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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
Prof. Glauco Cavalcanti
O que é O que é Negociação?Negociação?
... um PROCESSO ...... um PROCESSO ...
... de INTERAÇÃO...... de INTERAÇÃO...
... entre PARTES ...... entre PARTES ...
... envolvendo INTERESSES ...... envolvendo INTERESSES ...
... para chegar a um ACORDO ...... para chegar a um ACORDO ...
... com os MELHORES termos possíveis ...... com os MELHORES termos possíveis ...
Queda de BraçoQueda de Braço
Negociação CompetitivaSoma Zero / Ganha-Perde / Perde-Ganha: Quem vai reivindicar o maior valor ?
(1,1)
Negociador 1
Negociador 2(0,0)
(1,0)
(0,1)
Negociador 1
Negociador 2
(5,5)
Negociação CooperativaPonto de Equilíbrio de Nash: Criar valor para depois dividir o valor
Tipos de NegociaçãoTipos de Negociação
João, Maria e a laranjaJoão, Maria e a laranja
Posição x InteressePosição x Interesse
Farma&Cia x LaborioFarma&Cia x Laborio
Preço de Reservaou BASE
Criação de Valor por Meio de Troca
BATNA ouMAANABest Aternative to Negotiated Agreementou Melhor Alternativa a Negociação
ZOPA ou ZAPZone of Possible Agreement
Quatro Conceitos Básicos para Quatro Conceitos Básicos para NegociaçãoNegociação
Processo Socrático: “Sei que nada sei”
Filosoficamente ...
Processo Platônico: Diante de tal ignorância é necessário sair da caverna (ir para a galeria) para ter uma compreensão melhor do problema.
SocratesSocrates470 a.C. – 399 a.C. 470 a.C. – 399 a.C.
PlatãoPlatão427 a.C. – 347 a.C. 427 a.C. – 347 a.C.
Todo negociador tem dois tipos de interesse:• na substância• na relação
Percepção: “as diferenças são definidas pelo gap entre seu pensamento e o do outro negociador”.
Emoção: “As emoções de um lado geram emoções no outro”.
Separe as Separe as PessoasPessoas do do ProblemaProblema
Comunicação: “A arte de ouvir atentamente”.
Concentre-se nos Concentre-se nos InteressesInteresses não nas não nas PosiçõesPosições
Os Interesses Definem o Problema: “O
problema básico de uma negociação não
está nas posições conflitantes, mas sim no
conflito entre as necessidades, desejos,
interesses e temores de cada lado.”
Invente Invente Opções para Opções para Ganhos MútuosGanhos Mútuos
Separe o ato de inventar opções do ato de julgá-las (brainstorming) “Invente primeiro e decida depois”
Amplie as opções sobre a mesa em vez de buscar uma resposta única
Busque benefícios mútuos
Invente meios de facilitar a decisão dos outros
Utilize Sempre Utilize Sempre Critérios Critérios ObjetivosObjetivos
Nenhum discurso de “ganho para
todos” é capaz de esconder o fato que
existem interesses conflitantes em
uma negociação.
Padrões Justos: Valor de mercado, precedente, nos custos, na reciprocidade, padrões morais.
Ser Gentil Não é a Resposta . . .
Negociador Profissional
Os participantes são solucionadores de problemasA meta é um resultado sensato
SEPARA AS PESSOAS DOS PROBLEMAS
CONCENTRA-SE NOS INTERESSES, E NÃO NAS POSIÇÕES
INVENTA OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS
INSISTE EM CRITÉRIOS OBJETIVOS
Negociador Afável
Os participantes são amigosA meta é o acordo
É afável com as pessoas e com os problemas
Muda facilmente de posição
Revela o piso mínimoFaz ofertasAceita perdas
Evita as disputas de vontade
Negociador Áspero
Os participantes são adversáriosA meta é a vitória
É áspero com as pessoas e com os problemas
Se prende na sua posição
BlefaFaz ameaçasNunca aceita perda
Tenta vencer as disputas de vontade
Sucesso Informação Timing Poder
A Fórmula do Sucesso em uma Negociação
ÉticaCiência da Moralidade – Morada da Alma
Ao contrário da moral, que delimita o que é bom e o que
é ruim no comportamento dos indivíduos para uma
convivência civilizada, a ética é o indicativo do que é
mais justo ou menos injusto diante de possíveis escolhas
que afetam terceiros.
Abordagem Ética
“Agir sempre de forma a produzir a maior quantidade de bem-estar” (princípio do bem-estar máximo). J. Bentham
Utilitarismo Ético
Abordagem Ética
Lógica Utilitarista de Stuart Mill (1806–1873)
Se todos desejam a felicidade por si mesmos, isto é, sem influencias externas, então a felicidade é desejável por si mesma;
Não podemos encontrar nada separado ou diferente da felicidade como fim em si para os seres humanos;
Se a felicidade é a única coisa desejável em si mesma, então a felicidade geral é o fim apropriado da conduta humana.
Abordagem Ética
Lógica Utilitarista de J. Bentham (1748-
1832)Todo mundo deseja sua felicidade (hedonismo psicológico)
É desejável que todo mundo busque sua própria felicidade (hedonismo ético egoísta)
É desejável que todo mundo busque a felicidade de todo mundo, inclusive a sua (hedonismo ético universal)
Artigo Roger FischerArtigo Roger Fischer
Perfil do Negociador
Os Princípios Universais
- Elementos - Separe as Pessoas do Problema
Equipe Perfeita
Responsabilidade em replicar o conhecimento
Habilidade de comunicar o
interesse sem mencionar a intensidade
A Melhor Defesa é o Ataque?
Artigo William UryArtigo William Ury
A Arte de Ouvir
Atentamente Exemplo Bilionário
ChinêsEx: Parceria
Capacidade de
Ir para a Sacada
Era da Negociação“aprendizado: vá
devagar para conseguir andar
rápido”
Desafios Modernos:1) 6 mil culturas na Terra2) Interdependência gera
mais conflito3) Peso da reputação4) Negociações cooperativas5) Tempo é relacionamento6) High tech, high touch7) 80% aprendizado x 80%
barganha
Negociando com Chineses
Aspectos Culturais
Sociedade com valores agrários
Princípios da Moralidade “o caminho é mais importante do que o fim”
Linguagem em ideograma
Cautelosos com os estrangeiros
Negociando com Chineses
Guanxi (Conexões pessoais) Zhongjian Ren (O Intermediário)
Renji Hexie (Harmonia Interpessoal) Zhengti Guannian (Pensamento Holístico)
Jiejian (Poupança)
Chiku Nailao (Esforço e dedicação)
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Ancorar Alto
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática do Bom Sujeito e Mau Sujeito
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática da Ducha Escocesa
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática da Cortina de Fumaça
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática da Cenoura
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática de Desvalorização da Ofertaou Tática de Desvalorização Pessoal
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática do Limite Orçamentário
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática do Ficar Calado
Táticas de NegociaçãoTáticas de Negociação
Tática do Gelo
Conformidade
Contexto
Tempo
Legitimidade
Compromisso
Interesses
Relacionamento
Comunicação
Opções
Alternativas
Conformidade
Contexto
Tempo
Legitimidade
Compromisso
Interesses
Relacionamento
Comunicação
Opções
AlternativasCRIE VALOR
Explore os Interesses
Suspenda as críticas
Crie sem compromissos
Crie opções paraaumentar o valordisputado.
Use neutros paramelhorar a comunicação
PREPARE
Esclareça suas atribuiçõese defina a equipe.
Defina sua MAAN eEstime a dos demais.
Melhore sua MAAN.
Identifique seus interessese os dos outros.
Elabore Alternativas paraGanhos Mútuos
DISTRIBUAVALOR
Comporte-se paraInspirar Confiança
Discuta e Defina Padrõese Critérios para Distribuiro Valor
Use neutros na sugestãode Alternativas paraDistribuição do Valor
Elabore acordosmutuamente referentes eque se reforcem.
IMPLEMENTE
Acorde o monitoramentodas decisões tomadas
Facilite a sustentaçãodos acordos
Alinhe incentivos econtroles organizacionais
Melhore orelacionamento
Acorde o uso de neutrosna solução de disputas
•Racionalidade na avaliação do riscos (Bazerman)
•Racionalidade da informação e da decisão com base cientifica (Susskind)
•Justiça e equidade na distribuição (Rawls)•Etica (Kant, Hume, Varela)•Emoções, identidade e sentimentos (Goleman)
•Impactos sustentáveis sociais eambientais(SAI)
•Otimização econômica (Pareto, Nash)•Satisfação (H. Simon. Susskind)•Controle, enaction e autopoiesis (F. Varela)•Produtividade (Klein)
Critérios de Qualidade dos Acordos
ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃOETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Tempo
TempoContexto
Comunicação
Relacionamento
Compromisso
Conformidade
Contratual
Satisfação dosColaboradores
Legitimidade
Propostas Propostas
AlternativasAlternativas
Opções
BATNA BATNA
ZOPA
Negociador Negociador
Gerência da
Execução
Gerência da
Execução
Gerência Pós-Execução
Gerência Pós-Execução
Gerência do Conhecimento
Gerência do Conhecimento
Gerência do
PoderGerência do
PoderInteresseInteresse
Negociador
X
Negociador
Y
Círculo de Valor
Elementos da NegociaçãoElementos da Negociação
Filme: Treze Dias Que Abalaram o Mundo
Em outubro de 1962 um avião U-2, que fazia vigilância de rotina, tira fotos fotográficas que revelam que a União Soviética está em processo de colocar uma plataforma de lançamento de armas nucleares em Cuba. Estas armas terão a capacidade de destruir em minutos a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy e seus assessores têm de pôr um plano de ação contra os soviéticos. Por treze dias o destino da humanidade esteve nas mãos de um
grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois a possibilidade de uma guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam para Cuba levando o material que faltava para terminar a plataforma de lançamento, que estava sendo construída em ritmo acelerado. Com a situação cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar um conflito armado de conseqüências aterradoras.
Filme: Wall Street
Nova York, 1985. Bud Fox (Charlie Sheen) é um jovem e ambicioso corretor que trabalha no mercado de ações. Após várias tentativas ele consegue falar com Gordon Gekko (Michael Douglas), um inescrupuloso bilionário. Durante a conversa Bud sente que precisa dar alguma dica muito quente para ter a atenção de Gekko e então lhe fala o que seu pai, Carl Fox (Martin Sheen), um líder sindical, tinha lhe dito, que a Bluestar, a companhia aérea para a qual trabalha, ganhou um importante processo.
Esta informação não foi ainda divulgada oficialmente, mas quando isto acontecer as ações terão uma significativa alta. Gekko o adota como discípulo e logo Bud trabalha secretamente para Gekko, abandonando qualquer escrúpulo, ética e meios lícitos, pois só quer enriquecer. Bud obtém sucesso, o que faz seu padrão de vida mudar. Além disto se envolve com Darien Taylor (Daryl Hannah), uma decoradora em ascensão, mas se os ganhos são bem maiores, os riscos também são.
Filme: A Qualquer Preço
Jan Schlittman (John Travolta) é um advogado que, junto com seus sócios, não procura vencer causas mas sim entrar em lucrativos acordos financeiros. Mas tudo muda quando ele concorda em representar oito famílias cujas crianças morreram em virtude de duas empresas terem despejado produtos tóxicos na água que abastece Woburn, Massachusetts.
O caso se prolonga, fazendo a firma ficar em sérias dificuldades financeiras, tanto que os sócios de Schlittman o abandonam enquanto ele marcha para o suicídio financeiro e profissional.
Boa Negociação!!
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