View
71
Download
9
Category
Preview:
DESCRIPTION
strateški menadzment
Citation preview
UNIVERZITET U ZENICIEKONOMSKI FAKULTETSmjer: Menadžment preduzećaMaster studij
Seminarski rad iz predmeta Strateški menadžment
BENČMARKING
Mentor: Studenti:Adil Kurtić, dr.sc. Ivan Zirdum II-204/14 Senaid Okan
Zenica, decembar 2014. Godine
0
SADRŽAJ
1. UVOD...............................................................................................................1
2. POJAM BENCHMARKINGA.........................................................................2
3. POČECI RAZVOJA BENČMARKINGA........................................................3
4. ZADACI BENČMARKINGA..........................................................................3
5. VRSTE BENČMARKINGA.............................................................................4
6. OBLICI BENCHMARKINGA.........................................................................6
6.1. Benchmarking procesni model........................................................................................7
6.2. Internacionalni benchmarking.........................................................................................8
6.3. Performansni benchmarking............................................................................................9
6.4. Primena oblika benchmarkinga......................................................................................10
7. Nedostaci benčmarkinga i kako ih ukloniti.....................................................11
8. ZAKLJUČAK.................................................................................................12
1
1. UVOD
Iako većina ljudi smatra da je savršenstvo nedostižno, mali broj uspije da izbjegne
uporedjivanje i ugledanje na nekoga ko je bolji, uspješniji, posjeduje bolje i kvalitetnije
znanje, ili čak u materijalnom smislu posjeduje više. Kompeticija je sastavni dio ljudskog
duha još i prije nego što su prve civilizacije nastale. Kao socijalno biće koje živi sa drugima i
ostvaruje svakodnevne kontakte, bilo je skoro za očekivati da se ovakav način razmišljanja i
funkcionisanja prenese i na polje biznisa i sve njegove strukture. U uslovima žestoke
konkurencije na tržištu većina kompanija nailazi na probleme stagnacije i nazadovanja u
poslovanju. Ovi problemi se mogu smanjiti i otkloniti primjenom benčmarkinga, gdje
kompanije moraju prestati sa dotadašnjim načinom poslovanja i okrenuti se novim
postupcima i većim ciljevima. Benčmarking je dinamična naučna disciplina od značaja je za
preduzeće, a svoju aktivnost obavlja u otvorenoj ekonomiji. Benčamrking nije zamjena za
strategiju, ne poboljšava rad sam po sebi, ali je najefikasniji način ostvarivanja željenog cilja.
Kao dio strategijskog menadžmenta, benčmarking daje kompaniji smijernice u riješavanju
problema i unapređenju funkcija. Predzeća moraju saznati zašto neke druge kompanije
funkcionišu bolje i težiti pokušajima da se nadmaši konkurencija. Sprovodenje benčmarkinga
se realizuje na osnovu jasno utvrdjenih ciljeva, putem studioznih istraživanja i odabirom i
primjenom adekvatnih postupaka, u suprotnom poslijedice mogu biti pogubne po kompaniju.
Potrebno je naglasiti da je benčmarking kontinualan proces koji se ne završava čim se
primijete odredjena poboljšanja, već se granice stalno pomijeraju i dostižu se novi ciljevi. U
literaturi se često može sresti konstatacija da je benčmarking način života, poslovanja i imidža
jedne kompanije.
2
2. POJAM BENČMARKINGA
Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa
poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking opisuje pouzdanu tehniku i alat koji je u
funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benchmarkinga čini riječ benchmark u
značenju: standard za poređenje tj.referentna tačka.
U organizacionom svijetu današnjice, prisutna je izražena potreba za organizacionim
učenjem i većom efikasnošću, što ne uključuje samo preduzeća, već i javni sektor, pa čak i
volonterske organizacije.
Poređenje poslovanja konkretne kompanije sa uporedivim kvantitetom u vidu dobrog
primjera, omogućava nam da odredimo do kog nivoa su učenje i promijene potrebne, te
benchmarking i benchlerning ukazuju na potrebu za konstantnim i kontinuiranim učenjem i
kontinuiranim unapređenjem uz naglašavanje potrebe za preduzimanjem stalnih promjena.
Otuda neprekidno poboljšanje nije uvek isto što i neprekidna promjena: to je jednostavno
poboljšanje našeg znanja o onome šta i kada bi trebalo promijeniti i primijeniti, kao i šta ne bi
trebalo da se mijenja.
Današnja situacija na tržištu koju karakteriše prisutnost žestoke konkurencije i
mnogobrojne brze promijene u okruženju, razlog je pojave sve većeg broja kompanija koje se
susreću s problemom stagnacije i nazadovanjem u poslovanju. Jedna činjenica je jasna –
uspijeće samo one kompanije koje su naučile da se brzo prilagođavaju i mjenjaju.
Kompanije ne mogu dopustiti ponašanje koje nije u skladu s dešavanjima u okruženju,
neulaganje u razvoj i nerazlikovanje od konkurenata. Benchmarking daje kompaniji smjernice
kako bi se njeni problemi i poslovni procesi, tehnička rješenja i funkcije mogli unaprijediti.
3
3. POČECI RAZVOJA BENČMARKINGA
Benčmarking se prvi put spominje u Kini u četvrtom stoljeću, u radovima Sun Tzua,
autora dijela "Umijeće ratovanja".koji kaže: "Ako poznaješ neprijatelja i ako poznaješ sebe,
tvoja pobijeda je neminovna".1Takođe, u 4.vijeku prijenove ere u staroj Grčkoj, filozof
Aristotel upoređivao je atenske novčiće s onima iz drugih zemalja.2 Čovjek je stoljećima
izbjegavao situacije sa nepovoljnim ishodom pri donošenju odluka, a pri tome procjenjivao
moć i slabost drugih.
Poslije drugog svjetskog rata firme u Japana se pojavljuje pojam „Dantosu“ što u
prevodu znači težiti ka najboljima što pretstavlja posmatranje i upoređivanje najboljih firmi u
svijetu, a sastojao se od slijedećih koraka:
- istražiti publikovane podatke i definisati najbolje,
- kontaktirati najbolje i ugovoriti posjetu,
- organizovati posjetu, pažljivo analizirati i ocjeniti informacije,
- pri povratku prisvojiti naučeno i prilagoditi ga japanskim firmama.
Benčmark (benchmark) je riječ engleskog porijekla te u prevod na naš jezik znači
standard, referentna tačka, geometrijski znak ili prethodno determinisana pozicija.
4. ZADACI BENČMARKINGA
Benčmarking ima slijedeće zadatke:
- učenje o poslovanju kompanije iz iskustva drugih kompanija – zbog nedostatka
vremena ili drugih sredstava kompanije se ne bave analizom svojih grešaka
1Harrington & Harrington J.S., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.282Murdoch, S., prema Pejić, I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb,1999.g., str. 28
4
- poređenje kompanije sa poslovanjem drugih privrednih subjekata
da utvrdi konkurentsku poziciju firme na tržištu i prilagodi proizvode kupcima
- ustanovi slabosti i snagu kompanije
- pomogne kompaniji u otkrivanju, prioritetizovanju aktivnosti koje su najvažnije u
procesu poboljšanja tržišnog nastupa
- pomogne u otkrivanju prilika za poboljšanje postojećih aktivnosti u poslovanju,
eliminacijom nepotrebnih i uvođenjem novih ili modifikovanih proizvoda ili
usluga
- omogući kompaniji dostupnost i dokazanost ispravnog plana akcija
Razlog zašto je benčmarking u posljednje vrijeme postao tako popularan leži u činjenici
da se danas u svijetu bogatom javno dostupnim informacijama, više nego ikad prije raspolaže
sa velikom količinom raspoloživih podataka o najboljim kompanijama i načinu njihovog
poslovanja.3
Drugi ključni razlog popularnosti benčmarkinga je u tome što se u tom području ulaže
ogroman napor u istraživanje njegovog koncepta putem Malcolm Baldrige međunarodne
nagrade kvaliteta. Mnoge kompanije započinju s benchmarking procesom upravo iz razloga
što nagrada zahtjeva sprovođenje benčmarkinga.4
5. VRSTE BENČMARKINGA
3Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: "Benchmarking u strategiji marketinga", Zagreb, 1999.g., str.434 Harrington & Harrington, J.S.: High Performanse: 20 steps to success, Mc Graw Hill, SAD, 1996.g., str.9
5
Procesni benčmarking komparira poslovne procese, praksu i operacije.
Proizvodni (uslužni) benčmarking upoređuje proizvodne i uslužne ponude
Strategijski benčmarking poredi organizacijske i menadžment te poslovne strategije.
Procesni benčmarking upoređuje organizacijske rezultate naspram velikih organizacija
u datim procesima. Procesni benčmarking traži najbolji način za vođenje jednog poslovnog
procesa, a zatim izvršava niz provjera u odnosu na procese u svjetskim kompanijama.
Novi konkurentski benčmarking može biti primjenjen u raznim sferama, počevši od
reklamiranja, prodaje, istraživanja i razvoja, marketinga, distribucije, finansija, opreme pa sve
do planiranja i organizacijskih aspekata. Često se kao sinonim za konkurentski benčmarking
upotrebljava naziv strategijski benčmarking – kada želimo uporediti organizacione strukture,
menadžment politike i poslovne strategije. U početku su se benčmarking strategije odnosile
prvenstveno na konkurente sve dok se nije razjasnilo da konkurentska prednost nije
postignuta isključivo i samo sprovođenjem istraživanja prakse konkurenata. Prije svega, cilj
ostvarenja konkurentske prednosti nije samo usklađivanje sa naporima konkurenata; potrebno
je uključiti i nadigravanje sa njima. Unapređenje konkurentnosti organizacije je osnovni cilj
široke upotrebe konkurentskog benčmarkinga koji temeljno istražuje performanse
organizacije poput vrste biznisa kojom se ista bavi, a sve opet u cilju unapređenja sopstvenog
poslovanja.
Značajno je spomenuti da benčmarking može doprinjeti u formiranju liderske pozicije kada je
riječ opaženom kvalitetu na tržištu. Međutim, mnoge organizacije ne razmišljaju strategijski
kada se upoređuju, tako da ostvaruju samo jedan mali dio koristi od benčmarkinga,
propuštajući tako da napreduju ka liderskoj poziciji na tržištu u tržišno te na taj način ostvare
velike prednosti u odnosu na konkurenciju.
Kao vrsta benčmarkinga pojavljuje se profitiranje tržišno opaženog kvaliteta kao
glavnog sredstva analize potrošačke vrijednosti. Njime se upoređuje način na koji potrošači
posmatraju proizvod organizacije ali i njenu uslužnu performansu nasuprot svakog od najjačih
konkurenata. Tržišno opažen profil kvaliteta pruža takođe osnovni, takozvani, benčgraund
značajan za realizaciju projekta benčmarkinga. Prije nego što će se obići druge organizacije
6
radi poređenja neke od njenih funkcija ili jednog procesa, svako ko je učesnik u tome mora da
shvati:
- profil tržišno opaženog kvaliteta koji se odnosi na posao firme
- poziciju na mapi vrijednosti
- profil tržišno opaženog kvaliteta i poziciju na mapi vrednosti koju firma, putem
biznisa nastoji da ostvari.
Obzirom da je prosto nemoguće da svi razumiju sve, nameće se kao neophodno
zaposlenima govoriti kako uspješno razmišljaju u pogledu strateških ciljeva kompanije, a iz
razloga kako bi na najbolji način obavljali svoj dio posla i tako doprinijeli uspjehu
organizacije. Svaka grupa zaposlenih u organizaciji treba da bude odgovorna za svoj dio
posla, jer će na takav način postati lideri u okviru svojih funkcija. Dobar benčmarking se ne
bazira samo na smanjenje propusta i grešaka, već i na efektivnost organizacionih jedinica u
isporučivanju najkvalitetnijih proizvoda. Loš benčmarking je orjentisan samo na efikasnost
procesa funkcionalnih jedinica, a bez posebne analize koji su to procesi koji pomažu isporuku
roba i usluga na tržištu.
Proizvodni benčmarking može zahtjevati istraživanje procesa koji podržava isporuku
proizvedenog proizvoda, kao i da prakse menadžmenta mogu biti istražene pored poslovnih i
operativnih procesa. Zavisno od organizacije i ciljevi benčmarking studije su uglavnom
različiti od organizacije do organizacije. Kompanija 3M kao cilj svog istraživanja postavlja
timski rad, inovaciju i razvoj novog proizvoda; Motorola kvalitetom insistira na konstantnom
unapređenju; Proctor &Gamble u prvi plan ističe marketing menadžment, Wal-Mart logistiku
i upotrebu informatičke tehnologije, General Electric relizaciju poslovnog procesa, razvoj
liderstva i strateškog planiranja, Disney zabavu i upravljanje masom i Mc Donald's
konzistentnost usluge.
Kada se radi o partnerima za unapređenje, to mogu biti i druge organizacione jedinice iste
organizacije, zatim konkurenti na istim i različitim geografskim tržištima. Benčmarking
proces pretpostavlja poređenje kompanije sa jednim ili više partnera. Tako je, na primjer, kod
reinženjeringa svojih operacija Chemical Bank kao partnere za poređenje izabrala USA
osiguranje, American Express i Ritz Charlton Hotels.
7
Već je rečeno da kompanija prije nego počne sa sprovođenjem benčmarking procesa i
aktivnosti, mora da odredi na čemu će biti akcenat tih aktivnosti. U tom smislu se razlikuju
dva pitanja na osnovu kojih se mogu raščlaniti tipovi benčmarkinga: prvo-šta se upoređuje a
drugo-sa kim se upoređuje.
U osnovi postoje:
Interni benčmarking označava upoređivanje poslovnih operacija odjeljenja unutar
kompanije na internom nivou. Polazi se od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu
organizacije uspešniji u odnosu na druge dijelove kompanije.
Eksterni benchmarking obuhvata tri osnovna tipa:
1. Konkurentski – komparacija djelatnosti kompanije s direktnim konkurentima
2. Industrijski ili funkcionalni – obuhvata komparaciju proizvoda, usluga
i poslovnih procesa s istim aktivnostima kompanije svjetske klase,
3. Generički – proširuje područje primjene benčmarking procesa izvan
granica određene organizacije i privredne grane kojoj pripada.
Sa aspekta načina prikupljanja informacija, u stručnoj literaturi egzistira podjela na:
1. Unilateralni benčmarking – predstavlja nezavisno prikupljanje
podataka o organizacijama iz sfere interesovanja organizacije i
2. Kooperativni benčmarking (Data benčmarking, benčmarking uz
Posredovanje trećih lica i grupni benčmarking) – predstavlja slobodnu
razmjenu informacija zasnovanu na međusobnim sporazumima
interesnih strana.5
Ne postoji najbolji tip benčmarkinga. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke koji
moraju biti razmotreni. Određivanje tipa benčmarkinga je odgovoran zadatak. Najbitnije je da
se dobro procjeni šta je cilj zadatka i da se teži da izabrani tip benčmarkinga zadovolji što više
uslova tj. karakteristika koje su potrebne za postizanje uspeha.
5Babić, M., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.41
8
6. OBLICI BENČMARKINGA
Kada kompanija traga za izdizanjem na viši nivo svih svojih performansi analizirajući
dugoročne strategije i opšte pristupe koji treba da omoguće high-performansama da uspeju,
onda to čini primjenom strategijskog benčmarkinga.
Strategijski benčmarking poštuje i uvažava aspekte kao što su osnova konkurentnog
razvoja novih proizvoda i usluga, promjena balansa u aktivnostima i poboljšanje sposobnosti
praćenja promena u okruženju. Promjene kao rezultat strategijskog benčmarkinga mogu naići
na teškoće u primjeni, ali i koristi, često traže mnogo vremena da bi bile materijalno opipljive.
Pored strategijskog benčmarkinga, pažnju ćemo usmjeriti i na njegove slijedeće pojavne
oblike poput: procesnog, internacionalnog i performansnog benchmarkinga.
6.1. Benchmarking procesni model
Osnovni izazov u ovoj fazi istraživanja je bio konstruisati generički model koji može biti
primjenjiv na bilo koji benčmarking projekat u bilo kojoj organizaciji. Cilj je bio razmotriti
uobičajene elemente različitih benčmarking modela koji postoje u realnom svijetu, te izdvojiti
posebne faze i korake unutar modela. Kao rezultat rada nastao je benčmarking model od pet
faza koji se može prikazati na sledeći način:
9
Slika 3. Benchmarking model od pet faza6
Odrediti predmet benčmarkinga podrazumjeva određivanje šta će se podvrgnuti
benčmarking procesu (poslovne aktivnosti, proizvodi, metode upravljačkog računovodstva).
Ova prva faza procesa sastoji se u definisanju korisnika benčmarking informacija i njihovih
zahtjeva kao i u definisanju specifičnih subjekata za benčmarking. Kada su jednom subjekti
benčmarkinga i zahtjevi korisnika poznati, mogu se odrediti resursi potrebni za sprovođenje
benčmarking istraživanja.
Formiranje benčmarking tima – mada se benčmarking mora sprovoditi i
individualno, većina benčmarking poduhvata zahtjeva timski napor. Proces odabira,
usmjeravanja i upravljanja benchmarking timom je druga značajna faza benčmarking procesa.
Specifične uloge i odgovornosti su dodjeljene članovima tima. Koriste se projektni alati kako
bi se osigurala jasnost zahtjeva svakome ko je uključen i time je pređena još jedna značajna
prepreka.
Identifikacija benčmarking partnera je treća faza u procesu, a podrazumjeva
identifikaciju izvora informacija koji će biti istraženi. Ove izvore predstavljaju zaposleni u
organizaciji, konsultanti, analitičari, vladini izvori, kompjuterizovane baze podataka,
organizacija koja je identifikovana kao najbolja. Kritični faktori o kojima treba razmisliti
6Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.43
10
3.Identifikovatibenchmarking
partnere
4.Prikupiti ianalizirati
benčmarkinginformacije
prilikom odabira benčmarking partnera su: veličina partnera, relativna pozicija u grani i na
tržištu, stepen poverenja.
Prikupljanje i analiza benchmarking informacija – tokom ove faze procesa,
definiše se upotreba određenog metoda za sakupljanje informacija. Važno je da ljudi koji su
odgovorni za prikupljanje informacija budu stručni za obavljanje tog posla. U ovoj fazi se
kontaktiraju benčmarking partneri i informacije su prikupljene u skladu sa utvrđenim
protokolom, a zatim su sumirane radi obavljanja analize. Benčmarking informacije se
analiziraju u zavisnosti od izraženih korisničkih zahtjeva. Ovu fazu najčešće određuje vrsta
informacija koje organizacije prikupljaju i način prikupljanja informacija.
Preuzimanje akcije jeste faza benčmarking procesa koja najdirektnije utiče na
upotrebu benčmarking informacija. Kako je prikazano modelom, nakon posljednje aktivnosti
proces se kontinuirano nastavlja. U zadnjoj fazi organizacije preduzimaju akciju i
implementiraju promjene kao rezultat benčmarking inicijative sa osnovnim ciljem
prevazilaženja performansi koje su bile predmet benčmarking procesa. Takođe, u ovoj fazi se
vrši i mjerenje novouspostavljenih performansi u odnosu na prethodne.
Prikazani benčmarking model je kružnog oblika, a razlog za to nije samo estetske
prirode. Ovakav model je različit od linearnih modela. Inicijalni modeli koji su poslužili za
izradu ovog generičkog modela benčmarking procesa su svi bili linearno prikazani, jer je to
razumljiv način za prikazivanje sekvenci događaja. Osim toga, većina modela je na kraju
imala kao poslednji korak fazu "recikliranja" ili "rekalibriranja". Ovaj korak je trebao da
ukaže na periodičnost obavljanja benčmarking procesa, jer se i informacije koje se prikupljaju
mjenjaju tokom vremena.
Osnovna poruka jeste da se benčmarking proces nastavi kao što se nastavljaju
poslovne aktivnosti, koje stalno treba da teže unapređivanju. Tako prikazan linearni procesni
model je imao svoj početak i svoj kraj. Jedini način da se ilustruje potreba za kontinuitetom je
bio taj da se nacrta dugačka linija koja je povezivala posljednji korak sa prvim.
Generički model benčmarkinga je kružnog oblika, sa strelicama koje ga okružuju.
Osnovna poruka ovakvog načina prikazivanja je aktivnost, kretanje, kontinuitet. Osim toga,
11
kružni oblik snažno podsjeća na već opšte internacionalno prihvaćeni znak za reciklabilnost
proizvoda koji postoji na amabalaži pojedinih proizvoda.
6.2. Internacionalni benčmarking
Internacionalni benčmarking podrazumjeva upoređivanje rezultata i poslovanja vlastite
firme u odnosu na rezultate firmi van granica vlastite kompanije, odnosno kompanija koje
imaju glavnu ulogu na svjetskom tržištu.U ovom slučaju globalizacija predstavlja prednost u
pristupanju informacionim tehnologijama i u tom smislu ostvarivanju međunarodnih
projekata. Dosta je vremena i sredstava neophodno da bi se ovaj metod kao proces doveo do
kraja a rezultati primjenili, jer je neophodno sprovesti detaljne analize zbog nacionalnih
razlika.
Već je spominjano da kada se određuje oblik benčmarkinga koji će se upotrijebiti treba
isto tako voditi računa i o ciljevima koji bi se trebali ostvariti, aspektima koje treba imati na
umu, vremenu i resursima koji su dostupni, nivou iskustva u bečhmarkingu i, konačno, o
dostupnosti izvora koje pružaju dobri primjeri.
Da bi izgradili iskustvo u benčmarking procesu, a prije nego što se pređe na primenu
eksternog ili funkcionalnog benčmarkinga, kompanije najčešće prvo započinju sa internim
benčmarkingom.
6.3. Performansni benčmarking
"Performansni benčmarking predstavlja skup (obično numeričkih) performansnih
informacija i njihovo upoređivanje sa kompatibilnim organizacijama".7
Performansni benčmarking daje odgovor na pitanje koji su najbitniji standardi i kako
se oni rangiraju u poređenju sa drugima u istoj industrijskoj grani i drugim sličnim
7Anderson, P. And Peterson, P.G.: "The benchmarking handbook: step by step instruction", "Champan & Hall", London, 1996.g., str.254
12
industrijama. Kada se performansni benčmarking ponavlja tokom perioda od dvije godine, on
tada omogučava efektivno pračenje procesa.
Kada je reč o metodologiji performansnog benčmarkinga, potrebno je primjeniti
slijedeće korake:
- Formirati benčmarking partnerstvo – formiraju ih grupe organizacija, grane ili
organizacije, naročito sa namjerom međusobne razmjene podataka isključivo na
povjerljivoj osnovi. Oni najčešće odabiru one pokazatelje performansi koji su od
interesa za sve ili za većinu članova partnerstva.
- Izabrati mjere – u saradnji benčmarking konsultanata sa partnerima, on razvija
strukturu podataka.
- Sakupiti podatke – dok konsultant benčmarkinga sakuplja podatke, članovi
partnerstva obezbjeđuju informacije.
- Analizirati podatke – konsultant benčmarkinga analizira sirove podatke, određuje i
razvija odnose, procente i druge podatke u cilju najadekvatnijeg upoređivanja.
- Izrada izvještaja – konsultant benčmarkinga izrađuje povjerljive izvještaje
koristeći šifre, kako bi svaki član mogao prepoznati svoje sopstvene podatke, ali ne
i dovesti ih u vezu sa drugim članovima.
- Ponavljati godišnje – studije treba ponoviti barem dva puta godišnje iz razloga što
je proces najefikasnije pratiti kroz vreme.
Performansni benčmarking ima svoje i prednosti i mane. Kao prednosti, mogu se
posebno istaći: mogućnost istraživanja brojnih pokazatelja, mogućnost povjerljivosti za sve
pokazatelje, mogućnost poređenja sa konkurentima, mogućnost jasnog uočavanja pada
performansi, identifikovanje prioriteta za unapređenje, jeftin je način internog upoređivanja,
mogućnost upotrebe na različitim nivoima.
Netačno sakupljanje podataka, njihovo nekorektno i nekonzistentno određivanje i
nedovoljna posvećenost u cilju uspostavljanja okvirnih pokazatelja performansi predstavljaju
zamke kojih se treba kloniti. Nevezano striktno za performansni benčmarking kao pojavni
oblik benčmarkinga, bitno je naglasiti da kada je reč o benčmarkingu uopšte, u zavisnosti od
javnosti i pristupa podacima razlikujemo:
13
- partnerstvo zatvorenog tipa - Svaka organizacija može sklopiti partnerski odnos
sa svojim poslovnim saradnicima, kupcima, dobavljačima i ostalim organizacijama
iz iste grane industrije i konkurentima. Učestvovati je moguće samo po pozivu.
Konsultant sarađuje sa partnerima da bi ustanovio obeležja koja će se podvrgnuti
benčmarkingu i definiše podatke u toku jednog dana. Po dostavljanju potrebnih
informacija od strane članova, konsultant ih analizaira i sastavlja izveštaj koji daje
sliku svakog učesnika u poređenju sa svima ostalima. Individualni podaci svakog
od učesnika su kodirani tako da jedino konsultant zna identitet svekog partnera.
Izveštaji se prosleđuju svakom od učesnika.
- partnerstvo otvorenog tipa - Metodologija koja se koristi identična je
upotrebljenoj metodologiji kod partnerstva zatvorenog tipa. Karakteristika ove
studije je javnost zbog koje učesnici moraju najprije da konkurišu za ulazak u
partnerstva.
6.4. Primjena oblika benčmarkinga
Kada bismo željeli da uputimo druge i sugerišemo im gde je jedan oblik benčmarkinga
prikladniji za upotrebu od drugog onda bismo mogli reći slijedeće:
- ako je akcenat u svetu promena u pozadini kao što je benčmarking tehnologija ili
potreba potrošača najbolje je upotrebiti strategijski benčmarking
- ako je akcenat na relativnom nivou performansi u ključnim područjima ili
aktivnostima u poređenju sa ostalima u istom sektoru i nalazi puteve za zatvaranje
gepova u performansama najbolje je primeniti strategijskibenčmarking ili
benčmarking performansi
- kada je akcenat na poboljšanju ključnih procesa u cilju stvaranja razlike u
performansama na kratak rok najprimjerenije je primjeniti funkcionalni ili
generički benčmarking
14
- kada pritisci sprječavaju benčmarking u samom sektoru, kada su promjene
neophodne, kada nekolicina odjeljenja u okviru same kompanije predstavlja
primer, kada je evidentno neiskustvo u primeni benčmarkinga a vrijeme i resursi
ograničeni preporučuje se upotreba internog benčmarkinga
- kada su inovacije moguće i zna se da je primjer dobrih iskustava lakše ostvariti uz
iskustva drugih kompanija, primjena eksternog benčmarkinga je svrsishodno
rješenje
- ako je akcenat na dobrim iskustvima kompanija smještenih u drugim zemljama
svijeta, ako postoji samo nekolicina konkurenata u istoj zemlji i ako cilj treba da
bude svjetske klase onda je internacionalni benčmarking pravo rešenje.
7. NEDOSTACI BENČMARKINGA I KAKO IH UKLONITI
1. Zastarjevanje najboljeg rješenja u periodu implementacije. Kada je benčmarking u
pitanju, menadžeri moraju biti spremni da prate proces puteva radi postizanja najboljih
rezultata, a ne samo krajnji cilj. Ne smije se koncentrisati samo na to šta danas rade najbolji,
već na to šta će raditi i u budućnosti.
2. Vrijeme potrebno za benčmarking nekada je duže od vremena koje kompanija ima
na raspolaganju za rješavanje određenog problema. Benčmarking može biti podjednako štetan
i koristan, pa ga treba primjenjivati u situacijama kada je koristan.
3. Benčmarking zahtjeva troškove koji su nekada veliki. Neophodno je staviti u odnos
ukupne troškove i prosječnu moguću korist od ukupnog procesa i primjeniti benčmarking ako
je veća dobit od troškova.
4. Poslije urađenog benčmarkinga koji je dao pozitivne rezultate, kompanija ga
primjenjuje i tamo gdje nije potreban. Tada dolazi do nepotrebnih troškova i demoralisanja
zaposlenih.
15
5. Velika koncentracija kompanije na benčmarking može dovesti do gubitka osnovnog
kontakta sa potrošačima. Ukoliko se neprestano utrkuje sa konkurentima, gubi se predstava o
stvarnim potrebama potrošača.
6. Pouzdanost informacija dobijenih od stranih benčmarking partnera. Na ovaj
nedostatak teško se može uticati.
Pažljivim posmatranjem nedostataka benčmarkinga, možemo zaključiti da isti proizilaze
isključivo iz nepravilne primene ovog vida unapređivanja kompanije.
16
8. ZAKLJUČAK
Benčmarking je proces koji podrazumJeva stalno mJerenje, praćenje, analizu i
komparaciju relevantnih performansi. Potrebno je uvijek imati u vidu, da se trenutni lideri na
tržištu vrlo brzo mjenjaju, a kompanije ne mogu bukvalno da kopiraju “najbolje u klasi”.
Za primenu najboljih rešenja obično je potrebno duže vremena. Usljed brzog
tehnološkog, a naročito informatičkog napretka, ta rješenja u trenutku primjene mogu biti već
zastarjela. Isto tako, neke kompanije napreduju eksponencijalno, dok druge naprotiv, što
poboljšavaju svoje poslovanje, zaostaju i kada dostignu prvobitno željenu poziciju,
konkurencija je ponovo daleko ispred.
Efekti benčmarkinga značajno variraju zavisno od stepena razvijenosti i zrelosti
kompanije. On može biti i štetan za sistem koji loše i pogrešno radi.
Može se zaključiti da je benčmarking proces daleko više od strategije kopiranja i imitacije.
Glavne koristi od benčmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih
sposobnosti.
Doba u kojem živimo je doba revolucionarnih kompanija i upravo će one da ruše
postojeće standarde u grani u kojoj obavljaju svoje poslovne i šire društvene misije.
17
LITERATURA:
1. Harrington & Harrington J.S., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.28
2. Murdoch, S., prema Pejić, I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb,1999.g., str. 28
3. Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: "Benchmarking u strategiji marketinga", Zagreb, 1999.g., str.43
4. Harrington & Harrington, J.S.: High Performanse: 20 steps to success, Mc Graw Hill, SAD, 1996.g., str.9
5. Babić, M., prema Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.41
6. Pejić,I.: Benchmarking - proces koji stvara uspešna preduzeća i organizacije, Diplomski rad, Zagreb, 1999.g., str.43
7. Anderson, P. And Peterson, P.G.: "The benchmarking handbook: step by step instruction", "Champan & Hall", London, 1996.g., str.254
18