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256 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Aplicaccedilatildeo da metodologia DMAIC para a reduccedilatildeo de retrabalho
no setor de contas a receber
Marcelle Ursine Oliveira Penedo
Graduanda em Engenharia da Produccedilatildeo pelo Centro Universitaacuterio Metodista Izabela Hendrix
(CEUNIH) marcelleursinegmailcom
Thaiacutes Marchezini Franco
Graduanda em Engenharia da Produccedilatildeo pelo Centro Universitaacuterio Metodista Izabela Hendrix
(CEUNIH) thaismfrancogmailcom
Daniela Assis Alves Ferreira
Mestre em Ciecircncia da Informaccedilatildeo (UFMG) docente do Centro Universitaacuterio Metodista
Izabela Hendrix (CEUNIH) danielaferreiraizabelahendrixedubr
DOI httpdxdoiorg 10156012359-5302ptrv2n2p256-268
Resumo
O presente artigo aplica a metodologia DMAIC no setor de Contas a Receber de uma empresa
do ramo de construccedilatildeo civil a fim de identificar a ocorrecircncia de retrabalho no setor buscando
soluccedilotildees de melhoria no fluxo de informaccedilotildees financeiras e alcanccedilar a padronizaccedilatildeo dos
processos tornando-os mais eficientes A pesquisa apresentou as etapas de implementaccedilatildeo da
metodologia que eacute um dos pilares do programa Seis Sigma no processo estudado Nas fases
de Define Measure e Analyze foi realizada a coleta de dados e a utilizaccedilatildeo de ferramentas que
facilitaram a identificaccedilatildeo dos gargalos Nas fases Improve e Control foram sugeridas
soluccedilotildees de melhoria para o processo analisado
Palavras-chave Retrabalho Padronizaccedilatildeo Processos DMAIC Reestruturaccedilatildeo
1 Introduccedilatildeo
O cenaacuterio mercadoloacutegico atual sujeita as empresas a investirem na gestatildeo de processos
organizacionais a fim de otimizaacute-los e tornar a empresa cada vez mais competitiva
destacando-se em relaccedilatildeo aos concorrentes Esses investimentos tendem a ser cada vez mais
contiacutenuos dentro das organizaccedilotildees tornando-as enxutas a fim de padronizar e qualificar seus
processos levando um custo menor aos seus clientes
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Os processos administrativos considerados como natildeo fabris satildeo difiacuteceis de serem
visualizados Cury (2009) afirma que eacute necessaacuterio um bom levantamento das atividades
inerentes ao processo para a sua melhor compreensatildeo O autor evidencia que ao analisarmos
um processo dentro de uma empresa devem-se considerar as entradas e saiacutedas e partir do
ponto inicial de conhecimento do processo qual a sua funccedilatildeo seu desempenho e seus pontos
criacuteticos
A pesquisa visou descrever como a metodologia DMAIC (Define Measure Analyze
Improve Control) que eacute um pilar de projetos Seis Sigma foi aplicada para processos
administrativos realizados no departamento Financeiro mais especificamente no setor de
Contas a Receber da empresa X que estaacute localizada em Belo Horizonte Minas Gerais a fim
de que haja uma melhora na qualidade dos processos e a reduccedilatildeo do retrabalho no setor
analisado A empresa X atua desde 1984 no ramo da construccedilatildeo civil prestando serviccedilos no
desenvolvimento de projetos envolvendo vidros especiais alumiacutenio e estruturas metaacutelicas A
sede da empresa estaacute localizada em Satildeo Paulo agregando os Departamentos de Gerecircncia
Produccedilatildeo Logiacutestica Compras e Comercial O Departamento Financeiro situa-se em Belo
Horizonte
Os departamentos da empresa que estatildeo localizados em Satildeo Paulo natildeo tecircm acesso
diretamente ao fluxo financeiro o que gera contratempo na rotina de trabalho devido agraves
dificuldades no fluxo de informaccedilotildees entre o Departamento Financeiro e os demais O
Departamento Financeiro eacute subdividido em setores de Contas a Pagar Contas a Receber e
Registros Contaacutebeis O setor de Contas a Receber eacute responsaacutevel por acompanhar os
pagamentos recebidos dos clientes e repassar a informaccedilatildeo aos outros departamentos
gerenciando assim trecircs niacuteveis de recebimentos os recebimentos provisionados os previstos e
os efetivados
As informaccedilotildees chegam ao setor de Contas a Receber atraveacutes do Departamento de
Faturamento que repassa ao Departamento Financeiro as notas fiscais faturadas A
informaccedilatildeo eacute entatildeo inserida na planilha ldquoContas a Receberrdquo e o seu pagamento passa a ser
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acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a
identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber
realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a
baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha
do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para
cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos
demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para
o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio
contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as
informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de
demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo
Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo
de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de
solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como
satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados
priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os
processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos
departamentos envolvidos
2 Sistemas de Informaccedilatildeo
Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade
humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial
Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se
componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A
figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de
recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para
coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo
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Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos
Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)
3 Processos Organizacionais
Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com
iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo
Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do
sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam
valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma
ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)
Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de
produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo
de faacutebrica como fora dele
31 Padronizaccedilatildeo de processos
Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor
da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar
esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas
conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os
requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)
afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo
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dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser
criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o
caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise
criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma
perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL
JUNIOR et al 2010 p 90)
32 Reestruturaccedilatildeo de processos
A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo
em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises
realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de
controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar
Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo
efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e
saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
programas de melhoria constante
33 Fluxograma de processos
A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos
processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos
padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se
aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as
variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume
e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a
tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das
atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do
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processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
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5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
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6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
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Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
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Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
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problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
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A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
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PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
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Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
257 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Os processos administrativos considerados como natildeo fabris satildeo difiacuteceis de serem
visualizados Cury (2009) afirma que eacute necessaacuterio um bom levantamento das atividades
inerentes ao processo para a sua melhor compreensatildeo O autor evidencia que ao analisarmos
um processo dentro de uma empresa devem-se considerar as entradas e saiacutedas e partir do
ponto inicial de conhecimento do processo qual a sua funccedilatildeo seu desempenho e seus pontos
criacuteticos
A pesquisa visou descrever como a metodologia DMAIC (Define Measure Analyze
Improve Control) que eacute um pilar de projetos Seis Sigma foi aplicada para processos
administrativos realizados no departamento Financeiro mais especificamente no setor de
Contas a Receber da empresa X que estaacute localizada em Belo Horizonte Minas Gerais a fim
de que haja uma melhora na qualidade dos processos e a reduccedilatildeo do retrabalho no setor
analisado A empresa X atua desde 1984 no ramo da construccedilatildeo civil prestando serviccedilos no
desenvolvimento de projetos envolvendo vidros especiais alumiacutenio e estruturas metaacutelicas A
sede da empresa estaacute localizada em Satildeo Paulo agregando os Departamentos de Gerecircncia
Produccedilatildeo Logiacutestica Compras e Comercial O Departamento Financeiro situa-se em Belo
Horizonte
Os departamentos da empresa que estatildeo localizados em Satildeo Paulo natildeo tecircm acesso
diretamente ao fluxo financeiro o que gera contratempo na rotina de trabalho devido agraves
dificuldades no fluxo de informaccedilotildees entre o Departamento Financeiro e os demais O
Departamento Financeiro eacute subdividido em setores de Contas a Pagar Contas a Receber e
Registros Contaacutebeis O setor de Contas a Receber eacute responsaacutevel por acompanhar os
pagamentos recebidos dos clientes e repassar a informaccedilatildeo aos outros departamentos
gerenciando assim trecircs niacuteveis de recebimentos os recebimentos provisionados os previstos e
os efetivados
As informaccedilotildees chegam ao setor de Contas a Receber atraveacutes do Departamento de
Faturamento que repassa ao Departamento Financeiro as notas fiscais faturadas A
informaccedilatildeo eacute entatildeo inserida na planilha ldquoContas a Receberrdquo e o seu pagamento passa a ser
258 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a
identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber
realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a
baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha
do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para
cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos
demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para
o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio
contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as
informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de
demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo
Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo
de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de
solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como
satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados
priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os
processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos
departamentos envolvidos
2 Sistemas de Informaccedilatildeo
Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade
humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial
Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se
componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A
figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de
recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para
coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo
259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos
Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)
3 Processos Organizacionais
Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com
iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo
Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do
sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam
valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma
ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)
Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de
produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo
de faacutebrica como fora dele
31 Padronizaccedilatildeo de processos
Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor
da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar
esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas
conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os
requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)
afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo
260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser
criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o
caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise
criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma
perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL
JUNIOR et al 2010 p 90)
32 Reestruturaccedilatildeo de processos
A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo
em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises
realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de
controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar
Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo
efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e
saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
programas de melhoria constante
33 Fluxograma de processos
A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos
processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos
padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se
aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as
variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume
e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a
tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das
atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do
261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
258 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a
identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber
realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a
baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha
do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para
cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos
demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para
o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio
contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as
informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de
demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo
Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo
de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de
solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como
satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados
priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os
processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos
departamentos envolvidos
2 Sistemas de Informaccedilatildeo
Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade
humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial
Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se
componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A
figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de
recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para
coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo
259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos
Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)
3 Processos Organizacionais
Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com
iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo
Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do
sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam
valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma
ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)
Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de
produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo
de faacutebrica como fora dele
31 Padronizaccedilatildeo de processos
Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor
da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar
esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas
conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os
requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)
afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo
260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser
criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o
caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise
criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma
perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL
JUNIOR et al 2010 p 90)
32 Reestruturaccedilatildeo de processos
A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo
em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises
realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de
controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar
Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo
efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e
saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
programas de melhoria constante
33 Fluxograma de processos
A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos
processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos
padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se
aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as
variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume
e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a
tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das
atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do
261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos
Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)
3 Processos Organizacionais
Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com
iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo
Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do
sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam
valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma
ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)
Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de
produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo
de faacutebrica como fora dele
31 Padronizaccedilatildeo de processos
Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor
da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar
esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas
conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os
requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)
afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo
260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser
criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o
caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise
criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma
perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL
JUNIOR et al 2010 p 90)
32 Reestruturaccedilatildeo de processos
A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo
em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises
realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de
controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar
Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo
efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e
saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
programas de melhoria constante
33 Fluxograma de processos
A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos
processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos
padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se
aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as
variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume
e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a
tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das
atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do
261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser
criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o
caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise
criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma
perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL
JUNIOR et al 2010 p 90)
32 Reestruturaccedilatildeo de processos
A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo
em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises
realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de
controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar
Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo
efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e
saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
programas de melhoria constante
33 Fluxograma de processos
A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos
processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos
padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se
aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as
variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume
e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a
tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das
atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do
261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e
facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do
processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria
4 Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas
para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente
com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos
estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das
empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do
aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH
2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a
determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o
aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)
Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o
sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada
nas artes marciais sendo
I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na
organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts
II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem
iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos
do Seis Sigma e treinam os Green Belts
III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos
Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
5 DMAIC
O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)
Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de
projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar
eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas
(WERKEMA 2012)
Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade
implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade
reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este
meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por
Werkema (2012)
Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC
ETAPA CARACTERIacuteSTICAS
Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do
projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de
possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido
o cronograma preliminar do projeto
Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe
de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes
na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a
equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios
Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema
prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de
Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A
partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritaacuterio
Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a
eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise
das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus
riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala
Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da
meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as
alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta
Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
6 Metodologia
A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa
de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e
possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de
Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte
- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo
por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de
setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana
A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas
de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas
a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo
setor de Contas a Receber
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os
pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas
ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa
7 Resultados e discussatildeo
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X
com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para
verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo
apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo
descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um
green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as
datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a
ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio
Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta
a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber
mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1
demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55
respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de
padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente
melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze
foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como
ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do
cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na
Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis
pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs
vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros
humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma
Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber
Fonte Elaborado pelos autores (2016)
8 Conclusatildeo e propostas
O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber
demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do
Gargalos identificados
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema
visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de
entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da
metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo
Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de
pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente
nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida
informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do
fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em
pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo
contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando
o tempo de operaccedilatildeo
Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do
software
Fonte Elaborado pelas autoras (2016)
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria
monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as
horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute
ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute
realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da
qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute
essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da
estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do
processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de
qualidade desejados
Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable
sector
Abstract
This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a
company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the
industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve
standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation
stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study
process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of
tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested
for the analysis process from Improve and Control phases
Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring
Referecircncias
CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009
DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994
ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em
lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016
MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA
Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010
OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet
Satildeo Paulo Saraiva 2004
OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo
Paulo Atlas 2007
PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma
como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de
Janeiro Qualitymark 2001
ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos
produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013
WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002
WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012
Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016
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