View
225
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I P O Z N A Ń S K I E J
Nr 73 Organizacja i Zarządzanie 2017
Katarzyna KOWALSKA*, Lucyna SIKORA*, Łukasz HADAŚ**
ANALIZA ZAKŁÓCEŃ PROCESU PRODUKCYJNEGO
NA WYBRANYM PRZYKŁADZIE
DOI: 10.21008/j.0239-9415.2017.074.10
Tematem artykułu jest analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykła-
dzie w kontekście poprawy wskaźnika realizacji planu produkcji. Praca opiera się na analizie
zakłóceń występujących w przykładowym przedsiębiorstwie produkcyjnym na przestrzeni
roku. W artykule zaprezentowano metodykę pracy wraz z omówieniem uzyskanych wyni-
ków. Kluczowym elementem pracy było poprawne zdiagnozowanie i przeanalizowanie
zakłóceń występujących w poszczególnych działach, tygodniach i na liniach oraz wsunięcie
właściwych wniosków pozwalających na zaproponowanie realnych i skutecznych uspraw-
nień eliminujących zakłócenia procesu produkcji.
Słowa kluczowe: proces produkcyjny, planowanie produkcji, zakłócenia, klasy-
fikacja zakłóceń
1. WPROWADZENIE
Przedsiębiorstwa produkcyjne, aby osiągać swoje cele, kładą ogromny nacisk
na prawidłowe zaplanowanie produkcji. W praktyce planowania w znacznie mniej-
szym stopniu uwzględnia się występowanie potencjalnych zakłóceń. Niechęć ta
wynika głównie z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, planowanie pro-
dukcji w warunkach zakłóceń wymaga zastosowania rezerw czasowych oraz re-
zerw zasobowych. To z kolei prowadzi do wydłużenia cyklu produkcyjnego oraz
wzrostu kosztów. Po drugie, należy jednoznacznie zidentyfikować cechy po-
szczególnych zakłóceń a następnie poddać je kategoryzacji, co jest zadaniem pra-
* Studentka II stopnia, Logistyka, Wydział Inżynierii Zarządzania, Politechnika
Poznańska. ** Katedra Zarządzania Produkcją i Logistyki, Wydział Inżynierii Zarządzania, Poli-
technika Poznańska.
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 146
cochłonnym. Ponieważ przedsiębiorstwa są świadome możliwości ich występowa-
nia, dlatego cenne dla nich jest pozyskiwanie danych dotyczących terminowej rea-
lizacji procesu produkcyjnego, a następnie ich analizowanie, by minimalizować lub
całkowicie niwelować występujące zakłócenia. Głównym celem pracy jest identy-
fikacja zakłóceń wybranego procesu produkcyjnego w ujęciu ilościowym, selekcja
według ich siły oddziaływania, a następnie przygotowanie propozycji usprawnień.
W efekcie zrealizowanych prac oraz zaproponowanych rozwiązań podwyższeniu
ma ulec stopień realizacji planu produkcyjnego.
2. ZAKŁÓCENIA W PROCESIE PRODUKCYJNYM W UJĘCIU
LITERATUROWYM
Wykonanie działań zgodnych z ustalonym planem możliwe jest tylko w przy-
padku niezawodnych systemów produkcyjnych. Przez niezawodność powinno się
rozumieć „prawdopodobieństwo, że wartości parametrów określających istotne
właściwości obiektu nie przekroczą w ciągu okresu (0, t) dopuszczalnych granic
w określonych warunkach” (Macha, 2001, s. 7). W rzeczywistości realizację planu
zaburza szereg zakłóceń, które powodują zawodność. Zakłócenie produkcyjne
można definiować jako „zmianę własności obiektów systemu produkcyjnego lub
jego wejść, niebędącą wynikiem celowego działania, powodującą niepożądane
odstępstwa przebiegu procesów tego systemu od przebiegu planowanego” (Lis,
1982, s. 54).
Rys. 1. Podział zakłóceń produkcyjnych (Lis, 1982, s. 60)
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 147
W procesie produkcyjnym rozróżnia się bardzo wiele rodzajów zakłóceń. W li-
teraturze przedmiotu można odnaleźć wiele kryteriów ich podziału. Jednym ze
sposobów klasyfikacji zakłóceń jest taki sposób grupowania zakłóceń, aby można
było opracować jednorodne metody przeciwdziałania im. Podział ten obejmuje
zakłócenia zasileniowe oraz obiektowe. Pierwsza z grup dotyczy zasileń wejścio-
wych do systemu produkcyjnego. Objawiają się one okresowym niedoborem (bra-
kiem) jednego lub kilku zasileń. Powoduje to zaburzenie planowanego przebiegu
procesu produkcyjnego. Zakłócenia obiektowe znacząco wpływają na gotowość
systemu produkcyjnego. Ich występowanie prowadzi do niemożności realizacji
planu produkcyjnego. Szczegółową klasyfikację wyżej wspomnianych typów za-
kłóceń zaprezentowano na poniższym rysunku (rys. 1). Drugim występującym w literaturze przedmiotu podziałem jest grupowanie za-
kłóceń według obszaru odpowiedzialnego za ich występowanie. Dokonano podzia-
łu na 6 zakresów: zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, transport, magazynowanie,
procesy wspomagające. W poniższej tabeli (tab. 1) zaprezentowano tylko przykła-
dowe zakłócenia w wybranych obszarach.
Tabela 1. Podział zakłóceń produkcyjnych według obszarów występowania
(oprac. na podstawie Gaschi-Uciecha A., 2015, s. 136-139)
Obszar Przykładowe zakłócenia
Zaopatrzenie
nieodpowiednie dostawy materiałów pod względem ilości,
jakości, czasu, miejsca oraz kosztów
opóźnienia w terminach realizacji dostaw
Produkcja
brak znajomości wszystkich „wąskich gardeł“ w produkcji
awarie maszyn oraz urządzeń
niewłaściwa organizacja stanowisk pracy
Dystrybucja
zmienność regulacji prawnych
stosunki z kontrahentami
spadek liczby zamówień
Transport
awarie srodków transportu wewnętrznego
przestoje z powodu oczekiwania na środek transportu
niedobór kierowców/operatorów wózków widłowych na rynku
Magazynowanie
nieodpowiednie zarządzanie gospodarką materiałową
nieprawidłowe warunki przechowywania materiałów
występowanie braków materiałowych
Procesy
wspomagające
brak standardów przezbrajania/mycia maszyn i urządzeń
brak pomocy warsztatowych
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 148
Grupowanie zakłóceń ze względu na obszary występowania niesie za sobą wie-
le korzyści. Przede wszystkim pozwala zidentyfikować, który obszar generuje naj-
poważniejsze zakłócenia, które znacznie zaburzają proces produkcji. Na tej pod-
stawie można stworzyć plan pokazujący kolejność eliminacji zakłóceń.
Trzecia klasyfikacja dzieli zakłócenia na wewnętrzne i zewnętrzne. Te drugie
dzielą się na zewnętrzne z wejścia systemu oraz zewnętrzne z otoczenia systemu.
Zakłócenia wewnętrzne powstają w wyniku przyczyn zlokalizowanych wewnątrz
przedsiębiorstwa. Zewnętrzne natomiast wynikają z otoczenia. Dokładny podział
przedstawia poniższa tabela (tab. 2).
Tabela 2. Podział zakłóceń produkcyjnych na wewnętrzne i zewnętrzne
(oprac. na podstawie Wirkus M., Maciągowski D., 2011, s. 528)
Otoczenie Podział otoczenia Zakłócenia
Wewnętrzne brak podziału
awarie maszyn i urządzeń
niedostosowana zdolność technologii
do wymogów jakościowych produkcji
niska powtarzalność operacji
błędy spowodowane czynnikiem ludzkim
Zewnętrzne
z otoczenia systemu cykle koniunkturalne
rynek pracy
z wejścia systemu
ilościowa i asortymentowa zmienność
popytu na wytwarzane wyroby
zawodne dostawy energii, wody itp.
Na zakłócenia wynikające z otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwo nie ma
większego wpływu, gdyż jak przedstawiono w powyższej tabeli są to zagadnienia
związane z rynkiem pracy czy cyklami koniunkturalnymi. Pomimo tego ich
uwzględnienie jest konieczne do kompleksowej analizy zakłóceń procesu produk-
cyjnego. Bezpośredni wpływ przedsiębiorstwo ma na zakłócenia pochodzące
z otoczenia wewnętrznego. To właśnie na nich powinno skupić swoje działania,
by w przyszłości realizacja planu produkcji nie była zagrożona.
Występowanie zakłóceń w procesie produkcji niesie za sobą istotne skutki. Nie
jest to wyłącznie niezrealizowanie planu produkcji, a co za tym idzie niezaspoko-
jenie potrzeb konsumentów, lecz także reorganizacja pracy działu operacyjnego
i działów wspomagających. Konieczność nadrobienia zaległości wymusza nad-
mierną eksploatację maszyn i urządzeń, która wpływa na zwiększenie ich awaryj-
ności. Innymi skutkami nadmiernego tempa pracy jest znaczne obniżenie jakości
produkowanych wyrobów, zwiększenie liczby braków, obniżanie standardów kon-
troli jakości oraz koszty wynikające z następujących (Lis, 1982, s. 78-82):
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 149
– przestoju pracowników,
– dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych,
– przestoju stanowisk produkcyjnych,
– niewykonanej produkcji,
– produkcji wybrakowanej.
Dodatkowo przedsiębiorstwo może ponosić koszty w postaci kar umownych
płaconych odbiorcom za niedotrzymanie terminu dostawy wyrobów. Wszystkie
występujące skutki należy wyrazić w formie kosztów i strat finansowych przedsię-
biorstwa. Jest to szczególnie istotne ze względu na konieczność oceny efektywno-
ści proponowanych rozwiązań w zakresie eliminacji skutków zakłóceń.
3. ANALIZA ZAKŁÓCEŃ PROCESU PRODUKCYJNEGO
W WYBRANYM PRZEDSIĘBIORSTWIE
3.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo, które zanalizowano w artykule to międzynarodowy koncern
kosmetyczny. Prace zrealizowano w fabryce zlokalizowanej w Polsce. W 2016 r.
w wielkopolskiej fabryce wyprodukowano ponad 150 mln sztuk kosmetyków,
z czego ok. 90% eksportowano do krajów rozmieszczonych na wszystkich konty-
nentach świata. Produkcja odbywa się w systemie trzyzmianowym od niedzieli
od godziny 22:00 do piątku do godziny 22:00 na 12 liniach nazwanych od L1 do
L12. Linia L12 jest uruchamiana rzadko i wykonuje się na niej niewielkie ilości
wyrobu gotowego. Ważnym jest również fakt, że nie ma przypisanej do niej grupy
pracowników. Dodatkowo należy zaznaczyć, że linia L10 jest w pełni zautomaty-
zowana. Dwie z linii (L1 oraz L4) są liniami monoformatowymi, co oznacza, że
można wykonywać na nich te same produkty. Pozostałe natomiast służą do pro-
dukcji wyłącznie określonych im wyrobów, z wyłączeniem linii L8 i L9, na któ-
rych niektóre produkty mogą być wytwarzane na obu.
3.2. Obszar badań
Aby w prawidłowy sposób przeanalizować występujące w procesie produkcyj-
nym zakłócenia, należy przyjąć następujące założenia. Pierwszym z nich jest okres
poddany analizie, który wynosi 52 tygodnie, od 48 tygodnia 2015 r. do 47 tygodnia
2016 r. W tym przedziale czasowym wystąpiła dwutygodniowa przerwa produk-
cyjna – tydzień 30 oraz 31. Dane wejściowe do poniższej analizy obejmują stopień
realizacji planu produkcyjnego w każdym tygodniu oraz kategorie zakłóceń wraz
z liczbą niedoboru lub nadwyżki wyrobów gotowych dla każdej partii produkcyj-
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 150
nej. Pojęcie „nierealizacji” wykorzystywane w dalszej części artykułu rozumiane
jest jako niewyprodukowanie wyrobu gotowego w zaplanowanym tygodniu.
Zakłócenia procesu produkcyjnego występujące w wybranym przedsiębiorstwie
są rejestrowane. Odnotowuje się je w plikach MS Excel, w których przechowuje
się dane o stopniu realizacji poszczególnych partii produkcyjnych na wszystkich
liniach. W przedsiębiorstwie wyszczególniono 14 kategorii zakłóceń. Każde z nich
przypisane jest do odpowiedniego działu przedsiębiorstwa (tab. 3.).
Tabela 3. Zakłócenia występujące w przedsiębiorstwie
Zakłócenie Dział przedsiębiorstwa
Brak obsady
Pakownia Wydajność linii wyższa od zakładanej
Wydajność linii niższa od zakładanej
Błąd w produkcji
Brak komponentów
Zarządzanie materiałowe Brak surowców
Błąd działu zarządzania materiałowego
Problemy jakościowe Zarządzanie jakością
Brak opakowań istniejących na stanie SAP
Logistyka wewnętrzna Różnice ilości opakowań w systemie
a ilości fizycznej
Brak masy Nastawnia
Nieplanowane wykorzyst. zasobów Zakłócenia nieprzyporządkowane żadnemu
działowi Zmiana zapotrzebowań
Pozostałe
Należy zwrócić uwagę na fakt, że niektóre z zakłóceń mogą występować za-
równo jako wartość ujemna, jak i dodatnia. Zalicza się do nich:
– Wydajność linii wyższa od zakładanej – wartość dodatnia występuje, ponie-
waż podczas planowania bierze się pod uwagę średnie tempo produkcji oraz czas
na mycia i przezbrojenia. W związku ze zmianami w harmonogramie możliwe jest
łączenie wybranych zleceń, pomijając te czasy. Natomiast wartość ujemna wystę-
puje w przypadku, gdy przyspieszenie produkcji danych partii produkcyjnych jest
bardzo duże. Powoduje to niezrealizowanie zamówienia z powodu braku kompo-
nentów na kolejne zlecenia.
– Różnice w ilości opakowań w systemie a w ilości fizycznej – różnice te wy-
nikają z błędów podczas wykonywania corocznej inwentaryzacji.
– Zmiana zapotrzebowań – elastyczne podejście do zmian na rynku, szczegól-
nie w sytuacjach zwiększenia lub zmniejszenia zapotrzebowania z tytułu akcji
promocyjnych na dane produkty.
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 151
– Inne zakłócenia, które zawarte są w kategorii „pozostałe” – mogą być to
wartości zarówno dodatnie, jak i ujemne, ponieważ zaliczane są tu różne przyczy-
ny zmiany planu produkcyjnego, nieprzypisane do zdefiniowanych kategorii.
3.3. Analiza wpływu zakłóceń na realizację planu produkcyjnego
Analizę rozpoczęto od obliczenia planowanej wielkości produkcji rocznej oraz
stopnia jej realizacji. W analizowanym okresie zaplanowano produkcję ponad
161 milionów sztuk wyrobu gotowego. Przez zaprezentowane w rozdziale 3.2
zakłócenia nie zrealizowano ponad 8 milionów sztuk produktów (8 373 998).
Średni stopień realizacji planu produkcyjnego wyniósł 95,25%. Zrealizowaną
i niezrealizowaną wielkość planu produkcyjnego w badanym okresie przedstawio-
no na rysunku 2. Dalszej analizie poddano zrealizowaną i niezrealizowaną wiel-
kość produkcji z podziałem na 52 tygodnie (rys. 3).
Rys. 2. Wielkość planu zrealizowana i niezrealizowana
Rys. 3. Wielkość planu zrealizowana i niezrealizowana z podziałem na tygodnie
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 152
Na zaprezentowanym rysunku (rys. 3) zauważa się występowanie tygodni za-
równo ze znaczącym, jak i niewielkim udziałem produkcji niezrealizowanej
do planowanej. Najniższy stopień realizacji planu odnotowano w tygodniu 35
w 2016 r., którego wartość wyniosła zaledwie 77,99%. Nie zrealizowano wtedy
prawie miliona sztuk wyrobu gotowego. Jednak zauważalne są tygodnie, w których
realizacja planu wynosiła ponad 100%. Pomimo wystąpienia w nich zakłóceń wy-
produkowano większą liczbę sztuk, niż zaplanowano (np. tydzień 15 oraz 23
w 2016 r.). Dodatkowo jest zauważalne zwiększenie planowanej produkcji od 32
do 47 tygodnia 2016 r., co stanowi okres po postoju produkcyjnym. Wzrost ten
wynika z zaplanowania produkcji sezonowych – kosmetyków z filtrami UV. Zaob-
serwowano, że wraz ze wzrostem wielkości planowanej produkcji zwiększa się
ilość zakłóceń.
Dalszy etap analizy objął liczbę wystąpień zakłóceń oraz liczbę niewyproduko-
wanych przez nie wyrobów gotowych (rys. 4).
Rys. 4. Liczba występowania zakłóceń oraz wielkość niezrealizowanej produkcji
na przestrzeni 52 tygodni
Zauważalne jest wyraźne zwiększenie zarówno częstotliwości występowania
zakłóceń, jak i wielkości niezrealizowanych sztuk wyrobu gotowego po postoju
produkcyjnym. W tym okresie analizowane zmienne osiągnęły wartości, których
nie odnotowano wcześniej. Ponadto obserwuje się duże wahania obu wielkości,
szczególnie w okresie po postoju produkcyjnym.
Podjęta próba sprawdzenia korelacji między występowaniem poszczególnych
zakłóceń nie wykazała żadnych zależności. Jednak aby sprawdzić, czy istnieje
zależność między częstotliwością występowania zakłóceń a ilością niezrealizowa-
nych przez te zakłócenia sztuk wyrobu gotowego sporządzono poniższy wykres
(rys. 5).
Na podstawie wykresu można wskazać na istnienie tej zależności dla 12 z 13
zakłóceń. W przypadku wydajności wyższej od zakładanej zależność ta nie wystę-
puje, ponieważ owa wydajność prowadzi na ogół do zwiększenia liczby wyprodu-
kowanych wyrobów. Z wykresu można wywnioskować, które zakłócenia należy
poddać dalszej analizie. Innym kryterium analizy zmian w planie produkcyjnym
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 153
jest dział odpowiedzialny za wystąpienie danego zakłócenia. Również dla tego
kryterium postanowiono sprawdzić częstotliwość występowania zakłóceń oraz
ilość niezrealizowanych przez to wyrobów gotowych. W tym celu stworzono wy-
kres zaprezentowany poniżej (rys. 6).
Rys. 5. Liczba wystąpień zakłócenia oraz wielkość niezrealizowanej produkcji z podziałem
na kategorie zakłóceń
Rys. 6. Liczba wystąpień zakłócenia oraz wielkość niezrealizowanej produkcji
z podziałem na działy
Dział, w którym zarówno jedna jak i druga wielkość jest największa to pakow-
nia. Jest to dział operacyjny, czyli bezpośrednio związany z produkcją. Temu dzia-
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 154
łowi przypisano zakłócenia, które są od niego zależne jak i nie. Przykładowo brak
obsady nie wynika z nieprawidłowej organizacji pracy i podejmowanych decyzji, lecz
na przykład z nieplanowanej absencji pracowników. Niepokojące są wysokie wartości
analizowanych wielkości dla działu zarządzania jakością, którego podstawowym
zadaniem jest zapewnienie dobrej jakości dostarczanych surowców, mas i opakowań.
Ostatnia część analizy obejmuje analizę wszystkich linii produkcyjnych.
Sprawdzono, ile wyrobów gotowych nie wyprodukowano poprzez zdiagnozowane
zakłócenia. Takie wyroby nazywa się „nierealizacją” w zaplanowanej produkcji
zaprezentowano na poniższym rysunku (rys. 7).
Rys. 7. Udział „nierealizacji” w zaplanowanej produkcji dla poszczególnych linii
Na rysunku 7 przedstawiono różny stopień realizacji planu na poszczególnych
liniach. Dla przykładu „nierealizacja” na linii L12 wynika z braku przypisanej gru-
py pracowników. Dodatkowo na tej linii są niewielkie zlecenia o niskim prioryte-
cie. Produkt ten sprzedawany jest tylko na terenie Polski, dlatego niewyproduko-
wanie wyrobu gotowego w jednym tygodniu nie stwarza zagrożenia. Możliwa jest
produkcja tego wyrobu w innym terminie przy dostępnych zasobach. Pracownicy
przechodzą wtedy na tę linię produkcyjną, która dodatkowo jest prosta w obsłudze,
a przygotowanie nastawu zajmuje tylko godzinę. Z kolei linie L6 i L10 były uru-
chomione w 2016 r., co czyni je nowymi liniami, których parametry były w fazie
ustaleń. Dodatkowo na tych liniach wcześniej nie przeprowadzano testów, a więc
pierwsze produkcje były wykonywane na realnych zleceniach. Brak doświadczenia
pracowników oraz poznawanie specyfiki pracy maszyn wpłynęły na dużą „nierea-
lizację” planów. Kolejną linią, na której odnotowano wysoki stopień „nierealizacji”
jest linia L11, na której odbywa się pakowanie ręczne. Z tego względu często po-
wtarzającymi się zakłóceniami są problemy jakościowe oraz różnice liczby opa-
kowań w systemie, a ilością fizyczną. Ponadto szczegółowa analiza wszystkich
linii nie wykazała zależności między poszczególnymi tygodniami na żadnej z linii,
oprócz linii L12, gdzie duża „nierealizacja” utrzymywała się przez kilka następują-
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 155
cych po sobie tygodni. Na wszystkich liniach, oprócz linii L10, istnieją takie tygo-
dnie, w których zrealizowano więcej, niż zakładano oraz takie, kiedy mniej. Na
każdej linii zaobserwowano występowanie zakłóceń w postaci braku komponen-
tów. Wynika to z pogorszenia współpracy z dostawcami, reorganizacji systemów
informatycznych po stronie dostawców, ogłoszenia upadłości dostawcy czy pożaru
fabryki jednego z nich.
3.4. Wnioski i wstępny projekt usprawnień
Na drodze analizowania danych wysunięto kilka istotnych wniosków. Pierwszym
jest fakt, że zasadne jest prowadzenie przez przedsiębiorstwo ewidencji stopnia
realizacji planu produkcyjnego z uwzględnieniem zakłóceń. Świadomość wystę-
powania zakłóceń w przedsiębiorstwie okazała się kluczowym ułatwieniem pod-
czas gromadzenia i analizy danych. Jednak zaobserwowano w kilku przypadkach,
że pracownicy błędnie definiowali kategorie zakłóceń jak i wpisywali zamiast
przyczyny, skutek, który zakłócenie spowodowało. Analiza wpływu zakłóceń na
realizację planu produkcyjnego wykazała, że w okresie 52 tygodni przedsiębior-
stwo nie wyprodukowało ok. 5% zaplanowanych wyrobów. Wielkość ta potwier-
dziła słuszność wyboru tematyki badań. W każdym tygodniu odstępstwo od pla-
nowanej produkcji wyrobów gotowych wyniosło średnio 200 tys. kosmetyków.
Największy wpływ miało na to nieplanowane wykorzystanie zasobów. Źródłem
tego zakłócenia jest m.in. absencja pracowników stanowiąca jednocześnie odrębną
kategorię zakłóceń. Te dwie kategorie spowodowały zmniejszenie produkcji
o kilka milionów sztuk. Dalej zauważa się, że przedsiębiorstwo boryka się z pro-
blemami wynikającymi ze współpracy z dostawcami. Dostawcy często nie przy-
wożą komponentów na czas, dostawy są niekompletne, a co więcej niezgodne ja-
kościowo. Kolejnym wnioskiem jest wskazanie linii, na których najczęściej występo-
wały zakłócenia. Są to linie: L12, L10 i L6. Linie te powinny zostać poddane wnikli-
wej obserwacji i analizie. Powinno skupić się na tych liniach, by dane zakłócenia nie
powtarzały się i można było je niwelować. Największym problemem na pierwszej
z wymienionych linii jest brak przypisanej obsady. Jeżeli sytuacja w tej kwestii się
nie zmieni, to w dalszym ciągu będzie obserwowało się „nierealizację” produkcji.
Wykonane analizy oraz sformułowane wnioski pozwoliły przygotować propo-
zycje usprawnień. Propozycje te mają na celu zniwelowanie zakłóceń produkcyj-
nych lub ograniczenie ich do minimum. W tabeli 4 przedstawiono propozycje
usprawnień, wpływ usprawnienia na rodzaj zakłócenia oraz priorytet realizacji.
Pierwsza propozycja obejmuje zmianę kategorii zakłóceń w arkuszu MS Excel słu-
żącym gromadzeniu danych o planie produkcyjnym i stopniu jego realizacji w ujęciu
tygodniowym. Poprzednie kategorie zostałyby zmienione, inaczej pogrupowane oraz
dodanoby kilka nowych. Propozycja klasyfikacji zakłóceń obejmuje kategorię zakłó-
ceń, a każda kategoria podkategorie. Propozycję podziału pokazano w tabeli 5.
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 156
Tabela 4. Propozycje usprawnień wraz z podaniem zakłóceń, na które wpłyną oraz priory-
tetem ich wprowadzenia
Usprawnienie Wpływ na zakłócenia Priorytet
Zmiana kategorii zakłóceń w arkuszu
MS Excel do ewidencjonowania
danych
wszystkie wysoki
Zmiana sposobu przypisywania
zakłócenia do kategorii wszystkie wysoki
Budowa bazy alternatywnych
dostawców
brak masy, brak komponentów,
błąd MM średni
Opracowanie formuły podejmowania
decyzji w zakresie stałego zatrudnienia
brak obsady, nieplanowane
wykorzystanie zasobów niski
Weryfikacja parametrów maszyn
i urządzeń
wydajność linii niższa od
zakładanej, wydajność linii
niższa od zakładanej
średni
Tabela 5. Propozycja klasyfikacji zakłóceń
Kategoria Podkategorie
Zarządzanie materiałowe
niekompletna i/lub nieterminowa dostawa surowców
niekompletna i/lub nieterminowa dostawa opakowań
zmiana zapotrzebowań
błąd danych podstawowych
błąd planisty dostaw
błąd planisty produkcji
Pakownia
brak obsady
nieplanowany przydział obsady
błąd w produkcji
Problemy techniczne/źle
oszacowane wydajności
wydajność linii wyższa od zakładanej
wydajność linii niższa od zakładanej
Problemy jakościowe
problemy z opakowaniami
problemy z surowcami
problemy z masą
inne (problemy z etykietami, tackami itp.)
Nastawnia brak masy
Logistyka produkcji różnice w ilości opakowań w systemie i fizycznie
brak opakowań na stanie SAP
Pozostałe
w ramach tolerancji 10%
zlecenie wykonane
odchylenie dopuszczalne
Analiza zakłóceń procesu produkcyjnego na wybranym przykładzie 157
Dodatkowo obok kategorii zaleca się wpisywanie komentarzy z wyjaśnieniem
i uszczegółowieniem wystąpienia danego zakłócenia. Komentarze te będą przydat-
ne w kolejnych analizach i pomogą zwrócić uwagę na przyczyny powstawania
zakłóceń.
Drugą propozycją jest przenalizowanie kategorii zakłóceń „pozostałe”. Ogrom-
na ilość niewyprodukowanych sztuk wyrobu gotowego nie jest przypisana do żad-
nego z działów, czyli nie ma właściciela procesu. Przez to odpowiedzialność jest
rozmyta i przedsiębiorstwo nie jest w stanie ocenić, nad jakim obszarem powinno
pracować i kto jest odpowiedzialny za ten stan. Warto scharakteryzować tę katego-
rię oraz przypisać jej dział lub osoby, które przyczyniły się do tego stanu. W przy-
szłości powinno się dążyć do likwidacji tej kategorii.
Trzecią propozycją jest utworzenie bazy alternatywnych dostawców dla
wszystkich surowców, mas i komponentów. Taka baza pozwoli uniknąć sytuacji
chaosu i niepewności, gdy dany dostawca przekaże informacje o tym, że nie może
zrealizować przyszłych zamówień. Warto przypomnieć, że przedsiębiorstwo
w jednym czasie zetknęło się z problemem braku surowca z powodu pożaru
w fabryce dostawcy oraz nieterminowości i niekompletności dostaw kartoników
spowodowanych reorganizacją systemu informatycznego dostawcy. W krótkim
czasie poziomy zapasów bezpieczeństwa znacznie zmalały, a fabryka stanęła przed
wyzwaniem, jakim było szukanie nowych dostawców oraz możliwa zmiana planu
produkcyjnego. By zabezpieczyć się przed takimi zdarzeniami warto utworzyć
bazę alternatywnych dostawców, sprawdzić ich komponenty i surowce, wykonując
testy i analizy wcześniej, by w razie potrzeby korzystać z ich usług.
Kolejnym zaleceniem jest zwrócenie uwagi na poważny problem z brakiem ob-
sady. Z analizy wynika, że ten problem nasilił się po 22 tygodniu 2016 r. Zakłóce-
nie to spowodowało niewyprodukowanie ponad 1 mln sztuk wyrobu gotowego.
Warto przeanalizować proces planowania obsady na każdy tydzień i każdą linię.
Istotnym aspektem jest dobranie liczby pracowników pakowni adekwatnie do
wielkości zaplanowanej produkcji. W tym celu zaleca się zbudowanie formuły
podejmowania decyzji w zakresie stałego zatrudnienia. Za pomocą tej formuły
wyliczano potrzebną liczbę pracowników z uwzględnieniem wielkości planu pro-
dukcyjnego, dostępnych maszyn oraz komponentów. Dzięki temu narzędziu można
stale poddawać weryfikacji czy poziom zatrudnienia jest odpowiedni i czy zagwa-
rantuje on pełną obsadę wszystkich linii.
Ostatnim zaleceniem jest weryfikacja parametrów maszyn i urządzeń. Zauwa-
żono wzrost zakłócenia typu wydajności linii niższej niż zakładano po przestoju
produkcyjnym. W tych dwóch tygodniach odbywały się remonty i konserwacje
maszyn. Możliwe, że zakłócenie wydajności linii niższej jest spowodowana błęd-
nym doborem parametrów, rozregulowaniem maszyn lub innych przyczyn tech-
nicznych. Zastanawiającym jest jednak fakt, że przed postojem zakłócenie to wy-
stępowało znacznie rzadziej i miało mniejszy wpływ na stopień realizacji planu
produkcyjnego.
Katarzyna Kowalska, Lucyna Sikora, Łukasz Hadaś 158
LITERATURA
Gaschi-Uciecha, A. (2015). Zakłócenia w procesach logistycznych przedsiębiorstw produk-
cyjnych – badania literaturowe. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja
i Zarządzanie, 78, (1928), 131-141.
Macha, E. (2001). Niezawodność maszyn. Opole: Politechnika Opolska.
Lis, S. (1982). Rytmiczność procesu produkcyjnego. Zakłócenia i ich kompensacja, War-
szawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Wirkus, M., Maciągowski, D. ( 2011). Podnoszenie skuteczności procesu produkcyjnego
w warunkach rosnącej indywidualizacji produktów. Pobrano z: http://www.ptzp.org.pl/
files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2011/112.pdf.
ANALYSIS OF DISCRUPTION OF PRODUCTION PROCESS OF SELECTED
EXAMPLE
Summary
The theme of this article is analysis of disruption in production process at the chosen
example in the context of improving the implementation of the production plan. The work
contain analysis in the chosen production company over the year. The article presents the
methodology of work with the discussion of the obtained results. The most important ele-
ment in this work was to exactly analyse and correctly diagnose disruptions in the depart-
ments, weeks and production lines to get right conclusions which allow to propose practical
and effective improvements which eliminate disruptions in production process.
Keywords: production process, production planning, discruptions, classifica-
tion of discruptions
Recommended