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MBA FAU, Kurs Management Information Systems, Susanne Robra-Bissantz: Ein Rundflug über die IT eines Unternehmens
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Kurs: Management Information Systems
Impulsvortrag 7 Einfluss von IS auf das Management
Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 2
Strategie-Paradigmen
Langfristplanung: Effizienz der Produktion, finanzielle Entwicklung der Unternehmung Produktorientierter Strategieansatz: Produktportfolio Marktorientierter Strategieansatz: Wettbewerbsfaktoren, Marktstrategie Ressourcenorientierter Strategieansatz: Strategische Ressourcen, Organisationsstrategie Prozessorientierter Strategieansatz: Business Process Reengineering, Lean Management, Value Chain Wertorientierter Ansatz: Balanced Scorecard Netzwerkansatz: Geschäftsmodelle, Akteure und Nutzen, Beziehungen E-Business-Management: Management des mit allen Partnern vernetzten Unternehmens
1960
1970
1980
1990
2000
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 3
E-Business
Supply-Chain-Management Customer-Relationship- Management
Unternehmen Kunden Lieferanten/ Geschäftspartner B2B B2B, B2C
Network-Management
E-Procurement E-Commerce
Elektronische Märkte
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 4
Technologien, E-Business, Unternehmensstrategie
Innovationspotenziale aus neuen Technologien und strategischen Gestaltungsbereichen
E-Business
E-Business als Situation: Veränderung von Produkten, Prozessen, Märkten, Organisationen durch neue Technologien
E-Business als Managementaufgabe: Strategien für Produkte, Prozesse,
Märkte, Strukturen und Organisationen in elektronischen Netzen
Technologien Unternehmens-strategie
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 5
Strategieentwicklung im E-Business
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe (normativ)
Partner, insbes. Kunde Unternehmen
Prozesse
Struktur
Strategie
Techno- logien
Situationsanalyse / Situation im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 6
Strategieentwicklung im E-Business
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe (normativ)
Partner, insbes. Kunde Anbieter
Prozesse
Struktur
Strategie
Techno- logien
Situationsanalyse / Situation im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 7
Situationsanalyse
• Makro-Umfeld: Politik, Recht, Gesellschaft, Technologie
• Market based View: Veränderung des Marktes, z. B. Branchenanalyse nach Porter (4 Forces: Kunden, Lieferanten, neue Anbieter und Substitute, bestimmen den Branchenwettbewerb)
• Ressource based View: Ausgangspunkt „strategische“ Ressourcen, VRIO: valuable, rare, hardly imitable und Organisation.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 8
Strategische Netzwerke/ Kooperation
Modulare Unternehmen
Virtuelle Organisation
Hierarchische Organisation
Dynamik der Produkt- entwicklung
Veränderte Werte bzgl. Arbeit und Konsum
Globalisierung der Märkte
Käufermärkte
Ansprüche der Konsumenten an Produkt und Prozess
Leistungs- flexibilität
Leistungskomplexität
Trend zu vernetzten Organisationen
Situationsanalyse: Einfluss auf Organisationsstrukturen
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 9
Makroumfeld
Branchenumfeld
Situationsanalyse im E-Business
Market Based View • Branche
Konvergenz (Produkte,Geschäftsfel-
der, Anbieter, Branchen) • Kunden individuelle Ansprache globale Kontakte Verhandlungsmacht Anonymität Informationsüberlast Trust-Problematik Lock-in-Effekte • Konkurrenz imitierbares Angebot Preiswettbewerb Platzierungskämpfe Systemwettbewerb
Ressource Based View (VRIO) • Technologie?
• Technologie essentielle Basis • sinnhafter Einsatz vonIS • physische Filialen? • Fachkräfte • Innovationsfähigkeit • E-Management- Fähigkeit
neue Märkte neue Problemlösungen
Anbieter
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 10 © Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 296
Abbildung 5-22: Qualitätsbewertung von Sachgütern und Dienstleistungen im Electronic Business
Quelle: Wirtz (2013), S. 566.
Vertrauen
Prüfqualitäten
Traditionelle Wirtschaft
Verschiebung der Produktstruktur in der Internetökonomie
Vertrauen
Internetökonomie
Erfahrung Prüfqualitäten Erfahrung
Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken
Deutlich weniger Prüfqualitäten
Vertrauen
Prüfqualitäten
Traditionelle Wirtschaft
Verschiebung der Produktstruktur in der Internetökonomie
Vertrauen
Internetökonomie
Erfahrung Prüfqualitäten Erfahrung
Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken
Deutlich weniger Prüfqualitäten
Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken
Deutlich weniger Prüfqualitäten
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 11
Konvergenz
iTunes-Plattform
iPhone
AppStore-Plattform
• Virtueller Marktplatz für Audio- & Videocontent
• Integriertes Mobilfunkgerät als Kommunikations- & Multimedia-Tool
• Virtueller Marktplatz für kompatible Programme
Endkunden
Content-Anbieter
• Hohe Nutzeranzahl • Attraktive Marktstruktur • Unterstützung bei Abwicklung
Unabhängige Programmierer
Quelle: Wirtz, B. W. (2010), Medien- und Internetmanagement, S. 49
• Erweitert Content-Umfang
• Erweitert Funktionsumfang
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 12
Disintermediation / Reintermediation?
© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 117
Abbildung 2-13: Disintermediation
Quelle: Vgl. Wirtz (1995b), S. 48; Wirtz (2013), S. 200.
Hersteller Großhandel Einzelhandel Kunde
DistributionDistribution Distribution
Hersteller Kunde
DisintermediationVirtueller Handel/
E-CommerceOn Demand Distribution
Logistikdienstleister
Hersteller Großhandel Einzelhandel Kunde
DistributionDistribution Distribution
Hersteller Kunde
DisintermediationVirtueller Handel/
E-CommerceOn Demand Distribution
Logistikdienstleister
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 13
Situationsanalyse im E-Business-Management
Market based view Resource based view
Opportunities Chancen
Threats Risiken
Haben wir die Stärken, um die Risiken zu bewältigen?
Welchen Ri-siken sind wir wegen der Schwächen ausgesetzt?
Haben wir die Stärken, um die Chancen wahrzu-nehmen?
Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?
Strengths Stärken
Weaknesses Schwächen
externe Analyse
interne Analyse
SWOT-Analyse
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 14
Beispiel Amazon
Quelle: Wirtz (2010), S. 179
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 15
Normatives Management
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe
Partner, insbes. Kunde Anbieter „Wir lösen Transportprobleme!“ „Wir sichern Ihre Zukunft!“
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 16
E-Business - Vision
Quelle: Wirtz (2010), S. 167
Problemlösung! Breite Marktabdeckung Flexibilität Elektronische Dienste
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 17
Höhere Flexibilität möglich
Quelle: Wirtz (2010), S. 144
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 18
Strategieentwicklung im E-Business
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe (normativ)
Partner, insbes. Kunde Anbieter
Prozesse
Struktur
Strategie
Techno- logien
Situationsanalyse / Situation im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 19
Wettbewerbsmatrix nach Porter – im E-Business
Singularität aus Sicht des Käufers
Kosten- vorsprung
Kostenführer- schaft Differenzierung
Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie mit
Differenzierungs- oder Kostenvorteil
Branchenweit
Beschränkung auf ein Segment
Strategischer Vorteil
Strategisches Zielobjekt
• Individualisierung • Zusatzleistungen, • Service, Kundenberatung, • zeitunabhängig verfügbar • Kommunikations- leistungen (Chats...)
• physische Shops fallen weg • digitales Marketing • economies of scale bei digitalen Produkten • Disintermediation • Funktionsübertragung an den Kunden
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 20
Fokus Nische: das Long-Tail-Phänomen
Anbieter im Internet können sich über Nischen profilieren. Sie machen relevante Teile des Umsatzes aus.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 21
Zusammenhang zwischen ROI und Marktanteil nach Porter
ROI
relativer Marktanteil
Differenzierung Kostenführerschaft
„Zwischen den Stühlen“
Differenzierung
z. B. Individualisierung internationale Märkte
hybride Strategien
E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 22
Kundenorientierte E-Business-Strategien
Unternehmen
Kunde
Konkurrent
Nutzen
Nutzen
Kosten
strategisches Dreieck
Differenzierung
unter Berücksichtigung
der Kosten
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 23
Beispiel Mass Customization
Mass Customization
• Kundenindividuelle Massenproduktion: Kunde individualisiert sein Produkt selbst.
• Ansatz einer hybriden Strategie: „Differenzierung und Kostenführerschaft“, jeder Kunde eines großen Marktsegments soll eine individuelle Leistung zu einem Preis erhalten, der vergleichbar dem eines Standardproduktes ist.
• Individualisierungsstrategie: zwischen völlig standardisierter und völlig individualisierter Leistung
• Ansatz der Kundenintegration: Kunde übernimmt eine ehemalige Aufgabe des Unternehmens
• Prinzip: Modularisierung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 24
Mass Customization von Produkten
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 25
Weitere Strategien im E-Business (Empirie)
Rayport/Jaworski 2001, S. 94; Wirtz 2010, S. 182
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 26
Von der Marktsegmentierung zur Individualisierung
Kunde
Kundengruppe
Produkt
• individuelle Beziehung • situative Beziehung
• dynamische Bildung • fallweise Zuordnung • neue Bezüge
• hat Eigenschaften
• hat Merkmale
• gehört zu
• passt zu
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 27
individuelle Kommunikationsthemen, Nachrichteninhalte, Ansprache
individuelle Kommunikationswege, -kanäle und -medien
individuelle Kommunikationsintensität, -häufigkeit, -zeit und Steuerung der Kommunikation
individuellle Zusatzleistungen
individuelle Empfehlungen, Produktbündel, Preise
individuelles Layout und „look and feel“ der Website
individuelle Inhaltsmodule, Zusatzinhalte, -dienste
individuelle Website-Interaktion und Navigationsfunktionalitäten
Kern- leistung
Zusatzleistungen
Angebote Produkt/ Dienstleistung
Inhalt
Layout
Navigation Website
Inhalte
Medien Attribute Kommunikation
Individualisierung, Mass Customization
Überblick: Ansätze zur Individualisierung
individuelle Kommunikationsthemen, Nachrichteninhalte, Ansprache
individuelle Kommunikationswege, -kanäle und -medien
individuelle Kommunikationsintensität, -häufigkeit, -zeit und Steuerung der Kommunikation
individuelle Zusatzleistungen individuelle Empfehlungen, Produktbündel, Preise
individuelles Layout und „look and feel“ der Website
individuelle Inhaltsmodule, Zusatzinhalte, -dienste
individuelle Website-Interaktion und Navigationsfunktionalitäten
Kernleistung
Zusatzleistungen
Angebote Produkt/ Dienstleistung
Inhalt
Layout
Navigation Website
Inhalte
Medien
Attribute Kommunikation
Individualisierung, Mass Customization
Que
lle:
Robr
a-Bis
sant
z, S
. 14
0
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 28
Individualisierungsoptionen
Individualisierungs-subjekt
Individualisierungs-attribut
Kunde
Anbieter
Produktmerkmale Konfiguration (Abonnement)
Sonstige Merkmale Mapping Empfehlung
Vorproduktion Nachproduktion
Ja
Nein
Ja Customization Individuelle Leistung
Nein Individuelles Angebot
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 29
Versionierung
Abgrenzung und Ansprache von Marktsegmenten über das Internet.
Problem: Transparenz Preisdifferenzierung geht im E-Commerce mit Produktdifferenzierung einher
• Produzent bietet verschiedene Versionen eines Produktes zu verschiedenen Preisen an.
• Dazu müssen diejenigen Merkmale des Produktes herausgearbeitet werden, die von den Kunden hinsichtlich des Nutzens unterschiedlich bewertet werden.
• Entsprechend dieser Bedarfe und der Preisbereitschaften der Kunden (-Gruppen) ergeben sich die optimalen Produktversionen.
• Ziel: Selbstselektion der Konsumenten nach ihrer Zahlungsbereitschaft
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 30
Versionierung
”It is not because of the few thousand francs which would have to be spent to put a roof over the third-class carriages or to upholster the third-class seats that some company or other has open carriages with wooden benches… What the company is trying to do is to prevent the passengers who can pay the second class fare from traveling third class; it hits the poor, not because it wants to hurt them, but to frighten the rich …
And it is again for the same reason that the companies, having proved almost cruel to the third-class passengers and mean to the second-class ones, become lavish in dealing with first-class passengers. Having refused the poor what is necessary, they give the rich what is superfluous.“
Dupuit, französischer Ingenieur und Ökonom, 1849
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 31
Versioniertes Produkt
© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 245
Abbildung 3-5: Bundling von Softwareprodukten im Electronic Business
Quelle: Vgl. Microsoft Corporation (2012); Wirtz (2013), S. 464.
Verschiedene (ausgewählte) Produkte aus dem Microsoft Office-Programm
Darstellung, welche Produkte in welchem Paket enthalten sind
Verschiedene Office-Pakete mit aufsteigendem Umfang und Preis
Verschiedene (ausgewählte) Produkte aus dem Microsoft Office-Programm
Darstellung, welche Produkte in welchem Paket enthalten sind
Verschiedene Office-Pakete mit aufsteigendem Umfang und Preis
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 32
Ansatzpunkte zur Versionierung
Que
lle: S
aphi
ro/V
aria
n (1
999)
, S 5
3 ff.
; Wirt
z (2
010)
, S.4
46
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 33
Auch: Angebot von „Informations-“ oder Digitalen Produkten durch (ebenfalls): • Informationssammlung, • Informationverarbeitung, • Informationsübertragung.
Weiber, R./Kollmann, T.: Competitive advantages in virtual marketsperspectives of "information-based-marketing" in cyberspace, in: European Journal of Marketing, Nr. 7/8, Vol. 32 (1998), S. 608.
Flexibility Time
Quality/ Service Cost
Information
Informationsführerschaft
Informationsführerschaft: Wettbewerbsvorteile durch Information
Verbesserung des Leistungsangebots durch • Information Screening, • Information Processing und • Information Signalling.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 34
Kollmann, T.: E-Venture, Wiesbaden 2004, S. 9.
Unternehmensinfrastruktur
Eingangs- logistik
Opera- tionen
Ausgangs- logistik
Marketing & Vertrieb
Kunden- dienst
Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung
Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Informationen kombinieren Informationen verteilen Informationen austauschen Informationen bewerten Informationen anbieten
Wertkette der Real Economy
Wertkette der Net Economy
Unterstützungsmöglichkeit
digitales Produkt
reales Produkt
Elektronische Wertkette
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 35
Daten zu Webseiten und Suchanfragen
Abstimmung von Suchwörtern und
Webinhalten
Daten zu Produkten, Kunden und Web-
angeboten
Vergabe von Bonuspunkten für
Nutzung von Webangeboten
Liste mit passenden Webseiten
Punkteinformationen, Eintauschoptionen,
Kundeninformationen
Überblick Auswahl
Abwicklung Kooperation
Daten zu Reifen und Kundenanfragen
Abstimmung von Anfrage und Angebot
Daten zu Produktpreisen und Kundenanfragen
Strukturierung von Produktpreisen,
Abstimmung von Anfrage und Angebot
Liste mit passenden Angeboten und deren
Online-Bestell- möglichkeit
Produkt-, Preis-,
Kundeninformationen
Überblick Auswahl
Abwicklung
Überblick Auswahl
Vermittlung
Daten zu Reisezielen, Buchungsmöglichkeiten
und Reiseberichten
Reiseangebote, Zielortinformationen,
Reiseberichte
Überblick Auswahl
Abwicklung Austausch
Strukturierung von Reiseangeboten und
Reiseberichten entsprechend der
Nachfrage
google.com
webmiles.de
delticom.de
guenstiger.de
travelchannel.de
Informations- sammlung
Informations- verarbeitung
Informations- übertragung Mehrwert
Beispiele elektronischer Wertschöpfung
Kollmann, T.: E-Venture, Wiesbaden 2004, S. 9.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 36
Einbindung des Kunden: Wertschöpfungsnetzwerk digitaler Produkte
erstellen (sammeln und
erzeugen)
verarbeiten und
zusammenstellen übertragen und verbreiten
auf… zugreifen, navigieren,
Zusatzleistungen
Informationen/Inhalte...
empfangen und
Interaktion
Kommunikation
Koordination Integration
Kunde
selbst erstellen? finden?
weiterverarbeiten? weitergeben?
bereitstellen?
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 37
Trend zum Beziehungsmanagement: „Beziehungsführer“?
Relationship
Management
Senkung von Transaktionskosten
Steigerung von Erlöspotentialen
Schaffung von Verbundenheit
Schaffung von Gebundenheit
= Aufbau und Pflege langfristiger Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Partnern
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 38
Beziehungsmanagement: erste Beispiele
E-Business Ziele E-Business Strategien 1. Bindung von privaten Konsumenten
1. Bereitstellung von E-Services zur Erhöhung des Kundennutzens
2. Kundenbindung strategisch wichtiger Kunden/Großkunden
2. Soft Lock-in durch Extranet-Bereitstellung
3. Verbesserung der Effizienz des Beschaffungsmanagement
3. Entwicklung eines Supply-Chain Systems
4. Verbesserung der time-to-market /Kosten für Neuproduktentwicklung
4. Nutzung von Kollaborationen und Projektmanagement Tools
5. Ausbau der Lieferanteneffizienz und Netzwerkeffizienz
5. Entwicklung eines integrierten Partner - Extranets
Quelle: Wirtz (2010), S. 172
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 39
E-Services-Strategie - Nutzenpotenziale
Customizing Services
Support Services
Value Added Services
Zusatzleistungen für den Kunden
Anpassung an Kunden
Unterstützung des Kunden
Erhöhung der „Breite der Wertschöpfung“
Erhöhung der „Tiefe der Wertschöpfung“
Erweiterung der Individualisierung (Situierung)
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 40
Situierung: Kontextbezogene Anwendungen
Mission
Freizeit
Arbeit Einkauf
...
Umge-bung
Ort
...
Andere Personen
Zeit
Stim-mung
Happy
Stress-ful
Melan-cholic
...
Art der Mobilität
Profil
Alter
...
Ge-schlecht
Inte-resse
Kontext „Context is any information
that can be used to characterize the situation of
an entity”
Que
lle:
Dey
und
Abo
wd
1999
Häufig: Mobile Services
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 41
Die Situation eines Kunden
externe Situation (Kontext) externe Zustände
z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal
Betrachten des Warenkorbs
interne, objektive Situation
interne, subjektive Situation
interne Situation z. B. Präferenz, Emotion
physische Aktivität des Kunden
Veränderung / Aktivität der Umwelt
Situation eines Kunden Stimulus
führt zu
führt zu
z. B. Laufen, Fahren, Klick- verhalten
interne Aktivität des Kunden
kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 42
Die Situation eines Kunden
externe Situation (Kontext) externe Zustände
z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal
Betrachten des Warenkorbs
interne, objektive Situation
interne, subjektive Situation
interne Situation z. B. Präferenz, Emotion
physische Aktivität des Kunden
Veränderung / Aktivität der Umwelt
Situation eines Kunden Stimulus
führt zu
führt zu
z. B. Laufen, Klick- verhalten interne Aktivität
des Kunden
kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung
Kontextbeschreibung /-beobachtung
Situationserklärung /-interpretation
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 43
Die Situation eines Kunden
externe Situation (Kontext) externe Zustände
z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal
Betrachten des Warenkorbs
interne, objektive Situation
interne, subjektive Situation
interne Situation z. B. Präferenz, Emotion
physische Aktivität des Kunden
Veränderung / Aktivität der Umwelt
Situation eines Kunden
Anforderungen an das IS: z. B. Übermittlung von Produktinformationen
Stimulus
führt zu
führt zu
z. B. Laufen, Klick- verhalten interne Aktivität
des Kunden
kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung
Kontextbeschreibung /-beobachtung
Situationserklärung /-interpretation
Customer E-Service - Situierung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 44
Support Services und Self-Service
Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
interner Leistungsprozesse
Steigerung des Wertes für den Leistungs-
nachfrager
ð Rationalisierungspotenziale ð Leistungssteigerungen ð Verbesserung der Prozessqualität
ð Steigerung des Kundennutzens ð Größere Kundenzufriedenheit
ð Stärkere Wettbewerbsposition ð Imageverbesserung
Que
lle:
Bod
endo
rf,
Robr
a-Bis
sant
z S.
187
ABER? Nutzen- und Zufriedenheitssteigerung nicht mehr nachgewiesen Unzufriedenheit, Hilflosigkeit Keine Steuerungsmöglichkeit des Anbieters (Kaufabbrüche)
Klassische Sicht (Handel)
„Support Services“ (Push-Prinzip)
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 45
§ Unterstützen den Kunden individuell und proaktiv in seinen Prozessen § Mindern die negativen Folgen des „Self Service“ § Führen dazu, dass der Anbieter die Steuerung auf Websites besser übernimmt. § Erkennen „Stoppstellen“ (Situierung) und reagieren darauf.
Support Services
Unterstützungsangebote
Que
lle:
Robr
a-Bis
sant
z, S
. 15
1
§ Angepasste Websites (z. B. Konfigurator) § Chat-Fenster § Verweis auf Suchfunktion § Produktempfehlungen § Avatar § …
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 46
Stoppstellen im E-Commerce
Wird mir das Produkt gefallen? Ich kann mich nicht entscheiden! Ist das Bezahlen hier sicher? Kann ich Produkte zurückgeben?
Probleme und Sorgen im Einkauf
Wirtschaftswissenschaftliche Theorien erklären Präferenzen, Gedanken und Bedürfnisse im Einkauf – auch im Internet.
Ich kann nicht finden, was ich suche! Diese mühsamen Abläufe ärgern mich richtig! Wie komme ich jetzt hier weiter? Und was, bitte, will jetzt diese Lady von mir?
Probleme in der Bedienung der Website
Psychologische Theorien erklären, wie Menschen in der Interaktion mit dem Computer reagieren.
Transaktionsebene: z. B. Erkennung von Problemen in Einkauf und Entscheidung
Interaktionsebene: z. B. Erkennung und Interpretation von Emotionen
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 47
Nutzenerwartungen des Kunden
• (Funktionsnutzen) • sozialer Nutzen • Entertainment
• Vertrauen • ökonomischer Vorteil
• Information • Problemlösung
• Lernen • Integration
Value Added Services
Kunden-Communities / Portale
Customer Focused E-Learning
Customer Integration / Open Innovation
???
Quelle: Robra-Bissantz, S. 137
Unternehmen binden Kunden ein. Diese entwickeln z. B. eigene Produkte, sind Teil der Dienstleistung oder beraten andere Kunden.
Angebot von sozialer Interaktion auf Websites, Kundentipps, Einbindung von Freunden usw.
Kunden können auf der Website etwas dazu lernen, zum Produkt oder zu ihren Bedürfnissen.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 48
Strategieentwicklung im E-Business
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe (normativ)
Partner, insbes. Kunde Anbieter
Prozesse
Struktur
Strategie
Techno- logien
Situationsanalyse / Situation im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 49
Veränderung von Strukturen
Strategie
Unternehmens- ziele
Struktur
Aufgabenverteilung Aufbauorganisation Organisationsgestaltung z. B. Spezialisierung: Funktionale Organisation Prozessorganisation
Strategie
Struktur
follows FIT
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 50
Veränderung von Strukturen
Strategie
Unternehmens- ziele
Struktur
Neue Optionen der Aufgabenverteilung Integration von Partnern Kooperation IT-Plattformen (ungerichtet) z. B. Innovation
E-Business
Aufgabenverteilung Aufbauorganisation Organisationsgestaltung z. B. Spezialisierung: Funktionale Organisation Prozessorganisation
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 51
IV-Unterstützung und Transaktionskosten
Durch moderne IV-Systeme steigt der Spezifitätsgrad der Transaktion, bei welchem eine eher hierarchienahe Koordinationsform effizienter ist.
Tran
sakt
ions
kost
en
Spezifitätsgrad
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S1’ S2’
mit modernen IV-Systeme
ohne moderne IV-Systeme
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 52
Principal-Agent-Theorie
• Erweiterung der Transaktionskostentheorie
• Grundsatz: Aufgaben eines Individuums (Principal) werden an ein anderes (Agent) übertragen, von ihm übernommen.
• Probleme in Principal-Agent-Konstellationen:
• begrenzte Rationalität • opportunistisches Verhalten • Informationsasymmetrie (hidden characteristics, hidden action,
hidden intention) • Effizienzkriterium: Kostenvergleich (Agency Kosten)
• Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten • Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals
• Signalisierung, Überwachung etc. sind über IT-Systeme zu vereinfachen
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 53
Position des Unternehmens in der gesamten Wertschöpfung
Wirtz 2010
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 54
Geschäftsmodelle
• Modell auf hoher Abstraktionsstufe (überschaubar, aggregiert)
• Abbildung relevanter Aspekte des Geschäfts
- Leistungs- und Informationsflüsse - Akteure und Nutzen
• … zur Ideenfindung und -prüfung
• … als Alternative zur Branche!
• kein eindeutiger Begriff, keine allgemein anerkannte Klassifikation
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 55
Geschäftsmodell nach Wirtz
Leistungs- angebots-
modell
Wettbewerbs- modell
Marktmodell
Nachfrage-
modell
Quelle: Wirtz, B. (2001): Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 151.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 56
Klassifikation von Geschäftsmodellen - Erlösmodelle
Direkte Erlösgenerierung
Indirekte Erlösgenerierung
Transaktions-abhängig
• Transaktionserlöse i.e.S. • Verbindungsgebühren • Nutzungsgebühren
• Provisionen
Transaktions-unabhängig
• Einrichtungsgebühren • Grundgebühren
• Bannerwerbung • Data-Mining-Erlöse • Sponsorship
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 57
Kauft (evtl.) beworbene Produkte und schafft so Einnahmen
Bietet weitere, passende Produkte an
Schafft Möglichkeit zur zielgruppenorientierten Ansprache, Reichweiten und Werbeumfeld
Zahlt für Werbemög-lichkeiten
Befriedigt Nachfrager-bedürfnisse
Verschafft dem Anbieter Reichweiten und Zielgruppen
Dreiecksbeziehung „Bannerwerbung“
Anbieter im Web
Nach- frager
Werbe- kunden
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 58
Internet-Geschäftsmodelle: Leistungsmodelle
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 59
Ebay – Geschäftsmodell
© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 176
Abbildung 3-20: Geschäftsmodell von eBay
Quelle: Auf der Basis eigener Analysen und Abschätzungen, Wirtz (2013), S. 329.
LeistungsangebotsmodellLeistungserstellungsmodell
Angebot von Werbe-platzierungen
Übergabe derWerbeinhalte
Werbeerlösez.B.
Commerce• Anbahnung, Aus-handlung, Abwicklungeiner Geschäftstrans-aktion
• Servicedienst-leistungen
• …
Einstellen eines Angebots
Connection• Diskussionsforen• eBay News• eBay Blogs• …
KoordinationKommunikation
Integriertes Produkt-/Dienstleistungsangebot
Aufnahme des Verkaufsangebots
Werberaum• Bannerwerbung• …Werbekunden
Distribution
Werbe-kunden
Präsentation
Kosten- undBeschaffungs-
modell
Erlös- undDistributions-
modell
eBay
Käufer
Internet-Community
Bereit-stellung
der Online-Auktions-plattform
Einstellen eines Verkaufs-
angebots;User
GeneratedContent
Verwaltung der Kommunika-tionsdienste
Nutzer-interaktion
Platzierung/Einbindung
Managementvon Werbe-
kooperationen Zielgruppen-kontakte
Verkäufer
Einstell-gebühr
Provision
Verkäufer
Bereitstellung der Online-Plattform
LeistungsangebotsmodellLeistungserstellungsmodell
Angebot von Werbe-platzierungen
Übergabe derWerbeinhalte
Werbeerlösez.B.
Commerce• Anbahnung, Aus-handlung, Abwicklungeiner Geschäftstrans-aktion
• Servicedienst-leistungen
• …
Einstellen eines Angebots
Connection• Diskussionsforen• eBay News• eBay Blogs• …
KoordinationKommunikation
Integriertes Produkt-/Dienstleistungsangebot
Aufnahme des Verkaufsangebots
Werberaum• Bannerwerbung• …Werbekunden
Distribution
Werbe-kunden
Präsentation
Kosten- undBeschaffungs-
modell
Erlös- undDistributions-
modell
eBay
Käufer
Internet-Community
Bereit-stellung
der Online-Auktions-plattform
Einstellen eines Verkaufs-
angebots;User
GeneratedContent
Verwaltung der Kommunika-tionsdienste
Nutzer-interaktion
Platzierung/Einbindung
Managementvon Werbe-
kooperationen Zielgruppen-kontakte
Verkäufer
Einstell-gebühr
Provision
Verkäufer
Bereitstellung der Online-Plattform
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 60
Neue „Werte“
Leihen, Tauschen, Teilen ...
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 61
Property-Rights-Theorie
• Erweiterung der Transaktionskostentheorie
• Statt Austausch von Gütern: Austausch von Property Rights (Verfügungsrechte, Nutzungsrechte ...)
• Property rights werden an Wirtschaftssubjekte – Unternehmen,
Mitarbeiter, Kunden – übertragen
• „Verdünnte“ Property Rights führen zu (positiven und negativen) externen Effekten sowie ggf. zu Transaktionskosten
• IT verringert potenziell Transaktionskosten und ermöglicht die Übertragung von Property Rights
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 62
Strategieentwicklung im E-Business
Unternehmensvision Unternehmensziele
Marktaufgabe (normativ)
Partner, insbes. Kunde Anbieter
Prozesse
Struktur
Strategie
Techno- logien
Situationsanalyse / Situation im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 63
Zusammenhang: Strategien – Prozesse - Anwendungssysteme
Prozesse
Strategie
Unternehmens- ziele
Anwendungs- systeme
Technologien
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 64
Zusammenhang: Strategien – Prozesse - Anwendungssysteme
E-Business
auch unternehmens- übergreifende …
Prozesse
Strategie
Unternehmens- ziele
Anwendungs- systeme
Technologien
... mit Potenzialen zur Kooperation mit den Partnern.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 65
Kernprozesse im E-Business-Management
Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse
Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde
Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen
Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase CRM
Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung
Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung
Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant
Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz
Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz
Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde SCM
Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform
Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform
Design Market Engineering Network Engineering Design Market Engineering Network Engineering
Implement Elektronisches Marktsystem, Interorganisationssystem
Execute Elektronischer Markt E - Network Management Execute Elektronischer Markt E - Network Management NM
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 66
Kernprozesse im E-Business-Management
Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse
Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde
Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen
Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase CRM
Customer Relationship Management: Kunde ist nicht an gemeinsame Prozesse gebunden, er wählt den Anbieter frei. Schwerpunkt: Verbesserung der Beziehung. eCRM: Fokus auf elektronischen Diensten, die bereits im „Sell“-Prozess auf Kundenzufriedenheit zielen.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 67
Customer Relationship Management
Im Customer Relationship Management sind die Unternehmens-
aktivitäten auf längerfristige Kundenbeziehungen und den gesamten
Customer Life Cycle ausgerichtet, um damit den Erfolg des Unternehmens
zu steigern.
Erstkontakt Kunden-zufriedenheit
Kunden- loyalität
Kunden- bindung
Ökonomischer Erfolg
Verbunden- heit
Vertrauen in Leistung
Vergleich Erwartung – Leistung
Wiederkauf Cross-Buying
Weiterempfehlung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 68
Warum CRM?
0 1 2 3 4 5 6 7 Jahre
Grundgewinn
Kauffrequenz-steigerung
Einsparungen inVerwalt. & Vertrieb
Weiter-empfehlungen
Preisbereitschaft
Kosten derNeukunden-
akquise
Unternehmens-gewinn
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Prozesse und Daten im Customer Life Cycle
Wirtz 2010, S. 545
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 70
Research Informations- beschaffung,
Daten- komplettierung, Fehlerprüfung
Detection Identifikation von Chancen/Risiken,
Stärken/ Schwächen, Selektion
Action segment-
spezifische oder individuelle
Maßnahmen
Reaction Kunden-
reaktionen Grunddaten Potenzialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten
Kunden- Datenbank Analysis
Kunden- strukturanalyse, Segmentierung
Database Marketing (RADAR-Modell)
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 71
Komponenten von CRM-Systemen
Self-Service-Systeme
E-Commerce-Systeme
Workflow-Management-Systeme
Face-to-face-Kommunikation Call-Center
Multichannel-Management
CRM-Komponenten
kollaboratives CRM
Brief / Fax Internet, z. B. E-Mail
Multivariate Methoden
Data Warehouse
Data Mining
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 72
Kundendaten als Basis
• direkte Datenerfassung: • Befragung • Erfassung Verkäufe • …
• indirekte Datenerfassung: • Beobachtung • Webmining • …
Kundendaten / Benutzerdaten
Individuelle Prozesse
Datentypen: soziodemografisch, Kauf-verhalten, psychografisch (Emotionen) geografisch, Benutzerverhalten (Suche, Navigation), Prozesskriterien (Entscheidungsverhalten)
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 73
Kernprozesse im E-Business-Management
Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung
Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung
Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant
Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz
Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz
Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde SCM
Supply Chain Management: Lieferketten existieren. Sie müssen erkannt und verbessert ausgestaltet werden. Schwerpunkt: Prozessverbesserung über die Grenzen des Unternehmens hinaus.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 74
Supply Chain Management
Modeling Planning
Execution
Monitoring
Controlling
Planung mit „passenden“
Prozessen (SCOR)
Umsetzung in hierarchischer oder
tatsächlicher Kooperation
Supply-Chain- Event-Management
Modellierung von Partnern und Prozessen
Performance Measurement
1. Schritt: Schaffung von Supply-Chain-Bewusstsein.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 75
Bullwhip-Effekt
Menge q
Zeit t Absatz Endkunden
Menge q
Zeit t Bestellverhalten Händler
Menge q
Zeit t Bestellverhalten Hersteller
Informationsfluss
http://www.beergame.org
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Überbetriebliches SCP
Rohstoff-lieferant
Teile-lieferant
Komponenten-lieferant
Endprodukt-hersteller
Groß-handel
Einzel-handel Endkunde
Informationsfluss
Finanzfluss
Warenfluss
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IT-gestützte Ansätze der Prozessgestaltung
Warenfluss
Finanzfluss
Informations- fluss
• Alert Management • Supply Chain Event Management • B2B-Integration (EDI, Web Services, Agenten, usw.)
• Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) • Self Billing • Netting / Pooling
• Globale Sichtbarkeit der Logistikkette • Angepasste Prozessbausteine für “Source/Make/Deliver” (SCOR) • Synchronisierte Produktion • Supplier Managed Inventory • Continuous Replenishment
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Weiterentwicklung des SCM
1 Wertschöpfungs- und Datentransparenz
2 Informationsaustausch und Bedarfstransparenz
3 Prozesstransparenz und Angebots- / Bedarfsmonitoring
4 Planungskoordination und - kooperation
5 Supply Chain Collaboration
Zeit / Vertrauen
Nutzen des SCM
Supplier Relationship Management (SRM): - Anwendung von Ansätzen des CRM in der entgegen gesetzten Richtung der Supply Chain - strategisches Lieferantenmanagement: Aufbau langfristiger Beziehungen über Gebundenheit - Ziel: Verbesserung von Ablauf und Erfolg der Wertschöpfungskette für alle beteiligten Unternehmen
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 79
Kernprozesse im E-Business-Management
Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform
Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform
Design Market Engineering Network Engineering Design Market Engineering Network Engineering
Implement Elektronisches Marktsystem, Interorganisationssystem
Execute Elektronischer Markt E - Network Management Execute Elektronischer Markt E - Network Management NM
Network-Management: Das Netzwerk existiert nicht und ist auch nur „begrenzt“ gestaltbar. Schwerpunkt: Design.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 80
Planungsebenen in Kooperationen
gesamtes Netzwerk
eigene Position
Berücksichtigung der Entscheidungen aller Partner
= Schaffung eines Kooperationsnetzwerkes
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 81
Gesamtes Netzwerk
gesamtes Netzwerk
Strategie
Struktur
Partner
Aufgaben- verteilung
Organisations- form
Mechanismen
Rational: Structure follows Strategy
Realistisch: Strategy follows Structure
Spielregeln
Kooperation?
Parteien
Spielregeln
Parteien
Spielregeln
Parteien
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 82
Eigene Position
eigene Position
Positionierung
Eintritt
Repositionierung
Austritt
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 83
Sonderfall: Virtuelle Unternehmen
"The virtual corporation is a temporary network of independent companies - suppliers, customers, even erstwhile rivals - linked by information to share skills, costs, and access to one another's markets. It will neither have central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. Instead proponents say this new, evolving corporate model will be fluid and flexible - a group of collaborators that quickly unite to exploit a specific opportunity. Once the opportunity is met, the venture will, more often than not, disband." (Byrne 1993, S. 99)
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 84
Prinzip virtueller Unternehmen
Situation 1
A
Unternehmen
B Entwicklung
Situation 2
Kundensegmente Kundengruppe 1
Kundengruppe 2
Unternehmen
D
Unternehmen Produzent
E
Unternehmen Finanzen
F
Unternehmen Entwicklung
C
Unternehmen Logistik
Vertrieb
Unternehmen
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