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Chapitre 2 : Diagnostic stratégique. Diagnostic stratégique. INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle. Diagnostic stratégique. 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES - PowerPoint PPT Presentation
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Chapitre 2 :
Diagnostic stratégique
2
Diagnostic stratégique
INTRODUCTIONHistorique de l’entrepriseSegmentation stratégique du secteurDAS présumés de l’entrepriseCadre de référenceProblématique actuelle
3
Diagnostic stratégique
1/ LES ANALYSESA - EXTERNES
La demande (le client final)L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs)Les influences
Notion de Valeur de l’activitéNotion de Groupes stratégiques
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Diagnostic stratégique
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
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Diagnostic stratégique
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)
Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendreLe choix des paramètres varie selon le secteur d’activitéCe choix nécessite une connaissance approfondie du secteur
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Exemple :
RAYNAL & POTIER
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SAUPIQUETCASSEGRAIN
BONDUELLE CECABD’AUCY
RAYNAL POTIER
Part de marché en %
14 16 10 <1 <1
CA HT totalEn M€
310 350 320 24 14
Part des conserves de légume dans le CA total en %
30 70 40 100 90
% CA vendu :Sous marqueRemplissageCollectivitésExport
93007
202
1860
30303010
395308
385606
Autres produits
POISSONSPLATS CUISINES
SURGELES
SURGELESCHAMPIGNONS
POISSONSFRUITSVIANDE
PLATS CUISINESSURGELES
SARDINES
Secteur des légumes appertisés en France
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Diagnostic stratégique
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENTOpportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentielMenaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement
Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Détection d’opportunités non satisfaites
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Diagnostic stratégique
B - ANALYSES INTERNESDes chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges)L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)L’organisationnel : organigramme // réalité observable
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Diagnostic stratégique
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISEFORCESFAIBLESSESAu niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment
valorisées
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Diagnostic stratégique
C - ANALYSES STRATEGIQUESPortefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuilleStratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DASFCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes
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Diagnostic stratégique
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur2/ Position concurrentielle de l’entreprise
Exs: Boston Consulting groupMc KinseyArthur de Little
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Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
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Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
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Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS
Aspect général de la matriceDAS par DAS aujourd’huiPréconisation
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Exemple :
FLEURY MICHON
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FLEURY MICHON : 5 D.A.S.
DAS 1 : Charcuterie pré-emballéeDAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelleDAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes saléesDAS 4 : Saucisson secDAS 5 : Plats cuisinés frais
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ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS
MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCETonnesn-1
Tonnesn
Tonnesn-1
Tonnesn
Rang En n
Poids de la famille en %
Nom desociété
Rang en n
Part de marché en n en %
DAS 1 97500 115000
11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA
13
227
DAS 2 202000 205000
4775 4596 4 17,25 MADRANGE
1 8
DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)
1700(dont 0 en TS)
2 6,4 HERTA 1 18
DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU
1 10
DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15
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BCG DE FLEURY MICHON
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE5 4 3 2 1 0.5 0.25
BRTAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR
DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
DAS 5
20
Données financières sur DAS 2
Production année n : 4 596 TonnesChiffres d’affaires n : 139,3 MFCharges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MFEnergie (1) : 1,7 MFMain d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MFFrais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0,7 MFForce de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1)Frais financiers sur créances (1) : 1 MFFrais de distribution et transport (1) : 5,1 MFMatières (1) : 102,8 MF
(1) : Charges variables selon l’activité
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3 - Calcul d’un seuil de rentabilité
Indiquer le CA pour le DAS observéLister les Charges VariablesCalculer la MCVLister les CFCalculer le Résultat pour le DAS
SR = (CF x 100) / %MCV
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3 - Calcul d’un seuil de rentabilité
Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MFLister les Charges Variables : 123,3 MFCalculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA)Lister les CF : 19,1 MFCalculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF
SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MFSR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t
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CYCLE DE VIE DU PRODUIT1.Les phases : observation
Ventes parunité de temps
Temps
Marché potentielthéorique
1 2 3 4 5 6
lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)
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IMPLICATIONS MARKETING2-Le mix
Phase I II III IV V
Ordre 1 Qualité Publicité Prix Quasi-qualité
Publicité
Ordre 2 Publicité Qualité Publicité Publicité Service,quasi-quali
Ordre 3 Prix Prix Qualité Service,Qualité
Qualité
Ordre 4 Service Service Service Prix Prix
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FIN DU CASFLEURY MICHON
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Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG
Corrélation part de marché rentabilité pas évidente :
Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à pleinQuid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ?
Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés.
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Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)
1/ Degré de maturité de l’activité2/ Position concurrentielle de l’entreprise
MATURITE DE L’ACTIVITE
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
POSITIONFavorable
CONCURRENTIELLE
Faible
Marginale
ABANDON
SELECTION
DEVELOPPEMENTNATUREL
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Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL
Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle :
ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération
Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.
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Le modèle Mc Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS
2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
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Le modèle Mc Kinsey
Atouts de l’entreprise++ = --++
Attraits deL’activité
=
--
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes
A A B3
A B2 C
B1 C C
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Le modèle Mc Kinsey
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey
Des choix pour les critèresDes pondérationsDes moyennes
=>Nécessite de très bien connaître le secteur
Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).
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Diagnostic stratégique
2/ LE DIAGNOSTICReformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS)Volonté de synthèse sans paraphrase
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Chapitre 3 :
Formulation des prescriptions stratégiques
34
Formulation des prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuilleInférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite)
Mise en œuvre et timing
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Formulation des prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS :
Evolutions des mixInférencesImplications
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En synthèse (1) :De la stratégie au Marketing
… Un plan d’entreprise à minima…Préambule
stratégique :
Approche Marché et diagnostic :
Orientations marketing et validation :
Cadre de Référence :¤ Vocation¤ Finalités¤ Règles du jeu¤ Contraintes
D.A.S. : Analyses et options stratégiques :
Monographie environnement :¤ Demande¤ Offre¤ Influences
Segmentation Diagnostic du DASMenaces Opport.
Forces Faibl.
Stratégie Marketing :
Ajustements du MIX
Segment 1
Actuel
Futur
MIX
Faisabilité :¤ économique¤ humaine¤ structurelle¤ …
F.C.S.
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En synthèse (2) :Du Marketing au Plan d’Action
… Un plan d’entreprise à minima…Bases marketing du plan d’action
:
Objectifs, programmes et moyens :
Structures procédures et budgets :
Organisation :
Moyens nécessaires :¤ 1 plaquette¤ 1 argumentaire¤ 1 qualif. Fichier¤ etc…
Objectifs et MIX / sgtSegment Enjeux
Objectifs MIX
Synthèse objectifs :Segments Objectifs MT
S1
S2
Synthèse efforts :
Valoriser Corriger
Objectifs à 1 an :
Segments Objectifs CT
Activité
Résultats
Programme d’action :mois j f m a m j
Action 1
Action 2
Action 3
Procédures et suivi :¤ 1 réunion France/an¤ 1 réunion région/ mois¤ 1 point téléph. Hebdo.¤ etc…
Budget :
€temp
s
Action 1
Action 2
Action 3
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Chapitre 4:
STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ?
• Stratégies de coût• Stratégies de différenciation• Le retrait
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LES STRATEGIES DE COÛT
Minimiser les Coûts complets
Vendre moins cher touten conservant une marge
Obtenir des volumes
Bénéficier des effetspositifs des volumes surles coûts
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LES STRATEGIES DE COÛT
Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers
la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …)
La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes :
Les économies d’échelle & l’effet de tailleL’effet d’apprentissageL’innovation & la substitution capital/travail
Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts
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LES STRATEGIES DE COÛT
5 stratégies de prix :DumpingDominationOmbrelleRattrapageAbandon
Les principaux dangers des stratégies de coût :L’incapacité à suivre le rythme de croissanceL’expérience copiéeLa guerre des prixL’expérience confisquée par des produits de substitution
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LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
Etre perçu comme unique sur le marché
Vendre plus cher toutEn devenant irremplaçable
Dégager des marges plus fortes
Investir fortementen R&D, design,marketing, communication, …
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LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement).
Trois formes dans les modèles économiques :Pseudo différenciation,Différenciation spatiale,Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme.
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Typologie des stratégies de différenciation
Stratégiesd’amélioration
Stratégies delimitation
Stratégiesde
spécialisation
Stratégiesd’épuration
Différenciationpar le haut
Différenciationpar le basDiminution
du couple« valeur prix »
Accroissementdu couple« valeur prix »par rapportà l’offre deréférence
La spécificité de l’offredifférenciée n’est perçue etvalorisée que par un segmentParticulier du marché
La spécificité de l’offredifférenciée est perçue etvalorisée par l’ensembledu marché
Segmentationa posteriori provoquéepar l’offre différencié
Segmentation a prioriDéterminant le caractèreSpécifique de l’offre différencié
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Conditions de réussite des stratégies de différenciation
Une différenciation significative, perçue par les acheteurs.Une différenciation économiquement viable.Une différenciation défendable sur le long terme.
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Synthèse : l’espace des stratégies concurrentielles
Offre de référence
Frontièreefficiente
ZoneÉconomiquementNon viable
Zonedeprogrès
Stratégies dedifférenciationpar le bas
Stratégies dedifférenciationpar le haut
StratégiesDe coût
Zone desrupturesstratégiques
Prix
Valeurattribuéeà l’offrepar lemarché
++--
--
++
Zone 1
Zone 3Zone 2
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Chapitre 5 :
VOIES DE DEVELOPPEMENT• La spécialisation• La diversification
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Spécialisation OU Diversification
Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique)
OU
Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies)… « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».
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Spécialisation
Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS.Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel :
Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985)La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire)
Les deux voies de la spécialisation :Expansion ou retranchement géographiqueExpansion ou retranchement marketing
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Diversification
Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé.
Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS.
Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).
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Diversification
LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION
Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent.Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval.Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux.
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Diversification
DEUX AXES D’INVESTIGATION
Attractivité du segment stratégique de l’activité principale.Position concurrentielle sur l’activité principale.
Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.
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Types de diversification
Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ
Att
rait
du
segm
ent
stra
tégi
que
de d
épar
t
++ = ----
++
Diversificationde placement
Diversificationde redéploiement
Diversificationde confortement
Diversificationde survie
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Les modes de développement
Le développement interneVoie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergieApproprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers
La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises
Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisationEntreprises d’autres domaines d’activité si diversification liées
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Les modes de développement
Développement interne ou croissance externe ?
Critères de choix :
Urgence du mouvement stratégiqueImportance et nature des barrières à l’entrée du secteurCapacités financières, humaines et technologiques
Identité de l’entreprisePersonnalité des dirigeants
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Croissance externe
Motivations des fusions et acquisitions ?
Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …)Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques)Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marchéCas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché
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Chapitre 6 :
Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure
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Stratégie & Structure
L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie
… et / ou …La stratégie choisie a été dictée par l’organisation
« Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation »
doivent progresser au même rythme
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Stratégie et …Management du changement
Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels …Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie …
Exemple d’outil simple :
INTERET PERSONNELPOUR LE SCENARIO RETENUFaible Fort
Fort
MARGINALISER ASSOCIER
POUVOIR D’INFLUENCE
NEGLIGER PROMOUVOIR Faible
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