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Ferramenta de
gestão para
alavancar o
potencial e a
performance do
colaborador
O QUE É ?
O QUE ESPERAR DO CICLO
DE GESTÃO DE
PERFORMANCE ?
Identificar nossos talentos
Conhecer o desempenho dos
colaboradores
Direcionar o foco dos treinamentos
POTENCIALPERFORMANCE
ConhecimentoTécnica
HabilidadeRecursoAtitude
EntregaResultado
ComportamentoValores
Engajamento
Objetivo
Primeiro Ciclo => apenas lideranças
AUTO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
GESTOR IMEDIATO
VALIDAÇÃO
LIDER DO GESTOR
IMEDIATO
REVISÃO DO COMITÊ
EXECUTIVO DE
GENTE
O processo de avaliação ocorre nas seguintes etapas:
FEEDBACK E
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
Como você
se vê?Você está
preparado?
Auto Avaliação
Gestão por Competências:
Competências Técnicas – de acordo com o nível do cargo e área de atuação
Competências Comportamentais (Liderança) – de acordo com o nível do cargo
Competências Organizacionais – igual para todos os cargos
Gestão por Resultados:
Resultados Corporativos – igual para todos os cargos
Resultados Compartilhados (Área/Individuais) – dividido em 11 formulários
diferentes, de acordo com o nível do cargo e área de atuação
8
COMPETÊNCIAS:Matriz
de Competências do Grupo SEB
INDICADORESModelo de KPI’s do
Grupo SEB desenvolvido pela área de
Planejamento e Gestão
Metodologia de Avaliação
Competências Técnicas
Competências Comportamentais
(Liderança)
Competências Organizacionais
Atitudes e Comportamentos
Competências essenciais para o desenvolvimento das
atribuições específicas do cargo e relacionadas a sua descrição
Competências desejáveis e necessárias para a compreensão do negócio, ligada a cultura de
valores que se quer implantar na Organização
Competências necessárias para o sucesso na execução de determinadas atividades, geralmente relacionadas ao capital humano
Três grupos de Competências
Organizacionais
Comportamentais
Técnicas
EXECUTIVOSLÍDERES
(PEDAG. E NÃO PEDAG.)
PROFESSORESSUPORTE
ADMINISTRATIVO / ESPECIALISTA
DEMAIS CARGOS
(SERVIÇOS GERAIS)
INTEGRIDADE AOS VALORES
ORGULHO DE FAZER PARTE
ENTREGA DE RESULTADOS
ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
DESENVOLVIMENTO DE GENTE
INTEGRIDADE AOS VALORES
ORGULHO DE FAZER PARTE
ENTREGA DE RESULTADOS
ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
INTEGRIDADE AOS VALORES
ORGULHO DE FAZER PARTE
ENTREGA DE RESULTADOS
ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
INTEGRIDADE AOS VALORES
ORGULHO DE FAZER PARTE
ENTREGA DE RESULTADOS
ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
INTEGRIDADE AOS VALORES
ORGULHO DE FAZER PARTE
ENTREGA DE RESULTADOS
ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
GESTÃO DE MUDANÇAS
LIDERANÇA INSPIRADORA
DESENVOLVIMENTO DE GENTE
VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
GESTÃO DE MUDANÇAS
REPRESENTAT. INSTITUCIONAL
TRABALHO EM EQUIPE
EXCELÊNCIA ACAD. E PEDAG.
FLEXIBILIDADE
TRABALHO EM EQUIPE
ORIENTAÇÃO A PROCESSOS
TRABALHO EM EQUIPE
FORMAÇÃO / EXPERIÊNCIA / HABILIDADES TÉCNICAS / ATUALIZAÇÃO
Matriz de Competências – Grupo SEB
Gestão por Competências - CHA
COMPETÊNCIA
Possibilita desempenhar determinada função na busca
de resultados sustentáveis
Manifestam-se por comportamentos observáveis
Estão implícitos os conhecimentos técnicos e as
atitudes e valores inerentes à realização do trabalho
Conhecimento(saber fazer)
Atitude
(querer fazer)
Habilidade (saber como fazer)
Qual o nosso
objetivo?
Para quê estou
fazendo isso?
Resultados
corporativos e
individuais/área
Indicadores de
Performance
Gestão por Resultados
13
Gestão por Resultados
Deixar claros quais são objetivos a serem atingidos;
Evidenciar se as ações estão ou não gerando resultados para
a empresa e identificar ações necessárias;
Integrar o processo com os diversos níveis organizacionais;
Estabelecer confiança necessária nas pessoas para
trabalharem em prol do mesmo objetivo;
Estimular a competividade saudável e orientar as pessoas
para a produtividade;
Influenciar na sustentabilidade do negócio, permitindo ao
colaborador passar de coadjuvante para um papel de
destaque na empresa;
Auxiliar no processo decisório da empresa.Por quê medir ?
PERFORMANCE
Gestão de Resultados
(para ter sucesso financeiramente, como
devemos contribuir)
Melhoria de Processos
(para satisfazer nossos clientes, quais
processos devemos melhorar)
Aprendizagem e Crescimento
(para alcançar a visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e
progredir)
Gestão de Clientes
(como devemos ser vistos pelos clientes)
Diagnóstico da Performance
Balanced
Scorecard
Os chamados
“VÍCIOS DE AVALIAÇÃO”
são todos aqueles desvios cometidos por disfunções
perceptivas por parte do avaliador.
Vícios de Avaliação
O círculo central do lado esquerdo é maior do que o
círculo do lado direito?
O gato está subindo ou descendo a escada?
O que você vê?
Percepção / Subjetividade
EFEITO CONTRASTE:
O avaliador usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar a performance do
colaborador.
Exemplo: um líder que se julga excelente considera os colaboradores péssimos; outro líder que tem baixa auto
estima considera todos os colaboradores ótimos.
Vícios de Avaliação
INFLUÊNCIA DE AMIZADE:
O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de amizade.
Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.
Vícios de Avaliação
INFLUÊNCIA DE CONFLITOS/DESENTENDIMENTOS:
O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de mágoa por algum desentendimento ocorrido.
Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.
Vícios de Avaliação
UNILATERALIDADE:
Valorizar aspectos que apenas você julga importantes.
Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que você.
Vícios de Avaliação
TENDÊNCIA CENTRAL:
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas,
para não ter que justificá-las no futuro.
Exemplo: evitar assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos
excelentes.
Vícios de Avaliação
EFEITO DE HALO/HORN:
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para
todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente.
Exemplo: Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo; ou o contrário.
Vícios de Avaliação
RECENTICIDADE:
O avaliador considera somente o desempenho do período recente.
Exemplo: ater-se apenas aos últimos dois meses, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido
durante todo o espaço de tempo avaliativo.
Vícios de Avaliação
SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO:
Acreditar que a avaliação por si só possa corrigir problemas nas
pessoas
Exemplo: esperar que os avaliados mudem de conduta
repentinamente.
DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO:
Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum
valor e que em nada possa contribuir para o melhor
aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
OU
Vícios de Avaliação
COMPLACÊNCIA OU RIGOR EXCESSIVO:
O avaliador é rigoroso demais ou muito complacente.
Exemplo: dar notas extremamente altas para todos os itens da avaliação ou ao contrário.
Vícios de Avaliação
Feedback
QUAL A SUA INTENÇÃO?
O feedback é um momento de diálogo franco, comprometido e deve ser tratado com um “presente” que você oferece
para o desenvolvimento do colaborador.
Se esta não for a intenção, é melhor não fazer!
Feedback
SEJA ESPECÍFICO
O feedback deve se referir a fatos específicos, evitando generalizações ou rótulos.
Por exemplo, em vez de dizer:
“Você é uma pessoa inconveniente!”
O feedback seria mais bem utilizado se contivesse a seguinte
informação:
“Você foi inconveniente quando na última reunião não deixou que
Silvia falasse”.
Feedback
SEJA DESCRITTIVO E MOSTRE AS CONSEQUÊNCIAS
Descreva os aspectos que tenham sido realmente observados e, após descrever o fato ocorrido, comente sobre suas
consequências.
Feedback
ESCOLHA O LUGAR E A HORA CERTA
Feedback na presença de outras pessoas pode gerar um constrangimento e consequente não aceitação por parte de
quem está recebendo.
Seja oportuno, dê feedback sempre que solicitado. O momento mais oportuno para se dar o feedback é quando a
pessoa solicita. Não perca oportunidades como esta.
Feedback
TENHA CUIDADO COM A MANEIRA E O CONTEÚDO DA COMUNICAÇÃO
A forma como se dá um feedback é tão importante quanto o conteúdo do que se está falando.
Seja sempre franco!
Porém, isto deve ser feito
sempre com cuidado e respeito.
O carinho implicado no feedback
diminui possíveis resistências de
quem está recebendo.
Feedback
CONFIRME SE A PESSOA ENTENDEU EXTAMENTE O QUE VOCÊ QUIS DIZER
Como cada um percebe os fatos de forma diferente, vale a pena perguntar o que a contraparte entendeu sobre seu
feedback.
Caso perceba alguma distorção, explique novamente.
Feedback
EVITE CONFLITO
Não existe quem está certo ou errado. Existem apenas percepções diferentes dos mesmos fatos.
Não tente convencer sua contraparte de que você está com razão.
O mais importante é
combinar como agir no
futuro em relação ao
assunto tratado e como
sinalizar quando alguém
“fugir” do combinado.
Feedback
OUVIR SEM CONTRA-ATACAR
Esteja preparado para também receber um feedback de seu avaliado, principalmente quando este se referir a um
ponto seu a ser melhorado.
Ao receber um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi dito.
Ouça sem justificar!
Muitas vezes tendemos a justificar o
porque somos ou agimos de
determinada maneira.
Isto é uma forma de se defender.
Feedback
Dar e receber “feedback”:
Ouça atentamente
Verifique se o que foi falado foi de fato compreendido
Mostre respeito às opiniões e ideias dos outros
Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do diálogo
Feedback - Resumo
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
Instrumento de aplicação – Acordo de Metas
39
Cronograma
sebsa.com.br
OBRIGADO
DIR
ETO
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PER
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ÕES
DIR
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R D
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ING
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LUCRO LÍQUIDO - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P
ÍNDICE GERAL AVALIA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P P
PESQUISA DE CLIMA - GRUPO SEB P P P P P P P P P P P
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P
NÚMERO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO P
TAXA DE RETENÇÃO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO P
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVA DIRETORIA P P P P
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO DE CUSTO DE SERVIÇO PRESTADO (S/ FOPAG) P
ROD ROD ORÇADO - UNIDADE/REGIÃO P
ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) P
ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) - SEGMENTO P
ÍNDICE DE EVASÃO - SEB ENSINO BÁSICO P
ÍNDICE DE EVASÃO - SEGMENTO P
ÍNDICE DE EVASÃO - UNIDADE/REGIÃO P
ANS ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS P P P P P
ÍNDICE DE NPS P
ÍNDICE DE NPS - CLIENTE EXTERNO P P
ÍNDICE DE NPS - UNIDADE/REGIÃO P
AVALIA ÍNDICE GERAL AVALIA - UNIDADE/REGIÃO P P
PROJETOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS P P P P P P P P
ANO ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO P
RETENÇÃO ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS (PROFESSORES) - SEGMENTO P
PESQUISA DE CLIMA - ÁREA ADMINISTRATIVA DA UNIDADE/REGIÃO P
PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVA DIRETORIA P P P
PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P
PESQUISA DE CLIMA - SEGMENTO P
PESQUISA DE CLIMA - UNIDADE/REGIÃO P
PESQUISA DE CLIMA - UNIDADES/SEB ENSINO BÁSICO P
Resultados
Corporativos (60%)
GESTÃO POR RESULTADOS
MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance)
PESQUISA DE
CLIMA
Res
ult
ado
s C
om
par
tilh
ado
s -
Áre
a/In
div
idu
ais
(40
%)
ORÇAMENTO
MATRÍCULA
EVASÃO
NPS
GRUPO DE CARGOS
KPI's (Indicadores de Performance)
Mensurar o resultado da operação da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das
operações.
(+/-) Resultado Operacional Direto
(-) Despesas Operacionais (não-locais)
(-) Desconto de Pontualidade
(-) Despesas Serviços Bancários
(+) Receita/(Despesa) financeira líquida
(-) IR / CSLL (rec.)/Desp.
(=) Lucro Líquido
Avaliar o desenvolvimento dos alunos.
Resultado da Avaliação.
Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos
líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via
maior engajamento, motivação e liderança.
Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro.
Mensurar o % de cumprimento do orçamento com o objetivo de foco das diretorias em gerir
seus gastos de acordo com os compromissos de planejamento de resultados do SEB.
Mensurar o índice de eficiência dos Projetos, considerando Escopo, Orçamento, Prazo e
Satisfação do Cliente para buscarmos acompanhamento e ações mitigatórias antecipadas
para viabilizarmos o compromisso.
IEP = média ponderada das entregas em Escopo, Orçado, Prazo e Qualidade
25% - Cumprimento do Escopo
25% - Cumprimento do Orçamento
25% - Cumprimento do Prazo
25% - Satisfação do Cliente na Entrega
* Lista de projetos aprovados com a D.E.
Mensurar a eficácia da conversão de visitas em matrículas na campanha, pela unidade de
modo a identificar oportunidades de melhoria e/ou melhores práticas no processo de
captação.
Mensurar o índice de cumprimento das ANS referentes aos serviços prestados pelas áreas
corporativas. Possibilitando aos líderes e clientes, base de dados para análise e tomada de
decisão buscando melhorar a interação e o resultado dos serviços.Res
ult
ado
s C
om
pa
rtilh
ado
s -
Áre
a/In
div
idu
ais
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS (Acordo de Nível de Serviço)
MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance)CONCEITOS
ÍNDICE DE RETENÇÃO DE ALUNOS
Res
ult
ado
s C
orp
ora
tivo
s
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO
ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS
LUCRO LÍQUIDO
ÍNDICE GERAL AVALIA
NÚMERO DE ALUNOS
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
PESQUISA DE CLIMA
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO
Mede a quantidade de alunos matriculados nas unidades de Educação Básica em cursos e
serviços regulares.
Mede a Receita total das operações de educação básica livre de impostos diretos.
Medir o cumprimento do acordo de nível das atividades operacionais prestadas pelas
unidades.
CONVERSÃO DE VISITAS EM MATRÍCULAS
Nº de Indicadores que atingiram a meta
Total de indicadoresX 100
Total gasto no Período
Total orçado para o períodoX 100
# Matrículas
# Visitas realizadas: 100
Muito Satisfeitos e Satisfeitos
Total de respondentes
x 100
# Cancelamentos + # Não Rematriculados
Base Inicial (31/03)X 100
Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro.
Mensurar a satisfação relativa dos clientes, ou seja, a quantidade de clientes que se tornam
promotores da escola, em relação ao total de clientes.
Mensurar a satisfação relativa dos cliente internos, ou seja, a quantidade de clientes que se
tornam promotores da escola, em relação ao total de clientes.
Avaliar a gestão dos Lideres quanto a retenção de Talentos.
Avaliar o desenvolvimento dos alunos.
Resultado da Avaliação.
Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos
líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via
maior engajamento, motivação e liderança.
Mensurar o resultado direto da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das
operações. Neste indicador são considerados apenas contas sob as quais a Operação da
Unidade têm autonomia.
% DE EVASÃO DE ALUNOS
ÍNDICE GERAL AVALIA
NPS – Net Promoter Score (Cliente Interno)
Res
ult
ado
s C
om
pa
rtilh
ado
s -
Áre
a/In
div
idu
ais
Res
ult
ado
s C
om
pa
rtilh
ado
s -
Áre
a/In
div
idu
ais
ROD (Resultado Operacional Direto)
ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS
PESQUISA DE CLIMA
NPS – Net Promoter Score (Cliente Externo)
Talentos mantidos
Total de Talentos IdentificadosX 100
Muito Satisfeitos e Satisfeitos
Total de respondentes
x 100
[ (# Promotores / Amostra) X 100 ] – { [(# Detratores) / Amostra] X 100 }
# Cancelamentos + # Não Rematriculados
Base Inicial (31/03)X 100
[ (# Promotores / Amostra) X 100 ] – { [(# Detratores) / Amostra] X 100 }
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