Avaliação de Desempenho Paulo Henrique Gondim de Freitas

Avaliação de Desempenho

Paulo Henrique Gondim de Freitas

Dados do Facilitador

Paulo Henrique Gondim de FreitasPaulo Henrique Gondim de Freitas, Especialista em Marketing,

bacharel em Turismo. Atuou no segmento da atividade Turística em Empresas como Beach Park, Hotel Porto D’Aldeia Resort, Hotel marazul e Banco do Nordeste do Brasil – BNB (PRODETUR/NE). Desde 2003 é técnico da Microlins – Centro de Formação Profissional. Consultor e palestrante motivacional nas áreas de atendimento, vendas, marketing, gestão, comportamento profissional e relações humanas no trabalho. Atualmente é consultor técnico, professor universitário da Faculdade Tecnológica Darcy Ribeiro – FTDR, nos cursos de Gestão de Recursos Humanos, Marketing e Processos Gerenciais e Tutor do Cursos de Hotelaria da Universidade Aberta do Brasil – UAB (CEFETE).

• Ementa da disciplina: Conceitos de avaliação e desempenho nas organizações; Finalidades do processo de avaliação de desempenho; Interpretação de conceitos necessários a desempenhos; Avaliação do desempenho e contexto estratégico; Desempenho X Potencial Humano; As influências da cultura e clima organizacional; Métodos e técnicas de avaliação de desempenhos organizacionais; Desafios e tendências das companhias modernas; Pontos de conflitos do processo de avaliação de performances.

• Objetivos da Disciplina: Entender os conceitos, objetivos, benefícios e tendências da

avaliação e desempenho nas empresas; Especificar as responsabilidades para a avaliação do

Desempenho; Configurar métodos tradicionais de avaliação e

desempenho; Compreender a avaliação do desempenho como uma

ferramenta para o crescimento organizacional; Estabelecer uma visão ampla e funcional das tarefas de

estudo e analise das performances organizacionais

• Bibliografia:

BERGAMINI, C. W.. Avaliação de desempenho humano nas organizações. São Paulo; Atlas, 1998.

PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: Nova abordagem. São Paulo: Atlas, 1998.

LUCENA, Maria D. da S.. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1999.

BOTELHO, E. F. Administração inteligente: A revolução administrativa. São paulo: Atlas, 1999.

• Avaliação de Desempenho:Avaliação de Desempenho:

- Conceito: A Avaliação de Desempenho é um processo sistemático de apreciação do comportamento do funcionário frente aos conhecimentos, habilidades e atitudes considerados indispensáveis ao desempenho da função.

PRINCÍPIOS NORTEADORES

Avaliação deAvaliação de DesempenhoDesempenho

integralização

centrada nos processos e no resultado do trabalho

estruturada com base nos níveis de atuação organizacional

fornece subsídios para a formulação de programas de RH

• Avaliação de Desempenho permite:Monitorar os processos de trabalho,

possibilitando melhor atendimento dos seus resultados e a identificação das deficiências.

Apontar pontos geradores de mudanças ou ações de melhorias.

Permitir a tomada de decisões pelos fatos e não somente pela intuição.

• Aspectos que dever ser evitados e ou considerados, no acompanhamento do desempenho:

Acompanhar para descobrir erros, com objetivos de punir.

Apenas para monitoramento, sem foco na melhoria das performances .

Identificar características sem associação com as estratégias da instituição. (buscaremos uma padronização)

• A quem se Destina a avaliação do Desempenho:

Colaboradores;Chefia e Lideranças;Recursos Humanos;Clientes e fornecedores;

Empresa de modo geral.

• Os resultados da avaliação de desempenho, podem ser úteis para:

Estimular o aumento da competência e o crescimento do funcionário.

Base para a política de remuneração individual, que passará a ser respaldada nos resultados de desempenho.

Relacionar o desempenho individual às metas da instituições.

• Ações Importantes para o processo de Avaliação de Desempenho:

Manter registro histórico das ações de desenvolvimentoações de desenvolvimento que foram realizadas, permitindo uma análise mais apurada do grau de evoluçãograu de evolução alcançado pelo funcionário em questão.

Além dos treinamentos para atuação no trabalhotreinamentos para atuação no trabalho, devem ser oferecidas orientações específicasorientações específicas, que culminem com o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, aliando ações individuais a serem desenvolvidas e acompanhadas pelos superiores imediatos.

Aprimorar a forma de utilização dos resultados oriundos forma de utilização dos resultados oriundos da avaliaçãoda avaliação, de forma que os envolvidos percebam que existe valor agregado na sistemática de mensuração, dando maior credibilidade ao sistema.

Erros que devem ser evitados na Análise do desempenho

organizacional

1. Quando o líder estende a todos, os 1. Quando o líder estende a todos, os indicadores de desempenho, aspectos indicadores de desempenho, aspectos positivos ou negativos da equipe, positivos ou negativos da equipe, tornando público o rendimento (bom, tornando público o rendimento (bom, regular ou ruim) da equipe. regular ou ruim) da equipe.

2. 2. Efeito Pessoal:Efeito Pessoal: Ocorre quando é Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu avaliada a pessoa e não seu desempenho. Dessa forma, se a pessoa desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática ou antipática, é mais amiga é simpática ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas considerações ou menos amiga, essas considerações prevalecem no momento da avaliação.prevalecem no momento da avaliação.

3. Situações em que o líder não quer 3. Situações em que o líder não quer comprometer-se com avaliações comprometer-se com avaliações muito muito boasboas ou ou muito ruinsmuito ruins, para evitar , para evitar explicações de desempenho junto a explicações de desempenho junto a sua equipe de trabalho. sua equipe de trabalho.

4. 4. Efeito complacência:Efeito complacência: Ocorre quando o Ocorre quando o líder acredita que membros da sua líder acredita que membros da sua equipe têm desempenho padrão em equipe têm desempenho padrão em todos os fatores, excelentes, regulares todos os fatores, excelentes, regulares ou péssimos.ou péssimos.

5. 5. Fatos Recentes:Fatos Recentes: Ocorre quando ao Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas os avaliar são considerados apenas os últimos acontecimentos e não o últimos acontecimentos e não o desempenho de todo o período de desempenho de todo o período de avaliação.avaliação.

6. 6. Efeito Semelhança:Efeito Semelhança: Ocorre quando o Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo.identificam mais consigo.

7. 7. Primeira Impressão:Primeira Impressão: É a tendência que É a tendência que o avaliador tem de valorizar a primeira o avaliador tem de valorizar a primeira impressão que teve sobre o impressão que teve sobre o funcionário, fazendo com que essa funcionário, fazendo com que essa impressão se sobreponha ao impressão se sobreponha ao desempenho real do mesmo. .desempenho real do mesmo. .

O Processo de Avaliação de Desempenho deverá estimular e julgar os valores e as

qualidades dos funcionários, e se constituirá em uma técnica de direção da atividade

administrativa, colaborando na determinação e no desenvolvimento de uma política de

Recursos Humanos adequada às necessidades da organização.

PREMISSASPREMISSASa)a) AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS::

CompetênciaCompetência: capacidade de obter resultados.

ResultadosResultados que agregam valor à Instituição, ao próprio funcionário e ao meio.

“tem saber”CompetenteCompetente “sabe fazer” “tem predisposição para o fazer”

• COMPETÊNCIAS PESSOAIS = capacidade de

aprendizagem e absorção de novos conhecimentos

• COMPETÊNCIAS TÉCNICASCOMPETÊNCIAS TÉCNICAS = capacidade de

assimilação de conhecimento técnico

• COMPETÊNCIAS INTERPESSOAISCOMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS = capacidade de se

relacionar eficazmente com diferentes colegas e grupos,

bem como desenvolver trabalhos em equipe

b) PARTICIPAÇÃO OBRIGATÓRIA

Todos os funcionários do quadro administrativo, independentemente do cargo que ocupam, participarão do processo de Avaliação de Desempenho.

c) CO-RESPONSABILIDADE

O alcance das metas aqui estabelecidas dependerá

de esforço conjunto:

FuncionárioChefiaInstituição

OBJETIVOS GERAISPlanejamento do desempenho futuro do funcionário.

- orientação- recursos necessários- assegurar o desempenho conforme as necessidades

do e os objetivos da carreira

Importante:Importante: Valorização do funcionário, Sua capacitação, e

Melhoria do ambiente de trabalho.

Adequação do funcionário ao cargo;

Apontamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional;

Promoções e evolução na carreira;

Melhoria das relações humanas nas equipes de trabalho visando incentivar a melhoria do desempenho;

Auto-aperfeiçoamento do funcionário;

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos

Estímulo a maior produtividade;

Conhecimento das metas organizacionais, setoriais e individuais;

Feedback de informações ao avaliado, propondo diálogo sistematizado entre chefia e funcionário;

Incentivo salarial ao bom desempenho e

Outras decisões administrativas.

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos

Finalidades da Avaliação de Finalidades da Avaliação de DesempenhoDesempenho

Em resumo: O processo de avaliação de desempenho de uma organização, busca dar a esta uma maior oportunidade de crescimento e desenvolvimento integrado, agregando qualidade e confiabilidade a suas atividades.

• Outras Finalidades:• Tornar dinâmico o Planejamento da empresa;• Estabelecer e buscar resultados esperados das pessoas da

organização;• Obter responsabilidades e comprometimento de todos os

recursos humanos da companhia;• Melhorar a comunicação empresarial, entre os níveis;• Dar feed-backs e orientações constantes sobre o

desempenho das pessoas e equipes;• Estabelecer um clima de confiança e ajuda;• Identificar e desenvolver talentos.

Planejamento Estratégico

Programa de Avaliação de Desempenho

Programa de Gestão de Pessoal: Identificação de Talentos

Cargos, Carreiras e Salário;

Treinamentos e desenvolvimento profissional e humano.

Programa de Qualidade

Programa de Participação nos lucros

• Elementos a serem analisados:Objetivos;Planejamento Estratégico;

- Pessoas

- Cultura Organizacional

- Trabalho em equipe

Mais do que nunca, as organizações sentem a necessidade de encontrar novas formas de funcionamento, visando a melhoria da qualidade, produtividade e satisfação.

“O Desempenho de uma organização está intimamente relacionado às formas de interação daqueles que a compõem”

“…Com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas, é de que não mais administrar recursos humanos, nem mesmo administrar pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas.”

Aspectos Fundamentais para Administrar com as Pessoas

• Pessoas como seres Humanos;

• As pessoas como capital humano;

• As pessoas como parceiros da organização.

Nível de Comportamento Social

Nível de Comportamento Organizacional

Nível de Comportamento Individual

“Uma pesquisa, envolvendo 51 empresas que realizaram o Desenvolvimento de Equipes, aponta: maior produtividade, melhor resolução de conflitos, utilização eficaz de recursos, criatividade e inovação, melhor qualidade de produtos e serviços e maior capacidade de tomar decisões”.

Crescimento & Desenvolvimento

Em tese, todo chefe deveria dispor da condição de liderança liderança

LíderLíder

Chefe

Controlador

Para Lacombe (2003, p.347), os líderes influenciam as pessoas graças as seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças conhecimentos que o líder detém.

Unidade II – O quê as organizações

esperam das pessoas?

“Se a empresa for bem, é evidente que a responsabilidade é de todos que, com esforço e dedicação, obtiveram sucesso na realização das atividades. Se for mal claramente serei responsável, pois terei falhado no ato de fazer as equipes entenderem meu propósito de trabalho”

(Comandante Rolim – TAM)

Foco das atuais organizações:

Produtividade

Gastar Menos e Produzir mais

Realizar tarefas com qualidade Ter satisfação

Buscar a satisfação de clientes

Inovações

Pensar na sustentabilidade

Estudar o mercado

Como saber se as pessoas estão dando o melhor de si e apresentando resultados desejáveis pela

organização, sem um processo de avaliação?

O Processo de Avaliação de Desempenhos, é baseado na definição de resultados esperados e tem como palco o planejamento estratégico da organização.

Planejamento estratégico: É um processo gerencial contínuo e sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos, para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa, bem como sua evolução esperada.

Planejamento Estratégico:

Análise de fortalezas, ameaças e debilidades;

Estudo das equipes;

Definição de Objetivos e metas;

Ações do Plano (Estratégias)

O Planejamento Estratégico e as Dimensões O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais Organizacionais

Planejamento Institucional

Planejamento dos Centros

Planejamento dos Deptos.

Planejamento das Áreas

Organizar

dados

Analisar os dados

Implantar decisões

Mensurar os resultados

Avaliar os resultados

Adotar ações corretivas

Planejamento Execução Controle

Observações:

A avaliação do Desempenho em uma organização, preocupa-se com o comportamento das pessoas no trabalho;

Avaliação de Desempenho é diferente de avaliação de Potencial;

Avaliação de Potencial: Estar direcionada a averiguar possibilidades futuras de um indivíduo, com relação aos resultados produzidos pelo seu trabalho.

Analisando os desempenhos e o potencial das pessoas, a empresa estará desenvolvendo uma ferramenta de qualificação do material humano e identificação de talentos que poderão ser extremamente úteis em áreas específicas.

Capítulo 2

Métodos para avaliação do Desempenho

• Conceitos: Estratégias: São os caminhos de ação adotados para

buscar resultados. Táticas: É um esquema específico de recursos empregado

na estratégia geral. Indicadores: São medidas que permitem detectar se o

objetivo está sendo alcançado. Os indicadores podem ser; dados numéricos, descrições, percentuais, etc.

Padrões de Desempenho: São as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos. Fornecem a base para avaliação dos resultados.

• Conceitos: Feed-Back ou retro informação: Retorno dado pela

informação. É importante para a alimentação do processo e para identificação de potencialidades e ameaças.

Análise de cargos: Estudo dos cargos necessários ao funcionamento da empresa. O produto final desse estudo é a descrição das atividades, requisitos necessários e as pessoas adequadas para cada função.

Ficha de acompanhamento de Desempenho: é um instrumento gerencial, com finalidade de captar dados relacionados ao desempenho de pessoas e equipes.

• Conceitos: Plano de cargos e carreiras: é um instrumento de

permite a projeção de pessoas dentro da empresa, favorecendo seus desempenhos e buscando o fortalecimento da marca corporativa.

Promoção Vertical:Promoção Vertical: é o crescimento do funcionário para um cargo superior.

Promoção Horizontal:Promoção Horizontal: representa o crescimento salarial do colaborador, no cargo ocupado, em função de desempenho reconhecido.

Métodos de Avaliação de Desempenho:Avaliação IndividualAvaliação das equipes

Métodos de Avaliação de Desempenho: Avaliação Individual: (Métodos Clássico) são subdivididos

conforme a ênfase da avaliação; passado ou futuro.

Avaliação individual / Passado:Avaliação individual / Passado: é realizada uma análise 360º; pesquisa de campo, fatos ocorridos, comportamentos e atitudes, atribuições e resultados apresentados.

Avaliação Individual / Futuro;Avaliação Individual / Futuro; Tem uma preocupação maior com o comportamento e rendimento futuro do indivíduo dentro da organização. (Relacionamentos, capacidade de buscar objetivos, competências e habilidades, etc.)

Métodos de Avaliação de Desempenho:

Avaliando Resultados

Método Contemporâneo

Ênfase na avaliação: passado

Ênfase na avaliação: Futuro

Análise 360ºAnálise 360º

Acompanhamento e avaliação de resultados

Questões de Revisão:Questões de Revisão:1.Por que é importante a adoção de um programa formal de avaliação de desempenho?

2.Qual o conceito de avaliação de Desempenho?

3.Diferencie: Controle, avaliação de potencial e avaliação de desempenho?

4.Defina em que consiste padrões de desempenho?

Capítulo 3 Capítulo 3

Evolução dos programas de Avaliação do Desempenho

• Programas de Avaliação de Desempenho:Administração Por Objetivo (APO)Atribuição de Graus;Escolha Forçada;Escala Gráfica;Frases Descritivas; Incidentes Críticos;Pesquisa de Campo; eAvaliação de atividades realizadas.

• Administração Por Objetivos (APO):

É um programa que avalia o rendimento das pessoas, de acordo com objetivos e metas alcançados (Resultados)

Esta avaliação pode ser aplicada ao trabalho das equipes.

• Atribuições de Graus:

Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala, previamente estabelecida, através de um conceito geral de rendimento.

X

Y

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Ari Márcia João

Observação: Neste modelo, existe uma comparação de rendimento. Colaboradores com rendimentos satisfatórios são referenciados, enquanto os que não obtiveram êxito serão mais cobrados. (Foco no Resultado)

• Escolha Forçada: Esse método é uma das mais

antigas formas de avaliar o rendimento de colaboradores. Sua premissa é: Em toda organização existe uma curva de desempenho, ou seja, pessoas extremamente qualificadas (Elevado Desempenho), desempenhos regulares e ruins)

10% Baixorendimento

60% rendimentosRegulares

30% Profissionais diferenciados

• Escala Gráfica:

Permite a avaliação de desempenho das pessoas por meio das características ou fatores previamente estabelecidos. Tais fatores, são representados por variáveis e influenciam diretamente no rendimento funcional de colaboradores para o trabalho.

No método de análise de Escala Gráfica, três fichas são utilizadas: uma para cargos operacionais, uma para cargos administrativos e outra para as lideranças.

Alguns fatores a serem analisados:

Administração do Tempo

Assiduidade

Atendimento as normas da empresa

Atitudes

Comunicação

Colaboração com o grupo

Criatividade

Pontualidade

Qualidade do Trabalho

Produtividade

Organização, Postura, disciplina e etc.

Colaborador: Marcio Fontene da Silva

Avaliação do Desempenho

Habilidades A B C D E

Comunicação          

Relacionamento          

Trabalho em equipe          

Pontualidade          

Rendimento          

Pró-atividade          

• Frases descritivas:

Avaliação do colaborador com base no comportamento descritivo, previamente estipulado. É elaborado um conjunto de frases que tentam expressar um comportamento ideal e/ou comportamento negativos para o trabalho.

Descrição do Desempenho SempreNa maioria das

vezes As Vezes Raramente Nunca

É assíduo ao trabalho          

É Pontual          

Obedece as normas da empresa          

Está preparado para atuar em equipe          

É humilde e interessado em aprender

Tem capacidade para influenciar pessoas

Tem bons relacionamento com colegas e cativa colegas          

• Incidentes Críticos:

Este método não tem como finalidade avaliar procedimentos normais, apenas incidentes muito positivos ou muito negativo.

Nome:

Unidade:

Data: Fatos Ocorridos         

• Pesquisa de Campo:

É baseado em reuniões de técnicos da área de RH com líderes, para avaliar desempenhos de cada colaborador. Nas reuniões são levantadas as causas e os motivos do desempenho do indivíduo, por meio da análise de fatos e situações.

A avaliação que é conduzida pelos técnicos de Recursos Humanos, geralmente é dividida em 5 etapas:Classificação Geral do desempenho do funcionárioAnálise do DesempenhoPlano de AçãoEntrevista de avaliaçãoConclusão geral da avaliação

• Origem da Avaliação 360 Graus:

É gerada a partir da coleta de

informações de pessoas, no

ambiente interno (gestores, gerentes,

supervisores e colaboradores), e de pessoas do ambiente

externo (Clientes e demais parceiros da organização)

Cliente

Colaboradores(equipe)

Supervisores

Gerentes

Avaliado

• Origem da Avaliação 360 Graus: Nos anos 40, a abordagem da avaliação 360 Graus

procurava características que distinguiam pessoas líderes, e não líderes;

Nos anos 50 e 60 surgia a abordagem comportamental do líder, que procurava identificar os comportamentos que produzem melhores resultados;

Nos anos 70, surgia a preocupação de melhorar a precisão do feed-back, dando aos colaboradores mais informação e percepção de fatos empresariais;

Nos anos 80, surge as teorias de liderança situacional, impulsionando o desenvolvimento dos estudos gerenciais.

Avaliação de Desempenho Por Objetivos

Com a Evolução das escolas administrativas, surge a Administração Por Objetivos – APO. Apesar dessa técnica priorizar desempenhos individuais, representeou uma enorme evolução no acompanhamento de pessoas no trabalho, originando melhorias e o crescimento organizacional.

Administração Por Objetivos:

Objetivos:

Na APO os objetivos são representados pelos alvos (Target) que se desejam alcançar pelos indivíduos ou organizações.

Os Objetivos podem ser pessoais, departamentais ou organizacionais.

É preciso Ter um Foco!!!É preciso Ter um Foco!!!

Administração Por Objetivos:

“Quando as organizações, os departamentos e as pessoas tem objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa, e por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização do trabalho”

(PONTES)

Administração Por Objetivos:

• Objetivos:A definição de objetivos deve ser realista e

prezar pelo atual momento da empresa.Deve existir objetivos intermediários;E Conter data-limite;

Administração Por Objetivos:• Existem duas formas de se estabelecer objetivos

em uma organização: a forma direta, e a participativa.

• Forma Direta: Ocorre a delegação de tarefas a subordinados, com prazos pré-determinados.

• Obs: Nesses casos os colaboradores que recebem tarefas, muitas vezes nem podem argumentar tal atribuição.

Administração Por Objetivos:• Forma participativa: Líderes e liderados formulam

em conjunto os objetivos a serem cumpridos, levando-se em conta a realidade dos departamentos e suas estratégias.

Objetivos Globais

Objetivos das Unidades

Objetivos Objetivos IndividuaisIndividuais

Gestão Participativa e Empreendedora

X

Gestão conservadora e Centralizadora

O Pressuposto da APO, é que atualmente as organizações são compostas por pessoas maduras e conscientizadas para a busca de seus objetivos dentro das organizações. As vantagens desse processo, são:

Trabalhos mais participativos;Melhoria do planejamento da empresa;Definição mais clara de objetivos e estratégias;Maior grau de motivação de colaboradores;Avaliação e re-avaliação de desempenhos.

Perfil das Empresas que Utilizam a APO:

Empresas com um elevado grau de motivação de seus colaboradores, equipes maduras e preparadas ao trabalho;

Maior capacidade para produtividade, em virtude de conhecimentos e comprometimento com a profissão;

Equipes multifuncionais e com autonomia técnica para tomar decisões em prol do grupo.

Avaliação por ObjetivoConceito:

É um método integrante da concepção da administração por objetivos e que procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador e que torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo.

Avaliação por Objetivo

Ações a Serem desenvolvidasFormação de LiderançasCampanhas de Monitoramento e Acompanhamento;Campanhas de Incentivo;Desenvolvimento de instrumentos avaliativos;Formação de uma cultura organizacional produtiva;Promoção e reconhecimento do capital humano.

Ações a serem Implementadas:• Avaliação por Objetivos:

O ProcessoRevisõesAuto-avaliaçõesCritérios para avaliação

• Avaliação do Gerente

• Programas de melhorias intensivas

• Formulário de Objetivos para o próximo período:– Específico

Explica exatamente o que precisa ser feito - METAS– Mensurável

Defina como cada objetivo será medido e analisado.– Realizável

Deve ser possível de ser realizado e ao mesmo tempo desafiador.– Relevante

Deve conter parte importante dos objetivos do departamento.– Com datas

Seja específico sobre quando entregar o trabalho completo.

O Processo:

Apresentação doPlano Estratégico

Colaborador estabelecesuas metas

Negociação comSupervisor

Revisão formal

Revisão informal

Estabelece comprometimento para buscar resultados

Adequação as metas da empresa

Acompanhamento

(3 meses)

Avaliação de Resultados

• Objetivos das revisões:– Revisar condução dos objetivos– Ajudar na resolução de eventuais

dificuldades.– Desenvolver ações corretivas (novas

estratégias) e/ou preventivas.

Avaliação de Desempenho Por Objetivos

Papel do Colaborador na Avaliação por objetivos:– Colaborador deve se auto-avaliar:– Grau de sucesso com que atingiu os objetivos– Pontos fortes (boas realizações);– Pontos a melhorar o desempenho; – Obstáculos que encontrou;– O que acha de seu papel na empresa;– Suas ambições e plano de carreira.

Avaliação de Gerentes• O colaborador avaliará em seu gerente:• Pontos que ele admira;• Pontos que ele não aprecia;• Atividades que ele gostaria que o gerente mantivesse;• Atividades que ele gostaria que o gerente fizesse

adicionalmente ou interrompesse;• A maioria das empresas faz com que este processo seja escrito e anônimo• Os formulários de avaliação (com o nome do gerente) são enviados para RH.

• Programas de melhorias intensivas:– Programas de integração de colaboradores e empresa;– Detalhamento minucioso de Objetivos e estratégias de

atingí-los.– Atitudes e posturas– Aprendizados necessários– Prazo para reavaliação com acompanhamento mensal;– Campanha de gratificação e incentivos;– Treinamentos e acompanhamento profissional e humano,

Ferramentas para Avaliação de Desempenho Funcional:

Estudo da Cultura Organizacional;Eficiência e Eficácia;Estilos de Liderança; e

Ações e campanhas Motivacionais.

Cultura Organizacional:

É formada por um conjunto que reúne as tradições, os costumes e os valores de uma organização, e podem influenciar diretamente nos resultados.

EX:.EX:. Hábitos, comportamentos, posturas para o trabalho, estilo comportamental e etc.

Os gestores são capazes de formar uma cultura?

Quem é capaz de transformar a cultura organizacional Quem é capaz de transformar a cultura organizacional de uma empresa?de uma empresa?

Quais as AÇÕES podem ajudar na formação de uma Quais as AÇÕES podem ajudar na formação de uma cultura organizacional produtiva?cultura organizacional produtiva?

Eficiência e Eficácia na realização de Tarefas:Desenvolver uma metodologia que agrega métodos e processos adequados, porém flexíveis, para alcançar resultados esperados.

Eficiência: São métodos e processos planejados e adequados para a realização de tarefas, prezando pela qualidade do resultado finalEficácia: é o processo que envolve a realização de tarefas, onde o foco principal é alcançar resultados satisfatórios.

Estilos de Liderança

Todo líder adota um estilo de comando, de acordo com suas qualidades, personalidades e perfil de seus liderados.

Liderança autocráticaLiderança DemocráticaLiderança Situacional

Estilos de Liderança

Liderança Autocrática Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que

será executado pelo grupo; isso implica a obediência dos demais, bem como o respeito as opiniões do líder.

Estilos de Liderança

Liderança Democrática

Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.

Estilos de Liderança

Liderança Situacional

O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situaçãodepender mais da situação do que da personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas. Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.

Ações e Campanhas Motivacionais:

Desenvolver ações e campanhas buscando gerar comprometimento e entusiasmo nas equipes, como forma de alcançar resultados cada vez mais positivos.

EX:.EX:. Palestras e treinamentos, Eventos corporativos, gratificações, programas de reconhecimento pessoal e profissional.

Para a implementação de Programas de AD, a organização irá expor:Suas intenções;O programa;Papel das Lideranças no ProgramaPapel dos colaboradores e agentesAções de desenvolvimento para o programaRecursos tecnológicos e humanos para o pleno

andamento das atividades.

Métodos de Avaliação por Objetivos

Limitações & Vantagens

Algumas Limitações do método de avaliação por objetivo:

Recursos de Tempo escassosPapel do líder como um avaliador de

desempenho;Burocratização

Vantagens da Avaliação de Desempenho por Objetivos:

Melhorias internasMotivação de Pessoas Identificar e desenvolver talentosPropiciar ao colaborador os métodos pelos quais

esses serão avaliados;Planejar de forma eficaz atividades futuras;Clarificar as funções e os resultados a serem

obtidos;Auxiliar nas tomadas de decisões da organização.

• Roteiro para implementação do método por objetivo:Análise do Clima Interno;Analise do Planejamento OrganizacionalDefinição dos Objetivos do Programa

- Público do Programa

Vender a IdéiaTreinar Equipes

Questões para discussão:1.Quais as principais vantagens e desvantagens do método de avaliação

por objetivos para as atuais empresas do mercado?

2. Como a motivação pode influenciar no desempenho de uma organização?

1.Qual o papel do gestor para desenvolver um programa motivacional eficaz?

2. Quais as vantagens de formar equipes competitivas?

3. Como as lideranças devem agir para manter a equipe integrada?

Estudo de Caso Estudo de Caso A Amazon Comercio e RepresentaçãoAmazon Comercio e Representação de Tecidos LDTAde Tecidos LDTA, é uma empresa que comercializa tecidos e malhas para fabricantes, lojistas e revendedores. Atuando a 22 anos no estado do Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco e Piauí, essa empresa conseguiu conquistar muitos clientes e firmou grandes parcerias nos mercados em que atua.

Equipe: Contando com uma equipe de vendedores com bastante experiência no mercado em que atua, e com o apoio de centrais telefônicas, que dão suporte as vendas, a empresa tem conquistado grandes clientes e representativas marcas do mercado.

Problematização:Problematização:O SR Marcos Silva foi contratado para gerenciar toda a equipe de vendas e constatou que apesar de gerar grandes resultados ($), a equipe ainda pode render mais e melhor.Consultando operadores e analisando o dia-a-dia da empresa ele constatou que: Muitos clientes reclamam da demora na entrega de pedidos; 30% da equipe de vendas tem investido muito em prospecção e deixado clientes antigos em 2º plano; Apesar de trabalhar com um produto de elevado padrão de qualidade, os clientes menores têm dificuldades de comercializar tais produtos; A equipe tem se fragmentado bastante nos últimos anos e a cooperação, praticamente não existe. Vendedores e supervisores estão bastante satisfeitos com o mercado em que atuam e com os resultados que alcançam. Equipe está muito focada para o trabalho e esquecem de investir na formação profissional.

Desafio:

Como um grande desafio SR. Marcos Silva, recebeu carta-branca da diretoria executiva, para a apresentação de propostas e idéias novas, buscando o crescimento e desenvolvimento da empresa.

Entre suas idéias estão:Expansão das atividades empresarias para os demais estados da região;Formar lideranças;Desenvolver o processo de vendas prezando pela qualidade e sustentabilidade;Promover um novo conceito da marca, agregando qualidade e credibilidade.

Desenvolva um Planejamento Estratégico capaz de levar a Amazon

aos resultados esperados?

Sistema IntegradoSistema Integrado

- Avaliação por Objetivos -Treinamento, desenvolvimento e

Planejamento de Pessoal

Planejamento de Recursos Humanos

“Através do planejamento de recursos humanos, a administração se prepara para ter pessoas certas, nos lugares certos e nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos os objetivos organizacionais e pessoais”

(James W. Walket)

Gestão de RH• Objetivos

– Consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade;

– Integrar as políticas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações;

– Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

Competências Básicas do RH• Práticas de RH: recrutamento e seleção,

remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação;

• Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais;

• Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.

Missão de RH Estratégico

Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no

Desenvolvimento Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de

conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e

Modernização da Gestão.

1

Definir o negócio e

desenvolver o sentido de

missão

2

Definir uma visão e

estabelecer osobjetivos

3

Formular a estratégia para

alcançar os objetivos

estratégicos

4

Implementara

estratégia

5

Avaliar osresultados e

fazer as correções

necessárias

Planejamento Estratégico de RH

Desvantagens da falta de um Planejamento de Recursos Humanos:Talentos mal aproveitados;Pessoas desmotivadas;Re-trabalho;Riscos de contratação de mão-de-obra

despreparada;Desempenhos insatisfatórios.

Empresas que não realizam um planejamento de RH:

Tem mais rotatividade de colaboradores;Colaboradores despreparados;Riscos de contratação de mão de obra terceirizada;Queda nos padrões de qualidade da pestação de

serviços.

Avaliação de Potencial:“Potencial humano da organização é conceituado como reserva quantitativa e qualitativa de valores e energias fundamentais para a sustentação e o crescimento da empresa, representada pelo somatório de talentos, potenciais e capacidades”

Critérios a serem analisados na Avaliação de Potencial:Capacidade técnica para o trabalho;Vivência Profissional;Conhecimentos atuais e capacidade de buscar

novas informações;Aptidões, habilidades e competências.Motivação e compromisso com o trabalho;Relacionamento inter-pessoal.

Avaliação do Potencial

IdentificaçãoIdentificaçãoCom o trabalhoCom o trabalho

IdentificaçãoIdentificaçãoCom os ObjetivosCom os Objetivos

Da empresaDa empresa

CargoCargoOcupadoOcupado

Exercício: Uma determinada indústria de calçados vem enfrentando sérios problemas no mercado. Sua produção sofreu uma acentuada queda dos padrões de qualidade de seus produtos.

Curioso, é que a avaliação de desempenho realizada pelos líderes de produção, seus liderados estão com performances aceitáveis e seguindo a mesma jornada de trabalho, anteriormente imposta.

Nos últimos meses a empresa tem investido em modernização e tecnologia da produção. Treinamentos tem sido ofertados e o setor de marketing tem promovido uma agressiva campanha envolvendo mídias, para divulgar a empresa.

Quais as possíveis causas da queda da qualidade do produtos desta empresa?

Trabalho – 2ª NP - Visitar uma Empresa

1. Descrição do Negócio

1.1. Histórico da empresa

1.2. Características Gerais da Empresa

2. Análise da Situação atual

2.1. Padrões e Indicadores de Desempenho

2.2. Relação: Potencial Técnico X Desempenhos

3. AD – Avaliação de Desempenho dos Profissionais

3.1. Metodologia de avaliação (Tipo de AD, critérios analisados e ações desenvolvidas)

3.2. Qual a importância do processo de AD de colaboradores para o planejamento global.

4. Conclusão.

Avaliação de Desempenhos

X

Avaliação de Potencial

Plano de Sucessão: É o processo de expandir uma situação presente, a uma

situação futura.

Para elaboração de um plano de sucessão é necessário que cargos e pessoas estejam bem organizados.

Objetivo Geral: analisar possíveis substitutos, levando-se em conta prováveis candidatos e sua identificação com o cargo atual e futuro.

Algumas situações que envolvem o Plano de Sucessão

Pessoas com poderes de manipulação;Vínculos sociais e familiares;Carisma e Relacionamento;Conhecimento do ambiente interno;Vivência Profissional

Para a integração de Programas que de fato levem ao desenvolvimento de pessoas na organização, são necessários:Objetivos organizacionais bem definidos;Planos e orçamentos das unidadesProgramas de administração de cargos e carreiras;Ações de avaliação de desempenhos alinhadas com os

objetivos organizacionais;Avaliação do potencial individual;Planejamento de RH

Planejamento de Recursos HumanosPlanejamento de Recursos Humanos

- Ações Estratégicas -

Quem são os Recursos Humanos

Na gestão organizacional, é chamado de recursos humanos o conjunto de colaboradores de uma organização, ou todos que compõem uma equipe e canalizam esforços de forma produtiva na busca de resultados favoráveis.

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais importantes numa empresa. Além das questões contratuais e direitos de trabalho, há outros aspectos a analisar, tais como; a formação, a formação, certificação e re-qualificação de profissionais certificação e re-qualificação de profissionais para o mercado de trabalho.para o mercado de trabalho.

É importante manter os trabalhadores motivados no desempenho das funções, com

formação atualizada e orientada às necessidades das suas tarefas.

Conceito de Trabalho Aplicação de atividades físicas

e/ou intelectual; Serviço, esforço, fadiga, ação, resultado de uma tarefa; Produto ou conjunto de atitudes exercidas com dedicação em prol de um resultado satisfatório.

Desafio do RH

Criar um clima estimulante capaz de transformar a

organização em um ambiente prazeroso e

propício a Produtividade.

Objetivos do RH

• Alinhar as Políticas Organizacionais;• Canalizar esforços para a Produção;• Desenvolver estratégias de ação;• Captar Recursos Humanos Funcionais;• Treinar e Motivar equipes• Desenvolver uma cadeia produtiva Sustentável;

• Desenvolver as Relações Humanas no Trabalho – Gestão de Pessoas.

Gestão de Pessoas

“Conjunto de políticas e práticas

definidas de uma organização

para orientar o comportamento

humano e as relações

Inter-pessoais no ambiente de

trabalho.”

Onde sua equipe quer estar no futuro ?

• Planejamento de RHPlanejamento de RHOrganização:Organização:

Desenvolver ações de levantamento de dados que permita avaliar qual a real posição do setor de RH, dentro da organização.

• Quais os Recursos Humanos Necessário?• Quais os Recursos Humanos que possuímos?

• Planejamento de RHPlanejamento de RH

Organização:Organização: A percepção das Lideranças da Empresa em relação a

área de Recursos Humanos. A percepção dos Funcionários da Empresa em

relação a área de Recursos Humanos. A percepção dos Usuários de Recursos Humanos

(Gerentes e Supervisores)(Gerentes e Supervisores) em relação a área de

Recursos Humanos. A percepção dos Técnicos de Recursos Humanos em

relação a área de Recursos Humanos.

• Planejamento de RHPlanejamento de RHOrganização:Organização:

O que existe ?

Para que existe ?

Quais os resultados obtidos até o Quais os resultados obtidos até o momento ?momento ?

Qual a coerência destes resultados X Qual a coerência destes resultados X objetivos da empresa objetivos da empresa ??

• Plano diretor de Recursos Humanos

O Plano Diretor é o instrumento básico da política de desenvolvimento. Sua principal finalidade é orientar a atuação dos profissionais, bem como a gestão de pessoas, buscando desenvolver melhorias e o crescimento das atividades corporativas.

• Planejamento de RHPlanejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de

Recursos Humanos (PDRH)

Principal finalidade de um Plano Diretor de Recursos Principal finalidade de um Plano Diretor de Recursos

HumanosHumanos é a construção de um acordo entre Acionistas, Recursos Humanos, Gerentes e Funcionários, que oriente e organize a implantação de Políticas, Programas, Ações e Processos, sempre tendo em vista, a manutenção do equilíbrio do Triângulo dos Fatores de Gestão de Recursos Humanos.

Desenvolvimento de um Plano Diretor de Recursos Humanos (PDRH)

Conceituação da ética e postura profissional esperados para a otimização dos resultados objetivados pela empresa, no que concerne ao relacionamento interpessoal interno, relacionamento profissional interno e relacionamento com seus clientes.

• Planejamento de RHPlanejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de

Recursos Humanos (PDRH) – Outros Objetivos• Desenvolver nos participantes, uma visão globalizada e

sistêmica do impacto da BOA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, no comprometimento global e no desempenho da empresa;

• Estimular a cooperação e a parceria, entre os diversos níveis hierárquicos participantes;

• Legitimação natural e prévia do PDRH, através das discussões durante os trabalho.

• Planejamento de RHPlanejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de

Recursos Humanos (PDRH) – Conteúdo:

• As Políticas de Recursos Humanos da Empresa;

• Objetivos e metas a serem atingidos pela implementação de um Plano Diretor;

• Definição, detalhamento e cronograma de implantação dos Programas contidos no Plano Diretor;

• Definição dos papeis e responsabilidades dos diversos níveis hierárquicos da cadeia de gestão da Empresa;

• A Política de Recursos Humanos: Ferramenta que buscará desenvolver um padrão de

postura e conduta das pessoas no trabalho.

Padrões comportamentais;Atitudes no trabalhoSocialização IntegraçãoMetodologias adequadas para o trabalho e

desenvolvimento contínuo.

• Objetivos e Metas a serem atingidos São representados pelos resultados que desejamos

alcançar.

Alinhamento das Políticas;Acompanhamento e Controle;Avaliação de Potenciais e Desempenhos; Maior Eficiência na execução de tarefas.

• Definição de Programas do Plano Diretor de RH:

Definir e desenvolver ações que tragam ao corpo funcional da empresa, melhorias e crescimento profissional.Campanhas de incentivoProgramas de Desenvolvimento GerencialPlanos de cargos e Carreiras

• Definição de Responsabilidades:

São ações direcionadas ao fomento da participação e do trabalho em equipe, que buscam definir atribuições e responsabilidades específicas das pessoas.

Delegar tarefas; Participação das Lideranças; Comprometimento e assiduidade; Integração e foco no resultado.

Avaliação 360 Graus

• Origem da Avaliação 360 Graus:

É gerada a partir da coleta de

informações de pessoas, no

ambiente interno (gestores, gerentes,

supervisores e colaboradores), e de pessoas do ambiente

externo (Clientes e demais parceiros da organização)

Cliente

Colaboradores(equipe)

Supervisores

Gerentes

Avaliado

• Origem da Avaliação 360 Graus: Nos anos 40, a abordagem da avaliação 360 Graus

procurava características que distinguiam pessoas líderes, e não líderes;

Nos anos 50 e 60 surgia a abordagem comportamental do líder, que procurava identificar os comportamentos que produzem melhores resultados;

Nos anos 70, surgia a preocupação de melhorar a precisão do feed-back, dando aos colaboradores mais informação e percepção de fatos empresariais;

Nos anos 80, surge as teorias de liderança situacional, impulsionando o desenvolvimento dos estudos gerenciais.

• Origem da Avaliação 360 Graus:Os estudos são baseados nas múltiplas fontes de

feed-back, gerando aos profissionais informações para o desenvolvimento contínuo de suas tarefas.

Nos dias atuais as empresas as idéias desenvolvidas nos anos anteriores para aplicação de ferramenta de avaliação de desempenhos (Avaliação 360 Graus)

• Avaliação 360 Graus: “Tem como idéia central o desenvolvimento de

competências das pessoas através da retroinformação de seus parceiros de trabalho (equipe, supervisores, gerentes, gestores, clientes e demais agentes envolvidos).”

Entre as principais vantagens deste processo, está a oportunidade dos subordinados em avaliar suas lideranças.

• Itens Comportamentais a serem observados e avaliados:

Postura e Conduta Profissional;Atitudes no trabalho;Relacionamento Humano;Organização;Compromisso com a qualidade do trabalho;Motivação com os objetivos da empresa.

• Itens corporativos e técnicos a serem observados e avaliados:

Orientação para resultadosGestão de equipesGestão de mudançasSolução de ProblemasPlanejamento estratégico

A avaliação 360 Graus é um instrumento que objetiva apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial.

Atua no sentido de avaliar as competências e comportamentos de liderança do indivíduo nas diversas percepções dos públicos com os quais ele se relaciona.

Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e todos os agentes envolvidos.

Aspectos a serem observados na avaliação dos líderes

– Estilo de liderança predominante na média e alta gerência;

– Análise da real percepção do grupo liderado;– Observação do funcionamento do corpo gerencial

enquanto grupo de trabalho;– Identificação e desenvolvimento das competências

gerenciais.

Competências Ligadas ao Papel de GestãoAs competências ligadas ao papel de gestão devem ser As competências ligadas ao papel de gestão devem ser

treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa

importância torna-se ainda maior.importância torna-se ainda maior.

• Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa;

• Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir;

• Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade;

• Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;

• Ser voltado para o seu auto-desenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos liderados;

Competências Ligadas ao Papel de Gestão

• Dar e receber feedback;• Conduzir reuniões de trabalho com eficácia,

transparência e objetividade; • Ter muito planejamento e organização na hora de definir

as suas metas pessoais e as da equipe;• Tomar as decisões nos momentos certos;• Ter motivação e empenho nos momentos de

adversidades.

Competências Ligadas ao Papel de Gestão

Como fazer a transição de “gerentes” para líder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e

passar a inspirar a todos?

Enquanto gerentes cumprem suas funções de coordenação de pessoas e gestão de negócios, líderes transformam pessoas e constroem negócios a partir de sonhos.

Enquanto a gerência é uma ciência na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderança é junção da ciência com a arte, que transforma empresas em organizações de sucesso.

Avaliação 360 Graus• Antes de avaliar desempenhos, buscando

resultados mais sólidos, as organizações devem se focar na formação e no desenvolvimento do material humano.

• Investir nas pessoas é formar capital humano, capaz de avaliar desempenhos com funcionalidade e eficácia. Isso é importante.

• Estrutura Metodológica:

A utilização das fichas para a obtenção da retroinformação, permite que o avaliado compare suas percepções, com os resultados originados pela avaliação das outras pessoas, e a partir destas, dar continuidade a seu trabalho ou assumir novas posturas.

“As retroinformações são indiscutivelmente positivas para o desenvolvimento individual, pois através delas é que as pessoas conseguem perceber seus aspectos positivos e aspectos que necessitam de aprimoramento ou de melhorias profundas.”

O capital Intelectual e a capacidade de assumir responsabilidades e mudanças, são fatores fundamentais para a plena execução do método.

Um das premissas básicas da Avaliação 360 Graus, é a capacidade de manter canais comunicativos ativos, capazes de gerar feedbacks, e buscar o aperfeiçoamento constante.

• Limitações do Método:

Como a maioria dos métodos de avaliação de pessoas, a avaliação 360 Graus também tem algumas limitações:

SubjetividadeCapacidade de interpretar informaçõesNível de qualificação de avaliadores e avaliadosDificuldades de comunicação e mensuração de

resultados.