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Desenvolvendo a Cultura Seis Sigma. Silvano Rocha. Introdução. “Um dia o gerenciamento estatístico será tão necessário para o cidadão eficiente, como o ler e escrever.” H. G. Wells. O que é o Seis Sigma?. Conceito. - PowerPoint PPT Presentation
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Desenvolvendo a Cultura Seis Desenvolvendo a Cultura Seis SigmaSigma
Silvano RochaSilvano Rocha
Introdução...
“Um dia o gerenciamento estatístico será tão
necessário para o cidadão eficiente, como o ler
e escrever.”
H. G. Wells
O que é o Seis Sigma?O que é o Seis Sigma?
Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
Conceito
É uma maneira sistemática de administrar as atividades da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma metodologia focada na medição estatística e na melhoria da eficiência e eficácia.
Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes.
Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.
Entendendo o Seis Sigma…
A ESCALAÉ usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na escala sigma.
A METAO objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas
Entendendo o Seis Sigma…
A ESTRATÉGIAÉ baseada no relacionamento dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito
A VISÃOO programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo
99 % de acerto é uma boa medida ?
20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
Água não potável por quase 15 minutos por dia
2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do mundo
200.000 prescrições médicas erradas por ano
Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
5.000 cirurgias incorretas por semana
Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia elétrica por mês
Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorretapor semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia
Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Entendendo o Seis Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma308.733 ppm
Três Sigma66.807 ppm
Cinco Sigma233 ppm
Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no atendimento
telefônico do IRS(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA
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0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
O que é o Seis O que é o Seis Sigma?Sigma?
Visão EstatísticaVisão Estatística
Seis Sigma - Visão Estatística
Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando
+1-1
+2-2
+3-3
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
3,4 ppm 3,4 ppm
-3 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1-2-4-5-6
LIE LSENominal
+1,5 -1,5
Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5)
Mesmo assim, ppm continuará muito baixo
Seis Sigma - Visão Estatística
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
992 mL 1008 mL
Maior volumeMédia
1000,4
= 2,72
O que significa isto?
+ 1 + 2 + 3
+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL
1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL
+ 1 + 2 + 3
+ 2, 72 mL + 5,44 mL
- 3 - 2
- 5,44 mL - 2,72 mL
994,96 mL 997,68 mL
- 1
- 8,16 mL
992,24 mL
Variação estimada para o processo
Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
998 mL 1002 mL
Maior volumeMédia
1000,4
= 1,45
O que significa isto?
1000,4
+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6+2,9mL +4,35mL +7,25mL
1001,85 mL
+1,45mL +5,6mL +8,7mL- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1
-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL
1009,1 mL998,95 mL991,7 mL
Variação estimada para o processo
LEI LESAlvoFonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
LEI LESAlvoFonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Exemplo
Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção
Menor volume
998 mL 1002 mL
Maior volumeMédia
1000,4
= 1,45
O que significa isto?
Desempenho Sigma
1 Nº de Defeitos % de Acerto
2 308.537 69,14
3 66.807 93,32
4 6.210 99,38
5 233 99,9767
66 3,43,4 99,9996699,99966
Resumindo…Resumindo…
1
2
3
Grande variabilidade e imprecisão
Pequena variabilidade e imprecisão
Pequena variabilidade e precisão
Histórico do Seis Histórico do Seis SigmaSigma
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Prêm
io N
a cio
nal d
e Q
ualid
ade
Mal
colm
Bal
d rig
e
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEIS SIGMA NO BRASIL
MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor
2003
2000
1997
E outras...Fiat AutomóveisTupy FundiçõesNokiaLíder Táxi AéreoAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
AnosGanhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo
por cartão de crédito:
Redução do número de faturas erradas.
O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
Foco na satisfação do consumidor
Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do
Seis Sigma
Busca contínua da redução da variabilidade
Extensão para o projeto de produtos e processos
(Design for Six Sigma – DFSS).
Aplicação efetiva a processos administrativos, de
serviços ou de transações e não somente a
procedimentos técnicos.
Aspectos importantes
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto
DM
AI
C
DM
AI
C
DM
AI
C
DM
AI
C
DM
AI
C
Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
MÉTODO DMAIC
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
O MÉTODO DMAIC E O PDCA
PD
C
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2
1
3
4
5
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3
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47
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P
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A
DMAIC maior ênfase ao planejamento
Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA)
DMAIC Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality)
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
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to. D escrever o problema do pro jeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
Mea
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caliz
ação
ou
foco
do
pro
blem
a.
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
Impro
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ritá
rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a
eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
Con
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canc
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anti
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long
o p
razo
.
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
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longo prazo.
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Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
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Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
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Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
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C álculo M atemático
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Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
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Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
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A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
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Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
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A meta fo ialcançada?
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A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
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Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
Mea
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eter
min
ar a
loca
lizaç
ão o
u fo
co d
o p
robl
ema.
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
Impro
ve: p
rop
or,
aval
iar
e im
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men
tar
solu
ções
par
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pro
ble
ma
prio
ritá
rio. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a
eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
Con
trol: g
aran
tir
que
o al
canc
e da
met
a se
ja m
anti
do a
long
o p
razo
.
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Ana
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prio
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rio.
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
Propor, avaliar
e implem
entar so luções
para o probl ema prior it ár io.
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o escopo do pro jeto .
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a seja mantido a
longo prazo.
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to. D escrever o problema do pro jeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ultivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
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eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impor tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
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SIPO C
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D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
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A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
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A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
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eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
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A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
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Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
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A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
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Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
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para o probl ema prior it ár io.
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D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.
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longo prazo.
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I7
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C 2
C 3C 4 C 5 C 6 C 7
Implantação do Seis Sigma
Na organização deve existir um Champion.
O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para que os projetos
sejam implantados a com sucesso.
Mas ele também deverá exigir que os times apresentem resultados periódicos sobre seu
trabalho, apresentando esses ao CEO.CEO
CHAMPION
TIMES DAQUALIDADE
TIMES DAQUALIDADE
TIMES DAQUALIDADE
MASTERBB
$$
$$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$
Para implementação dos Projetos Seis
Sigma são formados times,
preferencialmente por Green Belts.
Estes times são liderados por
pessoas especializadas, os
Black Belts.
O CEO (Cheef Executive Office) desempenha um
papel crucial num programa Seis
Sigma.
Ele deve estar francamente
envolvido com o programa e pró-
ativamente apoiando os projetos.
Os Black Belts com maior experiência
poderão apoiar outros times em projetos futuros.
Eles obterão o título de Master Black Belts e
dedicarão maior tempo ao Programa Seis
Sigma.
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Como selecionar projetos Seis Sigma
Prazos dos projetos:
Médio Prazo – quatro a seis meses.
Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
1 – Complexidade dos projetos.
Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.
É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida. Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do
produto XYZ até dd/mm/aa.
Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.
Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Tendências mundiais do Seis Sigma
FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.
Referências Bibliográficas
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