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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL
CAROLINE PORTO VALENTE
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN
FORTALEZA 2011
ii
CAROLINE PORTO VALENTE
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. Me. George Silva Costa Co-orientador: Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes
FORTALEZA 2011
iii
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federaldo Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Aprovada em ____/____/_____
_______________________________________________________Prof.
_______________________________________________________Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co
________________________________________________________
________________________________________________________
CAROLINE PORTO VALENTE
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade FederalCeará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________Prof. Me. George Silva Costa (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_______________________________________________________. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co-orientador)
Universidade de Fortaleza - UNIFOR
________________________________________________________Prof. Dr. José de Paula Barros Neto
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________________________Eng. Lídyci Thathielle Gurgel Cruz
Universidade Federal do Ceará – UFC
iv
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS:
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
_______________________________________________________
_______________________________________________________ orientador)
________________________________________________________
________________________________________________________
v
Aos meus pais,
Otacílio Valente e Sônia Valente,
por todo o amor, virtudes e valores ensinados.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, me apoiaram nesses longos cinco anos
de faculdade e, mais especificamente, na elaboração desta monografia, tornando meus dias
mais felizes, prazerosos e menos árduos.
vii
“Life is what happens to you
While you’re busy making other plans”
John Lennon
viii
RESUMO
A positiva conjuntura atualmente vivida pela indústria da construção civil, no sentido da maior industrialização e racionalização de processos e materiais, é fruto das diversas tecnologias de gestão e produção surgidas na década de 90, a fim de elevar a competitividade entre empresas, aumentar a flexibilidade de saída dos produtos e garantir maior qualidade destes. Uma destas filosofias, mais especificamente aquela que condena os desperdícios e busca agregar valor ao produto, por meio do entendimento das necessidades do cliente final, ficou conhecida como lean construction (construção enxuta). O objetivo deste trabalho é propor, através de um estudo de caso, diretrizes para avaliações internas no canteiro de obras a respeito do grau de aplicação, implementação e consolidação desta filosofia em uma empresa que já a incorporou à sua cultura organizacional. A metodologia para elaboração desta proposta inclui: caracterização da empresa e dos empreendimentos a serem avaliados; elaboração da ferramenta do checklist lean; definição de parâmetros como periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pelo preenchimento e coleta de informações; devida aplicação destas auditorias nas obras; e, por fim, compilação dos resultados. Estes, por sua vez, apontam para o alcance aos objetivos definidos, tendo em vista que são relatados desempenho e pontos a melhorar no aspecto lean da obra, além do fato de as auditorias lean e seu diagnóstico impactarem de maneira positiva o processo de tomadas de decisões estratégicas e táticas no canteiro.
Palavras-chaves: construção enxuta, lean, auditoria, medição de desempenho.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking ...................................................................... 6 Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction................................................................. 9 Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova ........................................... 17 Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 17 Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 18 Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde ............................................ 19 Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa........................................................ 19 Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas ..................................... 20 Figura 4.7 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 21 Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 21 Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni .................................................... 22 Figura 4.10 - Planta baixa do empreendimento ........................................................................ 23 Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni........................... 23 Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras ............................................. 28 Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa ........................................ 29 Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa .................................................................. 29 Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino .......... 30 Figura 4.16 - Kanban de material ............................................................................................. 30 Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra ............................................................... 32 Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON ..................................... 33 Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos .................................. 33 Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia ........ 36 Figura 4.21 - Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra .................................................................................................................................................. 38 Figura 4.22 - Quadro de ferramentas e funcionários ................................................................ 39 Figura 4.23 - Painel de avaliação do PPC ................................................................................ 39 Figura 4.24 - Placa de avaliação das empresas contratadas ..................................................... 40 Figura 5.1 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011) ........................................ 45 Figura 5.2 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011) ......................................... 47 Figura 5.3 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011)........................................ 48 Figura 5.4 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011) ......................................... 50 Figura 5.5 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011) ........................................ 52 Figura 5.6 - Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA. ..................................... 53 Figura 5.7 - Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento ................................. 55
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean ............ 25 Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP ....................................................... 27 Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans .............................................. 31 Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação .......................................... 34 Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra ...................................... 36 Quadro 4.6 - Bloco de questionamentos relativos à Produção ................................................. 37 Quadro 4.7 - Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência ....... 40 Quadro 4.8 - Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na obra ........................................................................................................................................... 41
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 - Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação ................................... 42 Tabela 4.2 - Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean ............................................ 43 Tabela 5.1 - Resultados das auditorias lean (jun/2011)............................................................ 44 Tabela 5.2 - Resultados das auditorias lean (jul/2011) ............................................................ 46 Tabela 5.3 - Resultados das auditorias lean (ago/2011) ........................................................... 48 Tabela 5.4 - Resultados das auditorias lean (set/2011) ............................................................ 50 Tabela 5.5 - Resultados das auditorias lean (out/2011)............................................................ 51
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa ............................................................... 1 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2 1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 3
2 CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................................................................ 5 3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA ...................................................... 10
3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta ........ 10 3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta ..... 12
4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 14 4.1 Etapas da pesquisa ..................................................................................................... 14 4.2 Caracterização do estudo de caso .............................................................................. 15 4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean ............................................................ 24
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 44
5.1 Auditorias lean do mês de junho ............................................................................... 44 5.2 Auditorias lean do mês de julho ................................................................................ 46 5.3 Auditorias lean do mês de agosto .............................................................................. 48 5.4 Auditorias lean do mês de setembro .......................................................................... 49 5.5 Auditorias lean do mês de outubro ............................................................................ 51 5.6 Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos ................. 53
6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 58 APÊNDICE A – Autorização de Divulgação de Dados ........................................................... 60 APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean ..................................................................... 61
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa
A indústria da construção civil tem passado, nos últimos anos, por um salto em
tecnologia de gestão da produção e processos. Isto se dá pelos novos sistemas de produção
formatados, que têm buscado elevar a competitividade das empresas através de redução de
custos, melhor qualidade e flexibilidade.
Uma destas novas abordagens sobre o sistema de produção é a construção enxuta,
filosofia baseada nos princípios do sistema de produção enxuta (WOMACK et al., 1990) e
adaptada às necessidades da indústria da construção civil, com foco na redução dos
desperdícios e busca pelo fluxo contínuo de produção (KOSKELA, 1992).
Uma vez que empresas construtoras se interessem pelos princípios da construção
enxuta e busquem implementar estas práticas lean, surge a necessidade da avaliação de
desempenho da implementação deste sistema, de modo que seu corpo gerencial possa avaliar
as vantagens da filosofia enxuta e estabelecer novas metas a serem alcançadas em prol da
consolidação da filosofia lean. Da mesma forma, empresas já bem estruturadas em relação ao
sistema da construção enxuta também necessitam de avaliação de desempenho periódica deste
sistema, a fim de manter a motivação com relação ao emprego das práticas e ferramentas lean
e também se autoavaliar.
As ferramentas e os métodos de avaliação de desempenho na construção enxuta
publicados são poucos, ainda bastante recentes, e possuem metodologias de aplicação bem
distintas. Alguns tratam de uma classificação geral e pontual da empresa, outros avaliam
inclusive a percepção dos clientes sobre a utilização dos conceitos lean pela construtora
(CARVALHO, 2008). Outros ainda servem apenas de auxílio para os esforços iniciais de
implantação dos conceitos lean (NOGUEIRA & SAURIN, 2006 apud CARVALHO, 2008).
O principal questionamento que norteará o trabalho de monografia desenvolvido é
em que circunstâncias e de que maneira uma avaliação periódica interna, a respeito do uso de
ferramentas e conceitos da construção enxuta nos canteiros de obra, pode ser formulada e
implementada, de modo a impactar positivamente na evolução e na consolidação da filosofia
lean. Espera-se, desta forma, que essas avaliações periódicas, baseadas na temática da
construção enxuta e elaboradas de acordo com a realidade da empresa do estudo de caso,
possam medir o grau de implementação e consolidação do uso de ferramentas e conceitos
2
lean (enxutos) e, principalmente, motivar melhorias contínuas pelo acompanhamento do
desempenho e a evolução lean da obra em geral.
Tendo em vista o que é apresentado na pesquisa bibliográfica realizada nos
capítulos seguintes, é desconhecido um modelo de diretrizes de avaliação lean como o
proposto neste trabalho, e, desta maneira, vislumbra-se a possibilidade de inovação neste
campo para avaliação lean em um canteiro de obras.
Como justificativa para adesão da empresa em estudo de caso para este trabalho,
sugere-se que, com a utilização desta nova proposta de diretrizes de medição lean, tem-se que
o diagnóstico gerado periodicamente para todos os canteiros de obras pode alimentar
diretamente o sistema de gestão da qualidade da construtora, que, junto aos demais
indicadores estratégicos e táticos, servirão como instrumento para tomada de decisão. Além
disso, a empresa terá em mãos um panorama comparativo e competitivo de seus
empreendimentos, identificando, dentro de cada canteiro de obra, pontos fortes e fracos, e
possibilitando benchmarking entre eles. No mais, cita-se ainda a criação de um novo fluxo de
informações entre a obra e a alta administração, pois a avaliação gerada tratará bastante de
ferramentas operacionais e práticas enxutas do sistema de produção da obra, que pouco
podem ser analisadas criteriosamente pelo corpo diretivo face às atividades mais estratégicas
deste.
A nível acadêmico, as contribuições também se mostram relevantes, dado que
poucos são os métodos de avaliação de desempenho eficientes para a construção enxuta,
valendo ressaltar que nenhum deles aborda o problema da forma como é proposto neste
trabalho de monografia.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em propor diretrizes para avaliações
periódicas, que funcionem como auditoria interna da empresa, e que caracterizem o grau de
aplicação, implementação e consolidação de práticas e conceitos advindos da construção
enxuta nos canteiros de obra, de modo que sejam relatados desempenho e pontos a melhorar
no aspecto lean, impactando de maneira positiva o processo de tomadas de decisões
estratégicas.
3
1.2.2 Objetivos específicos
Em um plano mais específico, espera-se:
• Elaborar um checklist de avaliação de acordo com o estudo de caso;
• Estabelecer parâmetros para realização das auditorias lean, como
periodicidade, diretrizes de aplicação e responsáveis diretos;
• Elaborar e alimentar um painel de evolução dos resultados das auditorias
lean para todas as obras da empresa (baseado na pontuação alcançada nas
avaliações ao longo do tempo);
• E gerar análise destes resultados para o corpo gerencial da empresa, de
modo a complementar os indicadores estratégicos já existentes e servir de
instrumento para tomada de decisão.
1.3 Estrutura do trabalho
Este trabalho de monografia encontra-se estruturado em seis capítulos, que
abordam desde a contextualização do problema, passando por uma revisão bibliográfica do
assunto, até a formulação do checklist de auditoria em si e resultados alcançados com as
auditorias lean.
O primeiro capítulo versa sobre a introdução ao leitor do tema proposto. É
subdividido em contextualização e justificativa da pesquisa, objetivos (geral e específicos) e
estrutura do trabalho.
Os segundo e terceiro capítulos são dedicados à revisão bibliográfica sobre o
tema, e são assim divididos para melhor compreensão: o segundo capítulo trata
exclusivamente sobre o Lean Construction (Construção Enxuta), de modo a embasar
teoricamente esta filosofia de produção e justificar o interesse do trabalho em avaliá-la; e o
terceiro capítulo contempla as Técnicas de Mensuração de Desempenho para a Filosofia de
Produção Enxuta ou Construção Enxuta, expondo seus pormenores e justificando o porquê da
formulação de uma nova avaliação e metodologia de aplicação.
O quarto capítulo dita toda a metodologia empregada na pesquisa, trazendo como
subtópicos: Etapas da Pesquisa; Caracterização do Estudo de Caso (empresa,
empreendimentos e canteiros de obra); e Proposta de Diretrizes para as Auditorias Lean. Este
último ainda é subdivido em seções mais específicas, como formulação do checklist lean,
periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pela aplicação.
4
O quinto capítulo apresenta uma análise dos resultados obtidos com a aplicação
periódica das auditorias lean nos canteiros de obras, procurando compreender a influência de
diversos fatores na pontuação lean gerada pela auditoria, como a fase de execução da obra, as
peculiaridades do corpo administrativo, a sazonalidade de operações, etc.
Por fim, o sexto capítulo aborda as conclusões mais relevantes sobre este trabalho
de monografia, tendo em mente o alcance satisfatório dos objetivos propostos, as limitações
da pesquisa identificadas ao longo de trabalho e a sugestão de trabalhos seguintes sobre o
tema, que complementem o já estudado.
5
2 CONSTRUÇÃO ENXUTA
A construção enxuta, do inglês lean construction, é definida por Koskela (1992)
como uma filosofia de produção enxuta orientada e adaptada à indústria da construção civil e
suas peculiaridades. Esta filosofia tem como base de fundamento os princípios do lean
production system, ou sistema de produção enxuto, proposto por Womack et al. (1990). Antes
de dissertar sobre a construção enxuta em si e seus princípios, cabe apresentar o sistema de
produção enxuta.
A primeira concepção do pensamento enxuto surgiu com Taiichi Ohno e Shingeo
Shingo, que, em meados de 1950, em período ainda de escassez de recursos materiais,
financeiros e humanos, por conta da Segunda Guerra Mundial, propuseram um novo sistema
de produção para a indústria automobilística da Toyota, adaptado do sistema de produção
norte-americano da indústria Ford Motors. Este novo sistema ficou conhecido como STP –
Sistema Toyota de Produção.
Womack et al. (1990), tendo como objetivo expandir o conhecimento a respeito
deste novo sistema de produção japonês ocidentalmente, definiram o lean thinking, ou
pensamento enxuto, que consiste basicamente na identificação e eliminação ou redução das
atividades que não agregam valor ao processo, ou seja, desperdícios.
Sob a ótica do pensamento enxuto, existem cinco princípios lean (WOMACK &
JONES, 1998), sintetizados adiante na Figura 2.1:
I. Entendimento sobre o que é realmente valor para o cliente (interno ou
externo);
II. Mapeamento do fluxo de valor dos processos, diferenciando as atividades
que agregam valor daquelas que não agregam valor, e, dentro destas,
aquelas que podem ser totalmente eliminadas das que só podem ser
parcialmente reduzidas (inerentes);
III. Busca pelo fluxo contínuo dessas atividades e processos, reduzindo
estoques intermediários, tempos de realização de atividades e tempos
improdutivos, e aumentando a flexibilidade de saída dos produtos;
IV. Produção puxada, na qual uma atividade ou produto só é processado se
houver demanda do cliente ou da atividade seguinte, evitando grandes
estoques e também impactando na flexibilidade de saída dos produtos;
6
V. E, por fim, o incentivo à melhoria contínua através da busca pela perfeição
dos processos, tendo em vista a participação efetiva dos realizadores das
atividades na identificação dos pontos de melhoria.
Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking
O sistema de produção enxuto foi bastante difundido, inicialmente, dentre as
indústrias automobilísticas, dado que seu embrião (Sistema Toyota de Produção) advinha de
uma montadora de carros. Em seguida, outros setores da indústria passaram a tentar
implementar as ferramentas, práticas e conceitos enxutos. Na década de 1990, chegara o
momento chave da indústria da construção civil de conhecer as práticas lean.
A indústria da construção civil é estigmatizada pelos grandes desperdícios de
materiais, tecnologias praticamente artesanais e desqualificação da mão-de-obra, resultando
em baixa produtividade e altos custos (LORENZON, 2006).
Durante a década de 1990, tal cenário passou a sofrer algumas modificações,
principalmente por conta do aumento da competitividade entre empresas e maior exigência
dos clientes consumidores, em prol de menores custos, maior flexibilidade de saída e
qualidade. Sendo assim, algumas empresas passaram a buscar novas tecnologias de produção,
sistemas de gestão e melhores desempenhos (NOVAES, 2008).
O lean construction (construção enxuta) surgiu nesse período, com a publicação
do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, por
Koskela (1992). Em 1994, e baseado naquele, foi criado o IGLC – International Group for
Lean Construction, que funciona como instituição de multiplicação desta filosofia a nível
mundial.
A filosofia da construção enxuta, como já dito anteriormente, é uma adaptação e
orientação do sistema de produção enxuta exclusivamente para a área da construção civil. Isto
porque a indústria da construção possui suas peculiaridades em relação à indústria fabril
(KOSKELA, 1992). Como por exemplo, pode-se citar a principal diferença: o layout
posicional. Na construção civil, a indústria se instala aonde o produto será realizado, e, uma
vez finalizado o processo, a indústria é desinstalada e mobilizada para outro local; já para a
indústria fabril, o produto é quem se move pela fábrica, muitas vezes através de uma linha de
Definição de Valor do Cliente
Cadeia de Valor dos
Processoes
Fluxo Contínuo de Atividades
Produção Puxada
Busca pela Perfeição
7
produção, de modo que o chão de fábrica é imóvel. Isto influencia significativamente em
custos, processos de produção, organização dos recursos humanos, materiais e físicos, etc.
(KOSKELA, 2000).
Além disso, Koskela (1992) também ressalta as seguintes peculiaridades entre a
construção civil e a produção industrial: os projetos de empreendimentos extremamente
diferenciados entre si e complexos, ou seja, não existem empreendimentos repetidos que
possibilitem projetos e produção iguais entre eles; o fato de que o canteiro de obras reúne,
pelo seu determinado período de obras, diferentes empresas e empregados, contratados seja
particularmente para aquele empreendimento ou não; e a constante intervenção das
autoridades regulatórias para fiscalização e aprovações de projetos e canteiro de obras.
Sendo assim, a fim de conseguir abordar as devidas peculiaridades do setor, Isatto
et al. (2000) interpretaram os onze princípios para a construção enxuta, tendo como base os
trabalhos de Koskela (1992) e Womack e Jones (1998), sintetizados também adiante na
Figura 2.2:
I. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo,
por meio da identificação dos desperdícios, principalmente aqueles
relacionados às atividades de fluxo. Cabe aqui destacar a diferença entre
atividades que não agregam valor e que são inerentes ao processo, ou seja,
que não podem ser eliminadas deste, apenas reduzidas, pois, apesar de não
transmitirem valor ao cliente, são importantes para a eficiência global do
sistema; daquelas que não agregam valor ao cliente e que podem ser
consideradas desperdício puro, pois sua eliminação impacta positivamente
na eficiência global do processo.
II. Agregação de valor ao produto intermediário ou final por meio da
consideração das necessidades dos clientes, sejam estes internos ou
externos. Este conceito está intimamente relacionado com o primeiro
princípio lean e tais necessidades devem ser criticamente analisadas no
momento projeto do produto e gestão da produção em si.
III. Redução da variabilidade dos processos, na tentativa de uma produção
mais uniforme e padronizada, e como consequência, redução de atividades
que não agregam valor, por exemplo, a interrupção de fluxos de trabalho e
a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente.
IV. Redução do tempo de ciclo, que estimula a eliminação das atividades de
fluxo que não agregam valor ao cliente, trazendo diversas vantagens
8
relacionadas a gestão dos processos, estimativa de futuras demandas e
aumento do efeito de aprendizagem das tarefas.
V. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou
passos, com a utilização de elementos pré-fabricados (evitando elaboração
in loco), formação de equipes polivalentes, que possam realizar diversas
atividades em sequência, e planejamento eficaz do processo de produção.
VI. Aumento da flexibilidade de saída do produto, também relacionado ao
primeiro princípio lean, de agregação de valor ao cliente final, tendo em
vista a possibilidade do processo de customizações, por meio de
planejamento adequado, sem elevação significativa dos custos.
VII. Aumento da transparência dos processos, tornando os erros mais
facilmente identificáveis, as informações melhor distribuídas e, com isso,
as equipes com maior autonomia, independência e responsabilidade para
realização de atividades.
VIII. Foco do controle no processo global, enxergando as oportunidades de
melhoria e os desperdícios em nível de processo como um todo
primeiramente, para, em um segundo momento, vislumbrar as melhorias a
serem feitas nas operações constituintes daquele processo. Este conceito
está intimamente relacionado aos princípios lean de mapeamento de fluxo
de valor do processo e busca pelo fluxo contínuo.
IX. Introdução da melhoria contínua do processo, estimulando a participação
de todos (corpo supervisor, equipes de trabalho, envolvidos no processo,
etc.) na identificação de falhas, oportunidades de melhoria e novas
tecnologias ao processo.
X. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de
conversão, tendo em vista que melhorias no gerenciamento dos fluxos
reduzem custos e facilitam o investimento na introdução de novas
tecnologias aos processos de conversão.
XI. Realização de benchmarking, adaptando boas práticas e idéias de empresas
líderes ao cotidiano da empresa, sejam aquelas do setor da construção civil
ou não.
A implementação da filosofia da construção enxuta, haja vista seus princípios
norteadores, é dada por meio da aplicação das mais diversas ferramentas, práticas e conceitos
de produção enxutos ao canteiro de obras. É interessante perceber que a adoção de práticas
9
lean independe do tamanho da empresa, da tecnologia empregada ou de recursos disponíveis
(CONTE, 2002 apud LORENZON, 2006), ou seja, é aplicável a qualquer empresa que tenha
como objetivo redução de desperdícios, aumento da competitividade e geração de valor para o
cliente. Entretanto, mais importante que adotar as práticas lean é mantê-las ao longo do
tempo, buscando sempre a melhoria contínua no desempenho.
Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction
1. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo
2. Agregação de valor ao produto por meio da consideração das necessidades dos clientes
3. Redução da variabilidade dos processos
4. Redução do tempo de ciclo do processo global
5. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos
6. Aumento da flexibilidade de saída do produto
7. Aumento da transparência dos processos
8. Foco do controle no processo global
9. Introdução da melhoria contínua do processo
10. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão
11. Realização de benchmarking
10
3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOF IA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA
São relatadas a seguir, de acordo com pesquisa bibliográfica realizada, as técnicas
de mensuração de desempenho já existentes para a filosofia de produção enxuta ou construção
enxuta.
3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta
Nogueira e Saurin (2006) apud Carvalho (2008) realizaram um vasto
levantamento de informações com relação às técnicas de mensuração do grau de
implementação do sistema de produção enxuto em geral. Os métodos publicados são bastante
diferenciados entre si e serão brevemente descritos abaixo.
• O pesquisador Shingo Prize, em 1988, propôs que a mensuração do
desempenho fosse realizada através de um sistema de pontuação
formatado de modo a promover a implementação de conceitos da
manufatura enxuta e reconhecimento das organizações que atingissem
status de manufatura de classe mundial.
• Karlsson e Ahlström, no ano de 1996, sugeriram que a mensuração, neste
caso, seja dada por um checklist de orientação às empresas que se
interessem em implantar a produção enxuta. Sendo assim, seu caráter é
periódico, porém sua abrangência é geral, pois trata dos primeiros esforços
de implantação.
• O Lean Enterprise Model (Lean Aerospace Initiative), em 1998, indicou
um método que, ao invés de propor uma técnica de avaliação de
desempenho, estabelece um modelo de empresa enxuta, que serve de
auxílio para maior compreensão da implementação enxuta nos processos
das empresas.
• As Normas SAE (Society of Automotive Engineer) J4000 E J4001, de
1999, tratam-se de duas normas de avaliação. A primeira contempla as
áreas de clientes e fornecedores, e o que uma indústria de manufatura deve
apresentar e aplicar para ter seu sistema de produção considerado enxuto.
A segunda norma estabelece o método de medição da conformidade dos
aspectos analisados.
11
• Soriano-Meier e Forrester, em 2001, propõem que a avaliação seja
dividida em duas etapas. A primeira consiste na aplicação do questionário
proposto por Karlsson e Ahlström (de 1996), e a segunda etapa envolve
entrevistas estruturadas, com o objetivo de generalizar a medição lean a
qualquer tipo de indústria de manufatura.
• Os pesquisadores Sánchez e Perez, em 2001, estabelecem que a
mensuração seja dada pelo preenchimento de um checklist que aborda seis
princípios enxutos associados a diversos indicadores gerenciais e
operacionais.
• Godinho Filho, Fernandes e Dias, em 2005, sugeriram que o grau de
implementação do sistema de produção enxuto está relacionado a
diferentes pesos de avaliação para três categorias distintas, sendo estas:
chão de fábrica, área administrativa e cadeia de suprimentos.
Além do supracitado, também foram identificadas outras duas metodologias de
mensuração de desempenho lean no cenário fabril:
• Silva (2007) estabelece um modelo de auditorias lean para as ferramentas
existentes nas fábricas, como os cartões kanban, o quadro de nivelamento
da produção, o 5S, etc. Percebe-se, através desta metodologia, a
preocupação inerente à implementação operacional da filosofia enxuta nas
indústrias.
• Pinto et al. (2008) propõem, em sua experiência de Cruzada Lean, que a
auditoria lean seja feita sob cinco aspectos (desenvolvimento sustentável,
componente estratégico do negócio, cadeia de suprimentos, soluções lean
e visitas às instalações fabris) que resultam em dezesseis outputs, entre
eles o envolvimento da alta gestão, a cultura organizacional, os processos
de melhoria contínua até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e
energia e ambiente.
Cabe ressaltar que estes métodos de medição de desempenho para a produção
enxuta são pouco aplicáveis ao setor da construção civil, embora os princípios enxutos sejam
em si aplicáveis, e, principalmente, à célula do canteiro de obra. Isto se dá por conta das
peculiaridades já abordadas no tópico anterior referentes à indústria da construção civil.
Além disso, percebe-se que a maioria das metodologias citadas são para aquelas
empresas que estão no início de sua jornada lean, dando seus primeiros passos rumo à
12
implementação e consolidação enxuta, ou seja, nota-se uma carência em relação às empresas
que já implementaram e utilizariam o sistema de medição como acompanhamento.
Por último, se analisarmos as técnicas mais recentes, veremos que: a metodologia
aplicada por Silva (2007) pode ser utilizada na elaboração da auditoria lean proposta neste
trabalho, por conta das similaridades com o processo de operacionalização lean; e os
resultados apresentados por Pinto et al. (2008), em dezesseis outputs, envolvem
superficialmente a real operacionalização lean no chão de fábrica, além de abrangerem muita
informação para tomada de decisão.
3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta
Se a maioria das técnicas publicadas para avaliação de desempenho na produção
enxuta data de menos de quinze anos, para a área específica da construção enxuta esta
literatura é ainda mais recente. Serão descritos a seguir os métodos mais conhecidos e
difundidos (CARVALHO, 2008):
• Kurek (2005) propõe uma série de parâmetros de desempenho que sirvam
de auxílio àquelas empresas que desejem iniciar a implementação da
filosofia da construção enxuta. Como diagnosticado para o método de
Karlsson e Ahlström (1996), este também abrange a filosofia de uma
forma mais geral e ampla. A aplicação do método se dá por um
questionário que evidencia superficialmente a presença das práticas e
ferramentas lean nas construtoras, e este resultado superficial não permite
a comparação entre diferentes construtoras (CARVALHO, 2008).
• Hofacker, Oliveira, Gehbauer e Freitas, em 2008, sugerem que a
avaliação de desempenho lean seja realizada por meio de um modelo
simples e rápido de ser aplicado e, exclusivamente, nos canteiros de
obras. O objetivo principal é caracterizar a implementação da construção
enxuta na empresa como um todo e, para tal, são necessárias avaliações
de pelo menos cinco canteiros de obras. O tempo de aplicação não é
maior que uma hora, a interface de preenchimento é simples, são
abordados os cinco princípios da produção enxuta e também os onze
propostos por Koskela (1992), e os itens são agrupados em seis diferentes
categorias (foco no cliente; tratamento de resíduos; qualidade; fluxo de
material; organização, planejamento e fluxo de informações; e melhoria
contínua). A avaliação final é compilada a partir da observação de dois
13
pesquisadores, externos à empresa, e fornece uma classificação da
empresa entre os níveis AAA (95% a 100% da pontuação atingida) e D
(0% a 9% da pontuação atingida).
• Carvalho (2008): a avaliação do estado atual das empresas em relação aos
conceitos da construção enxuta é dada por meio de um gráfico de simples
interpretação de pontos fortes e pontos fracos, compilado a partir da
realização de entrevistas com questionários diferenciados para seis
categorias distintas: diretoria, engenharia, operários, fornecedores,
projetistas e clientes. A aplicação dos questionários é feita por um
consultor externo à empresa.
Levantados todos estes métodos, cabe agora um momento de questionamento e
crítica a esses, que justificará, posteriormente, a elaboração deste trabalho de monografia.
Primeiramente, com relação ao método proposto por Hofacker et al. (2008), a
necessidade de dois pesquisadores externos à empresa torna a avaliação periódica um tanto
quanto dificultosa. Além disso, poucas são as ferramentas lean realmente avaliadas, pois o
questionário trata, em sua maioria, de ações implementadas e conceitos edificados.
Com relação ao trabalho de Carvalho (2008), a necessidade de um consultor
externo, como também questionado para o trabalho anterior, e o envolvimento de muitos
setores, inclusive fornecedores e projetistas, dificulta a realização de avaliações periódicas.
Além disso, a caracterização do grau de implementação lean é dado à empresa como um todo,
e pouco se percebe sobre o sistema de produção enxuto nos canteiros de obra, local onde a
produção realmente acontece.
Desta forma, justifica-se a elaboração deste trabalho de monografia, como já
destacado anteriormente, a partir da possibilidade de inovação no campo de ferramentas e
diretrizes para avaliação lean em um canteiro de obras, dado que, pela pesquisa bibliográfica
realizada, é desconhecido um modelo de ferramenta que possa avaliar periodicamente o
sistema de produção enxuto e suas interferências no canteiro de obras, e que seja realizado
como uma auditoria interna da empresa. No mais, também é válido relembrar, do capítulo
anterior, as positivas contribuições a nível acadêmico e para a empresa do estudo de caso.
14
4 METODOLOGIA
4.1 Etapas da pesquisa
A metodologia para realização e conclusão do trabalho de monografia proposto
consiste, inicialmente, na realização de pesquisa bibliográfica acerca de auditorias internas ou
avaliações de desempenho sobre a aplicação das filosofias de produção enxuta ou construção
enxuta. Esta primeira etapa se dá através da consulta de material acadêmico relacionado ao
tema em anais de congressos, livros-texto, artigos e publicações, onde se procurará absorver o
máximo de conhecimento crítico, de modo embasar teoricamente o projeto em estudo.
Em seguida, são realizadas, por meio de entrevistas não estruturadas e visitas
técnicas, as caracterizações da empresa, na qual se fará o estudo de caso, e de seus
empreendimentos e canteiros de obra, de modo a identificar as necessidades de abrangência
do questionário de avaliação lean, conforme histórico da empresa, particularidades, corpo
administrativo das obras, fases de execução dos empreendimentos e demais aspectos
relevantes.
Concluída esta etapa, é então formulada toda a metodologia das diretrizes de
avaliação lean, contemplando periodicidade das auditorias, critérios de avaliação, aspectos a
serem analisados e responsáveis diretos pela avaliação. Esta atividade é totalmente
dependente das duas atividades anteriores, pois a elaboração da proposta de auditoria lean é
embasada na pesquisa bibliográfica e nas caracterizações do estudo de caso em questão.
Validada a formatação da auditoria lean pela empresa e pelo orientador do
trabalho, procede-se à aplicação destas auditorias nos canteiros de obras, conforme
periodicidade estabelecida, tendo por fim a compilação da avaliação em um arquivo de
diagnóstico lean. Além disso, um painel de evolução lean dos resultados das auditorias ao
longo do tempo também é periodicamente e simultaneamente alimentado com as informações
das avaliações de todas as obras, a fim de compará-las qualitativamente e servir de
instrumento para tomadas de decisão estratégicas pelo corpo gerencial da empresa.
As duas últimas atividades desenvolvidas no projeto envolvem: a apresentação da
análise destes resultados à diretoria técnica da empresa, de modo a explicitar possíveis
diferenças entre obras, pontos de similaridade e comparativos entre obras; e a
retroalimentação do trabalho e sugestões de melhorias.
15
4.2 Caracterização do estudo de caso
4.2.1 Caracterização da empresa
Tendo em vista os critérios de acessibilidade e conveniência, a empresa definida
para realização deste estudo é a Construtora C. Rolim Engenharia Ltda, dado que a autora
deste trabalho realiza estágio supervisionado naquela. No APÊNDICE A – Autorização de
Divulgação de Dados deste trabalho pode ser encontrada a autorização de divulgação dos
dados (imagens, fotografias, informações e nomes dos entrevistados) da empresa em estudo.
Como já esclarecido, esta primeira etapa de caracterização da empresa se dará
através de entrevistas não estruturadas com os setores estratégicos da mesma, a diretoria
técnica e a gerência técnica, a fim de identificar características gerais e peculiaridades do
histórico lean daquela.
No momento inicial da conversa, Marcos Novaes, o diretor técnico, apresentou
alguns números relevantes da C. Rolim Engenharia. Criada em 1975, a empresa faz parte do
Grupo C. Rolim, um dos cinco maiores grupos do Ceará. Sua área de atuação atualmente,
após recente definição estratégica, é exclusivamente incorporação imobiliária, mais
precisamente atendendo às Classes A e B, apesar de já atendido às divisões industriais e
comerciais no passado. A C. Rolim já possui mais de 530.000m² construídos e 172.000m² em
construção, fragmentados em 12 torres e mais de 500 unidades. Quanto ao seu efetivo, já
conta com 880 funcionários próprios na produção e 54 funcionários no corpo administrativo
das obras ou do escritório central, sendo 16 engenheiros civis ou em graduação em engenharia
de produção.
A jornada lean nesta empresa iniciou-se em 2004, na ocasião da participação do I
Seminário Internacional sobre Construção Enxuta (CONENX) na cidade de Fortaleza, onde a
alta gestão da empresa teve seu primeiro contato com a filosofia enxuta de eliminação e/ou
redução de desperdícios. Posteriormente, organizado pelo INOVACON-CE (Programa de
Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará), também participou do
módulo de treinamento sobre o tema de construção enxuta, no qual pôde se embasar mais
profundamente sobre a teoria. Percebendo que a filosofia enxuta se alinhava com os interesses
e conceitos de gestão e produção da empresa de melhoria contínua do processo, flexibilidade
dos produtos e agregação de valor para o cliente, aquela foi definida como filosofia gerencial,
e mais estudos foram organizados pela alta direção sobre o tema, a fim de multiplicar este
16
conhecimento entre o corpo administrativo das obras. Sendo assim, desde 2004 que a C.
Rolim Engenharia inova com sua filosofia enxuta.
Entretanto, ressalta Marcos, antes de partir para interiorização dos conceitos e
aplicação das ferramentas, é necessário estabilizar a produção a partir de um bom
planejamento. A metodologia de planejamento antigamente era baseada na teoria do PMI
(Project Management Institute) e foi substituída pela metodologia do Planejamento e Controle
da Produção Hierarquizado, com definições claras sobre os planejamentos de longo prazo,
médio prazo e curto prazo. Este novo conceito permitiu à empresa mais clareza em suas
decisões e cotidiano da obra, conferindo a estabilidade necessária à mudança de filosofia de
gestão.
Com a produção estabilizada pelo planejamento hierarquizado eficiente e o corpo
administrativo das obras e do escritório certos da teoria enxuta e dos benefícios que lhe seriam
proporcionados, apesar da primeira dificuldade na mudança, introduziram-se as primeiras
ferramentas lean na obra, como o ANDON e os Kanbans de Estoque e Argamassa.
Ao longo desses sete anos, a empresa tem se utilizado de diversas ferramentas
lean1, além dos Kanbans de Estoque e Argamassa e do ANDON, que vão de encontro ao
proposto pelos cinco princípios do lean thinking e os onze princípios do lean construction:
Cronograma de Suprimentos, Kanban de Fluxo de Materiais, Kanban de Kit de Materiais,
Poka-Yokes, Planta de Inventário de Materiais para Alvenaria e Gesso, Transporte por Pallets,
Supermercados nos Almoxarifados, Pacotes de Produção, Painel de Materiais, Painel de
Cerâmicas e Ferramenta A3.
Desta forma, Marcos Novaes e Alexandre Mourão (gerente técnico) identificam
que, em um processo de auditoria lean periódico para a empresa, todos estes quesitos devem
ser analisados, pois são eles que impulsionam a produção e a mão-de-obra “lean” no canteiro
de obra, já que esta necessita de educação mais qualificada para absorção dos conceitos da
filosofia enxuta.
4.2.2 Caracterização dos empreendimentos e canteiros de obra
Serão caracterizados abaixo os quatro canteiros de obra da C. Rolim Engenharia
atualmente em construção. São eles: o Bossa Nova, o Paço Verde, o Paço das Águas e o
Lumni.
1 Todas as ferramentas lean implementadas pela empresa em estudo serão descritas ao longo da próxima seção (Formulação do Checklist Lean), de forma a não estender a seção de Caracterização da Empresa e a facilitar o entendimento sobre a necessidade das ferramentas e de sua avaliação periódica.
17
• Bossa Nova
Sobre uma área total de terreno de cerca de 5.000m², no endereço Avenida Rui
Barbosa, 255, erguem-se duas torres (Vinícius de Moraes e Tom Jobim), cada uma de 23
pavimentos, uma unidade de 401m² de área privativa por pavimento mais uma cobertura
duplex, com uma área total construída de 28.470,31m², a fim de atender às necessidades de
valor da Classe A, principal fatia do público-alvo da empresa.
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento.
Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova
Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento
18
Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do
consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com energia eólica e solar,
aquecedores de água a gás, reaproveitamento de águas da chuva, sistemas de irrigação
automatizados e sensores de presença para iluminação das áreas comuns.
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com
o supervisor de obras, Felipe Loiola, a respeito da fase de construção da obra. Como será
entregue em dezembro deste ano, a obra encontra-se bastante adiantada, com unidades
privativas já em etapa de acabamentos, limpeza e/ou checklist final, fachadas em execução e
ataque prioritário às áreas comuns do empreendimento.
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, a grande maioria se
encontra em atividade, somente o ANDON, a planta de inventário de materiais e o Kanban de
materiais já não se fazem mais necessários ao empreendimento, já que a produção dentro do
pavimento tipo já se encerrou, e a produção nas áreas comuns é mais controlada através da
gestão visual de estoques e gemba2.
• Paço Verde
Sobre uma área total de terreno de 4.019,96m², no endereço Rua Osvaldo Cruz,
2130, erguem-se duas torres (Torre das Árvores e Torre das Flores), cada uma de 23
pavimentos, duas unidades, de 160,03m² de área privativa cada, por pavimento mais duas
coberturas duplex, com uma área total construída de 26.463,18m², a fim de atender às
necessidades de valor das Classes A e B da cidade.
A seguir, imagens ilustrativas do empreendimento.
2 Palavra de origem japonesa que possui o sentido de “ir a campo”, “verificar o que acontece na produção em si”, “vá ver!”.
19
Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde
Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do
consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com todos os itens presentes no
20
Bossa Nova e mais: medidores individualizados de água e gás, louças e metais sanitários de
baixo consumo, coleta seletiva de lixo, automação da iluminação nas áreas comuns e
automação e reenergização dos elevadores.
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com
o supervisor de obras, Luiz Carlos Rolim, a respeito da fase de construção da obra. Prevista
para entrega em dezembro de 2012, a obra encontra-se em seu pico de produção, com
estrutura já concluída, permitindo o ataque e a execução de unidades privativas, fachadas,
áreas comuns, entre outras.
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, todas têm plena
condição de serem utilizadas na obra, proporcionando avaliação completa do grau de
utilização satisfatória ou não da ferramenta na obra.
• Paço das Águas
Sobre uma área total de terreno de 2.855,88m², no endereço Rua João Brígido,
2370, ao lado do terreno no empreendimento Paço Verde, erguem-se duas torres conectadas
(Torre dos Rios e Torre dos Mares), cada uma de 23 pavimentos, três unidades, de 151,14m²
(duas unidades) e 160,00m² (uma unidade) de área privativa cada, por pavimento mais três
coberturas, com uma área total construída de 18.964,32m², atendendo às necessidades de
valor das classes A e B da cidade.
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento.
Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas
21
Figura 4.7 - Planta baixa do empreendimento
Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do
consumo de energia e recursos, este empreendimento é um marco na história da C. Rolim
22
Engenharia, pois possui a pré-certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental
Design) Silver, Core and Shell, alcançando a certificação ao final da construção do
empreendimento, e também terá a ENCE (Etiqueta Nacional de Conservação de Energia) para
as áreas comuns, equivalente a um Selo Procel de economia de energia.
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com
o gerente de obras, Maurílio Medeiros, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para
entrega em outubro de 2013, a obra encontra-se em fase principal de elevação da estrutura, em
torno do quarto pavimento tipo, com alguns poucos serviços de alvenaria nas áreas comuns e
tipos inferiores.
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, algumas delas,
como o ANDON, a planta de inventário de materiais, o Kanban de materiais e os painéis de
materiais e cerâmicas, ainda não têm condições de utilização na obra, pela sua fase
intermediária e pouca atuação dentro dos pavimentos tipo.
• Lumni
Sobre uma área total de terreno de 2.630,00m², no endereço Rua Tenente Amauri
Pio, 155, ergue-se uma torre de 23 pavimentos, sendo duas unidades, de 206,30m² de área
privativa cada, por pavimento mais duas coberturas duplex, em uma área total construída de
15.408,00m², atendendo às necessidades de valor da classe A local.
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento.
Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni
23
Figura 4.10 - Planta baixa do empreendimento
Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni
24
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do
consumo de energia e recursos, este empreendimento contém: aquecedores de água
(solar/gás), reaproveitamento de águas da chuva, sistema de irrigação automatizado, sensores
de presença para iluminação das áreas comuns, medidores individualizados de água e gás,
louças e metais sanitários de baixo consumo, coleta seletiva do lixo, automação de iluminação
nas áreas comuns, automação e reenergização dos elevadores e telhado do deck com jardim.
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com
o gerente técnico, Alexandre Mourão, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para
maio de 2014, as obras foram iniciadas recentemente, há menos de seis meses, e, por
enquanto, ainda se encontram na elevação da estrutura dos subsolos e concretagem de alguns
blocos de fundação.
Desta forma, poucas são as ferramentas lean passíveis de utilização no canteiro
nesta ocasião. Por enquanto, nem o Kanban de Argamassa se faz necessário, por conta da
quase nula utilização da central de argamassa. Sendo assim, é discutível e dispensável a
aplicação da auditoria lean neste momento da obra.
4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean
Esta seção, para fins didáticos, encontra-se segmentada em quatro subseções, que
abordam desde a elaboração da ferramenta de checklist até a definição de periodicidade de
aplicação da auditoria lean, escolha dos critérios de avaliação e determinação dos
responsáveis diretos pela aplicação e coleta de informações.
É válido ressaltar, mais uma vez, que esta seção encontra-se firmemente apoiada
nos três capítulos anteriores deste trabalho, que trataram, especificamente, da pesquisa
bibliográfica sobre o tema e caracterização do estudo de caso.
No mais, também foram realizadas reuniões com o corpo gerencial e técnico da
empresa para alinhamento de informações e deliberação do formato das auditorias lean.
4.3.1 Formulação do checklist lean
Para melhor compreensão, avaliação, aprovação da proposta de auditoria lean pela
empresa em estudo e conseqüente realização desta nas obras, os aspectos macro a serem
analisados serão divididos em blocos, que formarão, posteriormente, o devido checklist do
conceito, atividade ou ferramenta lean em uso.
25
Para cada um dos blocos descritos a seguir, apresentamos, em formado de quadro,
as referências bibliográficas que foram consultadas e seguidas para melhor entendimento do
assunto e aspectos a serem avaliados no formato da auditoria em checklist lean.
Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean
Bloco do Checklist Lean Referências Bibliográficas
Planejamento e Controle da Produção (PCP) OLIVEIRA, K. A. Z., 1999
FORMOSO, 2001
Kanbans HEINECK & MACHADO, 2001
Autonomação NOVAES, 2008
Fluxos ALVES, 2000
MOURÃO, 2007
Produção KOSKELA, 2000
MOURÃO, 2007
Transparência BARROS NETO et al, 2005
Limpeza, Organização e Segurança -
4.3.1.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Tendo em vista a importância do planejamento e controle da produção em níveis
hierarquizados para estabilização da produção e consolidada aplicação dos conceitos enxutos
na obra, este formará o primeiro bloco do checklist da auditoria lean.
O planejamento de longo prazo, mais estratégico, é visualizado pela técnica da
linha de balanço, e gera dois índices próprios da empresa: o Raio X e o Termômetro. O Raio
X é um índice visual onde são diferenciados pacotes de produção já concluídos no
apartamento de pacotes de produção ainda não concluídos. O Termômetro, por sua vez, é um
indicador que configura quão de acordo com o planejamento de longo prazo, proposto na
linha de balanço, a obra realmente se encontra, e fornece uma diferença ou um saldo de
pacotes em relação ao previsto.
O planejamento de médio prazo, de nível tático, é realizado em um horizonte mais
focado de dois meses futuros na linha de balanço, e sua idéia é remover todas as possíveis
restrições ao andamento dos trabalhos na obra, ou seja, seu objetivo é garantir a produção dos
próximos dois meses de obra. Este nível de planejamento também possui um indicador
26
próprio da empresa, o Índice de Remoção de Restrições (IRR). Seu cálculo é bastante
simples: de todas as restrições listadas no cronograma para devida eliminação, são
contabilizadas aquelas que foram realmente removidas na data estabelecida, e isto gera um
percentual. A literatura geral em planejamento indica que um bom IRR gira em torno de 60%
a 80%.
O planejamento de curto prazo é o de nível mais operacional e mais próximo à
produção em si. Este é realizado em horizontes bem curtos, no caso da empresa, semanais, e
está relacionado diretamente às atividades que serão planejadas e executadas na semana em
questão, como uma ordem de produção fabril. No caso, este plano operacional também possui
um indicador: o PPC (Percentual da Programação Concluída), cujo cálculo é uma relação
entre as atividades planejadas que foram cumpridas plenamente na semana e todas as
atividades programadas para a mesma semana. Na prática da empresa em estudo, um bom
índice de PPC encontra-se por volta de 70% a 80%. É importante ressaltar que as atividades
não cumpridas plenamente promovem oportunidades de melhorias para os planejamentos
seguintes.
De acordo com orientações de Marcos Novaes e Alexandre Mourão, todo o PCP
Hierarquizado (Longo, Médio e Curto Prazo) deve estar exposto na sala técnica e visível a
todos os colaboradores da obra. Além disso, devem ser freqüentemente atualizados,
analisados e avaliados de acordo com periodicidade adequada.
Dentro deste bloco de PCP também se julgou adequado questionar se os
engenheiros responsáveis pelo planejamento em seus diferentes níveis têm tempo suficiente
para esta atividade, de modo que se possa perceber se a qualidade do tempo é satisfatória ao
planejamento ou se estão sobrecarregados com atividades urgentes da obra.
Por último, também foi considerado neste bloco o Cronograma de Suprimentos da
obra, elaborado pela Coordenação de Suprimentos e Logística da empresa, que contempla
todo o planejamento de negociação de material, aquisição, chegada deste na obra e devida
utilização no canteiro.
Sendo assim, é proposto a seguir, no Quadro 4.2, o primeiro bloco do checklist da
auditoria lean:
27
Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP P
lan
ejam
ento
e C
on
tro
le d
a P
rod
uçã
o A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro? O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas? O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas? Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas? Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria? O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado?
4.3.1.2 Kanbans
Kanban é um termo japonês adotado para o sistema de informação que controla a
produção puxada no sistema Toyota (NOVAES, 2008). É geralmente configurado como um
simples cartão associado normalmente a uma cor, que confere uma informação específica ao
processo de produção seguinte. Ainda segundo Novaes (2008), o kanban é uma ordem que o
informa ao processo fornecedor de que ele necessita produzir determinado item.
Na C. Rolim Engenharia, há três tipos diferentes de Kanbans: o Kanban de
Estoque Mínimo, o Kanban de Argamassa e o Kanban de Materiais.
O Kanban de Estoque Mínimo é uma sinalização de cor. Este deve ser
devidamente calculado para os principais insumos da obra, aqueles de uso frequente, como
tijolos, cimento, areia grossa, areia fina e brita, de modo a garantir um abastecimento de até
dois dias de consumo na obra, no caso da empresa em estudo, a fim de que os responsáveis
pela aquisição destes materiais tenham tempo suficiente para entrar em contato com o
fornecedor e receber novo estoque, impedindo a quebra das atividades da obra. Seu
funcionamento é simples: se o estoque atual na obra é superior ao estoque mínimo calculado,
o kanban utilizado para o insumo é de cor verde, significando abastecimento satisfatório. Se o
estoque atual na obra é inferior ao estoque mínimo calculado, o colaborador que se utiliza
deste material sinalizará ao seu colaborador fornecedor de material que o estoque está baixo e
necessita de reabastecimento através de um kanban de coloração vermelha. A fotografia a
seguir ilustra os exemplos citados, pois para os blocos de concreto, o estoque encontra-se
28
satisfatório, enquanto que para os tijolos cerâmicos o estoque atual encontra-se inferior ao
mínimo e deve ser reabastecido com urgência.
Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras
Fonte: Manual Lean - C. Rolim Engenharia (2010)
O Kanban de Argamassa é uma ordem para produção na central de argamassa da
obra. As equipes de produção colocam no dia anterior kanbans de solicitação de argamassa,
de acordo com o horário requisitado, o pavimento a ser abastecido e o tipo de traço, em um
painel gerenciador de traços, que funciona como um quadro de nivelamento de produção ou
Heijunka Box (Sistema Toyota de Produção). Desta forma, na manhã do dia, o betoneiro
responsável por aquela central poderá visualizar que pedidos ele deverá atender ao longo do
dia e poderá se preparar, nivelando sua produção através dos kanbans. O envio das giricas3
dos traços solicitados é realizado pelo betoneiro e seu ajudante, através do elevador
cremalheira, e não há dúvidas entre as diversas jericas por conta de identificações de argolas
numeradas para traços e placas dos pavimentos de destino. Fotografias de diferentes obras a
seguir ilustram o descrito acima.
3 Denominação coloquial para um tipo de veículo de transporte de cargas, bastante utilizado na construção civil, similar ao carrinho-de-mão.
29
Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa
Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa
30
Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino
O Kanban de Materiais é uma ferramenta lean implementada recentemente pela
empresa. Sua idéia partiu de uma evolução do Kanban de Argamassa, a fim de abranger
outros materiais de grande importância na obra e que possuem fluxo vertical constante para os
pavimentos em produção, como, por exemplo, porcelanato, cerâmicas e divisórias de gesso.
Similarmente ao painel de gerenciamento de kanbans na central de argamassa, há um painel
de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior
ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra
gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos. Abaixo, uma ilustração do
Kanban de Material na obra.
Figura 4.16 - Kanban de material
31
Descritos os kanbans utilizados na obra, que operacionalizam no canteiro as idéias
dos terceiro e quarto princípios do lean thinking (garantir fluxo contínuo de produção e
produção puxada) e dos princípios do lean construction de reduzir a variabilidade dos
processos a partir da padronização e aumento da transparência dos processos, segue abaixo o
segundo bloco (Quadro 4.3) do checklist da auditoria lean.
Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans
Ka
nb
an
s
Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização? Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho? O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)? Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente?
4.3.1.3 Autonomação
A idéia principal da autonomação ou automação com um toque humano, segundo
Ohno (1997), é dar autonomia aos trabalhadores para que eles possam identificar as falhas e
anormalidades dos processos, paralisar a produção neste momento e instigar a avaliação e
ação corretiva, com posterior melhoria contínua deste processo, no sentido de buscar o fluxo
contínuo de produção sem falhas nem variabilidades, ideias convergentes ao lean thinking e
ao lean construction.
Nas obras da empresa em estudo, a principal medida de autonomação é o
ANDON, que em japonês significa lâmpada e advém de adaptação do ANDON fabril, de larga
aplicação na indústria.
De acordo com Moden apud Novaes (2008), o ANDON é um sistema que sinaliza
quando um operador parou a linha, por algum tipo de problema ou porque não conseguiu
cumprir suas tarefas dentro do ciclo de trabalho estabelecido ou mesmo porque atingiu a
produção planejada. O conceito está no gerenciamento visual da linha de produção através de
sinalizações de lâmpadas.
Adaptando o conceito para a construção civil, o painel ANDON fica na sala
técnica, em local bem visível, e seus interruptores de acionamento são instalados em todos os
pavimentos da(s) torre(s) do canteiro.
32
O LED (Light-Emitting Diode) verde indica que o operário iniciou sua atividade
no pavimento indicado e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o
operário prevê uma parada na atividade, seja por falta de material ou ferramenta, ou por
qualquer outro imprevisto. Neste caso, é acionado o LED amarelo, com uma antecedência de
30 minutos da parada da atividade, a fim de que o supervisor de produção ou outro
responsável possa solucionar tal problema. O LED vermelho simboliza a parada completa na
produção. Neste caso, é fundamental que os devidos responsáveis atendam imediatamente ao
chamado do operário, na tentativa de minimizar o tempo de quebra da atividade.
Todos estes alertas e paradas do ANDON são registrados e analisados para busca
da causa raiz do problema, da melhoria contínua e da diminuição na reincidência destas
ocorrências. Nas fotografias a seguir, é evidenciado o sistema ANDON das obras da empresa
do estudo de caso.
Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra
33
Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON
Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos
Fonte: Novaes (2008)
Neste bloco, também foi considerado adequado a inclusão dos poka-yokes,
oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em japonês, significam ferramentas
ou dispositivos a prova de erros, que evitem a ocorrência de defeitos.
No âmbito da construção civil, os mais simples poka-yokes podem ser
representados pelos esquadros, por exemplo. Todo e qualquer molde ou gabarito também
pode se enquadrar nesta definição de poka-yoke.
34
Como o correto uso dos poka-yokes depende da mão-de-obra e sua devida
instrução para avaliação se o poka-yoke está sendo útil ou não, cabe inseri-lo neste bloco do
checklist.
Por fim, também foi inserido neste bloco os Planos de Controle e Manutenção dos
Equipamentos da obra, já que também são realizados pelos colaboradores e para melhoria dos
processos em que eles mesmos estão envolvidos.
Sendo assim, segue abaixo o terceiro bloco do checklist de auditoria lean.
Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação
Au
ton
om
ação
AN
DO
N
As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Quem observa o painel de controle na sala técnica? Quem coleta as informações junto às equipes? Quem tabula os dados? Quem realiza os treinamentos? Existem interruptores de acionamento em todos os pavimentos da obra? Estão funcionando devidamente? Os registros de alertas e paradas estão sendo tabulados corretamente e mensalmente? Os registros anteriores estão devidamente armazenados? Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas das ocorrências? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas?
Existem poka-yokes implementados? Os Planos de Controle e Manutenção dos Equipamentos da obra estão sendo devidamente cumpridos?
4.3.1.4 Fluxos
Os bons fluxos de materiais, pessoas e informações são de extrema importância à
harmonia de atividades no canteiro de obras. É crucial que estes fluxos dependam entre si,
mas que não interfiram um no outro. Por exemplo, podemos citar que os fluxos de materiais
dependem do correto fluxo de informações na obra, entretanto aqueles não podem interferir
no fluxo de pessoas no canteiro, por medida de segurança no trabalho.
No caso da implementação e consolidação da construção enxuta, os fluxos são
ainda mais importantes, pois garantir um fluxo contínuo, seja de materiais, informações ou
pessoas, promove um fluxo contínuo de produção, terceiro princípio do pensamento enxuto.
Além disso, a busca pelo fluxo contínuo também proporciona redução do tempo de ciclo
global, foco do controle no processo global e um maior equilíbrio entre as melhorias de
atividades de fluxo e de conversão, princípios enumerados por Koskela (1992), e já descritos
anteriormente, para a construção enxuta.
Para este bloco do checklist lean, abordaremos várias técnicas e ferramentas da
empresa em estudo que promovem ou interferem no fluxo de materiais, pessoas e
informações.
Para o caso específico do fluxo de materiais, a empresa desenvolve as seguintes
técnicas e/ou ferramentas: projeto de layout de canteiro de obra para as três fases do
35
empreendimento, gerenciamento dos resíduos sólidos gerados em obra, identificação de
estoques de materiais ao longo do canteiro, planta de inventário de materiais (tijolos e
divisórias de gesso) dos pavimentos, palletização dos estoques, programação de horários para
subida de materiais nos equipamentos de transporte na obra, planejamento semanal de fluxo
de materiais e o conceito de almoxarifado-supermercado.
O Projeto de Layout de Canteiro é um projeto indispensável ao gestor da obra da
empresa em estudo. Deve ser elaborado no começo da obra e prevê três fases para àquela:
inicial (contenções, fundações, início da estrutura), intermediária (estrutura em si, fachada e
início dos acabamentos) e final (acabamentos e preparação para entrega da obra). O projeto
deve prever a localização de gruas e cremalheiras, central de argamassa, estoque (da C. Rolim
e de parceiros), almoxarifado, sala técnica, refeitório, vestiário e stand de vendas em todas as
três fases. Sendo assim, seja qual for a fase do empreendimento, este deve conter o projeto de
layout de canteiro.
Sobre o gerenciamento de resíduos sólidos, este segue o projeto de gerenciamento
de resíduos sólidos, elaborado pela própria C. Rolim Engenharia. A finalidade principal do
Projeto de Gerenciamento de Resíduos é incorporar, aos procedimentos operacionais no
canteiro de obras, os conceitos ambientais, buscando a redução do desperdício, a segregação
dos materiais para reutilização e a destinação correta aos resíduos para áreas licenciadas
através de transporte credenciado. O Projeto segue as diretrizes do CONAMA – Conselho
Nacional do Meio-Ambiente – Resolução nº 307, que estabelece critérios e procedimentos
para a Gestão dos Resíduos da Construção Civil, com responsabilidades para o gerador, o
transportador, o receptor, e os municípios.
Para o caso específico do fluxo de pessoas na obra, exigem-se vias de acesso e
deslocamento, ao longo de todo o canteiro, desobstruídas de materiais ou entulhos, protegidas
por tela, se possível, sinalizadas e pavimentadas. A seguir, uma fotografia do trecho de uma
via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia, exemplificando o
exigido.
36
Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia
Finalmente, a fim de garantir um bom fluxo de informações na obra, é necessário
que haja um bom fluxo de informações entre a obra e o escritório central, que fornece os
principais projetos e suas alterações ao longo do tempo de obra, além da tratativa específica
de customizações de unidades privativas.
Sendo assim, segue abaixo o quarto bloco (Quadro 4.5) do checklist da auditoria
lean, referente aos fluxos de materiais, pessoas e informações no canteiro.
Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra
FL
UX
OS
MA
TE
RIA
IS
A obra está com projeto de layout de canteiro atualizado para a fase em andamento? Quem é o responsável pelo gerenciamento deste projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto? A obra está com projeto de gerenciamento de resíduos sólidos atualizado? O gerenciamento dos resíduos está acontecendo corretamente? Quem é o responsável por este projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto? Os estoques estão devidamente identificados? Quem é o responsável pelo controle de estoque na obra? A obra possui planta de inventários de materiais a ser distribuído nos pavimentos para os principais pacotes de trabalho (alvenaria externa e divisórias internas)? Os estoques da obra encontram-se palletizados? Ex.: tijolos cerâmicos, blocos de concreto, cerâmicas, granitos, sacos de argamassa colante, etc. Há programação definida, com horários de uso pré-determinados, para os equipamentos de transporte na obra (guincho, cremalheira, grua, etc)? Há planejamento semanal do fluxo de materiais? O almoxarifado possui o conceito de organização e controle de materiais por supermercado? A capacidade dos equipamentos da obra (guincho de carga, betoneira, elevador cremalheira, jericas, transpallets, etc.) atende a demanda de produção do canteiro?
As vias de fluxo de pessoas estão devidamente demarcadas, desobstruídas, pavimentadas, protegidas e sinalizadas? O fluxo de informações entre a obra e o escritório flui satisfatoriamente? Há atraso no repasse de informações que prejudique a continuidade das atividades? Em caso positivo, citar exemplo.
37
4.3.1.5 Produção
Este quinto aspecto a ser analisado na auditoria lean é bastante simples, sem
necessidades de maiores explicações, e visa identificar se as condições de trabalho no canteiro
de obras são satisfatórias à atividade de produção em si, ou seja, às atividades de conversão,
que realmente agregam valor ao produto final (WOMACK & JONES, 1998).
Neste âmbito, avaliaremos: se os locais de trabalho para produção estão
devidamente limpos, organizados e abastecidos de material, ferramentas e projetos, de modo
que, uma vez iniciado o pacote de trabalho, este possua menos chances de ser interrompido;
se estes pacotes de trabalho estão bem definidos entre equipes e administração da obra, a fim
de que não existam conflitos posteriores referentes a prazo ou remuneração; se houve
treinamento adequado aos colaboradores e se este treinamento está padronizado de acordo
com os procedimentos da empresa; e finalmente se são percebidas variações de desempenho
entre equipes de trabalho ou turnos de expediente.
Desta forma, segue abaixo o quinto bloco (Quadro 4.6) do checklist da auditoria
lean.
Quadro 4.6 - Bloco de questionamentos relativos à Produção
PR
OD
UÇ
ÃO
Os locais de trabalho liberados para produção estão devidamente protegidos, ou seja, o local está limpo e organizado, e os materiais, ferramentas e projetos necessários já se encontram neste? Os pacotes de trabalho estão plenamente determinados para as equipes de produção, ou seja, as informações básicas como descrição da tarefa, tempo de ciclo definido, equipe, local e valor do pacote de trabalho estão em comum acordo entre administração da obra e colaboradores? Os colaboradores foram treinados sobre o conteúdo do trabalho que irão executar? Quem os supervisiona? O procedimento de execução dos serviços está padronizado? Os operários conhecem esta padronização? São percebidas variações no desempenho das atividades entre pessoas ou turnos? A seu ver, a que se deve essa variação (quantidade de serviços, motivação, etc.)?
4.3.1.6 Transparência
O sétimo princípio da construção enxuta – aumento da transparência dos
processos – recebe nesta proposta de auditoria lean um bloco específico, dado que a empresa
em estudo entende este princípio como forma fundamental de multiplicar o conhecimento
entre todos os colaboradores, favorecer a melhoria contínua dos processos e agregar valor ao
cliente final.
A fim de sedimentar este princípio, a C. Rolim Engenharia desenvolve as
seguintes práticas:
38
• Transparência com os clientes: Painel de materiais a serem utilizados no
apartamento, Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra
(facilitam a escolha dos materiais no processo de customização do
apartamento);
Figura 4.21 - Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra
• Transparência com as equipes de trabalho: Sinalização da obra com
relação à segurança e locais de apoio (vestiário, refeitório, etc), Projetos de
Produção legíveis e disponíveis para as equipes de trabalho, Organização
do almoxarifado em forma matricial e Quadro de Ferramentas e
Funcionários;
39
Figura 4.22 - Quadro de ferramentas e funcionários
• Transparência com a gerência da empresa: Painel de Avaliação do PPC
(percentual da programação concluída) e Ferramentas lean A3 expostas,
implantadas e rodando corretivamente;
Figura 4.23 - Painel de avaliação do PPC
• Transparência com os fornecedores e projetistas: Placa de avaliação das
empresas contratadas.
40
Figura 4.24 - Placa de avaliação das empresas contratadas
Desta forma, o sexto bloco (Quadro 4.7) do checklist da auditoria lean segue
abaixo.
Quadro 4.7 - Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência
TR
AN
SP
AR
ÊN
CIA
CL
IEN
TE
S O Painel de Materiais a serem utilizados no apartamento encontra-se montado,
identificado, limpo e organizado? O Painel de Pisos e Revestimentos a serem utilizados na obra encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?
CO
LA
BO
RA
DO
RE
S
A obra encontra-se devidamente sinalizada com relação à segurança do trabalho e locais de apoio, como vestiários, refeitório, sala técnica, etc? Os projetos de produção estão disponíveis para as equipes de produção no posto de trabalho? Estes projetos são legíveis para os pedreiros? O almoxarifado está organizado de forma matricial (batalha naval)? O Quadro de Ferramentas e Funcionários está em funcionamento?
GE
RÊ
N
CIA
Há Painel de Avaliação do PPC? Ele está exposto em local bem visível? Está sendo atualizado semanalmente? Há alguma ferramenta lean do tipo A3 exposta, implantada e rodando corretivamente na obra?
Há Placa de Avaliação das Empresas Contratadas? Ela está atualizada?
4.3.1.7 Limpeza, Organização e Segurança
Este último bloco visa caracterizar o ambiente de trabalho com relação à
organização do canteiro e de documentos importantes da obra, limpeza do canteiro e suas
áreas de vivência e higiene e segurança do trabalho. Com relação ao último tópico, porém,
41
este não será abordado de forma profunda na auditoria, visto que a empresa já realiza
mensalmente auditorias de higiene e segurança do trabalho.
Faz-se bastante importante este tipo de caracterização, porque é em um ambiente
sadio, limpo, organizado e harmonioso que as idéias tendem a emergir e vingar, pois o
ambiente influencia no bem-estar do ser humano e em sua capacidade criativa. E, ressalta
Alexandre Mourão, é “graças a este terreno fértil a idéias que a C. Rolim Engenharia tanto
tem evoluído nos últimos anos”.
Sendo assim, segue abaixo a proposta para o sétimo e último bloco (Quadro 4.8)
do checklist da auditoria lean.
Quadro 4.8 - Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na obra
LIM
PE
ZA
, O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O E
SE
GU
RA
NÇ
A
A obra encontra-se, no geral, devidamente limpa e organizada? Verificar áreas de vivência, estoques, postos de trabalho, sala técnica e almoxarifado. As áreas de vivência atendem à demanda da obra? Os equipamentos dispostos nas áreas de vivência (chuveiros, bebedouros, vasos sanitários, armários, etc.) funcionam plenamente? As plataformas de proteção contornam todo o perímetro da edificação? Estão limpas? A obra está cumprindo fielmente o PCMAT e o PCMSO (além das reuniões da CIPA, elaboração de atas de segurança, etc)? Os documentos da obra (ARTs, Alvarás, Projetos Aprovados, Livros de Inspeção de Equipamentos, etc.) estão dispostos em local organizado e de fácil acesso? Quem é responsável pelo setor de pessoal na obra? Os arquivos de empregados encontram-se organizados e de fácil acesso? Estes arquivos (cartões de vacinação, registro, ordem de serviço, exames periódicos e treinamentos) estão atualizados?
4.3.2 Periodicidade de aplicação
Tendo em vista que a proposta desta auditoria lean é de que seja realizada
periodicamente, ao longo da execução da obra, é interessante que se foque em períodos
curtos, mas que sejam representativos do todo da obra, que gira em torno de 28 a 36 meses.
Desta forma, pode-se sugerir que seja realizada desde bimestralmente até quinzenalmente. A
fim de espaçar as auditorias satisfatoriamente para percepção de evoluções e melhorias entre o
relatado pelos diagnósticos lean gerados, esta proposta terá periodicidade mensal. Ficou
acordado, entre gerências de obra e diretoria da empresa, que as auditorias lean ocorrerão no
final de cada mês do ano.
4.3.3 Critérios de avaliação
Percebe-se que os questionamentos da auditoria envolvem tanto aspectos
qualitativos como quantitativos, bem como discursivos e informativos. Optou-se por absorver
informações discursivas, quantitativas e informativas sobre os aspectos analisados a fim de
42
gerar observações pertinentes à diretoria da empresa, que não possui tempo suficiente para
percorrer a obra por completo, identificando suas dificuldades e evoluções. Entretanto,
percebe-se também que, para cada questionamento, há uma avaliação qualitativa do aspecto,
que será analisado por critérios de satisfatoriedade ou não ao proposto como ideal.
Serão adotados cinco critérios de avaliação para cada um dos itens propostos no
checklist lean: Inexistente na Obra, Insatisfatório, Bom, Excelente e Não se Aplica. A escala
de cumprimento ao proposto foi segmentada apenas em quatro pontos, a fim de que seja
simples, fácil e sem margem de dúvidas para o auditor concluir em que nível aquela
ferramenta ou técnica se encontra. Além disso, tendo em vista as peculiaridades de cada fase
da obra, já explicitados anteriormente, faz-se necessário o critério de que a ferramenta ou
técnica lean ainda não se aplica àquele momento da obra. Sendo assim, segue abaixo um
quadro explicativo dos critérios de avaliação e pontuação correspondente.
Tabela 4.1 - Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação
Critério de Avaliação Pontuação
Inexistente na Obra 0
Insatisfatório 1
Bom 2
Excelente 3
Não se Aplica -
A pontuação total é a soma máxima de todos os itens passíveis de serem aplicados
naquele momento da obra. Ou seja, a somatória total para o Bloco 1, que possui dez itens, é
de 30 pontos. Da mesma forma, a somatória total para o Bloco 2, que possui seis itens, é de 18
pontos. Entretanto, se desses seis itens, dois não se aplicarem ao estágio atual da obra, então a
somatória total de pontos para esse bloco é de 12 pontos. Complementando o exemplo
anterior, se desses quatro itens passíveis de serem analisados na obra, dois deles são avaliados
com Bom e os outros dois, como Excelente, então o total de pontos somará apenas 10 dos 12
possíveis, ou seja, 83% do total. E assim aplica-se para todos os outros blocos. A Tabela 4.2,
na página seguinte, ilustra o exemplo de forma mais clara.
Por fim, o diagnóstico lean gerado a partir da realização e compilação deste
checklist gerará um percentual atingido pela obra do máximo de pontos possíveis de todos os
blocos, e este será o resultado principal da auditoria. De forma a auxiliar as tomadas de
decisões estratégicas, todas as informações pertinentes aos questionamentos quantitativos,
discursivos e qualitativos também integrarão o diagnóstico lean.
43
Bloco: Questões Relacionadas: Não se Aplica:
Nota: P
lane
jam
ento
e C
ontr
ole
da
Pro
duç
ão
A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?
3
O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro? 3 O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas?
3
O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? 3 O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?
3
O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? 3 Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas?
3
Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuíram com as melhorias adotadas?
3
Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria?
3
O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado? 3 Total da Etapa: 0 30
Percentagem Cumprida: 100%
Ka
nban
s
Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? x Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis?
3
Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização?
3
Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho?
2
O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)?
2
Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente? x Total da Etapa: 6 10
Percentagem Cumprida: 83%
Tabela 4.2 - Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean
4.3.4 Responsáveis diretos
Para o estudo de caso, a própria autora, que realiza estágio supervisionado na
empresa e tem conhecimento significativo da filosofia enxuta, realizará todas as auditorias
lean em todos os canteiros de obra descritos anteriormente.
Para outros casos, recomenda-se que apenas uma pessoa da empresa seja
responsável pela aplicação destes checklists em todos os canteiros, de modo que a avaliação
seja homogênea e leve em conta as mesmas análises para todas as obras. No mais, também
não se indica que este responsável seja do corpo administrativo da obra, ou seja, que trabalhe
em campo, pois a visão de uma pessoa de fora da obra é mais crítica e mais abrangente de
todos os empreendimentos avaliados. Por fim, explicita-se que o responsável pela aplicação
destas auditorias deve ter conhecimento da filosofia enxuta e das ferramentas e técnicas
implementadas na obra, pois isto influenciará bastante em seu grau de avaliação dos aspectos.
Com relação aos colaboradores da obra que responderão aos questionamentos,
sugere-se que a auditoria seja realizada com o gerente da obra, que possui conhecimento
estratégico, bem como tático e operacional do canteiro. Também se recomenda questionar as
pessoas ligadas diretamente à produção, como o betoneiro, para os itens relativos ao Kanban
de Argamassa, e o almoxarife, para a organização do estoque e almoxarifado.
44
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
As diretrizes da auditoria lean, descrita no capítulo anterior e aprovada pela
diretoria da empresa, com o checklist lean formatado como no APÊNDICE B - Versão Final
do Checklist Lean, foi aplicada nos canteiros de obra da empresa entre os meses de junho e
outubro.
Sendo assim, serão apresentados primeiramente os resultados dos sete blocos
analisados (PCP, Kanban, Autonomação, Fluxos, Produção, Transparência e Limpeza,
Organização e Segurança) para todos os empreendimentos auditados em cada mês, através de
gráficos em formato de radar, onde cada um dos sete eixos representará um bloco.
Por fim, serão discutidos os resultados gerais (percentual total do máximo de
pontos) de cada auditoria, para todos os empreendimentos e para todos os meses analisados.
5.1 Auditorias lean do mês de junho
Neste mês, os canteiros de obra auditados foram: Bossa Nova, Paço Verde e Paço
das Águas. O empreendimento Lumni, de acordo com a gerência da obra, ainda não estava em
condições de auditoria, pois sua execução ainda se encontrava no início, e, além do bloco de
PCP, nenhum dos outros seria aplicável.
Abaixo, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para
todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.
Tabela 5.1 - Resultados das auditorias lean (jun/2011)
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 92% 100% 100%
Kanban 94% 87% 87% Autonomação 90% 52% 100%
Fluxos 96% 81% 92% Produção 93% 93% 100%
Transparência 100% 90% 93% Limpeza, Organização e Segurança 95% 95% 94%
45
Figura 5.1 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011)
Primeiramente, é curioso que os resultados do Paço Verde e do Paço das Águas,
para os blocos de PCP e Kanban, sejam semelhantes. Este fato se justifica, pois os dois
canteiros são gerenciados pela mesma equipe de obra estratégica e tática. Desta forma, o
planejamento é realizado pelos mesmos colaboradores e em prazo igual para os dois. Sobre o
Kanban, como os dois canteiros permitem, dentro de suas fases de execução distintas, a
implementação dos três tipos de Kanban (Argamassa, Estoques e Materiais), a aplicação
destes pela equipe de obra também é homogênea para os dois empreendimentos.
A partir da análise do gráfico, percebe-se que os resultados são bastante positivos
– todos maiores que 80% – para todos os blocos dos três empreendimentos, evidenciando
uniformidade na consolidação lean na empresa, com exceção do bloco de Autonomação do
Paço Verde, que obteve como resultado o valor de 52%. Neste caso, as informações
adicionais do checklist são importantes para explicação deste baixo resultado. O motivo para
tal dado é que o ANDON já havia sido instalado e testado, mas, apesar de sua necessidade,
ainda não havia começado a funcionar na obra, além de que os interruptores não haviam sido
instalados em todos os pavimentos. Sendo assim, para as questões relacionadas ao ANDON, o
empreendimento recebeu o critério de avaliação mais inferior – Insatisfatório.
0%
20%
40%
60%
80%
100%PCP
Kanban
Autonomação
FluxosProdução
Transparência
Limpeza, Organização e Segurança
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas
46
Ainda tomando como exemplo o bloco de Autonomação, o valor obtido para o
Paço das Águas é de 100%. Entretanto, para a fase atual da obra, o ANDON ainda não é
aplicável e não se encontra instalado, ou seja, os questionamentos avaliados são somente a
respeito do plano de controle e manutenção dos equipamentos e dos poka-yokes na obra, que,
para este momento, foram avaliados com critério máximo - Excelente. Identifica-se aí, então,
uma limitação do checklist, pois é necessário primeiramente entender que as obras se
encontram em fases distintas, com aplicabilidade total, parcial ou nula das ferramentas e
técnicas lean da empresa, para depois compará-las entre si, como será feito mais adiante, com
o Painel de Evolução das Auditorias e Comparação entre Empreendimentos.
5.2 Auditorias lean do mês de julho
Neste mês, com relação aos empreendimentos auditados, permanecem os mesmos
citados em junho. O empreendimento Lumni não foi auditado pelo mesmo motivo já descrito
para o mês anterior.
Abaixo, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para
todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.
Tabela 5.2 - Resultados das auditorias lean (jul/2011)
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 88% 100% 100% Kanban 87% 80% 80%
Autonomação 95% 83% 100% Fluxos 89% 85% 92%
Produção 93% 87% 93% Transparência 93% 86% 87%
Limpeza, Organização e Segurança 90% 95% 100%
47
Figura 5.2 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011)
Tendo em vista os resultados deste gráfico e as análises geradas sobre o gráfico do
mês anterior, é possível identificar as mesmas características com relação: aos valores
semelhantes, para os blocos de PCP e Kanban, dos empreendimentos Paço Verde e Paço das
Águas; os resultados convergentes e positivos, acima dos 80%, nesta ocasião para todos os
blocos dos três empreendimentos; e a limitação do checklist em relação à comparação direta
entre empreendimentos por conta da fase de obra e aplicabilidade das ferramentas e técnicas
lean.
Cabe nesta análise identificar que medida foi tomada para promover a elevação da
pontuação em Autonomação do Paço Verde de 52% (junho) para 83% (julho). O ANDON de
uma das torres (Flores) foi posto em funcionamento, com devidos responsáveis para
observação do painel, coleta de informações junto às equipes, tabulação de dados e
treinamentos. O pleno funcionamento do ANDON da torre das Árvores ficou previsto para o
mês seguinte. Sobre este cenário, os questionamentos relativos ao ANDON foram avaliados
com critério mediano (Bom), promovendo uma evolução dos resultados da auditoria anterior
para esta.
0%
20%
40%
60%
80%
100%PCP
Kanban
Autonomação
FluxosProdução
Transparência
Limpeza, Organização e Segurança
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas
48
5.3 Auditorias lean do mês de agosto
Neste mês, com relação aos empreendimentos auditados, permanecem os mesmos
citados em junho e julho. O empreendimento Lumni ainda não foi auditado pelo mesmo
motivo já descrito para os meses anteriores.
Abaixo, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para
todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.
Tabela 5.3 - Resultados das auditorias lean (ago/2011)
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 88% 100% 100%
Kanban 87% 73% 80% Autonomação 100% 94% 100%
Fluxos 93% 89% 92% Produção 93% 80% 93%
Transparência 87% 90% 53% Limpeza, Organização e Segurança 90% 95% 95%
Figura 5.3 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011)
0%
20%
40%
60%
80%
100%PCP
Kanban
Autonomação
FluxosProdução
Transparência
Limpeza, Organização e Segurança
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas
49
Analisando primeiramente a Tabela 5.3, percebem-se, pela primeira vez,
resultados diferentes entre o Paço Verde e o Paço das Águas, para o bloco de Kanbans. Isto se
dá pelo fato de, nesta auditoria, as Centrais de Argamassa do Paço Verde estarem com seus
relógios sem funcionar, dificultando o controle da programação de massas dos betoneiros.
Além disso, em conversa com um dos betoneiros, o Sr. Dionísio, foi relatado que “algumas
poucas equipes não estavam colocando os kanbans de argamassa no dia anterior”, e isso o
estava atrapalhando na hora de abastecer estas equipes.
Tendo em vista agora o gráfico radar dos resultados, identifica-se uma grande
discrepância de percentual alcançado para o bloco de Transparência do Paço das Águas. O
motivo para tal está no fato de, na ocasião desta auditoria, a Placa de Avaliação das Empresas
estar desatualizada e o Quadro de Ferramentas e Funcionários não estar funcionando. Isto,
somado ao fato de os Painéis de Materiais e Cerâmicas a serem aplicados na obra não serem
aplicáveis à fase (devem ser descontados da pontuação máxima possível), faz com que a
pontuação alcançada para o bloco seja baixa.
Encontramos, então, mais uma limitação deste checklist, pois, à medida que
ferramentas e técnicas lean não são aplicáveis à fase da obra, aquelas que são cabíveis ao
momento ganham peso mais significativo na pontuação. Se, por exemplo, acontecesse o
mesmo para o Paço Verde, o fato de os Painéis de Materiais e Cerâmicas serem aplicáveis e
estarem instalados na obra fariam com que o peso do critério Insatisfatório para o Quadro de
Ferramentas e Placa de Avaliação das Empresas fosse menos significativo, fazendo com que a
queda na pontuação não atingisse valores baixos como 53%.
5.4 Auditorias lean do mês de setembro
Neste mês, com relação aos empreendimentos auditados, permanecem os mesmos
citados em junho, julho e agosto. O empreendimento Lumni ainda não foi auditado pelo
mesmo motivo já descrito para os meses anteriores.
A seguir, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para
todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.
50
Tabela 5.4 - Resultados das auditorias lean (set/2011)
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 100% 83% 83%
Kanban 80% 100% 87% Autonomação 100% 81% 52%
Fluxos 86% 93% 89% Produção 100% 100% 100%
Transparência 87% 90% 87% Limpeza, Organização e Segurança 81% 100% 100%
Figura 5.4 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011)
Após análise dos resultados, além dos comentários já evidenciados para os meses
anteriores que também são válidos para esta ocasião, percebe-se aqui uma pontuação baixa e
discrepante para o bloco de Autonomação do Paço das Águas. O motivo para tal é o fato de
que o ANDON já era aplicável à fase do empreendimento neste mês, pois já existem equipes
de produção alocadas nos pavimentos para elevação de alvenaria e regularização do piso,
porém aquele ainda não havia sido instalado plenamente.
Desta forma, todos os questionamentos do bloco de Autonomação relativos ao
ANDON receberam o critério de avaliação mais inferior – Insatisfatório, com exceção da
0%
20%
40%
60%
80%
100%PCP
Kanban
Autonomação
FluxosProdução
Transparência
Limpeza, Organização e Segurança
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas
51
distribuição das tarefas, que já foram todas definidas pela gerência da obra. É importante
relembrar que esta é a primeira auditoria lean em que o ANDON é exigido para o Paço das
Águas. Durante os checklists anteriores, este item não se aplicava à fase da obra e somente
eram avaliados os questionamentos relativos aos poka-yokes e planos de controle e
manutenção dos equipamentos.
5.5 Auditorias lean do mês de outubro
Neste último mês de realização das auditorias, os empreendimentos analisados
foram: o Paço Verde, o Paço das Águas e o Lumni.
O empreendimento Bossa Nova, até setembro auditado, encontra-se em um
período bastante próximo da entrega (dezembro deste ano). Desta forma, foi optado por não
mais realizar a auditoria neste canteiro de obra, tendo em vista o contínuo desuso das
ferramentas e técnicas lean, que vão se tornando não aplicáveis à fase da obra à medida que
esta vai se encerrando, e também a crescente desmobilização de ferramentas, equipamentos e
equipes em geral neste mesmo momento.
Por outro lado, o empreendimento Lumni foi auditado pela primeira vez. Apesar
de muitas das ferramentas e técnicas lean ainda não serem aplicáveis à obra, toda a parte de
planejamento e controle de produção, kanbans de argamassa, produção e limpeza,
organização e segurança da obra já é passível de avaliação.
A seguir, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para
todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.
Tabela 5.5 - Resultados das auditorias lean (out/2011)
Paço Verde Paço das Águas Lumni PCP 100% 100% 100% Kanban 100% 100% 8%
Autonomação 95% 52% 67% Fluxos 93% 100% 83%
Produção 100% 100% 100% Transparência 100% 76% 100%
Limpeza, Organização e Segurança 100% 90% 89%
52
Figura 5.5 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011)
Percebe-se, a partir de uma análise geral da tabela de resultados e do gráfico, que
os resultados gerais tiveram valores mais diferentes entre si. Este gráfico radar possui uma
dispersão de resultados maior que os anteriores.
Primeiramente, tendo em vista somente os resultados do Paço Verde, vê-se que
estes foram bastante positivos. O menor percentual atingido foi de 93%. Na próxima seção,
veremos os resultados deste empreendimento ao longo dos cinco meses de avaliação, e será
mais perceptível a evolução da implementação e consolidação de ferramentas e técnicas lean
na obra, que, para este momento, são quase que totalmente aplicáveis.
Para o empreendimento Paço das Águas, identificam-se deslizes tanto no bloco de
Autonomação como no de Transparência. No primeiro bloco em destaque, percebe-se que a
percentagem alcançada não variou com relação ao mês anterior. Este fato merece um
questionamento sobre quão efetivo está sendo a análise dos resultados gerados pela própria
gerência da obra. Entretanto, durante a auditoria, foi relatado que a pessoa responsável pela
instalação do ANDON já havia sido contatada após o envio dos resultados da auditoria do mês
anterior, mas não compareceu à obra quando prometido. Com relação ao bloco de
Transparência, o motivo do pequeno deslize foi o fato de que o Painel de Materiais e
0%
20%
40%
60%
80%
100%PCP
Kanban
Autonomação
FluxosProdução
Transparência
Limpeza e Organização
Paço Verde Paço das Águas Lumni
53
Cerâmicas da obra, já aplicáveis ao empreendimento, não estavam completamente montados,
pois faltava receber parte dos metais sanitários.
Para o Lumni, é notável o baixo percentual alcançado para o bloco de Kanbans.
Este resultado tem como motivo o fato de que os Kanbans de Argamassa ainda não foram
implementados na obra, apesar de já aplicáveis ao canteiro, e de que os Kanbans de Materiais
e os Kanbans de Estoques Mínimos ainda não são aplicáveis. Entretanto, já haviam sido
encomendados os Kanbans, e a gerência da obra estava apenas aguardando o material chegar
para pôr em prática na obra. Por fim, também é importante salientar, sobre este resultado do
Lumni, que do total máximo de pontos a serem obtidos pela obra, mais de 33% foram
desconsiderados por não se aplicarem à fase inicial do empreendimento. Ou seja, uma
comparação direta entre este empreendimento e os outros dois em análise não é aconselhada,
por se tratarem de fases bastante distintas.
5.6 Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos
Analisar-se-á agora os percentuais gerais de cada empreendimento ao longo dos
meses em que foram auditados. É importante lembrar que o cálculo do percentual geral se dá
da mesma forma que para o percentual do bloco, ou seja, são desconsiderados todos os itens
que não se aplicam e a relação entre os pontos obtidos e os pontos possíveis de obtenção gera,
enfim, o percentual total.
A seguir, o gráfico de linhas que representa a evolução dos empreendimentos
entre os meses de junho e outubro.
Figura 5.6 - Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA.
94%
91%90%
89%
85%
89%90%
92%
98%
95%
93%
88%
85%
88%
83%80%
85%
90%
95%
100%
Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas Lumni
54
Inicialmente, tendo em vista apenas o eixo de ordenada do gráfico, salienta-se os
bons resultados gerais encontrados, pois nenhuma auditoria resultou em percentual menor que
80%. De fato, o menor resultado encontrado é o do Lumni, que merece ressalvas com relação
ao fato de que teve apenas uma auditoria, ou seja, não havia um panorama anterior que
proporcionasse melhorias, como funciona com os resultados das auditorias anteriores para os
outros empreendimentos, além de que a fase inicial da obra impede que muitas das
ferramentas e técnicas lean sejam aplicáveis, fazendo com que aquelas que o são tenham um
peso mais significativo na geração do resultado.
A linha laranja e tracejada, correspondente ao empreendimento Bossa Nova,
encontra-se decrescente no sentido dos meses da auditoria e seus resultados vão diminuindo
de 94% para 89%, no mês de setembro. Tendo em mente que, ao longo destes seis últimos
meses de obra, cada vez mais ferramentas e técnicas lean deixam de ser utilizadas e há uma
crescente desmobilização de ferramentas, equipamentos e equipes de produção, é de se
esperar que à medida que a obra vai chegando ao fim, este percentual lean vá diminuindo.
Entretanto, também é importante ressaltar que mesmo o último e mais baixo percentual, de
89%, é um bom resultado comparado dentro dos resultados obtidos no gráfico.
Para o empreendimento Paço Verde, a linha verde e contínua evidencia sua
evolução na consolidação das práticas, ferramentas e técnicas lean dentro do canteiro de
obras. A linha é ascendente e salta de 85% para 98% em apenas cinco meses. É fato que o
momento da obra, a um ano ainda da entrega, ou seja, com relativa folga, e com a estrutura
em finalização e pacotes de produção acontecendo em quase todos os pavimentos,
proporciona a aplicação de quase todos os itens do checklist, evitando que os resultados
dependam significativamente de alguns itens, quando outros não são aplicáveis. É possível
prever, com base nos resultados do Bossa Nova, que esta linha permanecerá em seu alto
patamar pelos próximos meses e, aproximando-se da entrega do empreendimento, ela sofra
uma nova inclinação decrescente, como visto no parágrafo acima.
Para o empreendimento Paço das Águas, percebe-se que a linha azul e pontilhada
primeiramente decresce, do valor de 95% para 85%, e posteriormente ascende para seu último
resultado de 88%, em outubro. Este primeiro momento de descendência pode ser justificado
pelo fato de que muitas das ferramentas vão deixando de ser não aplicáveis à obra (em seu
momento mais inicial) para se tornarem completamente avaliáveis (em seu momento mais
intermediário), e em alguns casos, insatisfatoriamente. Isto aconteceu, por exemplo, com o
ANDON e os Painéis de Materiais e Cerâmicas, nos últimos dois meses de avaliação. Para o
segundo momento da linha, de ascendência agora, já nota-se uma evolução com relação a boa
55
parte dos blocos de avaliação, como PCP, Kanbans, Fluxo e Produção, evidenciando como os
resultados das auditorias estão sendo analisados pela gerência da obra para melhoria contínua
em cada um dos blocos.
Curiosamente, se compararmos o segundo trecho de ascendência do Paço das
Águas com os dois primeiros resultados das auditorias do Paço Verde, identifica-se aí uma
semelhança, o que pode sugerir que a continuidade da linha do Paço das Águas, nos próximos
meses, seja semelhante à linha descrita agora para o Paço Verde.
Sendo assim, após análise de todos os resultados, das linhas de evolução, e tendo
em vista que as fases de todos os empreendimentos são complementares umas às outras, é
possível relacionar a fase da obra com o grau de implementação e consolidação das
ferramentas e técnicas lean da empresa em estudo, ou seja, pode-se sugerir um modelo de
comportamento da evolução lean ao longo de toda a construção de um mesmo
empreendimento. Este modelo de gráfico é apresentado a seguir, na Figura 5.7 - Gráfico
modelo de evolução lean em um empreendimento.
Figura 5.7 - Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento
Em todo caso, é necessário, primeiramente, que se acompanhe, por meio de
auditorias lean, uma obra ao longo de todo seu tempo de execução, a fim de que se possa
criticar ou validar esta sugestão para uso futuro.
80%
85%
90%
95%
100%
56
6 CONCLUSÕES
Após a realização de todo este trabalho de monografia, conclui-se que os objetivos
propostos foram alcançados. Primeiramente, os resultados apresentados mostraram que as
diretrizes propostas para auditorias lean internas nos canteiros de obra (ferramenta de
checklist lean, periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos) são
aplicáveis, tendo em vista as limitações já discutidas, para todas as fases do empreendimento,
e evidenciam o desempenho e os pontos a melhorar nos diversos aspectos lean analisados.
Além disso, foi identificado que os resultados das auditorias lean são utilizados pelas
gerências das obras e diretoria da empresa como diagnóstico do que deve ser melhorado no
canteiro para a próxima auditoria, impactando positivamente o processo de tomada de
decisões tanto táticas e operacionais, como estratégicas.
Também foi possível sugerir como os resultados das auditorias se comportariam
para todos os meses de obra de um mesmo empreendimento, tendo em vista os resultados
obtidos para as obras avaliadas. E, por fim, percebeu-se que a comparação entre
empreendimentos, a partir do Painel de Evolução Lean, de fases distintas não é indicada, pois
os resultados gerais podem ser semelhantes, porém, somente com estes resultados, não é
possível saber que ferramentas estão sendo realmente aplicadas ou não nos empreendimentos,
nem quão melhor no quesito lean um é em relação ao outro.
Sobre as limitações da pesquisa, é importante salientar que o trabalho trata-se de
um estudo de caso, não possui pretensões de abrangência a outras empresas e seus resultados
não podem ser tomados para outras empresas ou empreendimentos. Com relação às limitações
da ferramenta do checklist em si, além do que já foi discutido na seção de apresentação dos
resultados, percebe-se que estes resultados gerais podem sugerir uma comparação entre
empreendimentos, já debatida acima como não indicada.
Como sugestão para trabalhos futuros, sugere-se:
• que sejam realizadas auditorias lean, como a proposta, ao longo de toda a
construção de um mesmo empreendimento, a fim de que se possa criticar,
validar e comparar com o gráfico modelo de evolução lean em um
empreendimento, proposto no capítulo anterior, atestando-o como modelo
satisfatório de controle e comparação de resultados ou rejeitando sua
concepção;
• que esta proposta de auditoria lean interna possa ser formatada de maneira
a conseguir abranger diferentes empresas, ou seja, que as peculiaridades da
57
empresa do estudo de caso dêem lugar a características mais gerais sobre
os blocos de questionamentos abordados;
• e, por fim, que este modelo de auditoria lean interna seja realizado em
diferentes empreendimentos na mesma fase de construção, a fim de que se
possa compará-los diretamente, o que não pôde acontecer neste trabalho.
58
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59
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APÊNDICE A
APÊNDICE A – Autorização de Divulgação de Dados
60
Autorização de Divulgação de Dados
61
APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean
Checklist de Auditoria Lean
Empresa:
Obra:
Data da Auditoria:
Responsável:
Avaliar de acordo com os critérios abaixo, observando a seguinte escala:
0 – Inexistente na Obra;
1 – Insatisfatório;
2 - Bom;
3 - Excelente;
X - Não se aplica (na coluna correspondente).
Bloco: Questões Relacionadas: Não se
Aplica: Nota:
Observações Relevantes:
Pla
nej
amen
to e
Co
ntr
ole
da
Pro
du
ção
A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?
O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro?
O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas?
O IRR está atualizado e exposto na sala técnica?
O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?
O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)?
Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas?
Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuíram com as melhorias adotadas?
Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria?
O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
Kan
ban
s Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados?
Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis?
62
Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização?
Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho?
O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)?
Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
Au
ton
om
ação
AN
DO
N
As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Quem observa o painel de controle na sala técnica? Quem coleta as informações junto às equipes? Quem tabula os dados? Quem realiza os treinamentos?
Existem interruptores de acionamento em todos os pavimentos da obra? Estão funcionando devidamente?
Os registros de alertas e paradas estão sendo tabulados corretamente e mensalmente?
Os registros anteriores estão devidamente armazenados?
Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas das ocorrências? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas?
Existem poka-yokes implementados?
Os Planos de Controle e Manutenção dos Equipamentos da obra estão sendo devidamente cumpridos?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
FLU
XO
S
MA
TER
IAIS
A obra está com projeto de layout de canteiro atualizado para a fase em andamento? Quem é o responsável pelo gerenciamento deste projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto?
A obra está com projeto de gerenciamento de resíduos sólidos atualizado? O gerenciamento dos resíduos está acontecendo corretamente? Quem é o responsável por este projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto?
Os estoques estão devidamente identificados? Quem é o responsável pelo controle de estoque na obra?
A obra possui planta de inventários de materiais a ser distribuído nos pavimentos para os principais pacotes de trabalho (alvenaria externa e divisórias internas)?
63
Os estoques da obra encontram-se palletizados? Ex.: tijolos cerâmicos, blocos de concreto, cerâmicas, granitos, sacos de argamassa colante, etc.
Há programação definida, com horários de uso pré-determinados, para os equipamentos de transporte na obra (guincho, cremalheira, grua, etc)?
Há planejamento semanal do fluxo de materiais?
O almoxarifado possui o conceito de organização e controle de materiais por supermercado?
A capacidade dos equipamentos da obra (guincho de carga, betoneira, elevador cremalheira, jericas, transpallets, etc.) atende a demanda de produção do canteiro?
As vias de fluxo de pessoas estão devidamente demarcadas, desobstruídas, pavimentadas, protegidas e sinalizadas?
O fluxo de informações entre a obra e o escritório flui satisfatoriamente? Há atraso no repasse de informações que prejudique a continuidade das atividades? Em caso positivo, citar exemplo.
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
PR
OD
UÇ
ÃO
Os locais de trabalho liberados para produção estão devidamente protegidos, ou seja, o local está limpo e organizado, e os materiais, ferramentas e projetos necessários já se encontram neste?
Os pacotes de trabalho estão plenamente determinados para as equipes de produção, ou seja, as informações básicas como descrição da tarefa, tempo de ciclo definido, equipe, local e valor do pacote de trabalho estão em comum acordo entre administração da obra e colaboradores?
Os colaboradores foram treinados sobre o conteúdo do trabalho que irão executar? Quem os supervisiona?
O procedimento de execução dos serviços está padronizado? Os operários conhecem esta padronização?
São percebidas variações no desempenho das atividades entre pessoas ou turnos? A seu ver, a que se deve essa variação (quantidade de serviços, motivação, etc.)?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
TRA
NSP
AR
ÊNC
IA
CLI
ENTE
S
O Painel de Materiais a serem utilizados no apartamento encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?
O Painel de Pisos e Revestimentos a serem utilizados na obra encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?
64
CO
LAB
OR
AD
OR
ES
A obra encontra-se devidamente sinalizada com relação à segurança do trabalho e locais de apoio, como vestiários, refeitório, sala técnica, etc?
Os projetos de produção estão disponíveis para as equipes de produção no posto de trabalho? Estes projetos são legíveis para os pedreiros?
O almoxarifado está organizado de forma matricial (batalha naval)?
O Quadro de Ferramentas e Funcionários está em funcionamento?
GER
ÊNC
IA Há Painel de Avaliação do PPC? Ele está exposto em
local bem visível? Está sendo atualizado semanalmente?
Há alguma ferramenta lean do tipo A3 exposta, implantada e rodando corretivamente na obra?
Há Placa de Avaliação das Empresas Contratadas? Ela está atualizada?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
LIM
PEZ
A, O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O E
SEG
UR
AN
ÇA
A obra encontra-se, no geral, devidamente limpa e organizada? Verificar áreas de vivência, estoques, postos de trabalho, sala técnica e almoxarifado.
As áreas de vivência atendem à demanda da obra?
Os equipamentos dispostos nas áreas de vivência (chuveiros, bebedouros, vasos sanitários, armários, etc.) funcionam plenamente?
As plataformas de proteção contornam todo o perímetro da edificação? Estão limpas?
A obra está cumprindo fielmente o PCMAT e o PCMSO (além das reuniões da CIPA, elaboração de atas de segurança, etc)?
Os documentos da obra (ARTs, Alvarás, Projetos Aprovados, Livros de Inspeção de Equipamentos, etc.) estão dispostos em local organizado e de fácil acesso?
Quem é responsável pelo setor de pessoal na obra? Os arquivos de empregados encontram-se organizados e de fácil acesso? Estes arquivos (cartões de vacinação, registro, ordem de serviço, exames periódicos e treinamentos) estão atualizados?
Total da Etapa:
Percentagem Cumprida:
Total Geral de Pontos:
Percentagem do Máximo de Pontos:
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