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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
CESAG GRANDE ECOLE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
OPTION MARKETING ET STRATEGIE Promotion 13, Année académique 2014-2015
THEME
Préparé par : Sous la direction de : HASSANE ADAMOU ABDEL AZIZ
Avril 2016
Analyse du prépayé et contribution à
l’amélioration de la qualité du service
prépayé régional gim-uemoa
Monsieur El HADJI ALIOUNE DIOUF
Ingénieur d’affaires et Enseignant Associé au CESAG
Expert Marketing-Vente et Ingénieur d’affaires
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Analyse du prépayé et contribution à l’amélioration de la qualité du service prépayé régional GIM-UEMOA
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Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à toute la famille HASSANE ADAMOU, que Dieu préserve et renforce nos liens.
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REMERCIEMENTS
Nous adressons nos sincères remerciements :
A Monsieur El Hadji Alioune DIOUF, Consultant international, Ingénieur d’affaire-B2B
et enseignant associé au CESAG, qui malgré son emploi du temps très chargé n’a ménagé
aucun effort pour diriger ce travail.
A Madame Nzi-Anzan Mariam, Enseignante permanente de Marketing et Etudes de
Marchés et Chef du Département Marketing du CESAG, pour ses conseils.
Au Docteur Bernard KORAÏ, Chargé d’études et recherches Marketing, pour sa
disponibilité et ses conseils qui nous ont été très bénéfiques depuis le Canada.
A Monsieur Sina SANOGO, Chargé de programme CESAG Grande Ecole, pour ses
innombrables conseils tout au long de la formation.
A tous les enseignants, intervenants et corps professoral du CESAG, pour le
positionnement de la formation.
A tous les collègues stagiaires de la 13ème Promotion de Marketing et Stratégie du
CESAG et d’une manière générale tous les collègues stagiaires du Département CESAG
Grande Ecole.
A Monsieur le Directeur Général du GIM-UEMOA pour avoir accordé le stage nous
ayant permis de réaliser ces travaux.
A Monsieur Boukary ZONGO, Directeur du Développement du Réseau et du Marché
Monétique (DDRM) du GIM-UEMOA.
A Madame Fatou Dabo SY, Responsable Produit, Marketing et Evènementiel du GIM-
UEMOA pour son encadrement tout au long du stage.
A Monsieur Nassirou YOUNGA, Chef de projet du service Implémentation du GIM-
UEMOA pour son dévouement et sa disponibilité malgré son emploi du temps très chargé.
A l’ensemble du Personnel du GIM-UEMOA pour la constante cohésion sociale qui règne
au sein de l’établissement.
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
o Liste des tableaux
TABLEAU 1: OFFRE DE SERVICES ET SOLUTIONS DU GIM-UEMOA .......................................... 25
TABLEAU 2: LE SECRETARIAT GENERAL ................................................................................... 28
TABLEAU 3: LA DIRECTION FINANCIERE, COMPTABLE ET BUDGETAIRE ................................... 28
TABLEAU 4: LA DIRECTION TECHNIQUE DE LA PRODUCTION INFORMATIQUE (DTPI) .............. 29
TABLEAU 5: LA DIRECTION DE DEVELOPPEMENT DU RESEAU ET DU MARCHE MONETIQUE ..... 29
TABLEAU 6: TYPES DE CARTES PREPAYEES GIM-PURES ........................................................... 33
TABLEAU 7: LE RESEAU GIM D’ACCEPTATION DANS LES 8 PAYS .............................................. 35
TABLEAU 8: SWOT OPPORTUNITES ET MENACES ..................................................................... 41
TABLEAU 9: SWOT FORCES ET FAIBLESSES .............................................................................. 42
TABLEAU 11: ANALYSE DIAGNOSTIQUE ..................................................................................................... 57
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o Liste des figures
FIGURE 1: ANALYSE FONCTIONNELLE DECOULE DE L’ANALYSE DE LA VALEUR ........................ 10
FIGURE 2: L’AFB, FORME D’ANALYSE APPORTANT LA PLUS IMPORTANTE CONTRIBUTION A LA
CONSTRUCTION DE LA QUALITE .......................................................................................... 13
FIGURE 3: PRODUCTION EN TANT QUE SYSTEME (APPROCHE PROCESSUS 1950) ........................ 16
FIGURE 4: ANALYSE DES PROCESSUS ......................................................................................... 16
FIGURE 5: EXEMPLES DE CARTES PREPAYEES GIM-PURES ....................................................... 32
FIGURE 6: PRESENCE DANS LES (8) PAYS DE L’UEMOA ........................................................... 35
FIGURE 7: PLATEFORME DE SOLUTIONS MONETIQUES .............................................................. 36
FIGURE 8: QUELQUES MEMBRES DU SENEGAL UTILISANT LA PLATEFORME PREPAYE ............... 37
FIGURE 9: CARACTERISTIQUES DES SERVICES ........................................................................... 44
FIGURE 10: FLEUR DE SERVICE DU PREPAYE GIM-PURE ......................................................... 46
FIGURE 11: ARCHITECTURE TECHNIQUE PREPAYE GIM-UEMOA ET SERVICES SUPPORTS ....... 47
FIGURE 12: LA DISTRIBUTION .................................................................................................... 48
FIGURE 13: LES DISTRIBUTEURS ................................................................................................ 49
FIGURE 14: GESTION DES PROJETS PREPAYES GIM-PURE ......................................................... 52
FIGURE 15: MAPPING GLOBAL DU PROCESSUS DE SERVUCTION GIM-PURE ........................... 53
FIGURE 16: LOGIGRAMME DU PREPAYE GIM-PURE .................................................................. 54
FIGURE 17: BLUEPRINT DU PREPAYE GIM-PURE ..................................................................... 56
FIGURE 18: PROCESSUS DE LA GESTION DES SMS ALERTES ...................................................... 59
FIGURE 20: PLATEFORME PREPAYEE BARAKA .......................................................................... 64
FIGURE 21: DIAGNOSTIC DE LA MARQUE ................................................................................... 65
FIGURE 22: PROCESSUS APRES AMELIORATION ......................................................................... 70
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LISTE DES ABREVIATIONS
BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
DAB Distributeur Automatique de Billets
DDRM Direction du Développement du Réseau et du Marché Monétique
DFCB Direction Financière, Comptable et du Budgétaire
DTPI Direction Technique de la Production Informatique
EME Emetteur de Monnaie Electronique
FCFA Franc de la Communauté Financière Africaine
FRS Fournisseurs
GAB Guichet Automatique de Billets
GIE Groupement d’Intérêt Economique
GIM-UEMOA Groupement Interbancaire de l’UEMOA
TIC Technologie de l’Information et de la Communication
PME Porte-Monnaie Electronique
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
RM Responsables Marchés
SFD Systèmes Financiers Décentralisés
SMS Short Message Service
SICA-UEMOA Système Interbancaire de Traitement de Compensation Automatisé dans l’UEMOA
STAR-UEMOA Système de Transfert Automatisé et de Règlement dans l’UEMOA
TC Technico-Commerciaux
TPE Terminal de Paiement Electronique
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA Union Monétaire Ouest Africaine
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SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. v
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE ................................................................................................................. 9
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................... 10
Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés .................................................. 10
Section 2 : La monétique .......................................................................................................... 19
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE ............................................ 21
Section 1 : Cadre Méthodologique ........................................................................................... 21
Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA .............................................................................. 23
DEUXIEME PARTIE .............................................................................................................. 31
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA .................................. 32
Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA ......................................................................... 32
Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA ............................. 36
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................................. 38
Section 1 : Analyse et présentations des résultats .................................................................... 38
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 63
Conclusion Générale ................................................................................................................ 71
Bibliographie ............................................................................................................................... i
ANNEXES ................................................................................................................................ iii
Annexes ..................................................................................................................................... iv
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INTRODUCTION
a) Contexte et justification
L’industrie des services financiers revêt un caractère stratégique dans le développement
économique au niveau mondial dans le sens où il joue un rôle essentiel dans toute l’économie
moderne. Son rôle d’intermédiaire consiste à doter les sociétés d’un marché financier qui
favorisera la multiplication des occasions d’affaires. Cette association est essentielle aux
agents économiques dans leur quête commune, qui est la création de la richesse. Afin de jouer
ce rôle, elle met à contribution des ressources différentes en jumelant, au génie multiplicateur
du capital fixe, les compétences et l’énergie du capital humain. En effet ces vagues
d’innovations qui se sont succédé durant les dernières décennies dans le domaine des
nouvelles technologies de l’information et de la communication ont d’ores et déjà modifié la
nature des services financiers, modifié l'organisation de l'activité financière et remis en
question la domination des circuits de distribution traditionnels. Internet en est un bon
exemple. Dès lors cette concomitance du développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication face aux services financiers proprement dit bouleverse
l’économie mondiale.
Ainsi Depuis quelques années, l’industrie-africaine des services financiers connait une
évolution rapide suite au développement des technologies avancées qui alimentent
l’innovation et la croissance au sein du secteur. Parvenu à maturité dans la plupart des pays
développés, ce secteur présente en Afrique une saturation moins dense qui offre aux nouveaux
entrants sur le marché de nombreuses opportunités, pour échapper au phénomène de conduite
traditionnelle des affaires. Retenons donc qu’un service financier n’est pas le «bien financier»
lui-même, mais le processus d’acquisition de ce bien. Les services financiers recouvrent
l’immobilier, le crédit à la consommation, les services bancaires et l’assurance, et un
large éventail de financements d’investissements, notamment l’émission de titres.
Parmi ces services financiers les banques jouent également un rôle déterminant parce qu’elles
sont au cœur du commerce de l'argent et en responsabilité directe de la gestion des risques
financiers. Ces banques sont à la fois des entreprises qui produisent des services bancaires, en
font le commerce et font commerce d’autres services financiers ou connexes. Et c’est
toujours dans cette perspective de réduire le volume de règlement en espèces et d’apporter
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plus de sécurité dans les transactions commerciales qu’est née la promotion des systèmes de
paiements modernes « la monétique » (ou monnaie électronique)
La monétique étant l’ensemble des procédés utilisant l’informatique et l’électronique, les
technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les transactions financières,
elle a connu un développement considérable ces dernières années que traduit l’augmentation
du nombre de porteurs de cartes bancaires, la multiplication et la dispersion des terminaux de
paiement électronique (TPE) et guichets automatiques bancaires (GAB). Mais le champ
d’action de la monétique est vaste parce qu’elle ne concerne pas uniquement le monde
bancaire, ni à la carte de paiement, elle s’applique également à d’autres domaines techniques
et d’autres types de cartes, comme la carte à piste magnétique, la carte à contact et la carte
sans contact… Elle concerne également d’autres milieux que le monde bancaire d’où
l’expression monétique dans d’autres milieux d’application comme le transport, (la carte
Navigo), le téléphone (les cartes prépayées, les cartes SIM, les cartes téléphoniques), et la
santé (la carte vitale, qui identifie un patient et permet au personnel traitant d’avoir ses
informations médicales rapidement et à tout moment). Mis à part les milieux d’applications de
la monétique, il existe d’autres types d’appareil accepteur comme les Distributeurs
automatiques de Billets (DAB) permettant de retirer de l’espèce à partir d’une carte de
paiement, les Distributeurs de carburant qui sont des automates qui possèdent un lecteur de
carte intégré permettant de sélectionner le type de carburant et une pompe à essence, en effet
il existe bien entendu d’autres accepteurs, et tout ceci pour favoriser la dématérialisation des
moyens de paiement et ainsi permettre de sécuriser les diverses transactions dans n’importe
quel point du monde.
Les pays occidentaux ont atteint un tel haut niveau de développement que leur monétique est
utilisée par les institutions bancaires comme outil d’octroi de crédit de toute sorte et tous les
commerçants soucieux d’attirer le maximum de client demandent à joindre les réseaux
d’acceptation internationaux de cartes. Néanmoins pour les banques en Afriques francophone,
la monétique ne fait pas parti des services stratégiques de la banque, elle est considérée
comme un centre à charges car toujours mal connue. La carte est aussi perçue comme un outil
de retrait d’espèce au guichet automatique de banque (GAB), c’est pourquoi les prix des
services supportés par les clients (porteurs) sont encore très élevés. Cela dit pour que la
monétique se développe en Afrique francophone, il faut impérativement que les marchands et
les commerçants aient des TPE à leur disposition dans leur surface de vente et qu’ils
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l’acceptent comme moyen de paiement. C’est dans l’optique de faciliter ces échanges et
favoriser ainsi la promotion de la bancarisation en Afrique de l’Ouest que la BCEAO (Banque
centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest) a créé dès l’an 2003 un volet (Monétique
interbancaire régionale) qui a pour ambition le développement de l’utilisation de la carte
bancaire comme instrument de paiement dans l’UEMOA. A cet égard, les orientations
stratégiques du volet monétique de la réforme des systèmes de paiement de la BCEAO
visaient particulièrement1 :
o la mise en place d’une interbancarité régionale à travers l’interopérabilité des GAB et
TPE ;
o l’institution d’une carte bancaire de retrait et / de paiement utilisable dans toute
l’UEMOA et hors UEMOA ;
o l’utilisation de la technologie à puce issue des normes Europay MasterCard Visa
(EMV) afin de renforcer la sécurité des transactions.
Pour la mise en œuvre de ces objectifs, la BCEAO délègue les aspects opérationnels et
techniques des banques au Groupement Interbancaire Monétique de l’UEMOA en charge des
fonctions suivantes :
o l’organisation de l’interopérabilité ;
o l’élaboration des règles et procédures interbancaires :
o le pilotage du système monétique interbancaire et son interopérabilité sur le plan
administratif, juridique et technique.
Ainsi le GIM-UEMOA propose donc trois types de services :
o services interbancaires permettant d’assurer l’interopérabilité nationale, régionale et
internationale des transactions
o services bancaires par délégation : traitements monétiques par délégation permanente
pour des établissements non équipés de systèmes monétiques voir une délégation
temporaire complémentaires ou en secours de leurs propres systèmes ;
o services complémentaires : centralisation des paiements de factures, atelier de
personnalisations de cartes, maintenance de parcs de GAB, de TPE secours des
systèmes informatiques bancaires.
1 Rôle de la BCEAO dans le développement de la monétique dans l’UEMOA http://www.bceao.int/
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A cet effet, nous allons donc nous atteler à mieux comprendre le fonctionnement du premier
type de services (services interbancaires assurant l’interopérabilité nationale, régionale et
internationales des transactions) car c’est dans ce type de services que le GIM-UEMOA
propose au membre ( banques et institutions) la solution prépayée lui permettant d’offrir
immédiatement aussi bien à sa clientèle de particuliers et d’entreprises qu’aux non-bancarisés,
des cartes prépayées GIM-Pure aussi bien régionale qu’à l’internationale, un tel système qui
permettrait à la BCEAO d’atteindre ces objectifs qui dans un premier temps s’accentuent sur
l’augmentation du taux de bancarisation dans la zone UEMOA, la modernisation des systèmes
et moyens de paiement, le développement de la monétique et la promotion de l’inclusion
financière nécessite notre intérêt.
L’étude de ce thème se présentera en deux parties :
o une première partie ; cadre théorique et méthodologique, qui comprend deux chapitres
dans lesquels nous définirons les objectifs de l’étude et toute la revue de la littérature.
o une deuxième partie ; cadre analytique, qui comprend également deux chapitres dans
lesquels nous présenterons l’organisme d’accueil d’une manière générale dans un
premier temps, ensuite nous analyserons le prépayé et son marché et enfin nous
présenterons les résultats et les éventuelles recommandations.
b) Problématique :
Le Groupement Interbancaire Monétique de l’Union Economique et Monétaire Ouest
Africaine, GIM-UEMOA, ayant pour principale activité ; le développement de la monétique
et la promotion de l’inclusion financière se retrouve au cœur du système monétique
interbancaire régionale.
En effet dans toute sa gamme de produit, le prépayé en est un produit phare, tout simplement
dans le sens où celui-ci présente plusieurs spécificités qui le distingue des autres prépayés sur
le marché, en effet face aux innovations technologiques dans le Monde en générale et en
Afrique en particulier le groupe se doit de veiller à garantir la meilleur technologie qui
s’adapte à son marché dans son domaine d’activité.
Dans un monde en perpétuelle mutation sur le plan macro et micro économique le GIM-
UEMOA se doit de prendre des précautions relatives aux offres en matière de services, car
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celles-ci ne perdurent pas sans innovations, d’où l’intérêt que nous portons au service prépayé
GIM-Pure (BARAKA) du GIM-UEMOA.
La solution prépayée GIM-UEMOA est un service proposé aux membres pour leur permettre
d’offrir à la clientèle de particuliers, d’entreprises et même aux non-bancarisés, des cartes
prépayées GIM régional, GIM-MasterCard, et GIM-VISA.
Par ailleurs la spécificité du prépayé GIM-Pure est qu’il est disponible directement auprès des
agences bancaires et sans conditions, il permet l’augmentation de l’utilisation des services
bancaires, les retraits sont disponible tous les jours 24h/24 sur tous les réseaux GIM, VISA et
MasterCard.
L’offre de service de qualité est d’ailleurs le premier facteur qui constitue un avantage
compétitif pour le groupe interbancaire, qui entre 2002 à 2015 a réussi à interconnecter 110
Membres dans l’espace UEMOA, des membres dont d’autres gèrent leur propre monétique
(Interbancaires) et d’autres délèguent leur monétique (Délégataires) au GIM-UEMOA.
Cependant, vu le nombre de membre qui s’accroit progressivement, les exigences vont
augmenter et le groupe doit pouvoir faire face à la demande, c’est dans cette perspective que
nous nous proposons de découvrir le fonctionnement du prépayé régional GIM-Pure du GIM-
UEMOA et d’identifier les biais dans le processus de servuction, le plan opérationnel et tout
ceci en s’interrogeant de la manière la plus simple possible ; comment faire pour contribuer à
l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure ?
c) Objectif général
L’objectif général de l’étude est d’identifier les biais dans l’offre de service du prépayé GIM-
UEMOA et de formuler des propositions afin d’améliorer la qualité de ce dernier. L’objectif
susmentionné est sous-tendu par des objectifs spécifiques.
Objectifs spécifiques
Il s’agit :
o D’analyser le service prépayé régional GIM-Pure
o Identifier les biais dans le processus servuction du service sur tout le plan opérationnel
o Identifier les points chauds dans le processus de servuction
o Diagnostiquer les résultats obtenus
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o Formuler des recommandations pour l’amélioration continue de la qualité du prépayé
régional GIM-Pure.
Nous tenterons d’atteindre nos objectifs ci-dessous en nous basant principalement sur nos
hypothèses d’étude.
d) Intérêt de l’étude :
Intérêt personnel
Avant d’illustrer la partie sur notre intérêt personnel, nous allons nous référer à un proverbe
chinois qui dit « le savoir n’est pas difficile, seule sa mise en pratique l’est ». Pour nous cette
étude est intéressante à plus d’un titre, dans le sens où elle nous aura permis de confronter nos
connaissances théoriques aux réalités de la vie et du fonctionnement d’une grande entreprise
comme le Groupement Interbancaire Monétique de l’Union Economique et Monétaire Ouest-
Africaine GIM-UEMOA.
Intérêt académique
D’une part ce document pourra servir de guide de travail à tous les étudiants du CESAG et
tout autre étudiant qui voudra approfondir cette étude ou souhaiterait avoir une réflexion sur
les perspectives d’analyse par processus d’un service bancaire, afin de contribuer à améliorer
la qualité de ce dernier.
Intérêt managérial
Une entreprise prestataire de service, au cours de son évolution a un moment donné besoin
d’améliorer la qualité de ses services, par crainte de stagner dans un marché en perpétuel
mutation.
Sur ce, cette analyse du prépayé pourrait aider le GIM-UEMOA à améliorer la qualité du
service prépayé régional, tout en ayant pour principaux indicateurs ; le marché et ses
spécificités.
e) Approche méthodologique :
Notre étude est essentiellement qualitative dans le sens où nous nous baserons en grande
partie sur les processus de servuction pour analyser le service prépayé régional GIM-Pure,
ensuite nous formulerons des recommandations toujours dans le cadre d’une amélioration
continue de la qualité de ce dernier.
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Etude documentaire :
- Objectif : Exploitation des données secondaires internes (Internal Secondary Data) et
des données secondaires externes (External Secondary Data) issues de nos recherches.
- Méthode : Consultation d’ouvrages spécialisés en Approche Processus des Services,
Marketing des services et de la qualité des services. Rapport Annuel BCEAO, Rapport
du groupe de travail des experts GIM-UEMOA.
- Résultats : Informations sur l’existant dans le secteur d’activité (Monétique) au GIM-
UEMOA et les perspectives qui y incombent.
Etude qualitative :
- Objectif : Comprendre l’analyse des processus de servuction d’un produit (service)
spécifique. Comprendre le fonctionnement des services bancaires, la monétique
(Monétique en Afrique de l’Ouest).
- Méthode : Grille d’entretien, Focus groupe et entretien avec les agents intervenants
dans la servuction du service prépayé GIM-Pure en suivant chaque étape du processus.
- Résultat : Ce travail nous aura permis d’établir un logigramme du service spécifié,
ensuite d’identifier les points chauds (ou zone rouge) pour enfin apporter des
propositions qui contribuerons à l’amélioration de la qualité du service GIM-Pure.
- Echantillon : Pour mener à bien ce travail, nous avons eu a interviewés tous les
agents interne qui participent à la servuction du prépayé qui sont au nombre de huit (8)
répartis entre 5 cellules différentes.
f) Délimitation de l’étude
Notre étude traite de l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure du GIM-
UEMOA. C’est dans cette perspective que cette étude se fera uniquement sur les aspects
opérationnels du service en analysant le Mix-Marketing du service.
Toujours, dans le cadre d’une amélioration continue du même service, cette étude sera surtout
axée sur les Processus de production de ce dernier ; afin d’identifier les gaspillages et
anomalies dans les sous-processus. C’est pourquoi l’étude impliquera de près ou de loin
toutes les personnes qui interviennent dans sa production à l’interne.
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Ce travail se déroulera en deux parties, chaque partie sera composée de deux chapitres ; la
première partie est aussi consacrée au cadre théorique et méthodologique et la deuxième
partie au cadre pratique et analytique.
g) Difficultés rencontrées :
Dans un premier temps nous avons voulu traiter le sujet en prenant en compte tous les aspects
pouvant favoriser l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure ; c’est-à-dire
recueillir des données primaires issues d’une collecte d’informations sur le terrain, afin de
mesurer la pertinence des données et l’impact de ce service dans l’espace UEMOA.
Mais dans l’optique de préserver les données et informations confidentielles des Banques et
autres Institutions financières, nous changeons d’approche.
C’est dans cette perspective que nous avons pensé à remodeler le fond de l’étude effectuant
une étude strictement qualitative ayant pour finalité de contribuer à l’amélioration de la
qualité du service prépayé GIM-Pure, rappelons également que le GIM-UEMOA travaille
dans une approche Business to Business (B to B) ce qui rend le champ de l’étude très restreint.
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PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés
1. Revue de la littérature Afin de mieux cerner le thème de notre étude, il est impératif de clarifier les termes suivants :
1.1. Analyse fonctionnelle :
Dans l’ouvrage 100 questions pour comprendre et agir de l’analyse fonctionnelle de Robert
TASSINARI « L’analyse fonctionnelle concerne principalement les fonctions au sens action
du terme général. Ces fonctions sont liées aux services offerts par un produit pour satisfaire
un besoin (le mot produit est pris au sens large du terme, il peut s’agir d’un objet, d’un
service, d’un système, d’un processus industriel, d’un processus administratifs, etc.). »
Il ne faut pas confondre « fonction » et « solution ».
La fonction indique un résultat à atteindre et la solution indique le moyen pour l’atteindre.
L’analyse fonctionnelle de besoin consiste à rechercher et à caractériser toutes les fonctions
offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. Identifier et caractériser
toutes les fonctions d’un produit apporte la garantie d’obtenir la qualité en conception et de
réaliser un produit dont les caractéristiques répondront parfaitement au besoin.
1.2. Origine de l’analyse fonctionnelle :
C’est une méthode qui a été imaginée par Laurence Miles aux Etats-Unis pendant la guerre de
1940, principalement en raison de la pénurie de matières premières. L’analyse fonctionnelle
peut s’effectuer dans des contextes indépendants de l’analyse de la valeur, mais c’est avant
tout une phase du plan de travail de l’analyse de la valeur.
Figure 1: L’analyse fonctionnelle découle de l’analyse de la valeur
Source : Analyse fonctionnelle, Robert Tassinari 2012.
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Selon la définition normalisée « l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité
organisée et créative visant à la satisfaction complète du besoin de l’utilisateur d’un produit,
procédé ou service, par une démarche spécifique de conception ou de reconception, à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire2. »
Ainsi le plan de travail de l’analyse de la valeur comprend sept phases dont l’analyse
fonctionnelle, située au centre de la méthode :
o Orientation de l’action ;
o Recherche de l’information ;
o Analyse fonctionnelle de besoin (AFB) ;
o Recherche des solutions ;
o Etude et évaluation des solutions ;
o Bilan prévisionnel et proposition de choix ;
o Suivi de la réalisation.
1.3. Les formes d’analyse fonctionnelle :
Selon la nature des fonctions, il est possible d’avoir recours à des outils différents mais
adaptés selon les cas3.
Analyse fonctionnelle externe ou analyse fonctionnelle de besoin
La recherche des fonctions de service ou d’usage fait surtout appel aux interactions avec les
éléments de l’environnement, c’est pourquoi cette forme d’analyse est qualifiée.
Analyse fonctionnelle interne ou analyse fonctionnelle technique :
Cette analyse est qualifiée lorsqu’il s’agit de recenser les composants internes au produit qui
sont concernés par cette fonction.
Autres formes d’analyses :
Ces formes d’analyses sont utilisées pour rechercher les contraintes appelées également
« fonctions contrainte ». Ces fonctions résultent d’une limitation de liberté de conception
d’un produit. Le plus souvent, ces contraintes ont pour origine, les sources suivantes :
o L’environnement ; 2 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 20 3 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 22
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o Les limites technologiques ;
o Le respect de certaines insatisfactions majeures ;
o Les règlements ;
o Les normes.
Alors l’analyse consiste donc à faire une recherche documentaire complétée par les
renseignements récoltés auprès des intéressés afin de recenser les contraintes à prendre en
compte.
1.4. Analyse fonctionnelle et contribution à la qualité d’un service
1.4.1. Analyse fonctionnelle :
Après une définition des besoins sous la forme de fonctions à l’aide de l’analyse
fonctionnelle4 il est alors possible de définir la qualité de la façon suivante :
1.4.1.1. La Qualité :
Dans l’ISO/DIS 9000 la qualité est définie comme l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les
exigences des clients et autres parties intéressées.
1.4.1.2. Le Management de la qualité :
Activité coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
1.4.1.3. Système de Management de qualité :
Système permettant d’établir la politique qualité et les objectifs qualités et d’atteindre ces
objectifs.
1.4.2. La qualité de service :
La qualité d’un produit ou service est son aptitude à satisfaire les fonctions attendues par les
utilisateurs. Ainsi pour simplifier on peut dire que la qualité représente tout ce qui n’est pas le
coût. Elle comprend5 :
Les fonctions : d’usage ou de service principal, complémentaires, contraintes
Les caractéristiques : formes, dimensions, masse, puissance…
Les performances : rayon d’action, vitesses, consommation… 4 Définition de l’analyse fonctionnelle ci-dessus. 5 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 39
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La sécurité : stabilité redondance, protections, exprimées en taux d’accidents
La disponibilité : aptitude à l’usage, même après un temps de stockage, exprimée en
unités de temps.
La fiabilité : probabilité de fonctionner pendant une période donnée dans des
conditions définies, exprimée en taux de défaillance.
La maintenabilité : aptitude à la maintenance, exprimée en taux d’intervention ou en
moyenne des temps de réparation.
La durabilité : cycle de vie à l’usage, exprimé en temps ;
Le confort et l’agrément : silence, esthétique, design, ergonomie.
En définitif, l’analyse fonctionnelle est une démarche déterminante pour la construction de la
qualité et la contribution à l’assurance qualité.
Figure 2: L’AFB, forme d’analyse apportant la plus importante contribution à la construction de la qualité
Source : Analyse fonctionnelle, Robert Tassinari 2012
Selon le Glossaire Marketing6, La qualité définie par l’AFNOR : « un produit ou service de
qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés
ou implicites des consommateurs », la qualité est donc la notion relative basée sur le besoin.
1.4.3. Démarche qualité et démarche d’amélioration :
Pour Michel Bellaïche, dans son ouvrage ; Qualité, « on a pu penser que démarche
d’amélioration continue et démarche qualité étaient synonymes alors que la démarche qualité
inclut une démarche d’amélioration, mais poursuit d’autres finalités, comme la satisfaction du
client ou la structuration des fonctionnements sous forme de processus et de système. Ce qui
6 Glossaire spécialisé Marketing, publié le Mardi 7 Avril 2015, Web : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite, consulté le 09/09/2015
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revient à dire qu’une démarche qualité ne fait qu’améliorer, mais influe sur le fond même du
changement »
1.4.3.1. Place du produit dans une démarche qualité :
Dans une démarche de type7 « ISO 9000 », le produit est le terme générique qui définit les
produits concrets fournis aux clients, tels les biens de consommation ou d’équipement, aussi
bien que les prestations immatérielles telles que l’assistance, la formation… Ainsi le produit
va être donc l’objet, le point de focalisation des mesures et évaluations.
Pour pouvoir le mesurer et l’évaluer, le produit doit être décrit le plus précisément possible,
de telle sorte qu’il y ait le moins d’interprétations et de divergences possibles sur ce qui
constitue sa conformité. Ainsi plus le service est immatériel, plus le résultat attendu est
d’ordre qualitatif et donc susceptible d’évaluation et non de mesure.
1.4.3.2. Evaluation de la qualité :
Il convient donc de faire le point sur les caractéristiques susceptible d’influencer l’évaluation
de la qualité.
1.4.3.2.1. Caractéristiques mesurables :
Les caractéristiques mesurables pouvant être décrites sont :
o La longueur ;
o Le poids ;
o Le délai ;
o Un tableau de chiffres ;
o Etc.
1.4.3.2.2. Caractéristiques qualitatives :
Les caractéristiques qualitatives devant faire l’objet de consensus quant à leur évaluation
sont :
o La couleur ;
o Un conseil ;
o Un apport pédagogique ;
o Etc.
7 Qualité, Michel BELLAICHE, Edition AFNOR 2014, page 29
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1.4.4. Assurance qualité :
Le Glossaire spécialisé Marketing définit l’assurance qualité comme, « l’ensemble des
actions entreprises pour garantir aux acteurs externes (clients, distributeurs, partenaires,..) un
niveau de qualité minimum. Dans le cadre de la normalisation, ce niveau est généralement
attesté par une norme ISO8 de la famille (ISO 9000). L’assurance qualité comprend
essentiellement de la rédaction d’un cahier des charges des procédures et d’une démarche de
certification du respect de la mise en œuvre de ces procédures et des éléments de la norme
ISO choisie ».
1.4.4.1. Assurance qualité et norme ISO :
1.4.4.1.1. Assurance qualité :
L’assurance qualité est adoptée lorsqu’une entreprise veut garantir à ses clients, ses
fournisseurs et ses actionnaires, la qualité du produit ou du service qu’elle commercialise9.
C’est aussi un document où sont notés :
o Les objectifs atteints (en termes de qualité),
o Les méthodes employées pour atteindre ces objectifs.
1.4.4.1.2. Définition de l’assurance qualité par la norme ISO :
D’après la norme ISO 8402-94, l’assurance qualité c’est « l’ensemble des activités préétablies
et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que
besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour
la qualité».
1.4.5. L’approche processus (1950) :
Tiré de l’ouvrage PDCA et performance durable de Dominique THIBAUDON et André
CHARDONNET ; Ce graphique ci-dessous montre pour la 1ère fois « la production » comme
système10, alors qu’aujourd’hui c’est un ensemble de processus focalisés sur un but. Deming
dit d’améliorer la qualité sur toute la ligne de production, depuis les matières premières
jusqu’au client et l’utilisateur final.
8 ISO : International Organization for Standardization (Organisation internationale de normalisation) 9 Web2 : Comprendre et choisir : http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/assurance-qualite 10 Pour Deming un système est un réseau de composants interdépendants qui agissent ensemble pour chercher à atteindre le but qui lui est propre
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Figure 3: Production en tant que système (Approche processus 1950)
Source : PDCA et performance durable, Dominique THIBAUDON, André
CHARDONNET, 2014.
1.4.5.1. Processus
Dans l’ouvrage « Dépoussiérer vos processus » de Tauzier BASTIEN publié en 2013, un
processus est défini comme un enchainement ordonné d’actions constituant la manière de
faire quelque chose. Ainsi toute activité transformant des éléments d’entrée en éléments de
sortie est un processus.
Figure 4: Analyse des processus
Source : BASTIEN Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services,
AFNOR, Page 12.
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1.4.5.2. Le Lean
Le Lean constitue une suite de concepts, suivant une méthode structurée, basée sur des
principes et des outils mis en œuvre pour créer et fournir la meilleure valeur du point du vue
du client, tout en utilisant les compétences, les connaissances et l’intelligence de tout le
personnel. Cette conceptualisation débute à partir des travaux de Jim WOMACK et de Dan
JONES qui en sont les pères fondateurs11 :
o Définir la valeur perçue par le client ;
o Identifier la chaine de valeur de chaque service et mettre en lumière les gaspillages ;
o Créer un flux de valeur continue des produits ou services ;
o Passer d’un flux poussé à un flux tiré et ne produire que le strict nécessaire ;
o Viser la perfection en mettant en œuvre une dynamique d’amélioration continue.
2. Définition des mots clés : 2.1. Le service :
Selon Lendrevie12, «& al. », (2014 :839), le service est un « produit à dominante
immatérielle, sous forme de prestation ou de droit d’utilisation (de lieux, d’équipements, de
réseaux), ne pouvant faire l’objet d’un transfert de propriété (ce qui le distingue des biens).
On doit distinguer le service comme principal, des services associés à l’offre principale, que
cette dernière soit un bien ou un service ».
2.2. Classification des services :
o Le pur produit tangible : où l’offre se limite à un bien tangible (Sel)
o Le produit tangible accompagnant plusieurs services : dans ce cas il y a un produit
central entouré de plusieurs services périphériques
o Le produit-services : qui comprend, une composante produit et un autre composant
service.
o Le service accompagné de produits ou d’autres services : Ici l’offre est un service
(cœur de service) complété par d’autres produits ou services périphériques.
o Le pur service : L’offre ici, est un service, aucun produit ne l’accompagne.
11 BASTIEN Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services, AFNOR, Page 21. 12 Jacques LENDREVIE, Julien LEVIE (2014), Le Mercator, 11e édition DUNOD, 1023 pages.
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2.3. La servuction :
La servuction est un concept marketing décrivant le processus de création d’un service. Il a
été développé par Pierre Eiglier et Eric Langeard en 1987 en combinant les termes
« service » et « production ».
3. Caractéristiques des services Les services ont des caractéristiques spécifiques qui font que leurs conceptions soit différentes
de celles des biens tangibles. Il s’agit de l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la
périssabilité13.
3.1. L’intangibilité et l’immatérialité
Le service est intangible quand le consommateur ne peut ni le toucher, ni le sentir, ni le voir ;
cette caractéristique rend le service difficile à apprécier. La justification du prix n’est pas
chose facile pour le vendeur. Le caractère intangible du service peut également intensifier la
concurrence étant donné que le service est difficilement brevetable.
3.2. L’indivisibilité :
Le service est indivisible, il fabriqué et en même temps consommé. Cette simultanéité de la
consommation et la production est une caractéristique propre à plupart des services. C’est une
notion qui a été développée pour les services destinés au grand public.
3.3. La variabilité :
Il est difficile de concevoir le même service, en effet la variabilité du service provient du fait
que, contrairement au produit, il est difficilement standardisable. La qualité change à chaque
fois que le service est fourni. Ainsi dans la réalisation du service la prise en compte du facteur
humain est déterminante.
3.4. La périssabilité et la non-stockabilité :
La périssabilité traduit l’idée que, généralement, les services ne sont pas stockables tant dans
les services destinés au grand public que Business to Business.
13
Eiglier, P. et Langeard, E, (1987), Servuction, le marketing des services, Paris, McGraw-Hill.
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4. Le Marketing Business to Business (B2B) :
Selon le Glossaire e-marketing14 le marketing B to B ou interentreprises, s’adresse aux
professionnels et s’oppose au marketing B to C (Business to Consumers), destiné aux
consommateurs (individus). C’est l’ensemble des relations commerciales entre deux
entreprises, on le rencontre parfois sous la mention « commerce interentreprises ». Les
relations B to B ne portent pas sur les mêmes variables et les mêmes facteurs que les relations
B to C.
Section 2 : La monétique
1. Définition de la monétique :
La monétique est l’ensemble des procédés utilisant l’informatique et l’électronique, les
technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les transactions financières,
elle a connu un développement considérable ces dernières années que traduit l’augmentation
du nombre de porteurs de cartes bancaires, la multiplication et la dispersion des terminaux de
paiement électronique (TPE) et guichets automatiques bancaires (GAB).
Mais le champ d’action de la monétique est vaste parce qu’elle ne concerne pas uniquement le
monde bancaire, ni à la carte de paiement, elle s’applique également à d’autres domaines
techniques et d’autres types de cartes, comme la carte à piste magnétique, la carte à contact et
la carte sans contact… Elle concerne également d’autres milieux que le monde bancaire d’où
l’expression monétique dans d’autres milieux d’application ; comme le transport, (la carte
Navigo), le téléphone (les cartes prépayées, les cartes SIM, les cartes téléphoniques), et la
santé (la carte vitale, qui identifie un patient et permet au personnels traitants d’avoir ses
informations médicales rapidement et à tout moment). Mis à part les milieux d’applications de
la monétique, il existe d’autres types d’appareil accepteur ; comme les Distributeurs
automatiques de Billets (DAB) permettant de retirer de l’espèce à partir d’une carte de
paiement, les Distributeurs de carburant qui sont des automates qui possèdent un lecteur de
carte intégré permettant de sélectionner le type de carburant et une pompe à essence, en effet
il existe bien entendu d’autres accepteurs, et tout ceci pour favoriser la dématérialisation des
moyens de paiement et ainsi permettre de sécuriser les diverses transactions dans n’importe
quel point du monde.
14
Glossaire e-marketing en ligne http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/B-to-B-ou-B2B--238579.htm
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2. La Carte de paiement :
C’est en 1914, aux USA que serait apparue, à l’initiative de la Western Union, la première
carte en métal offrant le différé de paiement à ses clients privilégiés.
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CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE
Section 1 : Cadre Méthodologique
1. Type et nature de l’étude : Rappel de l’objectif général :
L’objectif général de cette étude est d’analyser le prépayé afin de contribuer à l’amélioration
de la qualité du service prépayé GIM-Pure, cas du GIM-UEMOA. Il faut comprendre que le
GIM-UEMOA est un groupement qui traite uniquement avec les banques et autres institutions
financières (B to B).
2. Type de l’étude : Etude qualitative :
L’étude qualitative ayant pour objectif de comprendre l’analyse des processus de servuction
d’un produit (service) spécifique. Comprendre le fonctionnement des services bancaires, la
monétique (Monétique en Afrique de l’Ouest). Le personnel du GIM-UEMOA entrant dans le
cadre de production du service prépayé a beaucoup contribué à l’élaboration d’un plan détaillé
des processus ainsi que les transitions entre agents. Aussi dans un premier temps nous avons
procéder à des observations non participantes (non systémiques), ces observations constituent
une étape préliminaire à notre recherche (observation d’indicateurs organisationnels, cohésion
social et l’organisation du travail au sein de l’institution d’accueil), enfin à l’aide d’un guide
d’entretien élaboré en (08) pouvant ainsi compléter nos observations tout en nous permettant
de construire un logigramme spécifique du service. Nous avons également réalisé un entretien
de groupe (Focus groupe) composé de (05) Professionnels ayant pour métier le marketing,
niveau (Bac +5) dans l’élaboration d’un diagramme d’Ishikawa pour résoudre un problème
spécifique ainsi identifier dans notre logigramme préétabli.
3. Méthode de collecte des données :
Dans cette étude, la collecte des données s’est faite d’une part par la consultation de sources
secondaires issues des consultations de documents et revues littéraires et d’autre part par
l’utilisation des données primaires issues des deux entretiens.
3.1. Les sources secondaires :
Toujours dans le cadre de l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure, nous
nous sommes concentrés sur des données secondaires. Une approche qui nous a fait gagner en
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informations, suite aux observations faites, nous avons pu nous imprégner dans le climat
social pour mieux appréhender les relations inter-directions et interpersonnelles. Nous avons
également consulté des ouvrages traitant sur des sujets d’APPROCHE QUALITE,
d’APPROCHE PROCESSUS et de STANDARDISATION DE PROCESSUS ; ainsi nous
avons consultés ces ouvrages à la bibliothèque du CESAG et la bibliothèque virtuelle
(SCHOLARVOX) en ligne.
En consultants les sites internet des institutions de l’UEMOA traitants des transactions
financières et de la monétique comme celui de la BCEAO, du GIM-UEMOA, nous avons pu
collecter d’importantes informations comme les rapports d’actualités sur les transactions
financières en 2016 et les implications de la monétique dans la sous-région. A l’interne nous
avons pu avoir des informations du comité des experts au cours des assises 2016 ce qui a
également eu un impact sur cette étude.
3.2. Les sources primaires :
Dans l’objectif d’appréhender le plus possible notre problématique, nous avons jugé
nécessaire d’élaborer un guide d’entretien que nous allons administrer aux personnels de
l’entité ; ce guide d’entretien a été administré à (08) personnes (des agents directement
concernés) interagissant étroitement dans la production du même service.
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Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA
1. Organisme de régulation et de gouvernance de la monétique et des transactions électroniques sécurisées dans l’UEMOA (GIM-UEMOA) :
C’est d’abord par la réforme des systèmes et moyens de paiement dans la zone UEMOA
initiée en 1999 par la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) que naquit
le Groupement Interbancaire Monétique « GIM-UEMOA » en 2003 pour assurer la gestion de
la monétique interbancaire tout en respectant ces dimensions réglementaires et
opérationnelles.
Face à l’évolution technologique, le GIM-UEMOA se retrouve immergé dans la
problématique des paiements électroniques qui impactent positivement les nouvelles pratiques
commerciales que les nouveaux acteurs nationaux, régionaux et internationaux ont déjà
adopté.
Dans cette perspective, le GIM-UEMOA met l’accent sur le développement de produits et
services en mettant au cœur du processus la qualité pour favoriser l’inclusion financière.
Le GIM-UEMOA constitue également le résultat de la volonté des plus hautes autorités de
rapprocher les banques de l’UEMOA dans le cadre de la modernisation des systèmes et
moyens de paiement dans la zone, développer la monétique et promouvoir l’inclusion
financière.
1.1. Mission
Le Groupement a pour mission la définition et la validation de la stratégie monétique
interbancaire régionale avec ses membres :
o Définition de la réglementation interbancaire
o Les normes techniques de l’interbancarité
o La tarification interbancaire
o Représentation des membres auprès des émetteurs internationaux (Visa,
MasterCard…)
o Mise en œuvre technique de la stratégique monétique interbancaire régionale
o Promouvoir le système monétique interbancaire
o Formations aux membres
o Services interbancaires sécurisés
o Services délégataires sécurisés
o Services complémentaires
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o Mise en place du centre de traitement commerçant CTC.
1.2. Objectifs :
L’objectif premier du GIM-UEMOA est de faire de la carte bancaire GIM, le premier
instrument de paiement dans la zone UEMOA. Afin de développer l’interbancarité monétique
entre les membres du GIM-UEMOA en garantissant l’interopérabilité à partir de la plateforme
interbancaire.
Le GIM-UEMOA vise à faciliter l’acceptation et l’utilisation d’une pluralité de carte bancaire
GIM, il vise également à identifier et initier les projets à forte valeur ajoutée autour de la carte
bancaire tout en réduisant le coût de traitement des transactions.
Enfin le groupement vise à assurer la sécurité permanente du système et réduire ainsi le risque
systémique tout en renforçant les capacités de négociation vis-à-vis des émetteurs
internationaux.
1.3. Responsabilité économique :
Garant de la monétique interbancaire, le GIM-UEMOA a une responsabilité très forte
puisqu’il est au cœur de l’activité monétique de la communauté bancaire de l’UEMOA. Son
modèle est unique et spécifique, parce qu’il regroupe plusieurs pays tout en développant des
services innovants pour les Membres qui les proposent à leurs clients.
Le Groupement possède un pouvoir d’influence certain sur les banques, tant dans leurs
relations avec les particuliers qu’avec les entreprises et a pour mission première de servir ses
membres ainsi instaurer des relations d’affaires durables avec ceux-ci.
Le GIM-UEMOA se positionne comme acteur précurseur des innovations monétiques et plus
encore, ils s’engagent à accompagner les membres dans les changements pouvant toucher
leurs activités économiques.
Afin de mener à bien ces missions, le Groupement réinvestit chaque nouvelle année la
majorité de ses résultats positifs pour renforcer sa solidité financière et sa capacité à répondre
aux exigences de ses Membres.
2. Offres de services
Le GIM-UEMOA offre plusieurs solutions et services qu’on va énumérer avec les
caractéristiques fonctionnelles.
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Tableau 1: Offre de services et solutions du GIM-UEMOA
Tableau 1 : Offre de services et solutions du GIM-UEMOA
Offre de services Caractéristiques fonctionnelles
GIM-Interbancaire o Retraits, paiements, consultations de solde sur GAB/TPE des Banques du réseau GIM
o Acceptation des cartes Visa/MasterCard sur GAB/TPE des Banques sponsorisées par le Groupement.
o Recharge et transfert GIM-Délégataire o Emission de cartes GIM, GIM-Visa, GIM-MasterCard
o Acquisition GAB o Gestion des autorisations o Interbancarité o Délégation permanente, partielle ou en secours en cas
d’indisponibilité GIM-Prépayé o Retrait GAB/Cash Advance sur tout le réseau interbancaire
régional GIM-UEMOA et international o Paiement chez les commerçants du réseau interbancaire
régional avec le Logo du GIM-UEMOA, Visa et MCI o Rechargement Cash-Carte, Transfert Carte-Carte, Carte-
Cash dans les agences bancaires et chez tous les distributeurs agréés du réseau.
o Consultation des transactions et du solde GIM-Paiement o Règlement par carte GIM, Visa et MCI auprès de tous les
commerçants ou opérateurs économique avec le logo GIM-UEMOA.
o Crédit sur le compte du commerçant ou de l’opérateur économique suite aux opérations effectuées sur son terminal.
GIM-Online o Paiement de facture d’eau, électricité, téléphone, impôts, droits de douane, taxes, commerçants.
o Transfert d’argent GIM-Mobile o Mobile Banking
o Mobile Paiement o SMS Banking o Rural Banking.
Centre d’Appels o Retraçage de l’ensemble des échanges avec les souscripteurs du service.
o Traitement des requêtes dans des délais courts o Mise à disposition de fichiers périodiques par des canaux et
sécurisés et certifiés PCI DSS. o La surveillance en permanence des interfaces GIM et
Emetteurs Internationaux de services et de points de services
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(DAB/GAB et TPE) o Diffusion de statistiques périodiques sur les indicateurs de
qualité (taux de rejets techniques et fonctionnels, les taux de disponibilité des interfaces, évolutions des transactions…).
GIM-VISA o Retrait, consultation de solde, o Paiement, pré-autorisation, o Cash Advance
GIM-MasterCard o Retrait, consultation de solde, o Paiement, pré-autorisation, o Cash Advance
Monitoring GAB o Mise à disposition automatique via interface WEB (Extranet) avec des informations de fonctionnement des DAB/GAB connectés au serveur GAB de GIM-CARD.
o Envoi d’alertes aux Banques par mail et par SMS sur l’état de fonctionnement de tous les DAB/GAB connectés au serveur GAB de GIM-CARD.
o Mise à disposition de statistiques relatifs à l’activité de chaque DAB/GAB.
GIM-Academy o Formation en présentiel o Régionale ou au niveau du pays o Formation sur mesure ou sur site
3. Organisation du GIM-UEMOA On ne peut pas mieux définir l’organisation du GIM-UEMOA sans décrire dans un premier
temps l’organisation externe et ensuite l’organisation interne de ce dernier.
3.1. L’organisation externe
Elle est structurée comme suite :
o Les assemblées générales, dans lesquelles il existe deux types ; les Assemblées
générales ordinaires et extraordinaires. L’assemblée générale ordinaire prend place
chaque année afin de réviser tous les actes qui incombent à la gouvernance du GIM-
UEMOA. En ce qui concerne l’assemblée générale extraordinaire, elle prend place à
chaque fois qu’il y a modification du contrat constitutif.
o Le Comité de Direction pour a pour rôle la définition de la politique générale à suivre
pour le groupement, tout en assurant et fixant le budget annuel de fonctionnement.
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3.2. L’organisation Interne :
L’organisation interne du GIM-UEMOA s’attèle autour de cinq (5) Directions qui sont elles-
mêmes dirigées par la Direction Générale.
La Direction Générale
Dirigée et gouvernée par le Directeur générale qui est nommé par l’Assemblée Générale
Ordinaire des membres. Son rôle est de piloter l’administration et la gestion de toutes les
activités du Groupement.
A la Direction Générale sont rattachés ;
o le Secrétariat Général,
o le Chargé de l’audit,
o l’Assistante du DG
o le Directeur des RH
o Le Responsable Sécurité des Systèmes d’information
Le Secrétariat Générale (SEGE)
Le SEGE est composé de deux parties :
o Une partie Juridique
o Une partie d’Administration Générale
La partie Juridique représente le volet conseil juridique pour la Direction Générale et les
différentes directions opérationnelles du Groupement en simplifiant et clarifiant les choix et
intérêts du GIM-UEMOA dans le respect des dispositions législatives et réglementaires
applicables aux différentes activités du Groupement.
La partie Administration Générale comme son nom l’indique, elle s’occupe de l’organisation
sur le plan administratif ; elle effectue les tâches bureautiques et assure la diffusion de
l’information et le suivi des réunions des directions opérationnelles.
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Tableau 2: Le Secrétariat Général
Le SEGE
Nombre Titre
01 Secrétaire Général
01 Responsable Juridique
01 Assistante Administrative
02 Chauffeurs/Coursiers
01 Standardiste
La Direction Financière, Comptable et du Budget (DFCB)
Elle a pour mission, la réalisation de toutes les opérations comptable et financière du
Groupement, conformément aux dispositions du droit comptable de l’OHADA. Quant à
elle, elle est composée de quatre (4) parties qui sont :
o La Comptabilité
o La Trésorerie
o Les Partenaires Financiers Internationaux
o Le Contrôle de Gestion.
Tableau 3: La Direction Financière, Comptable et Budgétaire
La DFCB
Nombre Titre
01 Directeur Financier, Comptable et du Budget
01 Responsable Recouvrement et Trésorerie
01 Responsable Partenaires Internationaux
01 Responsable de la Comptabilité
01 Comptable Fournisseur
01 Comptable Client
01 Contrôleur de Gestion
La Direction Technique de la Production Informatique (DTPI)
La DTPI est composée de Quatre (4) parties :
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o Réseau et Télécommunication
o Base de données et Application
o Systèmes et Intranet
o Moyens Généraux
Tableau 4: La Direction Technique de la Production Informatique (DTPI)
La DTPI
01 Directeur Technique de la Production Informatique
01 Sous-Directeur Technique de la Production Informatique
01 Sous-Directeur Technique chargé de la Production Monétique
01 Responsable Moyens Techniques
01 Responsable Systèmes et Intranet
01 Responsable Base de données et Applications
02 Ingénieurs Exploitation Informatique
01 Ingénieur Etudes et Développement
La Direction de Développement du Réseau et du Marché Monétique (DDRM)
La DDRM s’occupe principalement du Marketing et de la commercialisation des produits
et services du GIM-UEMOA. En étroite collaboration avec les autres directions
opérationnelles.
Tableau 5: La Direction de Développement du Réseau et du Marché Monétique
La DDRM
01 Directeur du Développement du Réseau et du Marché Monétique
01 Sous-Directeur Chargé du Développement Commercial
01 Secrétaire de Direction
01 Responsable Produit, Marketing et Evènementiel
02 Responsables Marché
08 Technico-commerciaux
01 Superviseur du Centre d’Appels
05 Téléopérateurs du Centre d’Appels
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La Direction de l’Audit Interne
Elle est directement rattachée à la Direction Générale, elle assiste et supervise les autres
directions opérationnelles dans leurs opérations. Elle est composée d’un (1) Directeur de
l’Audit Interne et de deux (2) Auditeurs Internes Juniors.
La Direction de l’Exploitation et des Normes Monétiques (DENM)
La DENM s’occupe principalement de l’exploitation du réseau monétique interbancaire du
GIM-UEMOA. Elle a pour mission ; la gestion des projets monétiques, la gestion de
l’exploitation monétique et la gestion des normes monétiques.
Elle est composée de :
o Une Cellule Implémentation
o Une Cellule Intégration
o Une Cellule Back-Office
o Une Cellule Support
3.3.Organigramme Général : (Annexe 2)
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DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE ET ANALYTIQUE
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CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA
Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA
1.1. Présentation du Prépayé Régional GIM-UEMOA La solution Prépayé GIM-UEMOA est proposée au membre (banque), pour lui permettre
d’offrir dans l’immédiat aussi bien à sa clientèle de particuliers et d’entreprises qu’aux non-
bancarisés, des cartes prépayées GIM-Pures, GIM-MasterCard et GIM-VISA. Ce sont les
banques et établissements agréés par la réglementation de la BCEAO qui émettent les cartes
prépayées et peuvent s’appuyer de ce fait sur la plateforme du GIM-UEMOA15.
Il faut retenir que quand on parle de prépayé régional on met en évidence les cartes prépayées
GIM-Pures.
1.2. La Carte prépayée régionale GIM-Pure
Le service prépayé régional GIM-UEMOA se matérialise plus ou moins par la carte prépayée
GIM. Cette carte est délivrée par les Banques membres du GIM-UEMOA. Elle présente les
caractéristiques ci-dessous :
o Ne nécessite pas l’ouverture d’un compte bancaire ;
o Disponible immédiatement sans contraintes ;
o Utilisable dans les DAB/GAB des Banques de l’UEMOA et auprès des commerces
ayant des TPE affichant le logo du GIM-UEMOA ;
o Possibilité d’effectuer des opérations de rechargements et de transferts carte à carte et
carte à cash sur tout le réseau GIM-UEMOA ;
o Réception d’alertes SMS après chaque opération.
Figure 5: Exemples de Cartes Prépayées GIM-Pures
15 Site web GIM-UEMOA (01/03/2016), GIM-Prépayé, http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye
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1.2.1. Typologie de Cartes prépayées GIM-PURES
Tableau 6: Types de cartes prépayées GIM-Pures
CARTE NO-NAME
CARTE AU NOM DU PORTEUR : 2 TYPES
INCLUS DANS LA PERSONNALISATION
POST-PRINT
AVANTAGES
o Disponible immédiatement
o Accessible sur tout le réseau
o Le porteur a son nom sur la carte depuis la personnalisation
o Le porteur a son nom sur la carte à partir du distributeur
CONTRAINTES
o Pas de nom du client sur la carte
o Délais longs de mise à disposition
o Pas assez de disponibilité en machine Post-print
Source : Données GIM-UEMOA
1.2.2. Avantages de la Carte prépayée BARAKA GIM-Pure Régionale
Le Prépayé régional GIM-UEMOA possède plusieurs avantages que nous pouvons citer ci-
dessous :
o La disponibilité immédiate de la carte auprès des agences bancaires sans conditions
particulières.
o L’augmentation de l’utilisation des services bancaires
o Une meilleure accessibilité des produits bancaires
o Possibilité de Retraits 24h/24 et 7J/7 sur tous les GAB du réseau GIM, Visa et
MasterCard.
o Possibilité de payer chez tous les commerçants du réseau GIM, Visa et MasterCard.
2. La cible du service prépayé GIM-PURE Les cibles de la carte prépayée BARAKA sont les suivants16 :
o Les entreprises :
Le prépayé BARAKA permet d’offrir des cartes aux employés non bancarisés, ainsi
l’entreprise automatisera entièrement la gestion de sa paie et évitera les mouvements de fonds
de la banques vers l’entreprise.
16
Site web GIM-UEMOA (01/03/2016), GIM-Prépayé, http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye
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o Le secteur public :
La solution prépayée GIM-Pure permet de sécuriser les deniers publics, moderniser et
automatiser les règlements des dépenses de l’Etat (Salaires, Bourses, Pensions…)
o Les SFD (Systèmes Financiers Décentralisés) :
Le GIM-PREPAID permet de s’ouvrir à la monétique à moindre coût, d’offrir aux clients des
cartes et de leur permettre de bénéficier d’un vaste réseau pour faciliter leurs transactions
financières.
o Les bancarisés :
Même ayant déjà une carte adossée à un compte, la carte prépayée BARAKA permet d’avoir
une carte qui s’adapte aux besoins d’utilisation personnelle et à celui de son entourage
(Transfert carte à carte aux proches, gestion des dépenses mensuelles…).
o Les non bancarisés :
La carte prépayée BARAKA permet de s’habituer à l’utilisation des services financiers tout
en sécurisant ses fonds (sur place ou durant les placements), de disposer d’un moyen de
paiement moderne, accessible et commode.
3. Le réseau GIM d’acceptation dans les 8 pays :
Le GIM-UEMOA est le plus vaste réseau monétique de la région17 avec 5000 points
d’acceptation (DAB/GAB/TPE) et plus de 3.000.000 de cartes bancaires GIM. La carte
bancaire GIM à l’avantage de permettre de retirer de l’argent au niveau des 3000
Distributeurs Automatiques de Billets (DAB/GAB) interconnectées de la zone UEMOA avec
un coût de retrait maximum de 500 FCFA TTC. Elle permet aussi de payer dans les 2000
commerces (Hôtels, Restaurants, Supermarchés…) Agrées GIM-UEMOA et équipés de
terminaux de paiement électronique communément appelé TPE.
17
Données GIM-UEMOA, Décembre 2015
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Figure 6: Présence dans les (8) Pays de l’UEMOA
Source : Données GIM-UEMOA.
Tableau 7: Le réseau GIM d’acceptation dans les 8 pays
BENIN 10 BURKINA FASO 11 COTE D’IVOIRE 19 GUINEE BISSAU 4
Banque Atlantique-
BGFI Bank- Banque
Internationale-
Orabank- UBA- BOA-
BSIC- Diamond Bank-
Ecobank- Société
Générale
BOA- Banque
Atlantique- BICIAB-
Banque Commerciale du
Burkina- UBA-
Orabank- BSIC- Coris
Bank International-
Ecobank- Société
Générale- Banque de
l’habitat
BOA- Banque Atlantique-
Banque de l’Habitat- BIAO-
BICICI- BNI- Orabank- BSIC-
Bridge Bank- CNCE- COFIPA-
Ecobank- SGBCI- UBA- Versus
Bank- Banque du Trésor-
Diamond Bank- GT Bank- Coris
Bank
Orabank- BAO- Ecobank-
BDU
MALI 13 NIGER 9 SENEGAL 18 TOGO 10
BOA- Banque
Atlantique- BCI-
BNDA- Orabank-
BSIC- Ecobank- BCS-
BDM- BHM- BICIM-
BIM- BMS
BOA- Banque
Atlantique- BIA-
Orabank- BSIC-
Ecobank- Sonibank-
Banque Islamique-
BAGRI
BOA- Banque Atlantique- BHS-
BICIS- BIS- Orabank- BSIC-
CNCAS- CBAO- Crédit
International- CMS- Ecobank-
FERLO- SGBS- UBA- ICB-
Diamond Bank- BNDE
Banque Atlantique- BPEC-
Orabank- BSIC- Banque
Togolaise de
Développement- Ecobank-
Société des Postes du
Togo- UTB- BOA-
Diamond Bank
Source : Données GIM-UEMOA (Annexe 6)
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Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA
Crée en 2003 par la BCEAO dans le but de mettre en œuvre un système monétique
interbancaire régional de retrait et de paiement, le GIM-UEMOA propose aux banques,
établissements financiers et postaux, institutions de micro finance et émetteurs de monnaie
électronique une plateforme de solutions monétiques innovantes :
Interopérabilité-Interbancarité-compensation
Paiement électroniques (TPE, Internet, M-POS)
Délégation du volet technique de la monétique
Emission de cartes prépayées (GIM-pures, GIM-MasterCard, GIM-Visa)
Mobile Banking, Mobile Money, la banque sur mobile
Accès aux réseaux internationaux (MasterCard, Visa et Union Pay)
Centre de formation, GIM-Academy
NB : Nous notons ici que parmi ces solutions qu’offre la plateforme de solutions monétiques
régionales innovantes, seule l’émission de cartes prépayée (GIM-Pures) spécifiée ci-dessus
fera l’objet de notre analyse objet même de l’étude.
Figure 7: Plateforme de Solutions Monétiques
Source : Données GIM-UEMOA
1.2. Fonctionnalités de la plateforme Prépayé Régional GIM-UEMOA (Cf. Tableau 1)
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Figure 8: Quelques Membres du Sénégal utilisant la plateforme Prépayé
Source : Données GIM-UEMOA
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CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS
Section 1 : Analyse et présentations des résultats
1. Analyse Macro-environnement De par cette analyse nous allons définir et présenter les facteurs qui influencent d’une manière
ou d’une autre le GIM-UEMOA sur son marché en faisant évoluer son offre et sa demande.
C’est donc des facteurs sur lesquels le Groupement ne peut influencer, ni manipuler, mais
qu’elle doit anticiper parce qu’ils peuvent être des opportunités comme des menaces. Ainsi
nous allons donc dans un premier temps procéder à l’élaboration d’une analyse PESTEL et
enfin une analyse SWOT
1.1. Analyse PESTEL
o Politique
La situation sécuritaire de la région (UEMOA) est restée instable au Nord du Mali et le Niger
a également subi des troubles dû aux effets de contagion des pays voisins. Les élections
présidentielles imminentes dans plusieurs pays (Benin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Niger et
le Togo) pourraient engendrer des tensions. Au-delà des diverses instabilités enregistrées dans
la région, le Sénégal siège même Groupement est un Etat démocratique stable, sans trouble
politique pouvant perturber la stabilité nationale.
o Economique
La région continue d’enregistrer une croissance vigoureuse en 2014, stimulée par l’expansion
économique soutenue en Côte d’Ivoire18. Cette croissance devrait se poursuivre, sous réserve
de divers risques susceptibles de la freiner, notamment l’instabilité politiques à la veille des
élections dans plusieurs pays et les problèmes de sécurité au Mali et au Niger. Concernant les
conditions monétaires de la région, selon le Communiqué de presse de la réunion du Comité
de politique monétaire de la BCEAO tenue à Dakar le 02 Décembre 201519 ; une détente des
taux sur le compartiment à une semaine du marché interbancaire où le taux moyen pondéré
s’est établi à 4,34% au troisième trimestre 2015 après avoir atteint 4,63% au trimestre
précédent. Le taux moyen pondéré des opérations hebdomadaires d’injonction de liquidités
s’est également replié à 2,55% au troisième trimestre 2015, en baisse de 0,9 point initial d’un 18
UEMOA-Rapport des services du FMI sur les politiques communes des Etats membres, Communiqué de presse et déclaration de l’administrateur, Avril 2015, P.5 19
Communiqué de presse de la réunion du Comité de Politique Monétaire de la BCEAO tenue à Dakar le 02 décembre 2015 (03/03/2016), http://www.bceao.int/Communique-de-presse-de-la-reunion-3498.html
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trimestre à l’autre. Suite à ces analyses, le comité de Politique Monétaire a décidé de
maintenir inchangés le taux d’intérêt minimum de soumission aux opérations d’appels
d’offres d’injonction de liquidités et le taux d’intérêt du guichet de prêt marginal,
respectivement à 2,50% et 3,50%, niveaux en vigueur depuis le 16 Septembre 2013. Ainsi le
coefficient de réserves obligatoires applicable aux banques de l’union demeure fixé à 5,0%
niveau en vigueur depuis le 16 Mars 2012. En effet on peut dire que l’économie de l’union est
favorable à l’exercice de l’activité du Groupement dans des conditions assez bonne.
o Socioculturel
Le continent Africain reste néanmoins une belle terre pour l’avenir des transactions
électroniques, la vente en ligne et le commerce moderne physique sont à part égal. En effet
face à ces innombrables enjeux, on constate que l’Afrique de l’Ouest est en retard. Une forte
progression des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur le continent
et l’émergence d’une classe moyenne dans les grandes villes constituent une chance pour les
échanges de flux tant au niveau local qu’à l’international dans tout le monde entier.
Selon les estimations20 « 2,5 milliards d’adultes, soit un peu plus de la moitié de la population
adulte du monde, n’utilisent pas les services financiers structurés pour épargner ou emprunter
de l’argent, tandis qu’en Afrique subsaharienne 325 millions de personnes (soit 80% de la
population adulte) ne sont toujours pas bancarisées, contre 8% seulement dans les pays à
revenu élevé de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économiques).
Dans le but de faciliter l’accès des populations africaines non bancarisées aux services
financiers, certains opérateurs de réseau mobile (ORM) ont lancé des programmes de
paiement mobile tirés par des institutions non bancaires dans certains pays d’Afriques
subsaharienne. L’Afrique, immense région de 54 pays recouvrant 30 millions de Kilomètres
carrés et abritant un milliard d’habitants.
o Technologique :
La révolution de l’Afrique présente d’énormes possibilités, l’Afrique de l’Ouest semble en
retard dans ce processus de développement concernant les innovations technologique en
matière de moyens de paiements, en effet c’est en Afrique de l’Ouest que cette croissance
s’est accrue à une vitesse exponentielle.
20
Inclusion et Intégration financières à travers les paiements et transferts mobiles, BAD (2012)
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L’utilisation des technologie comme le NFC (Near Field Communication) ou le paiement sans
contact ont vu le jour dans le monde des transactions financières, le Mobile Banking aussi n’a
pas pris du temps pour se répandre un peu partout sur le continent, mais en Afrique ces
technologies ont d’abord commencé en Afrique du Sud plus précisément au Kenya avec le M-
Pesa et un peu au Maroc et en Tunisie avec le paiement sans contact.
o Ecologique :
Le GIM-UEMOA a pour vision de mettre sur pied sa fondation qui prendra en charge la partie
responsabilité civique et environnementale. En effet le Groupement s’engage dans trois
principes de management clairs : Focus personnel valorisé, Membres accompagnés et
populations satisfaites. Ces principes inspireront le plan de développement 2016. C’est
pourquoi les équipes du GIM-UEMOA œuvrent chaque jour pour contribuer à la satisfaction
de tous les membres et institutions.
o Légal :
L’activité du GIM-UEMOA fait partie des plans de développement de l’Afrique de l’Ouest,
c’est dans cette perspective qu’elle est collectivement perpétrée et encouragée par les plus
hautes autorités. La monétique interbancaire régionale a pour ambition le développement de
l’utilisation de la carte bancaire comme instrument de paiement dans l’UEMOA. A cet égard,
les orientations stratégiques du Volet monétique de la réforme des systèmes de paiement de la
BCEAO ont pour objectifs principales la promotion de ces moyens de paiements dans la
région.
Conclusion : En conclusion de cette analyse, nous pouvons dire qu’en matière de monétique
l’Afrique de l’Ouest est à la traine, avec un taux de bancarisation très faible. C’est pourquoi
cet environnement (UEMOA) est favorable à l’activité du GIM-UEMOA avec un grand
potentiel de développement.
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1.2. Analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Tableau 8: SWOT Opportunités et menaces
OPPORTUNITES MENACES
Forte notoriété dans l’espace UEMOA
en matière de monétique
Réglementation favorable et
encourageant le développement de la
monnaie électronique
Opportunité d’affaire par
l’interconnexion avec d’autres zones
(CEMAC, GUINEE CONAKRY,
NIGERIA, GHANA. Etc…)
l’interconnexion des autres plateformes
Seule et unique plateforme régionale
opérant dans l’interbancarité,
interopérabilité et compensation.
Partenariat avec de nouveaux acteurs
(opérateurs télécoms, sociétés de
transfert d’argent, Institutions
publiques et parapubliques + SFD)
Rachat des Banques de la zone UEMOA
par des Groupes bancaires ayant déjà des
Centres Monétiques.
Sociétés privées basées hors de
l’UEMOA sans une prise en compte de la
règlementation en vigueur.
Source : Nous-mêmes
LES FACTEURS CLES DE SUCCES : (Source : Nous-mêmes)
Pour la réussite d’un grand centre monétique interbancaire efficace, les facteurs clés de succès
(FCS) sont des éléments essentiels à prendre en compte. En effet il est nécessaire de maîtriser
ces FCS ci-dessous au risque de ne pas être compétitif:
La mise en place d’une bonne gestion des portefeuilles client :
Ce dispositif permet à l’entreprise de concentrer ces efforts sur ces clients les plus solvables,
pour ce faire l’entreprise pourra utiliser plusieurs méthodes entre autres ;
- La méthode ABC (Activity Based Costing) ou Compatibilité à Base d’Activité.
- La méthode des 80/20
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- La maîtrise de la commercialisation
Pratique de la personnalisation client et avantage compétitif :
L’entreprise se doit de procéder à la personnalisation de chaque client du point de vu
traitement de besoins (dans le processus de servuction) Pour se faire elle doit :
- maitriser les procédures, processus et la servuction globale de ses services (cycle de
vie du produit) ;
- la maîtrise technologique
- avoir un service à avantage compétitif distinctif ;
- détenir les Ressources Humaines nécessaires (compétents).
La communication et la gestion de l’information stratégique
A l’heure du digital Marketing multicanal, l’entreprise doit savoir chercher et trouver
l’information avant les concurrents, anticiper les besoins de sa cible, maîtriser
l’environnement ainsi que les réglementations qui y incombent. En effet la mise en place
d’une stratégie de veille bien ordonnée et d’un plan de communication B2B est impérative.
NB : En revanche, la maîtrise de ces FCS ne garantit pas forcement la qualité et le succès. Les
FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins
des clients. Ainsi ils sont changeants suivants certains variables.
Tableau 9: SWOT Forces et faiblesses
FORCES FAIBLESSES
Les technologies qu’utilise le GIM-UEMOA sont récentes et de dernière génération.
Offre de solutions innovantes.
Rechargement interbancaire, inter-réseaux et multi-pays,
Transfert interbancaire, inter-réseaux et multi-pays.
Mutualisation et maitrise des investissement et des charges (projets, exploitation, évolutions)
Faible réseau de distribution et de rechargement dans la zone UEMOA
Stratégie Marketing et communication de membres inexistante et/ ou insuffisante.
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Produits en main
Plateforme conforme aux normes techniques et sécuritaire, internationaux (EMV CPA, EMV VISA, EMV MasterCard, PCI-DSS)
Délai de mise en œuvre optimisé
Carte immédiatement disponible utilisable dans la zone UEMOA et Hors UEMOA.
Source : Nous-mêmes
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2. Analyse diagnostique opérationnelle du prépayé GIM-Pure Avant tout il est impératif de préciser que tout Produit ou Service est un savant mélange
d’éléments bien distincts qui sont en effet complémentaires les uns des autres. Dans cette
partie de notre analyse, il s’agira de vérifier si tous les éléments du Mix-Marketing du service
Prépayé GIM-Pure, sont établis à dosage commun, toujours dans le but d’améliorer la qualité
de ce dernier.
C’est dans cette perspective qu’il faudrait sans conteste définir tel que suivent, les
caractéristiques opposant les services aux produits :
Figure 9: Caractéristiques des services
Dans ce contexte il serait bien évidemment tenté d’évoquer les 4 P traditionnel du Mix-
Marketing, plutôt que des 7 P propre au Marketing des services ainsi spécifiés ci-dessous :
- Le Produit
- Le Prix
- La Communication
- Le Lieux et le Temps
- L’Environnement Physique
- Le Processus (Cf. Blueprint)
- Le Personnel en contact (Acteurs)
Intangibilité (le service ne peut être ni touché, ni vu)
Simultanéité (le service est consommé et obtenu
en même temps)
Périssabilité (le service ne peut être stocké)
Hétérogénéité (a du mal à être standardisé)
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2.1. Le Produit (Service)
Dans le cas du service prépayé GIM-Pure (Cf. Figure), il faut bien évidemment identifier les
deux éléments tangible et intangible.
En effet nous considérons ici dans le cadre de notre étude que nous sommes bel et bien dans
un concept de service ; il est indéniable de remarquer qu’autant l’intangibilité de ce service se
laisse entrevoir (le paiement, le transfert carte à carte, le retrait, Internet, alerte SMS, Centre
d’appel, Interbancarité) autant la tangibilité du même service reste un point non négligeable
du fait des biens et matériaux tangibles utilisés (Carte, GAB/DAB/TPE). Le produit représente
ici l’ensemble des caractéristiques du service de base, ainsi que le package de services
supplémentaires y étant associé.
Trois composantes clé de l’offre de service entrent alors en jeu dans l’offre globale de
service :
Le produit de base : il s’agit là de la raison essentielle pour laquelle se rendra au
GIM ; Offre de solution mutualisée d’émission de cartes prépayées régionales et
internationales (cf. présentation du service prépayé régional GIM-UEMOA)
Dans l’offre de service, nous distinguerons également les services supports du
service de base ; tels que les services périphériques, ces services permettent au GIM-
UEMOA de gagner en avantage concurrentiel, à condition qu’ils soient utilisés de
manière particulière et efficace, entre autre nous avons ;
- les services facilitants : Information, adhésion, facturation et paiement
- les services de soutien : Gestion de la Relation Client (accueil, réactivité,
disponibilité, sécurité, fidélisation…)
A partir de ce service prépayé GIM-Pure, le GIM-UEMOA pourrait se différencier et se
positionner sur le service de base, par rapport à ceux offerts par la concurrence. Tout cet
ensemble de service est considéré comme étant des «services gelés», dans le sens où le
service est matérialisé par des supports relevant autant d’aspects tangibles qu’intangibles.
D’où le Schéma de « Fleur de service du Prépayé GIM-PURE» ci-dessous :
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Figure 10: Fleur de service du Prépayé GIM-PURE
Source : Nous-mêmes
Conclusion :
Visiblement dans l’ensemble des services supports il est passible de remarquer que les
composantes intangibles sont bien plus nombreux que celles tangibles, à cet effet l’approche
processus est belle et bien nécessaire (standardisation des processus) pour un dosage commun
des actions à chaque élément du service principal que nous développons un peu plus bas dans
le 6ème P (Processus). Il serait également envisageable de diagnostiquer la marque du prépayé.
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Figure 11: Architecture technique prépayé GIM-UEMOA et services supports
Voici ci-dessous, une représentation technique du réseau d’acquisition régionale GIM-
UEMOA ainsi que les différents services supports autours de ce dernier.
Source : Données GIM-UEMOA (Présentation Prépayé Septembre 2014)
2.2. Le Prix :
La politique de prix du prépayé GIM-Pure varie en fonction du type de cartes prépayées :
Pour l’émission des cartes prépayées régionales pure GIM-UEMOA, aucun coût projet
ni de redevance n’est facturé. Les coûts sont à l’usage (personnalisation des cartes,
réalisations de transactions)
Pour l’émission des cartes prépayées internationales, GIM-VISA ou GIM-MasterCard,
un projet est à ouvrir auprès des réseaux partenaires internationaux, donc des coûts et
des redevances à facturer en plus des coûts l’usage (personnalisation des cartes
réalisations de transactions)
Dans tous les cas, le coût varie en fonction de la volumétrie sachant que le GIM-UEMOA
propose depuis 2015 des offres sur mesure pour mieux accompagner ses membres.
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Chaque membre défini ensuite librement ses prix (vente de cartes, recharge, transfert retrait,
etc…) sous réserve de respecter :
la gratuité des transactions sur son réseau
le plafonnement à 500 FCFA TTC de la commission retrait interbancaire
Pour utiliser le prépayé chaque structure à la possibilité :
de devenir membre du GIM-UEMOA sous réserve d’en faire la demande et de
respecter les clauses du contrat constitutif et du protocole d’accord interbancaire.
de signer un partenariat avec un membre du GIM-UEMOA.
2.3. Le Lieu et Temps (Distribution) :
La distribution de la solution monétique prépayée se distribue comme les autres produits du
GIM, d’abord il faut mettre en évidence les acteurs intervenants dans la servuction de la
solution (voire figure ci-dessous).
Figure 12: La distribution
Source : Données GIM-UEMOA
Afin d’illustrer un peu cette figure, il faut retenir qu’après l’adhésion définitive du membre au
réseau GIM, si le Membre souscrit pour la solution prépayée ; dans un premier temps, la
Banque choisira un Fabriquant de carte (Personnalisateur) ainsi les (3) acteurs travailleront
en étroite collaboration (co-création) pour donner lieu à ce qu’on appelle communément un
produit fini (Carte prépayée GIM-Pure). Ces cartes seront ensuite livrées directement à la
Banque qui se chargera de la distribution B2C (Business to Customer).
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Figure 13: Les distributeurs
Source : Données GIM-UEMOA
En effet, au vu de cette figure ; il existe (3) niveaux de hiérarchisation des distributeurs et
chaque distributeur peut posséder des sous-distributeurs. Le packaging et le tri des cartes sont
faits par lot pour faciliter le dispatching (Lot de 100 cartes), ainsi il est possible de livrer
plusieurs lots une seule fois.
Derrière cette distribution ; le GIM procède également à la gestion du risque de distribution :
- Qualification des distributeurs
- Gestion du deposit
- Définition des types d’opérations autorisées
- Plafonnement des opérations
- Disponibilité d’un centre d’appel 24h/24 et 7J/7.
Pour l’ouverture du projet d’émission de cartes prépayées, le délai de mise en œuvre est
estimé à 45 jours si le membre choisit les visuels des cartes Liberté et de 3 mois si le membre
choisit ses propres visuels.
2.4.La Communication :
Les objets supports de communications sont des outils et des techniques de promotion visant à
envoyer un message à une cible en prenant pour support un produit utile, universel et de
bonne qualité.
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En effet, il existe différents objets de communication au GIM-UEMOA entre autres, nous
pouvons citer :
Vitrophanies (pour la visibilité du lieu de vente et de rechargement)
Guide d’utilisation porteur, distributeur
Extranet (pour un suivi de son compte prépayé partout)
Roll up (avantages du prépayé au point de service)
Flyers (avantages des services prépayés)
2.5. Le personnel en contact (Acteurs)
Le personnel, joue un rôle particulier dans les services, les attitudes et les comportements du
personnel en contact donnent beaucoup d’informations aux clients sur le climat interne de
l’entreprise. Sa motivation et sa satisfaction au travail influenceront la qualité du service21.
En effet, le GIM-UEMOA recrute et forme de nouveaux collaborateurs chaque année, et fait
de la diversité sous toutes ses formes, un engagement fort ; en matière d’emploi, le
Groupement s’attache à donner toujours la priorité au reclassement, en favorisant la mobilité
(flexibilité) interne et la formation. Ainsi l’un des défis du GIM-UEMOA est donc
d’accompagner tous ses collaborateurs dès le moment où ils rejoignent l’entreprise et tout au
long de leur carrière au sein du Groupement22.
Nous ne pouvons pas parler de personnel en contact sans évoquer l’existence du Centre
d’appels Monétique régional qui est l’interface centralisant la prise en charge des différentes
préoccupations de ses clients et de leurs activités. Ce centre d’appels entre dans le cadre d’un
accompagnement permanent et constant au fonctionnement de monétique des banques de la
zone UEMOA, il a pour mission :
Le retraçage de l’ensemble des échanges avec les Membres à travers l’utilisation
d’outils de suivis sécurisés et fiables
Traitement des requêtes dans des courts délais
Mise à disposition des fichiers périodiques par des canaux sécurisés, certifiés PCI DSS
Permanente surveillance des interfaces GIM et Emetteurs internationaux, de serveurs
et de points de services (GAB/DAB/TPE).
21
Théorie et pratique du Marketing (services), Mercator-Publicitor 8e édition, Page 234.
22 Site web GIM-UEMOA http://gim-uemoa.org/fr/le-gim-uemoa/presentation
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Diffusion de statistiques périodiques sur les indicateurs de qualités tels que : les taux
de rejets techniques et fonctionnels, les taux de disponibilité des interfaces, l’évolution
des transactions.
Les services du Centre d’appels Monétiques régional sont disponibles 24h/24 et 7J/7. En
définitif, il est nécessaire d’apprécier la convivialité et la disponibilité dont le personnel du
GIM tant à l’externe à l’interne fait preuve.
2.6.Le processus :
Toujours dans une perspective d’amélioration continue de la qualité du service prépayé GIM-
Pure, il conviendra ici de réaliser une cartographie (Mapping) du processus de réalisation
(servuction) de ce dernier tout en représentant tous les flux matériels d’informations et les
points de transition dans le processus. Cet outil du « lean » s’est imposé comme une méthode
efficace pour repérer les sources de gaspillages dans les processus.
2.6.1. Etat des lieux sur la gestion d’un service prépayé GIM-Pure
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Figure 14: Gestion des projets Prépayés GIM-Pure
Source : Données DDRM GIM-UEMOA
Au GIM-UEMOA la production du service prépayé GIM-Pure fonctionne de la même
manière que les autres services prépayés dans le sens où le planning de gestion n’est pas
totalement différent. Pour apporter notre contribution à l’amélioration de la qualité du prépayé
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GIM-Pure nous allons procéder à une un «Mapping» de toute l’activité de prépayé jusqu’au
prépayé régional GIM-Pure.
2.6.2. Mapping global du processus de servuction GIM-Pure :
Figure 15: Mapping Global du Processus de Servuction GIM-PURE
Source : Nous-mêmes
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Macro-processus :
En récapitulant, il est indéniable de notifier qu’on ne peut pas parler du processus du prépayé
GIM-Pure sans pour autant spécifier l’offre mère qu’est le service prépayé régional GIM-
UEMOA, ainsi ce service est proposé aux Membres (banques et établissements agréés par la
réglementation de la BCEAO), pour lui permettre d’offrir dans l’immédiat à toute sa clientèle
(particuliers, entreprises, bancarisés, non-bancarisés).
Processus élémentaire :
La solution prépayée GIM-UEMOA proposée aux membres comprend :
- Le prépayé GIM-Pure ;
- Le prépayé GIM-VISA ;
- Le prépayé GIM-MasterCard.
Le prépayé GIM-Pure est strictement régional propre aux 8 pays de l’Afrique de l’Ouest,
tandis que le prépayé GIM-VISA et GIM-MasterCard sont opérationnels sur tout le réseau
interbancaire international.
Logigramme fonctionnel :
Pour mettre à disposition un moyen de paiement moderne, accessible et commode dans tout
l’espace UEMOA ; nous nous sommes intéressés au prépayé régional GIM-Pure qui est
opérationnel sur tout le réseau interbancaire régional. En effet pour améliorer la qualité de ce
service nous allons décomposer ce logigramme en sous processus pour identifier les zones de
gaspillages ou des anomalies particulières.
2.6.2.1. Logigrammes du service prépayé GIM-Pure
Dans un premier temps nous allons procéder à l’élaboration d’un processus suivant
l’approche fonctionnelle du service.
Figure 16: Logigramme du prépayé GIM-Pure
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ACTIVITES
ACTEURS
DELAIS
Source : Nous-mêmes.
- Offre de service par les RM - Demande service par
Membre - Transition N°1 GIM / Membre - Envoie fiche d’ouverture de
projet par chef de projet - Offre et fiche d’ouverture
signées - Conférence téléphonique GIM
et Membre (Réunion de lancement)
- Envoi des formulaires de paramétrages, Guide tarifaire et Schéma comptable au Membre
- Choix et envoi du planning type de service prépayé applicable par le chef de projet GIM-UEMOA
- Lancement officiel du projet - Transition N°2 GIM-UEMOA
- Configuration environnement - Paramétrage de la Power Card sur le type de projet qui est en cours en se
basant sur les fiches suivantes : (Fiche de frais, Fiche de définition produits et services, fiche des profils EMV)
- Transition N°3 GIM-UEOMOA - Configuration environnement Extranet - Après réception des (cartes tests, des points de services et des codes Bank),
Configuration de l’interface Bank et agence. - Puis intégration des données Membre dans la base de données du Prépayé
(Paramétrage) - Transition N°4 GIM / Membre - Mise en connectivité effective (Membre au Réseau) - Création d’un espace de travail pour le Membre (Interface Bank et agence)
qui assureront l’enroulement des cartes et sécurisation accès (certificat) via le même espace de travail.
- Prérequis pour l’installation des certificats pour Membre - (un ordinateur muni d’un système W7 ; Un navigateur Explorer 9 et une
connexion internet) - Transition N°5 GIM / FRS - Ouverture du projet avec le personnalisateur - Définition des profils Piste et / ou EMV (piste et /ou puce) - Transition N°6 FRS / Membre / GIM-UEMOA - Le FRS valide le BAT (Bon à tirer) des cartes - Le Membre signe le bon de commande du FRS - Si le Membre est Interbancaire elle transmet elle-même le fichier perso
de test au personnalisateur - Si le Membre est délégataire : Le GIM-UEMOA transmet le fichier
perso au personnalisateur - Le FRS Fabrique les Cartes blanches de test et les met à la disposition du
GIM-UEMOA - Le GIM-UEMOA réceptionne les Cartes blanches, il les Test et les Valide - Les FRS se redirigent vers l’équipe Paramétrage et déploiement du GIM-
UEMOA pour la gestion des clés applicatives - La cellule implémentation GIM-UEMOA génère et transmet le fichier de
production des cartes PILOTE - Le FRS fabrique les cartes PILOTE - Transition N°7 FRS/ Membre /GIM-UEMOA
PHASE DE COCREATION
- Le FRS livre les cartes
PILOTE au Membre
- Le GIM et le membre
réaliseront mutuellement
des tests de fonctions
Prépayés (Backoffice et
Extranet)
- Transfert du
Paramétrage Membre
dans GIM-CARD
- Paramétrage de
l’environnement
Extranet production pour
le membre
- Transition N°8 GIM-
UEMOA /Membre
- Déroulement des
tests Post
Livraison
- Suivi Post
Livraison
- RM GIM-UEMOA - Membre - Implémentation-GIM
- Implémentation GIM - Membre - Fournisseur
- GIM-UEMOA - Membre - Fournisseur
- GIM-UEMOA - Membre - Fournisseur
- GIM-UEMOA - Membre
- JOURS
ETAPES DU PROCESSUS PREPAYE
Phase de commande
Phase de réalisation
Phase de Fabrication
Phase de livraison
Suivi
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Figure 17: Blueprint du prépayé GIM-PURE
Phase de Commande
Phase de
Réalisation
Phase de Fabrication
Phase de Livraison
Suivi
Offre de service par RM
Demande de service par M
Ouverture et lancement du Projet par Implémentation
GIM
Config. environnement par Intégration GIM
Config. Environnement Extranet Intégration GIM
Mise en connectivité et installation des certificats
par Réseaux Télécoms GIM et Membre
Ouverture Projet GIM / FRS et définition des spécifications sur
la carte
FRS valide le BAT et signature du bon de commande par M.
Transmission du Ficher Perso
Par le Membre au FRS si le Membre est Interbancaire
SI NON (Membre Délégataire)
GIM-UEMOA prend en charge le fichier Perso
Le FRS fabrique les Cartes blanches (TESTS) et les
transmet à l’Implémentation GIM
Implémentation GIM-UEMOA réceptionne, test et
valide les cartes
Echange entre Equipe Paramétrage/Dépl GIM et
FRS pour la gestion des clés applicatives
Implémentation GIM génère et transmet le fichier de
production des cartes Pilote
Le FRS fabrique les CARTES Pilote
Le FRS Livre les cartes PILOTE au Membre
Tests de fonctions prépayés (Backoffice et Extranet) entre
le GIM-UEMOA et le Membre à tous les niveaux
Transfert du paramétrage Membre dans GIM-CARD par Paramétrage/Dépl GIM
Paramétrage de l’environnement Extranet
Production pour le Membre par Intégration GIM
Déroulement des tests POST-LIVRAISON par le GIM-
UEMOA et le Membre
Suivi POST-LIVRAISON
Source : Nous-mêmes
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Légende (Figure 16-17) :
- RM : Responsables Marché
- EMV : Europay-MasterCard-Visa
- Gestion clé applicative : Clé monétique pour sécurité gestion monétique
- M : Membres (Banques)
- PowerCard : Logiciel destiné à la gestion des cartes bancaires
- FRS : Fournisseurs carte = Personnalisateur
- TC : Technico-commerciaux
- Cartes Pilotes : Version finale de cartes a petit nombre (10 minimum) pour test.
- Transition : Période à laquelle un agent délègue la tâche a un autre.
- Délégataire : C’est la sous-traitance de toute ou une partie de la monétique d’une
banque ou d’un Etablissement financier au GIM-UEMOA.
- Interbancaire : Un membre (Banque ou Etablissement financier) est interbancaire
quand il gère sa propre monétique sur tout le territoire de l’UEMOA à travers le réseau
GIM.
Résumé : Dans la 1ère figure, nous avons élaboré un processus axé sur les activités et en
faisant ressortir les périodes de transition dans chaque cellule et avec chaque agent intervenant
dans la production du service, la seconde figure n’est qu’une représentation améliorer de la
première ; elle ne fait pas ressortir toutes les tâches préalables mais résume néanmoins le
processus du prépayé GIM-Pure.
En effet dans le second logigramme ; les parties en rouge représentent les points chauds ou les
zone à problèmes qui sont :
Tableau 10: Analyse diagnostique
PHASES ELEMENTS PROBLEMES
Réalisation Mise en connectivité et
installation des certificats/
Réseaux télécom GIM
Problème de livraison
aléatoire de SMS
Suivi Néant Forte dépendance vis-à-vis
des Fournisseurs des
Banques
Toutes les phases Néant Le temps d’attente élevé
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2.6.2.2. Analyse des problèmes détectés (anomalies)
2.6.2.2.1. Contraintes de déploiement des extranets Prépayé et garantie de livraison
SMS :
Contraintes de déploiement des extranets Prépayé :
Dans la phase de réalisation du processus, la contrainte détectée concerne le déploiement des
extranets Prépayé (Banque, Distributeur notamment). En effet il nécessite des dispositifs
sécuritaires afin de garantir l’authentification, la confidentialité des accès et des échanges.
Cette sécurisation passe entre autre par la mise en place de tunnels VPN et l’utilisation des
certificats (Verisign). Les postes de travail des banques doivent pour ce faire disposer d’une
version récente du système d’exploitation Windows et de l’explorateur internet (Internet
Explorer, etc…). Sur le terrain plusieurs postes de travail dans les banques fonctionnent
encore avec des versions vétustes de Windows et d’internet explorer.
Contraintes de livraison des alertes SMS:
D’abord si une personne détentrice d’une carte Prépayée GIM-Pure, effectue une opération
(retrait, paiement, recharge, etc…) partout dans l’espace UEMOA, ces informations sont
remontées instantanément à la Plateforme Prépayée qui génère une alerte SMS envoyé à la
Gateway-SMS.
Cette plateforme envoie un message au Gateway SMS, il faudrait déjà notifier que la
Plateforme et le Gateway-SMS sont des propriétés du GIM-UEMOA.
Le Gateway-SMS a deux options pour envoyer le message au titulaire de la carte prépayée :
- SMS-Provider,
- Modem SMS
Les deux options sont complémentaires et visent à offrir un meilleur service de livraison des
SMS quelques soit le pays et l’opérateur téléphonique du titulaire de la carte prépayée,
cependant seulement deux d’entre elles sont utilisées simultanément par le GIM-UEMOA :
SMS Provider : Un serveur se trouvant en Europe, qui à son tour reçoit le message et
l’achemine vers son destinataire final, c’est-à-dire le titulaire de la carte prépayée.
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Modem SMS : Ce modem SMS est une technologie dont le GIM-UEMOA s’en sert
également pour acheminer le message vers son destinataire.
L’utilisation simultanée de ces deux technologies vise à réduire les risques de non réception
par le titulaire de la carte prépayée des SMS qui lui sont envoyés ; Au tout début le service
utilisé pour les SMS-Alertes était le SMS Provider, qui après réception du message l’analyse
et le redirige vers son destinataire dans tout l’espace UEMOA en se servant du code pays
(+ 221/+227/+225…) suivi des autres chiffres correspondant à l’opérateur de téléphonie
mobile désigné ; exemple : +221 Sénégal 77 Orange Sénégal Ou +221 Sénégal 70 Expresso.
Néanmoins ce système (SMS Provider) n’est pas sans faille, il rencontre des difficultés à
délivrer le message surtout aux abonnés de (deux opérateurs de téléphonie mobile qu’on ne va
pas citer ici), très souvent le message n’est pas délivré au destinataire final de ces opérateurs
de téléphonie ; c’est là qu’intervient le Modem SMS qui est une dernière technologie de
Modem, qui à partir d’une PUCE de l’opérateur mobile concerné (Opérateur 1 et 2) arrive à
envoyer le message provenant du Gateway –SMS vers les destinataires.
Figure 18: Processus de la gestion des SMS Alertes
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Message
Message Message
SMS PROVIDER MODEM SMS GIM UEMOA
DESTINATAIRES
PLATEFORME PREPAYE
GIM-UEMOA
GATEWAY SMS GIM-UEMOA
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2.6.2.2.2. Diagramme d’Ishikawa :
Aussi appelé « diagramme de causes/effets » ou en « arêtes de poisson » l’outil créé par
Kaoru Ishikawa permet de résoudre les problèmes. Très utilisé par les qualiticiens et dans le
domaine de la production, le diagramme d’Ishikawa représente de façon graphique les causes
aboutissant à un effet, il se structure communément autour du concept des 5M. Kaoru
Ishikawa recommande de regarder en effet l’évènement sous cinq aspects différents ; les
Matières, le Matériel, la Méthode, la Main d’œuvre et le Milieu. Dans ce cas nous allons
rechercher les causes possibles au problème de réseau face à la délivrance des messages SMS-
Alertes.
2.6.2.2.3. Eléments insuffisants pour une bonne opération de suivi
En phase finale du projet prépayé (suivi), toujours dans une perspective d’amélioration de la
qualité du service, après les nombreux tests et un suivi post production définitive, le
Groupement devrait améliorer cette phase importante qui est très courte et qui semble souvent
ne pas être nécessaire dans le processus (voire les recommandations).
2.6.2.2.4. Les temps d’attente
Suite aux entretiens ; nous notons que plusieurs acteurs (fournisseurs de la banque) sont
impliquées dans la mise en œuvre d’un projet d’émission de cartes prépayées, il s’agit
notamment de :
l’agent de communication accompagnant la banque dans la définition des visuels des
cartes sous format haute résolution (format vectorisé) ;
le fournisseur de la carte pour la fabrication des corps de cartes ;
le personnalisateur de la carte pour la mise en place de la chaine de personnalisation et
la personnalisation de chaque carte avant sa délivrance au client final ;
le fournisseur d’interface et / ou de serveurs monétiques pour la mise aux normes de la
plateforme monétique de la banque ;
le fournisseur de système d’information bancaire pour une assistance à la mise à jour
des schémas comptables de banque ;
les fournisseurs DAB/ GAB et / ou TPE si les automates et/ ou les terminaux de la
banques nécessitent des mises à jour.
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Une indisponibilité et/ ou une mauvaise synchronisation des diligences incombant à ces
acteurs pourraient crée des temps d’attente et rallonger les délais de mise en œuvre.
Ensuite il est dit que pour l’ouverture d’un projet d’émission de cartes prépayées, le délai
estimé de mise en œuvre est de 45 jours si le membre choisit les visuels des cartes déjà
existantes chez le fabriquant (cartes liberté par exemple).
Cependant si le membre choisit ses propres visuels, le délai estimé de mise en œuvre serait de
l’ordre de 4 mois (cf, les délais des fournisseurs de cartes pour la fabrication et la
personnalisation de nouveaux visuels)
2.7. L’environnement Physique
Le siège du GIM-UEMOA se trouve au Sénégal à Dakar sur la route de l’aéroport ; un
environnement qui est d’une manière générale propice aux affaires et en particulier à l’activité
du GIM.
2.7.1. A l’externe :
Immeuble à quatre (4) nivaux, il fait ressortir les couleurs du Groupement vu de l’extérieure.
L’élément qui permet d’identifier le GIM à distance est son logo qui est représenté en grand
caractère sur un panneau au-dessus du toit et positionné à l’Est, au Nord et au Sud du
bâtiment. L’environnement du GIM-UEMOA est facile d’accès, un grand espace de parking
est également disponible. Il est important de notifier que le parking est l’entrée du GIM sont
sécurisés non seulement par des agents de sécurités présents 24h/24 et 7J/7 et la vidéo
surveillance en continue.
2.7.2. A l’interne :
Dans l’enceinte du bâtiment, au Rez-de-chaussée se trouve l’accueil et la sécurité. Une grande
partie des portes sont magnétisées et tout ceci rentre dans le cadre du renforcement de la
sécurité. Les bureaux sont également munis de tout le matériel nécessaire à l’exécution des
tâches dans les meilleurs délais.
L’infrastructure technologique de dernière génération du Groupement nous renseigne
amplement sur l’émergence de l’organisation même en matière de technologie. En effet, le
Sénégal est un pays où règne la paix tant sur le plan politique que social, et l’environnement
physique du Groupement est favorable à l’activité de ce dernier.
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Section 2 : Recommandations Nos recommandations ont pour objectifs spécifiques de contribuer à :
- Améliorer l’image de marque du GIM-UEMOA
- Optimiser la qualité du service prépayé GIM-Pure
- Standardiser le processus de servuction du prépayé GIM-Pure
Ainsi les recommandations s’articulent essentiellement sur le mix-marketing, c’est-à-dire les
Sept Variables (7P) du mix. En effet nous traiterons des variables dont après les analyses ont
besoin d’un ajustement.
1. Le Produit (Service) :
Dans un contexte de marchés où la compétition a pris le dessus et l’avantage concurrentiel est
difficile à pérenniser, la marque est un enjeu considérable pour les entreprises. Le GIM-
UEMOA se trouvant dans un marché concurrentiel et se doit de veiller sur son image de
marque et la perception de ces services par le grand public.
La marque est un outil de distinction des produits et services, elle a pour vocation d’incarner
l’identité et l’image que celle-ci veut donner à ses clients non seulement de ses produits et
services, mais aussi d’elle-même. Ainsi en plus du logo du Groupement sur la carte prépayé
Régionale GIM-Pure, cette dernière possède un nom particulier, une marque « BARAKA »
qui doit être disponible dans toutes les banques membres du GIM-UEMOA utilisant le produit
permettant à ce dernier de se positionner comme le réseau de distribution du produit prépayé.
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Figure 19: Plateforme Prépayée Baraka
Pour l’entreprise23, on distingue trois principales utilités qui servent à la positionner dans
l’univers du client, à véhiculer auprès de lui une image favorable et à établir un lien
relationnel avec lui :
o Positionner la Marque, c’est-à-dire aider le client à la repérer parmi les différentes
offres concurrentes qui lui sont présentées.
o Véhiculer une image favorable, c’est-à-dire faire reconnaître et attribuer
systématiquement, par le client, des qualités positives au produit ou au service de la
marque.
o Etablir un lien relationnel avec le client, c’est-à-dire créer et entretenir un lien qui peut
être rationnel car fondé sur la garantie et la confiance, ou qui peut être affectif.
La marque constitue donc un moteur de la relation client. Elle permettra au GIM de
développer, à travers elle, une relation particulière avec ses clients dans le but d’optimiser son
efficacité commerciale.
1.1. L’analyse et le diagnostic de la marque :
Le diagnostic de la marque a pour finalité de déterminer les atouts et les handicaps de la
marque, parce que les marques ont une vie mouvementée, subissant les aléas du marché la
pression des concurrents et les évolutions des contraintes réglementaires. Elles vieillissent 23
Interview de Maurice Levy, La tribune du 10 février 2009, Page 9
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également. Ainsi le diagnostic de la marque est le premier élément du Management de la
marque.
Figure 20: Diagnostic de la marque
Source : Manager sa Marque, François, Laurent, Gérard, Edition Afnor. 2009
En définitif, le diagnostic de Marque « GIM-UEMOA » et « BARAKA » est une décision de
pilotage stratégique, parce que c’est dans les prérogatives de la direction générale du
groupement et par délégation à la direction Marketing. Cette décision peut être prise par un
comité d’audit. En ce qui concerne la mise en œuvre d’un diagnostic de Marque, il requiert
des compétences spécifiques :
o Des compétences d’études de perceptions et de comportements des publics de la
Marque.
o Des compétences d’analyse de flux commerciaux par canaux de distribution.
Le GIM-UEMOA doit recourir à des compétences extérieures et l’expérience capitalisée par
les agences afin de bénéficier d’expertises enrichies.
2. La communication :
La mise en place d’une action de communication efficace est un processus beaucoup plus
complexe, elle répond à une vision et à des missions spécifiques, c’est pourquoi il est
nécessaire d’identifier une problématique à travers ses objectifs : ce sont eux qui vont
déterminer et justifier quelles actions mettre en place.
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Certes la communication qu’effectue le Groupement est pertinente avec un budget limité.
C’est pourquoi après le diagnostic de communication nous proposons ci-dessous d’autres
éléments pouvant contribuer à atteindre les cibles facilement :
2.1. La communication média :
2.2. Internet :
Compte tenu de la cible et du cœur de cible du GIM-UEMOA, l’outil internet devient un
élément indispensable de nos jours. C’est dans cette perspective que le Groupement doit
rendre plus attractif et attrayant son site web. Les nouvelles technologies redéfinissent
radicalement la manière dont les organisations travaillent. Elles doivent agir, produire, vendre
et communiquer différemment. Il faudrait notifier que les organisations ne sont pas égales
devant le changement, les moins avancées sont celles qui refusent de prendre du changement.
C’est pourquoi le GIM-UEMOA doit mettre en place une communication axée Porteur et
internautes de la sous-région. En effet, il doit concevoir un plan stratégique de Community-
Mangement (Gestion de communauté), qui consisterai à la création de pages et/ou de groupes
sur les réseaux sociaux comme (Facebook, Linkedin et Twitter).
2.3. Community Management :
Chaque organisation a sa culture qui dicte souvent le rythme d’évolution et l’attitude face
aux changements. De nos jours de plus en plus d’annonceurs embrassent le changement pour
rester en phase avec leurs jeunes cibles. Le Community Management ou Gestion de
communauté consiste à l’animation et la fédération des communautés sur Internet pour le
compte d’une société, une marque. Ceci est un travail de community Manager (Gestionnaire
de communauté), qui aura pour mission de :
- Organiser les échanges au sein de la communauté
- Préciser et animer l’objectif des échanges au sein de la communauté
- Rappeler les règles de bonne communication
- Tracer une stratégie de présence sur les réseaux sociaux
- Faire de la veille sur l’e-réputation du client
Le Community Manager pourra également servir à faire des membres existants sur les
réseaux des relais d’information au sein de la communauté, lancer des sujets permettant de
susciter le débat ou le partage d’expérience sur la consommation d’un service spécifique
comme « le prépayé GIM-Pure », le partage de pratique entre les internautes/consommateurs.
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En effet, la communication qu’effectue les Banques et autres institutions financières est une
communication qui n’engage qu’eux, mais cela ne doit pas empêcher le GIM de
communiquer sur ses produits et solutions à toutes ses cibles tant B2C que B2B.
3. Le Processus :
3.1. Livraison aléatoire des Alertes-SMS:
A ce problème de non livraison des alertes SMS, suite à l’analyse du Diagramme d’Ishikawa,
nous avons constaté que le problème peut avoir plusieurs causes, d’après les
« brainstormings » on peut dire que les SMS non livrés sont marginaux et que le problème est
lié à certains opérateurs de télécommunication (Fournisseur du réseau) ; par ailleurs, il n’est
pas spécifique aux cartes prépayées. En effet plusieurs acteurs utilisant les alertes SMS
(Sociétés de transferts d’argent, paiement de factures etc…) rencontrent également le
problème de livraison aléatoire de SMS.
3.2. Temps d’attente :
Selon le courant du Management par la valeur24 (Value Based Management). Le projet de
l’entreprise Y est subordonné à trois couples « Valeurs-temps » :
- Il doit être perçu comme créateur de valeur pour les investisseurs
- Il doit être considéré comme générateur de valeur pour les clients, sur la durée
probable de l’avantage concurrentiel de l’entreprise
- Il doit être développé grâce à une ingénierie de processus (Hammer & Champy, 1993).
En prenant en compte le facteur TEMPS, nous constatons des irrégularités au niveau du temps
de latence dû à une indisponibilité ou une désynchronisation dans la réalisation des diligences
incombant aux fournisseurs des banques.
A ces irrégularités nous apportons des recommandations :
o Temps de latence dans la réalisation des prérequis:
Le GIM-UEMOA présente à la banque dès le lancement de son projet, les différentes
étapes et tous les acteurs impliqués dans la réalisation de son projet en insistant sur les
plus sensibles eu égard aux projets similaires déjà réalisés. Cependant, certaines banques
24
Rapport, 1991 ; Copeland, 1990 ; Stewart, 1991 ;
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n’impliquent pas immédiatement leurs fournisseurs dans la réalisation des prérequis leur
incombant malgré les recommandations du GIM-UEMOA.
Pour une bonne disposition, nous recommandons que le GIM-UEMOA persévère dans la
sensibilisation des banques sur la nécessité d’une implication (information, signature bon
de commande, versement acompte, désignation chef de projet, etc.) au plut tôt de leurs
principaux fournisseurs et si possible leur participation aux réunions GIM/ Banque de
lancement et de suivi de l’exécution du projet
3.3. Proposition d’éléments dans les opérations de suivi post livraison.
En effet, le suivi post achat, comme dans tout autre suivi, représente la partie consacrée à la
fidélisation des clients. Aujourd’hui la fidélisation figure au premier rang des préoccupations
des entreprises. En conséquence les politiques de fidélisation amélioreraient les résultats dans
les proportions considérables « une augmentation de 5% du taux de fidélisation de la clientèle
peut augmenter 25 à 100% la valeur du client ».
La relation client devient l’un des éléments constitutifs de la marque ; il est essentiel pour les
entreprises de mettre en place des dispositifs d’écoute de relais et d’animation clients, pour
qu’ils continuent de préférer les produits et services de l’entreprise. C’est dans cette
perspective que nous proposons d’ajouter comme éléments dans la phase de suivi : La
formation des exploitants et une stratégie de communication du sur le produit.
3.3.1. La formation des exploitants :
Dans toutes finalités, afin de se rassurer de la qualité d’un service rendu et entretenir des
relations d’affaires durables, il est envisageable de veiller à la formation des exploitants ; les
agents au niveau des Membres qui s’occuperons des interfaces Clients doivent être formés à
ce propos, pour qu’à leurs tours puissent communiquer avec les porteurs afin de les
communiquer des informations relatives à leurs cartes ; comme la possibilité pour le porteur
de consulter son solde avec l’interface Porteur dédiée. Une invitation de ces agents à des
séminaires GIM-ACADEMY pourrait être la réponse à cette initiative.
3.3.2. La Communication sur le produit :
Tout comme dans le Marketing Opérationnel (Mix-Marketing) Après tout lancement
(distribution) de produits et/ou services la phase finale consiste à savoir communiquer sur ce
dernier. Ici dans la phase de suivi, il ne s’agit pas de construire un plan de communication. Le
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GIM-UEMOA en charge de la réglementation et de la normalisation du système monétique
interbancaire régional avec le partenariat des Membres doit ; concevoir un guide pratique qui
ne sera pas très exhaustif, et non en guise de publicité, mais seulement pour information. La
particularité de ce guide pratique est qu’il est dédié au Porteur ; dès réception de la carte
prépayée il reçoit également son guide pratique :
3.3.3. Proposition de plan possible du Guide Porteur :
Le Guide porteur n’est pas une publicité, mais une fiche technique présentant brièvement les
possibilités et la particularité de la carte prépayée régionale BARAKA GIM-Pure.
A- Présentation de la carte prépayée et avantages dans l’espace UEMOA
B- Guide pratique pour toutes opérations
Procédures de retrait GAB/DAB/TPE
Procédures de transfert carte à carte
Procédures de versement d’espèce
Procédures de consultation de solde
C- Informations relatives à l’utilisation de la carte prépayée BARAKA
Informations sur les cas de fraudes et les réglementations
Informations et contacts du Centre d’appels en cas de problème majeur
Ainsi avec de dispositif, le GIM-UEMOA pourrait améliorer la qualité du service prépayé
GIM-Pure et tous les autres services prépayés dans le sens où ; le taux de rejets fonctionnels et
le taux de rejets techniques baisseront considérablement en dessous du seuil normal.
Conclusion : Après l’ajout de ces éléments dans le logigramme (blueprint) du prépayé
BARAKA GIM-Pure, nous pouvons apprécier ci-dessous l’ajout de ces derniers (en bleue)
dans le logigramme « processus de servuction du service prépayé GIM-Pure ».
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Figure 21: Processus après amélioration
Phase de Commande
Phase de
Réalisation
Phase de Fabrication
Phase de Livraison
Suivi
Offre de service par RM
Demande de service par M
Ouverture et lancement du Projet par Implémentation
GIM
Config. environnement par Intégration GIM
Config. Environnement Extranet Intégration GIM
Mise en connectivité et installation des certificats
par Réseaux Télécoms GIM et Membre
Ouverture Projet GIM / FRS et définition des spécifications sur
la carte
FRS valide le BAT et signature du bon de commande par M.
Transmission du Ficher Perso
Par le Membre au FRS si le Membre est Interbancaire
SI NON (Membre Délégataire)
GIM-UEMOA prend en charge le fichier Perso
Le FRS fabrique les Cartes blanches (TESTS) et les
transmet à l’Implémentation GIM
Implémentation GIM-UEMOA réceptionne, test et
valide les cartes
Echange entre Equipe Paramétrage/Dépl GIM et
FRS pour la gestion des clés applicatives
Implémentation GIM génère et transmet le fichier de
production des cartes Pilote
Le FRS fabrique les CARTES Pilote
Le FRS Livre les cartes PILOTE au Membre
Tests de fonctions prépayés (Backoffice et Extranet) entre
le GIM-UEMOA et le Membre à tous les niveaux
Transfert du paramétrage Membre dans GIM-CARD par Paramétrage/Dépl GIM
Paramétrage de l’environnement Extranet
Production pour le Membre par Intégration GIM
Déroulement des tests POST-LIVRAISON par le GIM-
UEMOA et le Membre
Formation des exploitants
Communication sur le Produit
Suivi POST-LIVRAISON
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Conclusion Générale En effet le prépayé GIM-Pure, est une solution innovante ayant des avantages particuliers
avec pour objectif d’aboutir à l’inclusion financière dans l’espace UEMOA. Mais Au vu des
résultats, le prépayé régional GIM-Pure se trouve dans une phase de croissance, afin de ne pas
stagner et de multiplier cette même croissance a une vitesse exponentielle, le Groupement doit
d’abord tenir compte des facteurs humains qui permettent son existence première, on pourrait
l’aborder sous un angle économique, mais ce serait insuffisant, car étant donné le rôle crucial
de l’homme dans son fonctionnement on peut dire qu’une approche sociale est essentielle.
Ainsi l’importance accordée aux employés dans l’entreprise est porteuse de meilleurs
résultats. Ensuite Innover dans la stratégie de communication ; il est impératif de se
conformer aux nouvelles tendances de communication B to B en concevant un plan de
communication qui intègre l’internet de façon à atteindre le cœur de cible même du
Groupement. Au de-là des remarques sur la communication par rapport au prépayé GIM-Pure,
l’analyse processus ne révèle pas beaucoup d’anomalies mais toujours dans une perspective
d’amélioration continue de la qualité des efforts sont à pourvoir pour continuer à donner vie
au prépayé régional GIM-Pure face aux nouveaux moyens de paiement électronique utilisant
les technologies de l’information et de la communication. C’est d’ailleurs ce qui nous pousse
à nous interroger sur la manière dont les services prépayés et leurs cadres réglementaires liés
au marché vont évoluer face à l’arrivée de la finance digitale dans l’espace UEMOA.
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Bibliographie
Ouvrage :
1) Bellaïche Michel (2014), 100 question pour comprendre et agir, La qualité, Edition
Afnor, 68 pages
2) Tassinari Robert (2012), 100 questions pour comprendre et agir, Analyse
fonctionnelle, Edition AFNOR, 304 pages.
3) D. Thibaudon, A. Chardonnet (2014), PDCA et performance durable, Edition
Eyrolles, 108 pages
4) Bastien Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services, Edition
AFNOR, 95 Pages.
5) VILLALONGA C. (2010), Un nouveau souffle pour la qualité, Les Editions Afnor,
France, 159 pages.
6) CATTAN MICHEL. (2009), Pour une certification qualité gagnante, Les Editions
Afnor, France, 405 pages.
7) Gillet-Goinard, Seno B. (2011), Le grand livre responsable qualité, Edition Eyrolles,
France, 511 pages.
8) Froman Bernard (2010), Du manuel à la qualité de management, Edition Afnor,
France, 335 pages
9) Barouch Gilles (2012), Le guide du client satisfait, Edition Afnor, France, 115 pages
10) Kovalevsky O. (2010), Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode
SOCLE, Edition Afnor, France, 117 pages
11) Mitonneau H. (2006), Réussi l'audit des processus, Les Editions Afnor, France, 123
pages.
12) Lendrevie Levy, Mercator 7ème Edition Dalloz, 2003, 904 pages
13) Mougin Yvon (2011), Cartes de paiement, Edition RB, 203 pages
Webographie :
14) Les experts Ooreka (2015), L’assurance qualité par la norme ISO,
www.qualite.ooreka.fr/comprendre/assurance-qualite
15) Site GIM-UEMOA (2016), GIM-Prépayé, www.gim-uemoa.org/fr/solutions-
services/gim-prepaye
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16) Scholarvox (2016), Bibliothèque en ligne,
www.scholarvox.com/catalog/book/docid/88800718/searchstring/communication
17) BCEAO (2016), Site web BCEAO, http://www.bceao.int/
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ANNEXES
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Annexes
1. Guide d’entretien
2. Organigramme Général du GIM-UEMOA
3. Données du prépayé GIM-Pure Exercice 2015
4. Bulletin d’adhésion au GIM-UEMOA
5. Bulletin de souscription au capital
6. Banques et institutions financières membres du GIM-UEMOA.
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ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU GIM-UEMOA
A- Organigramme Général du GIM-UEMOA
Source : GIM-UEMOA
B- Organigramme de la Direction du Développement du Réseau et du Marché Monétique (DDRM)
Source : GIM-UEMOA
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ANNEXE 3 : DONNEES DU PREPAYE GIM-PURE 2015
EXERCICE : 2015
PAYS NOMBRE DE CARTES PREPAYEES GIM PURE
BENIN 10
BURKINA FASO 48 238
COTE D'IVOIRE 0
GUINEE BISSAU 0
MALI 10 351
NIGER 7 000
SENEGAL 22
TOGO 2 000 TOTAL 67 621
Source : GIM-UEMOA
BENINBURKINA FASO
COTED'IVOIR
E
GUINEEBISSAU
MALI NIGERSENEG
ALTOGO
NOMBRE DE CARTES PREPAYEESGIM PURE
10 48 238 0 0 10 351 7 000 22 2 000
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
NOMBRE DE CARTES PREPAYEES GIM PURE
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ANNEXE 4 : BULLETIN D’ADHESION AU GIM-UEMOA
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ANNEXE 5 : BULLETIN DE SOUSCRIPTION AU CAPITAL DU GIM-UEMOA
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ANNEXE 5 : BANQUES ET INSTITUTIONS FINANCIERES MEMBRES DU GIM-UEMOA
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Table des matières DEDICACE ............................................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................... ii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................... v
INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE .............................................................................................................................................. 9
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................................ 10
Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés .......................................................................... 10
1. Revue de la littérature ............................................................................................................................... 10
2. Définition des mots clés : .................................................................................................................... 17
3. Caractéristiques des services ............................................................................................................... 18
Section 2 : La monétique .................................................................................................................................. 19
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE ......................................................................... 21
Section 1 : Cadre Méthodologique ................................................................................................................... 21
1. Type et nature de l’étude : ................................................................................................................... 21
2. Type de l’étude : .................................................................................................................................. 21
Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA ....................................................................................................... 23
1. Organisme de régulation et de gouvernance de la monétique et des transactions électroniques sécurisées dans l’UEMOA (GIM-UEMOA) : .............................................................................................. 23
3. Organisation du GIM-UEMOA ........................................................................................................... 26
DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................................... 31
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA ............................................................... 32
Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA.................................................................................................. 32
1.1. Présentation du Prépayé Régional GIM-UEMOA .......................................................................... 32
1. La cible du service prépayé GIM-PURE ............................................................................................. 33
Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA ...................................................... 36
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS .............................................................. 38
Section 1 : Analyse et présentations des résultats ............................................................................................. 38
1. Analyse Macro-environnement ........................................................................................................... 38
1.1. Analyse PESTEL............................................................................................................................. 38
1.2. Analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) .................................................. 41
2. Analyse diagnostique opérationnelle du prépayé GIM-Pure ............................................................... 44
Section 2 : Recommandations........................................................................................................................... 63
Conclusion Générale ............................................................................................................................................. 71
Bibliographie ............................................................................................................................................................ i
ANNEXES ............................................................................................................................................................. iii
Annexes.................................................................................................................................................................. iv
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