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Análisis de la estructura empresarial de Maëlstrom
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Página | 1
INDICE____________________________________________
La asociación: Maelström
1. Naturaleza jurídica
2. Análisis estratégico
3. Análisis funcional
3.1 Subsistema directivo
3.2 Subsistema real
3.3 Subsistema financiero
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
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NATURALEZA JURÍDICA __________________________
Maelström se constituye como una asociación sin ánimo de lucro al amparo
de la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo, reguladora del derecho de
asociación. De esta manera, queda conformada por un grupo de personas
comprometidas a poner en común los conocimientos, medios y actividades
que les ayuden a conseguir su fin como veremos más adelante.
La asociación fue creada por tres miembros fundadores, entre ellos la
directora de todo el conglomerado Off Limits, Lurdes Fernández. El equipo
de Maelström está formado actualmente por: Lurdes Fernández, Flavia
Introzzi, Rosa García y una cuarta persona que accede mediante una beca
de prácticas.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO __________________________
- Misión
Maelström es una asociación sin ánimo de lucro que funciona como
plataforma de investigación y desarrollo de proyectos experimentales de
arte contemporáneo. Aspira igualmente a provocar el debate, la reflexión y
el acercamiento del arte contemporáneo al público, ofreciéndole la
posibilidad de entender de una forma más completa el hecho artístico.
- Análisis externo
� Competidores del sector: Debido a su carácter híbrido, su
deseo de implicar al público en un arte interactivo y la especial
atmósfera de reflexión y crítica social, esta institución se
configura como un espacio diferente. Aún así, como acentúa
Colbert en su libro Marketing de las Artes y la Cultura, la
competencia es bastante fuerte para las organizaciones del
sector cultural. Por este motivo, consideramos que existe una
baja concentración y una alta competitividad, lo que justificaría
su estrategia competitiva de diferenciación. De este modo,
queda definido un público objetivo muy concreto: aquel
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profundamente interesado en los procesos creativos y el arte
experimental, crítico e irreverente.
La asociación no puede ampliar su oferta porque sus recursos
humanos y económicos se encuentran al límite de su eficiencia.
Por ello, se podría decir que no existe el exceso de capacidad.
Si quisiera ampliar la oferta de proyectos tendría que contratar
más personal.
� Entrantes potenciales: Los posibles competidores que aspiren a
entrar en nuestro sector no encontrarán barreras de entrada a
nivel legal, ya que la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo
promueve y facilita la aparición de nuevas asociaciones. No
obstante, Maelström al contar con el apoyo económico de la
empresa La Escuadra Invencible, goza de un amplio espacio
para dar cabida a todos sus proyectos, así como unas oficinas
cuyo alquiler paga la sociedad. Desde este punto de vista,
supone sin duda una barrera de entrada bastante fuerte para
el resto de asociaciones que quieran competir, ya que éstas
carecen de una sociedad que les respalde económicamente, o
están obligadas a realizar una gran inversión en
infraestructura.
En cuanto a la reacción de los competidores, las estrategias
económicas resultan del todo ineficaces, dado que Maelström
no impone un pago para asistir a las actividades del espacio.
Podría existir una oferta gratuita alternativa, pero el usuario
decidirá acudir a uno u otro evento según su perfil. Si le
interesa la participación, el arte experimental y políticamente
incorrecto, probablemente preferirá las actividades de
Maelström.
� Sustitutivos: Como ya hemos visto, la concentración en el
sector es baja y Maelström se basa en una estrategia de
diferenciación a través de productos que quedan fuera de los
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circuitos artísticos convencionales. Aún así, un usuario no
demasiado comprometido con el arte contemporáneo que
busque solamente ocupar su tiempo libre con algún tipo de
actividad cultural, podría encontrar sustitutivos como el cine, la
televisión o los museos.
� Proveedores: Aplicando este término a la asociación que nos
ocupa, los proveedores pasarían a ser aquellos artistas y
creadores experimentales que buscan en el espacio la
posibilidad de mostrar su obra.
� Compradores: Los compradores serían los propios artistas y las
tribus (colectivos artísticos) que necesitan de apoyo logístico
para sacar adelante sus obras y exhibirlas. Por otra parte,
establecen como línea de negocio futura, vender los proyectos
propios ideados por la asociación a otras instituciones
culturales interesadas. Desde esta perspectiva, los
compradores serían otros organismos profesionales dedicados
al mundo artístico contemporáneo y con cierto sesgo
alternativo. El público que acude a ver y a participar en las
obras, no suele pagar por ello, por lo que no lo consideramos
“comprador” en su definición más estricta, sino un consumidor.
Este consumidor coincide con nuestro público objetivo que se
engloba dentro un sector comprometido de la sociedad.
- Análisis interno
� Recursos tangibles
� Financieros: Nos encontramos ante una asociación que
presenta la peculiaridad de contar con la ayuda
económica de una empresa.
� Físicos: La Escuadra Invencible proporciona a Maelström
la infraestructura para desarrollar su actividad, es decir,
el espacio físico donde tienen lugar las actividades
artísticas, así como las oficinas y los elementos
inmuebles de que disponen.
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� Recursos intangibles
� Reputación: El nombre de Maelström es conocido
sobradamente entre la gente interesada en las
novedades que se producen en Madrid en torno al arte
contemporáneo, así como entre los vecinos de Lavapiés,
los cuales son testigos y, en ocasiones, protagonistas de
los proyectos llevados a cabo por la asociación. La
ubicación en la zona no es casual, debido a la
interculturalidad y a la fuerte impronta asociacionista de
la gente que habita en el barrio.
� Recursos humanos: En la plantilla encontramos artistas,
gestores culturales (ex-alumnos del Máster en Gestión
Cultural de la Universidad Carlos III de Madrid),
especialistas en comunicación y administrativos con una
alta experiencia en el sector. Los servicios de informática
y diseño están externalizados, por lo que gran parte de
la plantilla son colaboradores freelance que les ayudan
por un periodo de tiempo determinado.
� Ventaja competitiva
Gozan de una ventaja competitiva tanto por el espacio como
por el producto que ofertan. Tanto los recursos tangibles como
los intangibles son relevantes, especialmente los financieros ya
que cuenta con el apoyo económico de una empresa
especializada en comunicación.
� Sostenibilidad en el tiempo
En el contexto actual de crisis económica en el cual las
subvenciones públicas no están aseguradas, la sostenibilidad
en el tiempo de la asociación Maelström se fundamenta en el
apoyo económico que recibe de La Escuadra Invencible.
� Movilidad
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En la asociación existe el riesgo de movilidad, ya que
objetivamente cualquiera de sus trabajadores podría dejar su
puesto para involucrarse con otra institución si así lo desease.
Sin embargo, la realidad es distinta, ya que hay un importante
grado de unión y compromiso por parte de la plantilla, lo que
hace difícil su salida.
� Réplica
Por un lado, existe la posibilidad de réplica de las actividades
ofertadas por la asociación. Sin embargo, la marca paraguas
bajo la que actúa la asociación y que sería Off Limits
(incluyendo el logotipo del Superman estrellado), es un signo
identificativo muy fuerte que no podría copiarse.
� Niveles de estrategia: Gozan de una ventaja competitiva
basada en una estrategia de diferenciación. La ventaja
corporativa se basa en el producto (proyectos) que ofrecen,
que se sitúan al margen de la oferta artística de otros
organismos.
- DAFO
� Interno
� Debilidades:
o Público minoritario.
o Disonancia en la identidad visual institucional, que
dificulta su comunicación: a veces se promocionan
con el logotipo de Off Limits y otras con el
logotipo de Maelström, por lo que parecen
emisores totalmente diferentes
o Posibilidad de movilidad en la plantilla, excepto de
su directora, Lurdes Fernández, fundadora de
todo el conglomerado Off Limits.
� Fortalezas:
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o Especialización y diferenciación dentro del sector
cultural.
o Instalaciones e infraestructuras notablemente
adaptadas para las actividades que realizan.
o Reputación a nivel del campo de actuación y del
entorno en que se inserta.
o Entorno social acogedor con atmósfera familiar
potenciada desde la asociación.
o Formación cualificada de la plantilla.
o Carácter híbrido novedoso (asociación-sociedad).
o Poder visual del logotipo de la marca Off Limits
(solo de la marca, pero no del de la asociación).
� Externo
� Amenazas:
o Posibilidad de réplica de las actividades de
Maelström
o Falta de interés social por el arte contemporáneo
en general, y por las propuestas alternativas en
particular.
o Bajas barreras legales que facilitarían la entrada
en el sector de competidores potenciales.
o Retraimiento de las ayudas y subvenciones
publicas en tiempos de crisis económica.
o Incremento de la necesidad de autofinanciación.
� Oportunidades:
o Internacionalización y colaboración con artistas de
otros países.
o Ayudas europeas a proyectos culturales.
o Oferta arriesgada que no proponen muchas
instituciones.
o Baja concentración del sector: el sector está
fragmentado. El sector de la cultura y el ocio (en
sentido amplio) tiene innumerables competidores,
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pero la diferenciación de Maelström le confiere
una oportunidad.
- Problema de agencia
Podemos afirmar que no existe problema de agencia porque carecen de
separación entre la propiedad y el control. La directora de la asociación y
propietaria del edificio recae sobre la misma figura, Lurdes Fernández,
quien tiene la última palabra sobre las actividades culturales propuestas.
Además, la asamblea-órgano de representación tiene un mismo grupo de
intereses con ideas comunes.
ANÁLISIS FUNCIONAL __________________________
1. SUBSISTEMA DIRECTIVO
- Diseño organizativo
Nos encontramos ante un modelo de crecimiento local, con aspiraciones
globales. Las decisiones se pueden dividir en estratégicas (a largo plazo),
tácticas (a medio plazo) o rutinarias.
Dado el momento actual de crisis, podemos decir que entre las decisiones
que se vienen llevando a cabo desde los últimos meses predominan más las
rutinarias ya que no se dispone de presupuesto para poder llevar a cabo
una planificación ordenada según lo previsto. Retrasos y modificaciones se
han tenido que llevar a cabo obligados por la precariedad económica y la
falta de subvenciones. Este último factor es objeto de debate actualmente,
teniendo que buscar Off Limits recursos que le alejen de la dependencia del
sistema de subvenciones públicas. Si bien, hasta ahora se venían tomando
decisiones de los tres tipos en función del grado de relevancia de cada una
de ellas.
La toma de decisiones se realiza bajo la supervisión de la dirección, pero
siempre involucrando a todos los componentes del equipo para motivar e
incentivar al personal en los proyectos culturales. Debido al número
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reducido de personal, estos incentivos consiguen un fomento de las
relaciones personales entre los distintos miembros que juega en beneficio
de la propia institución.
� Organización: la estructura organizativa es el marco en el
que se desenvuelve Off Limits, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,
para el logro de sus objetivos. Desde un punto de vista mas
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye
todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los
miembros de la organización y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real que podemos observar hoy
en Maëlstrom.
� Toma de decisiones: Existe una concentración de la toma de
decisiones. Las decisiones estratégicas están tomadas por la
dirección, eliminando la duplicación de esfuerzos y
reduciendo costes operacionales que ocasionaría una
descentralización de la toma de decisiones. Sin embargo,
las decisiones operativas son tomadas por todos los
empleados, debido a que poseen una visión global de la
empresa. Es así como se aumenta la eficiencia
aprovechando el tiempo y las aptitudes de los trabajadores,
además de dotarlos responsabilidad desde el principio.
� Formalización: entendemos por formalización la técnica
organizacional de prescribir como, cuando, con qué
elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las
tareas. No es nueva la alusión a la corta plantilla de
trabajadores de la institución que nos ocupa, por lo que nos
vemos obligados nuevamente a afirmar que la formalización
es escasa o prácticamente nula. A las limitaciones
económicas debemos añadir el ya citado ambiente familiar
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en el que todos hacen todo siguiendo las directrices que
emanan de la dirección.
� Estandarización: ya hemos comentado el carácter familiar
de la institución. Por otra parte, ni el público al que se dirige
ni los productos que ofertan se adaptan a las fórmulas
empresariales más difundidas. En este sentido, la
estandarización no existe en Maëlstrom ya que no se
persigue un perfil empresarial sólido debido al carácter
sociocultural de la institución, al que se unen las
experiencias cercanas y familiares que en ella tienen lugar,
bien sea por parte de los trabajadores o de los usuarios.
� Especialización: en la línea de buscar una mayor eficiencia y
productividad se opta por una especialización horizontal.
� Configuración: la configuración de Maëlstrom se lleva a
cabo mediante un organigrama funcional, incluyendo las
principales funciones que se asignan a los distintos
miembros, además de las unidades y sus interrelaciones.
� Estructura: nos encontramos ante una configuración simple.
Maelström, como venimos diciendo a lo largo de estas
páginas, es una institución pequeña, de pocos miembros.
Por este motivo no existe departamentalización en el seno
de la institución e, igualmente, el carácter matricial es
prácticamente inexistente.
- Planificación
Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer
objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se
habían establecido). La asociación lleva a cabo diversos planes estratégicos
con la finalidad de proveer y cubrir las necesidades culturales del entorno.
En Maëlstrom realizan una programación basada en diversas actividades
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que se caracterizan por su originalidad y sentido crítico de la realidad. Si
bien se establecen dos horizontes de planificación: a largo plazo
(planificación estratégica) y a corto plazo (planificación táctica).
� Planes a largo plazo (planificación estratégica): suelen ser
trianuales. Con él se busca mejorar el funcionamiento de la
empresa ajustándose a las características de Maëlstrom y
de su entorno. De esta manera, mediante la integración de
los esfuerzos de toda la plantilla y de todas las funciones se
busca alcanzar los objetivos planeados.
� Planes a corto plazo (planificación táctica): se vienen
realizando con una periodicidad anual. Con ellos se
establecen las actividades que deben llevarse a cabo de
manera más individual, definiendo la división del trabajo, la
elaboración del presupuesto, etc.
- Control
En cuanto a los sistemas de control (destinados a comparar resultados y
corregir diferencias), en Maëlstrom carecen de ellos ya que sus limitaciones
económicas, de tiempo y de personal les impiden llevarlos a cabo.
- Recursos humanos
Como ya hemos comentado, la plantilla de personal Maëlstrom es bastante
reducida. A ella se suman, ocasionalmente, becarios temporales. En este
sentido, las motivaciones al personal son una constante de Off Limits en
general y de Maëlstrom en particular, ya que se persigue crear un ambiente
familiar aprovechando las dimensiones pequeñas de la institución.
Confianza y bienestar se potencian de tal modo que toda la plantilla pueda
interferir y aportar su propia visión en la toma de decisiones. De esta
manera, no sólo nos encontramos con un sistema más abierto y plural, sino
que vemos como se repercute en el interés particular de los trabajadores
que ven reducidas las distancias respecto a los directivos. ¿Qué se consigue
de esta manera? Una implicación emocional de toda la plantilla (empleados
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y directivos) que juega a favor del buen funcionamiento de la institución
que nos ocupa.
En el ámbito de los recursos humanos ya hemos señalado la oportunidad de
participación ofrecida a los becarios en la realización de los proyectos. Como
quiera que Maëlstrom desarrolla proyectos de gestión cultural propios, y no
a terceros, la implicación del personal es absoluta, interviniendo desde los
primeros momentos de la idea hasta su finalización.
El departamento de RR. HH. lleva a cabo diversas funciones que comienzan
con el reclutamiento para posteriormente efectuar una selección de
personal basada en la formación paralela y en el fomento de los incentivos
emocionales. Además, Maelström se compone de un número mínimo de
miembros por lo que, actualmente no existe un departamento especifico de
RR. HH., sino que es una función llevada a cabo por uno de los miembros
del equipo.
2. SUBSISTEMA REAL
2.1. Producción y toma de decisiones
- Principales factores productivos
Los factores que caracterizan el proceso productivo de la asociación son:
� El capital: la estructura del edificio donde la asociación
desarrolla su actividad permite adaptar proyectos culturales
muy diversos.
� La tierra: el valor del terreno donde se sitúa el edificio de la
asociación, la ubicación de la asociación en el centro de
Madrid, el acceso a todos los medios de comunicación
pública.
� El trabajo: factor creativo, el capital humano involucrado en
el proceso de producción de los proyectos, preparación de
empleados, sus conocimientos y sus habilidades.
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- Tipo de proceso productivo
El sistema productivo que desarrolla la asociación se caracteriza por una
amplia flexibilidad funcional y se apoya en la polivalencia y la versatilidad
de los trabajadores.
Frente el modelo de producción flexible, la asociación reduce los costes
mediante la concentración en una misma persona del mayor número de
tareas posibles.
El proceso de proyectos creativos realizados por la asociación se sitúa en la
etapa de fluidez donde se definen las características funcionales de cada
proyecto en particular y se busca el potencial público. Maelström mantiene
un liderazgo en diferenciación basándose en unos costes fijos bajos y en la
originalidad funcional de los nuevos proyectos.
- Diseño del sistema productivo
El producto que ofrece la asociación son los proyectos culturales
caracterizados por alto grado de innovación y singularidad. Son propuestas
experimentales que buscan un público objetivo, invitándole a la vez a
participar en la creación de los proyectos.
La capacidad productiva de la asociación es elevada con el uso de los
recursos actuales en circunstancias normales de su funcionamiento. Por otro
lado, uno de los objetivos de capacidad productiva se está cumpliendo,
porque la asociación en una manera eficiente satisface su público en los
momentos oportunos.
El volumen de producción se sitúa en el número de veinte proyectos
culturales en un periodo de tiempo de un año. La dimensión del proceso
productivo es baja. La estrategia aparejada a la flexibilización del proceso
productivo es su fragmentación. Su limitada capacidad económica y
recursos humanos no permiten a Maelström internalizar (integrar
verticalmente) las actividades de la cadena del proceso productivo. Sin
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embargo en proyectos particulares el sistema productivo se encuentra en
un tipo de situaciones intermediarias, cooperando con otras entidades
culturales y compartiendo los medios y experiencias.
El lugar donde la asociación desarrolla su actividad productiva está situado
en el centro de la ciudad, en el barrio multicultural de Lavapiés. Su
localización es muy oportuna ya que el barrio se caracteriza por tener una
gran afluencia, una densidad de artistas y un alto porcentaje de creatividad
cultural. La localización cerca de otros centros culturales como el Museo del
Prado, la Casa Encendida, Caixa Fórum y MNCARS, incrementa la
importancia de la asociación en el escenario cultural contemporáneo de la
ciudad. Otro factor favorable que está aparejado a su localización es la
accesibilidad de Maelström para su público tanto del centro de ciudad como
de los suburbios.
En cuanto la distribución en planta, la producción está en posición fija con
costes fijos bajos y variables elevados. Es un tipo de distribución con un alto
grado de destreza de los trabajadores, siendo de carácter flexible en función
de los proyectos producidos. La distribución en planta realizada en la
asociación busca constantemente la reducción de los costes por salarios
mediante la concentración en una persona del mayor número de tareas
posibles. Por otro lado se está cumpliendo otro objetivo especificado de la
distribución en planta que es la reducción de costes de infraestructura, ya
que en el caso de Maelström la infraestructura de la asociación está cedida
o altamente subvencionada por la Escuadra Invencible S.L.
- Planificación y control
La decisiones estratégicas, es decir las que directamente afectan al proceso
productivo de la asociación, están tomadas por la directora, Lurdes
Fernández. En cuanto las decisiones relacionadas con la gestión cotidiana de
la asociación (decisiones operativas), las toman empleados.
Se realiza un plan de actuación y un presupuesto antes de llevar a cabo el
proyecto debido a que si no se les conceden subvenciones no pueden
llevarlo a cabo.
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La asociación no realiza ningún tipo de medición, tanto “a posteriori” de la
eficiencia aplicada a producción, como “a priori” de análisis de costes. Al
ofrecer un producto cultural intangible, que muchas veces son experiencias,
no puede estar almacenado. Por ello tampoco se realiza el control de
inventarios.
2.2 Subsistema real: Marketing
-Estrategia de segmentación
Maelström se sitúa en el mercado con una estrategia de segmentación
concentrada, ya que se caracteriza por una línea de diferenciación enfocada
hacia la especialización en un producto.
- Producto
Los productos que la asociación ofrece son proyectos culturales de índole
muy diversa. Dichos proyectos se componen de actividades muy distintas:
seminarios, talleres, performances, proyecciones, exposiciones,
presentaciones de libros, etc.
Según la cantidad de esfuerzo invertida por el consumidor, podemos definir
los proyectos culturales como bienes de especialidad. El público de
Maelström está dispuesto a desplazarse para comprar entradas y por otro
lado la adquisición de los proyectos está meditada.
Son productos formados por dos componentes: el producto cultural
básico, u objeto en sí mismo, y un valor simbólico o afectivo (incremento de
conocimientos culturales, consecución de una meta o sueño realizado,
sensación de diferenciación, etc.).
Por otro lado, los productos son tanto definidos como complejos. Se dirigen
a un público concreto no estandarizado. Algunos de los proyectos requieren
determinados conceptos o tienen implícitas nociones abstractas que
requieren la habilidad del consumidor para ser apreciados.
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La nación de los productos ofrecidos se define mediante tres tipos de
dimensión:
� La dimensión referencial (campo, género, etc.) es
amplia. Ofrecen productos de orígenes muy variados.
� La dimensión técnica que caracteriza los proyectos
culturales es muy diversa. Puede ser una escultura, el
soporte de una grabación, un componente de la ejecución
de la obra (un pase, una proyección, una performance) o
incluso el proceso creativo en sí mismo. En esta línea el
consumidor adquiere la dimensión técnica del trabajo
artístico. Éste puede ver la dimensión integrada del
producto, pero normalmente no puede poseerlo.
� La dimensión circunstancial cobra gran relevancia en los
productos ofertados, debido a las circunstancias puntuales y
concretas que rodean la percepción de los proyectos.
- El ciclo de vida del producto
Los productos que ofrece la asociación se dividen en dos grupos:
� Los eventos realizados o exhibidos durante un periodo de
tiempo limitado, que desaparecen en una fecha concreta.
� Las actividades ofrecidas varias veces.
Debido al diverso carácter de los productos ofrecidos no resulta fácil
designar una fase exacta del ciclo de sus vidas donde se encuentra cada
uno de ellos. El elevado número de los factores que influyen al ciclo de vida
de los productos lo hacen impredecible.
El primer grupo de productos se encuentra en la fase de introducción y
desaparición rápida y el segundo grupo en la fase de madurez con su
consumo ya establecido.
Por otro lado podríamos clasificar todos los productos en la fase de su
lanzamiento gracias a sus dimensiones técnicas que no pueden comprarse.
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- Precio
Los proyectos culturales dirigidos a un público muy concreto, hasta este
momento, han sido gratuitos. Pero los tiempos difíciles y la carencia de
recursos económicos hacen que la asociación se replantee su filosofía de
ofrecer actividades de carácter gratuito.
Tenemos que destacar que la asociación ya se encontró en una situación
financiera muy difícil y tomó la decisión de cobrar 2 € por la entrada a un
evento. Con el dinero conseguido de la venta de las entradas Maelström
pudo pagar los viajes y la comida a los artistas.
- Distribución
Los productos ofrecidos están planteados para el consumo colectivo y se
consumen en cierto lugar (el edificio donde se encuentra Off Limits) durante
determinado tiempo. El consumidor no tiene libertad para decidir el
momento del tiempo en el que asistir a una actividad ofrecida por la
asociación. El consumidor tiene que elegir entre los eventos que se ofertan
en ese momento y el consumo no se puede posponer.
La política de canal es directa. Cuando realizan los proyectos carecen de
intermediarios.
En este caso la distribución física entendida como el acercamiento del
producto al consumidor, no tiene lugar. Otro elemento de la distribución,
como su localización, está establecido en lugar físico (el espacio Off Limits)
donde los proyectos se puedan consumir.
No se realiza ningún tipo inventarios o almacenaje porque son bienes
intangibles.
- Mix de las Comunicaciones
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Publicidad y promoción: El medio que utilizan para publicitarse y
promocionarse son las redes sociales. A causa de los escasos recursos
económicos de que disponen no pueden invertir en publicidad.
� Marketing directo: Emailing y newsletter.
� Patrocinio interno: Trabajadores y becarios.
� Patrocinio externo: Patrocinio privado, pequeño cóctel de
inauguración de los eventos para todos los asistentes al
espacio.
� Fuerza de ventas: No siguen este modelo de comunicación
porque ofrecen un producto diferenciado.
2.3 Reflexiones y sugerencias
Tras el análisis de los subsistemas reales: producción y toma de decisiones
y marketing, hemos detectado una serie de carencias e inconveniencias de
la conducta de La Escuadra Invencible. En relación a ello nos gustaría
presentar unas sugerencias que podrían llevar a estas dos entidades para
un mejor desarrollo de su funcionamiento en diversos niveles.
1. Emplear un tipo de herramientas de planificación y control de
proceso productivo tanto a posteriori de la eficiencia aplicada a la
producción de los productos como a priori de análisis de costes. Se trata de
ampliar lo ya ejercitado.
2. Llevar a cabo un proceso de evaluación de los productos ofertados
y de evaluación económica, que son la base del control de proceso de
carácter a posteriori. Elaborando un sistema de evaluación del proceso, las
entidades analizadas obtendrían información muy amplia sobre el usuario,
la adecuación del modelo de gestión elegido, el desvío de partidas en los
balances y sobre presupuesto y organización.
Proponemos los siguientes tipos de evaluación del proceso:
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� Evaluación de los resultados: mide la eficiencia, a
través del análisis de planteamiento inicial y propuestas de
futuro.
� Evaluación económica: que consiste en la evaluación
del balance mediante su análisis, con especial atención al
desvío de cada partida.
Los indicadores de evaluación del proceso serán diferentes
para cada proyecto en particular. Estos indicadores se
pueden agrupar en las siguientes categorías:
� Indicadores cuantitativos: consistentes en la
obtención de mediciones y registros que aportan datos
precisos y comparables.
� Indicadores cualitativos: observaciones,
opiniones de expertos y participantes, etc.
Ejerciendo cualquier tipo de evaluación del proceso, la entidad obtendrá
información abundante que le permitirá detectar los aspectos positivos y
negativos del proceso para mantenerlos o modificarlos y definir las
propuestas de futuras modificaciones. Para ello recomendamos el uso de los
siguientes instrumentos:
� Registros, tales como estadísticas y actas de reuniones
internas y externas.
� Encuestas de opinión, de satisfacción, de hábitos, para
obtener información precisa sobre los usuarios.
� Entrevistas, observaciones.
En todos estos casos se trata de la realización de documentos con un alto
valor informativo, de gran utilidad. Al mismo tiempo, se trata de
instrumentos asequibles para las entidades analizadas, pues su coste de
aplicación es bajo, son fácilmente realizables, por su sencillez.
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3. Desarrollar un plan de marketing que contribuya a la misión
general tanto de la empresa como de la asociación, permitiendo la
consecución de los objetivos de crecimiento, desarrollo y rentabilidad.
Elaborar este plan ayudará a las entidades a conocer las acciones que será
necesario implementar para obtener los resultados esperados. El plan de
marketing es una herramienta esencial que permite planificar, coordinar e
implementar nuevas actuaciones y controlar las actividades desarrolladas.
Una vez desarrollado el plan de marketing, las entidades podrán responder
constantemente a las siguientes preguntas:
� ¿Dónde se encuentran?
� ¿Dónde van si continúan con las actuales actividades y
sin cambiar los objetivos y estrategias actuales?
� ¿Hacia dónde quieren ir?
Todas estas preguntas son muy importantes para el correcto
funcionamiento de las entidades, pues buscar constantemente las
respuestas a las mismas garantiza la continuidad y eficiencia del proceso
productivo. En nuestra opinión, ambas entidades deben hacer especial
hincapié en la respuesta a la última pregunta, definiendo con ello sus
objetivos a corto plazo, pues creemos que actualmente no se les da la
importancia debida.
3. SUBSISTEMA FINANCIERO
Vamos a centrarnos ahora en el problema de la búsqueda y asignación de
fondos, es decir, en las finanzas de la asociación cultural. Al tratarse de una
asociación sin ánimo de lucro el objetivo no es obtener beneficios al finalizar
el ejercicio, sino cumplir los fines para los que fue constituida la asociación
y por lo tanto es imposible aplicar el mismo tipo de análisis financiero que
hemos desarrollado en lo referente a la empresa La Escuadra Invencible
S.L.
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Las decisiones financieras de Maelström se toman por la Junta Directiva de
la asociación y atendiendo a la memoria económica de 2010 podemos
determinar que las inversiones que han realizado son las siguientes:
� Comunicación y marketing: entendemos que se trata de
una inversión porque las campañas de comunicación y
marketing contribuyen a incrementar el valor reputacional
de la asociación.
� Producción y montaje proyectos: Un 35% del
presupuesto de la asociación se destina a la inversión en
innovación artística: investigación, creación, tecnología,
formación... Estas inversiones no se caracterizan por la
producción de cash-flow, sino que se traducen en valor
reputacional para la asociación. Interpretamos que se trata
de inversiones porque en el caso de una asociación sin
ánimo de lucro lo que se pretende no es incrementar el
valor económico de la institución, sino la consecución de los
fines indicados en los estatutos de la misma: “potenciar y
promover la creación artística contemporánea, acercar la
plástica contemporánea a un público amplio y facilitar la
puesta en marcha de iniciativas experimentales”.
Podemos determinar que los objetivos que pretenden las inversiones
anteriormente detalladas son los siguientes:
� Un mejor posicionamiento de la asociación en el panorama
cultural.
� Innovación en términos artísticos, culturales y sociales.
En lo que se refiere a las fuentes de financiación de Maelström, la
asociación carece de recursos financieros propios por lo que depende
absolutamente de financiación ajena.
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Se trata de fondos no exigibles por terceros, ya que proceden en su
totalidad de subvenciones públicas o privadas y del patrocinio de la empresa
La Escuadra Invencible.
- Toma de decisiones en inversión y financiación
DECISIONES DE INVERSIÓN
Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta sobre en
qué invertir y cuánto.
Ya hemos visto que Maelström es una asociación sin ánimo de lucro, por lo
que sus inversiones no van encaminadas a incrementar el valor de la misma
en términos económicos, sino a la consecución de los fines que se
determinaron en el momento de su constitución. Podemos afirmar, por
tanto, que no utilizan criterios económicos a la hora de seleccionar los
proyectos a desarrollar, que son su principal inversión, sino criterios
puramente artísticos.
En cualquier caso, de cara al futuro, además de tener en cuenta criterios
artísticos, sería interesante introducir algunos criterios económicos a la hora
de tomar decisiones de inversión, dando prioridad a la inversión en
proyectos que pudieran tener una salida comercial.
Nuestras propuestas de inversión serían las siguientes:
� Continuar invirtiendo fundamentalmente en proyectos de
innovación artística, sin renunciar a los objetivos de la
asociación, pero lograr que esos proyectos circules en otras
salas del estilo de Off Limits, en el ámbito nacional o incluso
internacional.
� Invertir en la creación de redes de trabajo (artísticas).
� Desarrollo de un manual de identidad visual corporativa
para contribuir al refuerzo de la imagen corporativa de Off
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Limits (puede consultarse una propuesta de manual en el
apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa).
� Creación de una nueva página web de Off Limits, ya que
constituye uno de los elementos de comunicación por
excelencia de una institución y lamentablemente en la
página actual se observan algunas carencias (análisis
detallado en el apartado dedicado a comunicación e imagen
corporativa).
� Inversión en comunicación: empleando la metodología y
eficacia que demuestra en las campañas desarrolladas para
terceros.
DECISIONES DE FINANCIACIÓN
Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta de cómo
conseguir el dinero para invertir. La forma jurídica de la institución, en este
caso una asociación sin ánimo de lucro, va a determinar las decisiones de
financiación.
Ya hemos visto que sus fuentes de financiación hasta el momento se han
limitado a las subvenciones a fondo perdido procedentes de las
administraciones públicas y empresas privadas.
A continuación lanzamos una serie de propuestas de financiación de cara
al futuro, ya que la situación actual de crisis económica está repercutiendo
en un recorte de subvenciones públicas y patrocinios privados:
� Implantación de un sistema de cuotas entre los socios de
Maelström.
� Cobro de una cantidad simbólica al público asistente a sus
proyectos artísticos.
� Comercialización de sus proyectos entre otras entidades.
� Participación en proyectos colaborativos, de forma que se
compartan los gastos.
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En el caso de necesitar fondos externos exigibles por terceros
recomendamos no recurrir a un crédito bancario ordinario, sino a los
préstamos ICO, cuyos fondos proceden de la administración y tienen por
ello unas condiciones más ventajosas.
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