagens
Teoria Da
Organizao
Teoria Estruturalista
Teoria comportamental
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria da Contingncia
Administrao Cientfica
Teoria NeoClssica
Teoria dos Sistemas (Von Bertalanffy, 1950 )
Teoria das Relaes Humanas
Princpios da Administrao
Teoria da Burocracia
Isabel Grazina
2. Teorias Clssicas de Administrao
Taylor: enfase nas tarefas (administrao cientifica)
Fayol: enfase na administrao (Teoria Classica
Weber: enfase na autoridade (Teoria Burocrtica)
Isabel Grazina
Os objetivos da Administrao Cientfica
podem ser resumidos da seguinte forma:
Eliminar todo desperdcio de esforo humano:
estudos de tempos e movimentos
Adaptar o operrio tarefa
Princpios da Administrao Cientfica
(F. W. Taylor)
Isabel Grazina
Treinar os operrios para que respondam s exigncias dos
respetivos trabalhos
Maior especializao de atividades: desenho de cargos e
tarefas baseados na diviso do trabalho e na especializao
do operrio
Estabelecer normas bem detalhadas de actuao no
trabalho: padronizao, condies de trabalho, superviso
funcional, salrios e prmios
Princpios da Administrao Cientfica
(F. W. Taylor)
Isabel Grazina
Principais Crticas Administrao Cientfica
(F. W. Taylor)
Mecanicismo da Administrao Cientfica
Superespecializao do operrio
Viso microscpica do homem
Ausncia de comprovao cientfica
Abordagem incompleta da organizao
Limitao do campo de aplicao
Abordagem prescritiva e normativa
Isabel Grazina
Dificulta a comunicao;
Promove a falta de motivao;
No fomenta a implicao, iniciativa e
responsabilizao das pessoas;
No retira aproveitamento das capacidades de todos
os seus colaboradores;
No desenvolve o esprito de equipa;
Inibe a criatividade;
Aspectos negativos da abordagem
clssica:
Isabel Grazina
Dificulta a viso do conjunto da empresa;
No favorece o desenvolvimento dos Recursos
Humanos.
Entrave mudana e capacidade de adaptao das
empresas.
Aspectos negativos da abordagem
clssica:
Isabel Grazina
Max Weber (1864 1920) Alemo
Burocracia = organizao baseada em aces
sociais de tipo racional relativamente a fins, cujo
poder se baseia nas LEIS.
O conceito de Aco diferente de Aco Social
Enquanto que aco so todos os aspectos do
nosso comportamento, aco social engloba os
aspectos internos e externos do que me faz agir -
no me comporto em funo do que me vai acontecer,
mas tambm do que vai acontecer aos outros.
Burocracia de Max Weber
Isabel Grazina
3. Movimento das Relaes Humanas
Isabel Grazina
O Movimento das Relaes Humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Movimentos Sindicais Quebras drsticas de produo Aparecimento das disciplinas cientficas como a psicologia e a sociologia
Desenvolvimentos polticos Desenvolvimentos de interligaes entre as Escolas e as Empresas
Isabel Grazina
O Movimento das Relaes Humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Anos 20 - problemas nas fbricas:
Rotatividade do pessoal Quebra de produtividade Abatimento moral dos trabalhadores
Isabel Grazina
O Movimento das Relaes Humanas
As experincias de Hawthorne:
As experincias da iluminao (1924-1927) (ausncia de relao entre iluminao e
produtividade)
A experincia da sala de testes de montagem de rels (1927-1933)
(um grupo separado experimental sob
observao produtividade melhorava quando observador estava presente)
Isabel Grazina
O Movimento das Relaes Humanas
As experincias de Hawthorne:
O programa de entrevistas (1928-1930) (produtividade aumentava porque as entrevistas serviam de vlvulas de escape)
A experincia da abservao da montagem de terminais (1931-1932)
(produtividade aumentava quando ao grupo
experimental era possvel estabelecer as suas
prprias regras de interaco e produo)
Isabel Grazina
Concluses das experincias de Hawthorne
(1924-1933):
A motivao dos trabalhadores mais emocional do que econmico-racional
As organizaes so sistemas sociais e cooperativos e no sistemas mecnicos
As organizaes integram normas e estruturas formais bem como procedimentos e regras informais, sendo
importante conciliar estas duas dimenses no dia-a-dia
A considerao do grupo (e no do indivduo) como a unidade de anlise
A defesa da participao dos trabalhadores nas decises que afectam o seu trabalho
O lder como elemento chave para o moral e satisfao no grupo de trabalho
Criao do Homem Social (na teoria organizacional)
Isabel Grazina
O Movimento das Relaes Humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Concluso:
O motor das motivaes humanas reside nas relaes que o indivduo estabelece com o grupo
em que est integrado;
Quanto melhor o trabalhador estiver inserido no seu grupo de trabalho e na empresa, mais
empenhado o indivduo trabalha;
Deve-se conhecer quais os estatutos e os papeis dos trabalhadores.
Isabel Grazina
33
4. A Abordagem Sistmica s Organizaes
Isabel Grazina
Abordagem Sistmica das Organizaes (Ludwing Von Bertalanffy):
Isabel Grazina
Todos os sistemas fazem parte de um sistema maior: o suprassistema, que constitui o ambiente
(envolvente) externo do sistema hierarquicamente
inferior
Todos os sistemas so constitudos por sistemas mais pequenos: os subsistemas
A teoria de sistemas abertos adaptada
s organizaes
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
Todos os sistemas tm fluxos de informao, materiais e energia que procedem do ambiente
como entradas, passam por processos de
transformao dentro do sistema e saem como
sadas ou resultados
O resultado do funcionamento de um sistema maior do que a simples soma das suas partes
constituintes (sinergia)
A teoria de sistemas abertos adaptada
s organizaes
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
A Organizao Enquanto Sistema Aberto
Entradas
Recursos
Sadas
Bens e
Servios
Retroalimentao
Subsistemas interrelacionados executam o
processamento interno do sistema
Subsistema
de manuteno
(organizao)
Subsistema
tcnico ou de
produo
Subsistema de
adaptao (
envolvente)
Subsistema
de apoio
(entradas e
sadas)
Subsistema de
gesto
Isabel Grazina
SUB-SISTEMAS DEFINIO
Sub-sistema de
adaptao (
envolvente)
Sub-sistema que tem por funo a realizao de mudanas internas na organizao, por forma a
adapt-la s exigncias e contingncias da
envolvente externa. Exemplos?
Subsistema
tcnico ou de
produo
Sub-sistema responsvel pela transformao dos inputs recebidos e da energia disponvel em
outputs. aquilo que geralmente referido como
a tecnologia da organizao. Exemplos?
Subsistema de
manuteno
(organizao)
Sub-sistema directamente relacionado com a organizao e os equipamentos que ajudam
execuo do processo de trabalho. Exemplos?
Sub-sistema de
apoio (entradas e
sadas)
Sub-sistema que realiza as trasaces com a envolvente, importando inputs e exportando
outputs. Exemplos?
Sub-sistema de
gesto
Subsistema ligado s actividades de comando, coordenao e controle dos outros subsistemas.
Exemplos?
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS
Importao, transformao e exportao de energia
Ciclos de eventos Entropia negativa Informao como input, retroaco negativa e
processo de codificao
Estado firme e homeostasia dinmica Diferenciao Equifinalidade Limites e fronteiras
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS
DEFINIO
Entradas (Inputs)
O sistema importa e recebe inputs do ambiente, tais como recursos, energia e informao, que
lhe proporcionam os meios necessrios para o
seu funcionamento
Processamento Os sistemas transformam a energia disponvel
de forma a reorganizar os inputs recebidos
Sadas (Outputs)
As entradas devidamente processadas e transformadas em resultados so exportadas de
novo para o ambiente na forma de produtos,
servios, energia ou informao
Ciclos de eventos
Qualquer sistema aberto funciona em ciclos recorrentes de input - transformao - output
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS
DEFINIO
Entropia negativa
Para sobreviver os sistemas tm de contrariar o processo entrpico, i.e. a tendncia para a
desorganizao e desintegrao. Os sitemas abertos
tm a capacidade de gerar entropia negativa
Retroaco
( Feedback )
Para alm dos inputs de energia, h um conjunto de inputs com informao de retorno, no sentido de regular
ou manter o funcionamento do sistema dentro de certos
parmetros.
A retroaco negativa funciona como dispositivo de correco sistmica que permite ao sistema evoluir no
sentido do seu equilbrio.
A absoro de qualquer input sempre objecto de seleco por parte do sistema, i.e. O sistema s est
apto a reagir a sinais (codificados) que estejam de
acordo com o seu funcionamento padro
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
CARACTERSTICAS
DOS SISTEMAS
ABERTOS
DEFINIO
Homeostasia
dinmica
Os sistemas necessitam de alguma constncia (i.e equilibrio interno) no seu modo de funcionamento, a qual
conseguida atravs de mecanismos de retroaco
Diferenciao
Os sistemas abertos tendem a mover-se no sentido da maior especializao e elaborao. Os padres difusos
so substitudos por funes especializadas
Equifinalidade
Um sistema pode atingir o mesmo estado final a partir de condies iniciais diferentes e atravs de diferentes
percursos
Limites ou
fronteiras
Constituem a separao entre o que o sistema e o que o ambiente que o envolve externamente.
Representam a periferia da organizao que se relaciona com seu ambiente externo.
Organizao como Sistema Aberto
Isabel Grazina
Caractersticas dos sistemas
Globalidade - o sistema mais do que a soma das
suas partes.
Interaco - os elementos esto interrelacionados, o
funcionamento do sistema depende da inter-relao
entre as partes.
Estrutura - a organizao e os seus elementos esto
dispostos segundo uma dada estrutura, a qual define o
lugar que cada elemento ocupa.
Abertura - o sistema precisa dos inputs do meio
ambiente, e fornece os seus outputs. Funcionamento
de um mecanismo de feedback entre a organizao e
o seu meio externo.
Isabel Grazina
5. Teorias Comportamentais das Organizaes (Maslow e Herzberg;
MCGregor):
Isabel Grazina
Pirmide das Necessidades de Maslow
Necessidades Secundrias
Necessidades Primrias
Autorrea-lizao
Autoes-tima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Isabel Grazina
Hierarquia das Necessidades de Maslow
1. Necessidades Fisiolgicas Alimentao, sono , gua, desejo sexual, etc.
2. Necessidades de Segurana Estrutura, ordem, conscincia dos perigos e riscos
(limites), senso de responsabilidade.
3. Necessidades Sociais Familia, amigos, relacionamento.
4. Necessidades de Autoestima Independncia, autoconfiana, liberdade, respeito
prprio.
5. Necessidades de Autorrealizao Status, fama, reconhecimento.
Isabel Grazina
Teoria X e Y (MCGregor)
Teoria X Teoria Y
O Homem no gosta de trabalhar
e preguioso;
Se puder escolher, o Homem
prefere no trabalhar;
Para trabalhar o Homem precisa
de controlo;
No trabalho o Homem no quer
assumir responsabilidade.
Necessidade de auto-controlo e auto-
orientao, pois desta forma as pessoas
comprometem-se com os objectivos;
A relao com os objectivos mais forte,
quando as necessidades de estima e
auto-realizao so satisfeitas;
Os indivduos no s aceitam as
responsabilidades como as procuram:
A capacidade inovadora, a imaginao e a
adaptao esto amplamente distribudas
pela populao;
O Trabalhador no indiferenciado
Isabel Grazina
Modelo da Teoria X e Y de McGregor
Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so preguiosas e indolentes;
As pessoas gostam de ter o que fazer;
As pessoas evitam o trabalho; O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar;
As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras;
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
As pessoas precisam de ser controladas e dirigidas;
As pessoas motivam-se e dirigem-se;
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so criativas e competentes.
Isabel Grazina
Vantagens da Teoria X
1. Maior eficincia organizacional;
2. Tarefas especficas atribudas a cada trabalhador;
3. Maior facilidade de substituio dos operrios devido simplicidade das tarefas executadas;
4. Possibilita prever a produo.
Isabel Grazina
Desvantagens da Teoria X
1. Baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano;
2. Reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico;
3. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo;
4. Condiciona as pessoas a tarefas especializadas; 5. Desenvolvem a passividade e tiram todo o significado
psicolgico do trabalho.
Isabel Grazina
Vantagens da Teoria Y
1. Baseia-se em concees e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana; 2. Prope um estilo de administrao francamente
participativo, baseado nos valores humanos e sociais; 3. Reala a iniciativa individual; 4. Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as
suas tarefas e para que satisfaa as suas necessidades de autorrealizao;
5. Possibilidade de a pessoa realizar a sua prpria autoavaliao do desempenho.
Isabel Grazina
Desvantagens da Teoria Y
1. Alguns dos pressupostos da teoria y so irreais;
2. Renovao de operrios mais difcil;
3. Extremamente democrtico, correndo o risco de se instituir uma anarquia dentro da prpria organizao.
Isabel Grazina
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo HERZBERG, o comportamento das pessoas
orientado por:
1. Fatores higinicos ou extrnsecos (salrio, benefcios sociais, condies fsicas e ambientais do trabalho, polticas da empresa, etc). A principal caracterstica destes fatores evitar a insatisfao das pessoas.
2. Fatores motivacionais ou intrnsecos (sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, necessidades de auto-realizao). A principal caracterstica destes fatores elevar a satisfao pessoal.
Isabel Grazina 54
Teoria dos Dois Factores (Herzberg)
Factores Higinicos Factores Motivacionais
Todas s condies ambientais que
envolvem o trabalhador. A sua no
existncia promovem a
insatisfao. A sua existncia no
promove satisfao.
Factores intrnsecos ao trabalho:
Participao;
Autonomia;
Desenvolvimento de Carreira;
Implicao;
Enriquecimento de tarefas;
A sua existncia provoca o aumento de
satisfao
Isabel Grazina
6. Abordagem politica das organizaes Teoria Neo-clssica
Isabel Grazina
Abordagem poltica das organizaes:
A varivel que explica toda a abordagem o poder. Todos os indivduos tm poder dentro das organizaes
e lgico que uns tenham mais que os outros, mas
todos tentam fazer prevalecer o seu interesse e
manifestar o seu poder. O poder est distribudo por
toda a organizao, desta forma os objectivos a serem
considerados no so os da organizao mas sim os
objectivos dos que fazem a organizao. Desta forma,
atingir ou no os objectivos, est dependente das lutas
internas dos indivduos pelos seus prprios objectivos.
Isabel Grazina
Teoria Neo-clssica
A Teoria Neoclssica constitui-se num
movimento bastante abrangente e heterogneo
de autores integrando contributos de diversas
reas do conhecimento
Isabel Grazina
Caractersticas da Teoria
Neoclssica
Segundo Chiavenato podemos considerar as seguintes
caractersticas:
1. nfase na prtica da Administrao
2. Reafirmao das leis clssicas
3. nfase nos Princpios gerais da Administrao
4. nfase nos objectivos e nos resultados
5. Ecletismo (possui vrias formas de condutas, vrias
opinies)
Isabel Grazina
nfase na Prtica da Administrao
Conceitos utilizveis e prticos
Uma perspectiva pragmtica
Uma teoria para ser levada prtica
operacional
Uma lgica de aco
Isabel Grazina
Reafirmao das Leis clssicas:
Uma reaco corrente behaviorista e das cincias do comportamento
Reposicionamento dos princpios econmicos na vida das organizaes
Reposicionamento dos principais temas da teoria clssica agora de forma mais flexvel e renovada na organizao moderna.
Isabel Grazina
nfase nos Princpios Gerais da Gesto:
Estabelecimento de normas Administrativas
Flexibilizao das leis cientficas da Teoria Clssica
Proposio demonstrativa de causa efeito
Uma proposio orientadora de carcter flexvel e
relativa
Um guia para a aco
Isabel Grazina
nfase nos objectivos e nos resultados
Razo de existncia da Organizao:
os seus OBJECTIVOS
os seus RESULTADOS
EM FUNO DESTES PRINCPIOS QUE A ORGANIZAO SE
DIMENSIONA ESTRUTURA ORIENTA
Isabel Grazina
nfase nos objectivos e nos resultados
Trata-se do principal ponto de diferenciao:
A Administrao Cientfica: A nfase nos Mtodos e Racionalizao do Trabalho.
Teoria clssica: a nfase nos Princpios gerais da Administrao: as LEIS.
Com a Teoria Neoclssica: o foco marca-se
A procura da EFICINCIA na prossecuo de Objectivos
A determinao pela sua concretizao nos RESULTADOS A EFICCIA
Isabel Grazina
Ecletismo
Alicerados nos Princpios Clssicos os autores Neo-
clssicos acabam por absorver, e nesse sentido sintetizar
aspectos de todas as outras teorias administrativas
ajustando-as actualidade da administrao
contempornea.
Teoria das Relaes Humanas: A organizao
Informal; A dinmica de grupos, Liderana;
Teoria da Burocracia: Princpios e normas formais da
organizao; A Hierarquia; Autoridade/Responsabilidade
Isabel Grazina
Ecletismo
Teoria Estruturalista: A organizao e a sociedade
onde se insere, procurando a compatibilizao da
estrutura formal (T. Clssica) com a informal (T R
Humanas), bem com os objectivos Individuais com os
Colectivos da organizao
Teoria Behaviorista: a Motivao, a tomada de
Deciso; o comportamento individuo/organizao;
Conflito e relaes de Poder
Teoria dos Sistemas: a organizao como um sistema
composto por mltiplos subsistemas
Isabel Grazina
7. Abordagem Contigencial da organizao
Isabel Grazina
Dcadas de 50
1) a organizao das empresas contingente em diversas
variveis, que se denominam de factores de
contingncia;
2) S se pode compreender uma situao se
compreendermos o seu contexto - s se pode
compreender determinada organizao se se
compreender o seu funcionamento tendo em conta a
sua envolvente externa).
Abordagem Contingencial
Isabel Grazina
Mais recentemente, a teoria da contingncia alarga-se a
outros domnios especficos da gesto como o desenho de
tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de
poder.
Aspectos como:
Estrutura da organizao;
Estilos de Liderana;
Papeis;
Dependem do meio envolvente;
. Normas;
. Valores.
Abordagem Contingencial
Isabel Grazina
A cultura organizacional e a forma de administrao
dependem das caractersticas do meio envolvente
organizao.
No existe uma melhor forma de gesto. Cada
organizao tem contingncias diferentes, por isso tem
que ter formas diferentes de administrao.
Abordagem Contingencial
Isabel Grazina
Caractersticas
Abordagem contingencial
Organizao
Meio externo
Organizao eficiente
adaptao
Isabel Grazina
Factores Externos a levar em conta no
tipo de administrao:
1. Factores tecnolgicos;
2. Qualificao dos RH;
- Estveis cada vez mais raros e traduzem-se nos
contratos efectivos.
- Instveis - vnculos precrios, cada vez mais
utilizados (contrato a termo certo e incerto; trabalho
em part-time; trabalho temporrio; Recibos Verdes)
Isabel Grazina
Factores Externos a levar em conta no
tipo de administrao:
3. Alterao na capacidade legislativa e interventiva
dos estados e sindicatos (empresas mais flexveis e
dinmicas);
4. Mudanas culturais.
Isabel Grazina
Meio envolvente:
Globalizao;
Poder dos consumidores;
Variedade;
Mudana;
Velocidade;
Colaboradores:
Diversidade dos
colaboradores;
Poder dos colaboradores
(empowerment);
Falta de recursos humanos
qualificados no mercado;
Condicionantes
estratgicas:
Custos;
Qualidade;
Tecnologia;
Tecnologias de informao
(TI);
Condicionantes da gesto:
tica empresarial.
Alguns Exemplos de Contingncias:
Isabel Grazina
Gesto como Tcnica Social
Orientar, Dirigir e Orientar :
O Gestor como facilitador para alcanar os objectivos
do grupo.
Gestor como coordenador que agiliza e optimiza o
esforo e os recursos.
Orienta, dirige e controla o esforo colectivo.
Isabel Grazina
Aspectos Comuns das Gestes:
Observar e Medir as organizaes segundo duas
vertentes:
EFICINCIA & EFICCIA
Esta Ambivalncia de perspectivas complementa-
se mas:
Geradora de CONFLITO
Enfoque na eficincia a direco dos meios
Enfoque na eficcia a direco dos resultados
Isabel Grazina
Aspectos Comuns das Gestes:
EFICCIA EFICINCIA
nfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficcia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Ganhar o jogo.
nfase nos meios.
Fazer as coisas corretamente.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados.
Manter as mquinas.
Jogar futebol com arte.
Isabel Grazina
Centralizao vs Descentralizao
Isabel Grazina
Centralizao vs Descentralizao
Isabel Grazina
Vantagens Desvantagens
As decises so tomadas por
administradores que possuem viso
global da empresa.
As decises so tomadas nos nveis
hierrquicos superiores, sem
conhecimento prtico das situaes
As pessoas que se encontram num
nvel hierrquico superior esto
melhor preparadas para tomar as
decises
Quem toma as decises tem pouco
contacto com as pessoas e situaes.
As decises so tomadas de acordo
com os objectivos da empresa.
Atrasos e custos operacionais
elevados
Elimina esforos duplicados e reduz
custos operacionais.
As decises passam pela cadeia
hierrquica, envolvendo pessoas
intermedirias e possibilitando
distores e erros pessoais no
processo de comunicao das
decises
Funes como compras promovem
maior especializao e aumento de
habilidades.
Centralizao
Isabel Grazina
Descentralizao
Vantagens Desvantagens
Gerentes mais prximos do
ponto onde as decises
devem ser tomadas
Baixa uniformidade das
decises
Melhor qualidade das
decises
Baixo aproveitamento dos
especialistas, localizados nas
matrizes e no nas filiais
Menor nvel de documentos
Falta de equipa apropriada
para as actividades. Formao de executivos
regionais melhor preparados
Maior eficincia e motivao
Isabel Grazina
Planeamento
Organizao
Direco
Funes do administrador
Isabel Grazina
Isabel Grazina
Objectivos
Isabel Grazina
Abrangncia do Planeamento
Isabel Grazina
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Nvel Global
Nvel Departamental
Nvel das Tarefas e Operaes
Abrangncia da Organizao
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Abrangncia da Direco
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Organizaes formais compostas de estruturas definidas
e facilmente perceptvel. Estabelecimento da linha de
autoridade e da linha de responsabilidade. Possui um estatuto
com as atribuies e poderes de cada colaborador
Organizaes informais resultantes das relaes
subjetivas que ocorrem entre as pessoas dentro do prprio
ambiente de trabalho.
Organizaes
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Elementos das Organizaes
Estratgia Objectivos Estrutura Processos Regras Cultura Politica Pessoas
Recursos Sadas
Ambiente
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Verticais so organizaes cujas estruturas so mais
hierarquizadas, com maior nmero de cargos e grau de
subordinao. So estruturas mais burocrticas.
Horizontais so organizaes mais achatadas
estruturalmente em funo do chamado downsinzing-
estratgia adminsitrativa para reduzir nmero de cargos e
aspectos burocrticos da empresa. Maior flexibilidade e
delegao de responsabilidades.
Tipos de Organizaes
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Tipos de Estrutura Organizacional
Tipo de estrutura Exemplo
Entrepreneurial Pequenos negcios
Machine bureaucracy Fbrica mdia e grande
Divisionalized
bureaucracy
Fortune 500
Professional bureaucracy Advogados, hospitais
Adhocracy Consultoras
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Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Tipos de Estrutura
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Estrutura Organizacional
Aspectos da estrutura:
diviso de trabalho (tarefas, responsabilidades..)
cadeia de Comando e Controlo (relaes de poder e autoridade)
especificao de regras e procedimentos (formas de trabalhar)
Organigrama
Director Financeiro
Director Planeamento Director Desenvolvimento Director Explorao
Director SI Director Marketing Director produco Director RH
Director Geral
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Estrutura Organizacional x SI
Estrutura sobre SI
Perspectiva funcional dos SI
SI sobre estrutura:
Span of control
Empowerment
Novas formas organizacionais
Organigrama
Director Financeiro
Director Planeamento Director Desenvolvimento Director Explorao
Director SI Director Marketing Director produco Director RH
Director Geral
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Organizaes Formais
Estrutura linear
B.1 B.2 B.3
Chefe comercial
C.1 C.2 C.3
Chefe produo
Gerente
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Estrutura funcional bsica
Administrao
Departamento
de produo
Departamento
de vendas
Departamento de finanas
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Lina staff
.
Staff
Staff
B.1 B.2 B.3
director
C.1 C.2 C.3
director
presidente
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Unidade de negcio
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DEPARTAMENTALIZAO
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Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao
Funes
Produtos ou servios
Localizao Geogrfica
Clientes
Processo ou fase
de processo
Projectos
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Cultura Organizacional
o conjunto de comportamentos esperados num
grupo social
Premissas da Cultura Organizacional:
Ao contrrio dos macacos, pode ser modificada e desenhada pelos lderes do negcio
uma fora unificadora
Ligada eficcia organizacional atravs da motivao dos empregados
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Cultura organizacional
prticas, mitos, rituais
povos e lugares
distantes
diferentes lnguas
Processo de
construo da
realidade
Compreenso de
acontecimentos, aces
e expresses de forma
distinta
Hofstede (2003) programao mental que distingue uns indivduos dos outros
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Cultura Organizacional :: dimenses
Individualismo
Tomada de riscos
Masculinidade
Igualdade
Colectivismo
Averso ao risco
Feminidade
Desigualdade
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Modelo dos Valores Contrastantes (Quinn e McGrath, 1985)
Cultura organizacional
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Uma tipologia clssica de culturas organizacionais
APOLLO = CULTURA
BUROCRTICA
ZEUS = CULTURA
TIPO CL
DIONYSUS = CULTURA DO
TIPO ADAPTATIVO
ATHENA = CULTURA DE
REALIZAO
Orientao: interna
Atributos: Ordem, regras e regulamentos,
uniformidade
Estilo de liderana: Coordenador,
administrador
Ligaes: Regras, polticas, procedimentos
nfase estratgica: Estabilidade,
previsibilidade, funcionamento regular
Orientao: interna
Atributos: Coeso, participao, trabalho em
equipa, sentimento de familia
Estilo de liderana: Mentor, facilitador, figura
parental
Ligaes: Lealdade, tradio, coeso
nfase estratgica: Desenvolvimento humano,
moral, implicao/empenhamento
Orientao: externa
Atributos: Competitividade, alcance de
objectivos
Estilo de liderana: Decidido, orientado para a
realizao
Ligaes: Foco nos objectivos, produo,
competio
nfase estratgica: Superioridade no mercado,
vantagem competitiva
Orientao: externa
Atributos: Empreendorismo, criatividade,
renovao
Estilo de liderana: Empresrio, inovador
Ligaes: Flexibilidade, espirito empresarial
nfase estratgica: Inovao, crescimento,
novos recursos
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NVEIS DE ANLISE OBJETO DE ESTUDO
Transcultural Valores nacionais
Organizacional Valores e normas
organizacionais
Individual Percepo individual da
cultura organizacional
Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo
Cultura Nveis de anlise
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um conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprender a lidar com os desafios da adaptao envolvente
externa e da integrao na envolvente interna e que
funcionaram suficientemente bem para serem considerados
vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos
membros do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e
actuar.
Nvel Organizacional: Definio (Segundo SCHEIN, 1985)
Nveis de Cultura Organizacional
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o software da mente ou a programao mental colectiva que
distingue os membros de uma organizao de outra (...) Esta
programao comea na famlia e continua na escola, no bairro,
no local de trabalho e na comunidade (...) A cultura
aprendida e no herdada; ela deriva da nossa envolvente
social e no dos nossos genes.
Nvel Organizacional: Definio (Segundo HOFSTEDE, 1991)
Nveis de Cultura Organizacional
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Ao nvel da organizao, a cultura entendida como uma estrutura de referncia comum e partilhada por uma quantidade significativa dos
membros dessa mesma organizao.
conceitualizada como sendo composta por vrias camadas, umas
mais perifricas e visveis e outras mais profundas e invisveis.
O modelo mais significativo o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior a menos acessvel, sendo
as camadas exteriores as mais fceis de mudar.
O nvel organizacional
Nveis de Cultura Organizacional
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Simbolos/ Artefatos
O modelo da cebola
Atributos Organizacionais
Atributos Individuais
Clima
Organizacional
Padres/ Normas
VALORES
Valores
Pressupostos
Bsicos
Prticas
Organizacionais
Isabel Grazina 111
O modelo da cebola
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS Representados pelas seguintes categorias descritivas da
organizao: contexto, estrutura e processo
ATRIBUTOS
INDIVIDUAIS
A forma como cada indivduo percebe e descreve a sua
organizao. Esta camada e a anterior constituem aquilo que
conhecido por clima organizacional
PADRES / NORMAS
Regras de comportamento social, profissional, religioso ou
poltico. Prticas de gesto que modelam o comportamento (a
forma como as coisas se fazem por aqui). Inclui rituais (atividades
tecnicamente suprfluas mas socialmente importantes)
SIMBOLOS/
ARTEFATOS
Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contm um certo
significado, s reconhecvel por aquelas pessoas que partilham da
mesma cultura. As palavras das lnguas nacionais pertencem a este
grupo
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O modelo da cebola
VALORES
Indicam a forma como as pessoas devem atuar com
honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com
esprito de igualdade e de forma a dar segurana ao outro
PRESSUPOSTOS
BSICOS
Tndencias ou crenas relativamente a alternativas dicotmicas
(ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-
Anormal). Os primeiros valores so adquiridos muito cedo na
vida, pelo que se tornam inconscientes e no podem ser
observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma
cultura
Isabel Grazina 113
De grande importncia dado que as diferenas inter-culturais
devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor
uma tcnica de gesto para um contexto cultural diferente
daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz .
Esta tnica transcultural no desmente as especificidades das
culturas organizacionais, mas procura enquadr-las na cultura
da sociedade em que as organizao se inserem.
Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido
por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as
diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo
com quatro dimenses:
Nvel transcultural
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1) Distncia
hierrquica
Reflete o grau de deferncia que os indivduos projetam
sobre os seus superiores hierrquicos, assim como a
necessidade de manter e respeitar um afastamento (social)
entre um lder e os seus subordinados. Nos pases e regies de
elevada distncia (ex., Portugal, Espanha, Amrica Latina,
sia e frica), superiores e subordinados consideram-se
desiguais por natureza. A distncia emocional entre chefias e
subordinados elevada. Detecta-se uma grande reverncia
pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importncia
aos ttulos e status. Ao contrrio, em pases com baixa
distncia hierrquica (ex.: EUA, Gr-Bretanha e pases no
latinos da Europa), a dependncia dos subordinados
relativamente aos chefes limitada. Os primeiros no sentem
desconforto considervel por contradizer os segundos. Uns e
outros consideram-se iguais por natureza.
As dimenses de Hofstede
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2)
Individualismo
Vs
Coletivismo
Caracteriza o grau em que a identidade individual definida
com base nos objetivos e realizaes pessoais ou em
funo dos interesses coletivos dos grupos aos quais o
indivduo se encontra ligado. Nos pases fortemente
individualistas (e.g. Amrica do Norte, Austrlia, Gr-
Bretanha, Pases Baixos), espera-se que as pessoas atuem
sobretudo em prol do seu prprio interesse e dos interesses da
sua famlia mais prxima. Em culturas tipicamente
coletivistas (ex. Colmbia, Paquisto, Africa), as pessoas
tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em
lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe
uma certa tendncia para que os pases mais individualistas
sejam, tambm, os caracterizados por menor distncia
hierrquica.
As dimenses de Hofstede
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3)
Controle da
incerteza
Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem
perante o risco e as incertezas, o nvel de
aceitao/rejeio da novidade e da diferena, assim como o
grau de importncia conferida estabilidade e ao
planeamento. Nos pases onde esta caracterstica existe em
elevado grau (ex. Grcia, Portugal, Japo, Uruguai) este
sentimento exprime-se em stress, em necessidade de
previsibilidade, em busca de regras e de segurana. Nos
paises com baixo ndice de evitamento (ex., Singapura, Hong-
Kong, Dinamarca, Sucia) parece existir uma averso
emocional s regras formais, s se estabelecem normas em
caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os
comportamentos desviantes.
As dimenses de Hofstede
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4)
Masculinida
de versus
Feminilidade
Representam os extremos de uma dimenso que tem, num
plo, o alcance de objetivos e a ambio e, no outro, a
nfase na harmonia interpessoal. Nas sociedades mais
masculinas (ex., Japo, ustria, Venezuela, Sua) os homens e
mulheres tm papis bem distintos: o homem ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que
a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de
vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Sucia, Dinamarca,
Noruega, Pases Baixos) espera-se que tanto homens como
mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a
qualidade de vida, a preservao do ambiente e a ajuda aos
outros.
As dimenses de Hofstede
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Cultura Organizacional x SI
Cultura sobre SI
Avaliam TI de forma diferente
Implementao de TI difere por cultura
trabalho em grupo x individualismo
Diferente enquadramento do prposito da TI entre subculturas
Subcultura do pessoal informtico
pouca preocupao com relaes interpessoais e conhecimento do negcio
Diferenas nas culturas nacionais no sucesso dos SI globais
SI sobre a cultura
SI como agentes de mudana cultural
SI como sistemas ideolgicos
SI como sistemas de compromissos
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Processos de Negcio
Conjunto de actividades que consomem recursos e produzem sadas com quaisquer valor para um cliente
Caractersticas:
So processos
Suportam actividades core
Cruzam as fronteiras funcionais
Tm clientes externos
Tm objectivos e medidas de performance
Podem ser desenhados
Potenciados pelas TI
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Processo de Negcio :: exemplo
Caso: universidade
Actividades primrias:
Ensino
Investigao
Consultoria
O ensino um processo de negcio porque tem um cliente: o estudante
Tem um objectivo claro: graduar estudantes
O processo ultrapassa vrias reas departamentais.
Pode ser medido atravs do nmero de estudantes graduados e/ou atravs das suas notas
A TI est a ser utilizada para reduzir muitos dos custos no processo
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Processos de Negcio :: desenho
conceitos adicionais
Recursos Coisas Objectos
Pessoas
Fluxos Fsicos
documentos
Armazns fsicos
documentos
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CASO PRTICO PARA
DISCUSSO: A Mfia
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CHAMBERS, Andrew and RAND, Graham. (1997). The Operational
Auditing Handbook Auditing Business Processes; Ed. Wiley and sons;
HERZBERG et al. (1959). Employee Motivation, the Organizational
Environment and Productivity. EUA;
MARQUES DE ALMEIDA, J.J..(2000). Auditoria Estratgica e
Previsional; Ed. Vslis; Lisboa; M
MORAIS, Georgina e MARTINS, Isabel.(1999). Auditoria Interna; reas
Editora; Lisboa;
PATTON, James M. et al. (1982). Relatrio de pesquisa n 25 A framework
for evaluating Internal Audit Risk; Florida, EUA;
RATLIFF, Richard et al. (1991). Internal Auditing Principles and
Techniques; Institute of Internal Auditors; Florida, EUA;
REGO, A.; Cunha, M. P.; Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2010). Manual de
comportamento organizacional e gesto. RH Editora
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