El Desarrollo Del Talento

El desarrollo del talento y

las competencias

José Ramón Pin Arboledas

• “Conjunto de capacidades y habilidades

que se manifiestan de manera

espontánea y recurrente en una

persona y que resultan claves para la

actividad que hay que ejercer”

“EL ARTE DE ATRAER Y FIDELIZAR AL TALENTO”

¿QUÉ ES EL TALENTO?

La formación del talento

• Creación de neuronas. Millones.

• Sinapsis. 15.000 por cada neurona. Hasta

+ o - los tres años.

• Billones de sinapsis.

• El 50% se pierden antes de los 16 años.

• El talento .... ¿Innato?

CAPACIDADES

HABILIDADES

FORMACIÓN

Y

EXPERIENCIA

“EL ARTE DE ATRAER Y FIDELIZAR AL TALENTO”

APRENDIDAS

INNATO

¿Qué tipo de talento estamos desarrollando en la organización?

Círculo del Talento

ActitudGestión del

TALENTO

Aptitud

Conocimiento

Resultado

Interpretación

MotivaciónAcción

Evaluación

IESE - Universidad de Navarra

Organización Jerárquica

Talento

dependiente

Reactiva

Órdenes

Mínimo

Subordinado

Motivación

ExtrínsecaCumplimiento

Errores

IESE - Universidad de Navarra

Dirección por

TAREAS

Ordeno y mando

Organización Profesional

Talento

independiente

Proactiva

Objetivos

Pactado

Profesional

Éxito

(personal)

Comparación (competitiva)

IESE - Universidad de Navarra

Dirección por

OBJETIVOS

Delegación

Motivación extrínseca

e intrínseca

Organización Competente

Talento

interdependiente

Cooperativa

Misiones

Máximo

Miembro de

un equipo

Mejora de la

organización

Contribucióny desarrollo

IESE - Universidad de Navarra

Motivación extrínseca,

intrínseca y trascendente

Dirección por COMPETENCIAS

¿Qué son las competencias?

• Una competencia es el conjunto de habilidades, conocimientos y comportamientos (es el talento específico).

• ¿Cuántas competencias hay? Tantas como actividades puede hacer una persona; podemos decir que infinitas, por eso toda persona es especial y hay algo en lo que es excelente.

• “Now discover your strengths” Buckingham and Klifton.

• Es muy importante el Autoconocimiento y la autocrítica.

El diccionario de competencias del

IESE

• Tipos de competencias:

– Estratégicas, que ayudan a obtener resultados de negocio.

– De Relación Interpersonal o Intratégicas, que ayudan a que los

demás nos ayuden a obtener resultados de negocio.

– De Eficacia Personal: que ayudan a mejorar personalmente para

tener resultados (de negocio y personales, para uno mismo y para

los demás).

• Externas: básicas para ser proactivos y manejar con rigor los recursos

personales propios.

• Internas: Básicas para el aprendizaje personal y el autogobierno.

Directorio de competencias directivas

CECAD

Visión de negocio

Red de relaciones

Negociación

Gestión de recursos

Orientación al cliente

Orientación interfuncional

ESTRATÉGICAS

Comunicación

Dirección de personas

Delegación

Coaching

Trabajo en equipo

Liderazgo

INTRATÉGICAS

Gestión del tiempo

Gestión de la atención

Gestión del estrés

Iniciativa

Creatividad

Optimismo

DE EFICACIA PERSONAL

EXTERNAS

PROACTIVIDAD

GESTIÓN

PERSONAL

Equilibrio emocional

Integridad

Autocontrol

Toma de decisiones

Mejora personal

Autoconocimiento

AutocríticaINTERNAS

APRENDIZAJE

PERSONAL

AUTOGOBIERNO

Competencias directivas más valoradas*

1 Orientación al cliente

2 Liderazgo

3 Integridad

4 Iniciativa

5 Trabajo en equipo

6 Comunicación

7 Visión de negocio

8 Mejora personal

9 Toma de decisiones

10 Orientación interfuncional

* Fuente: Cardona, P.; Chinchilla, N., García, P.: “Las competencias directivas más valoradas”, IESE, WP 01/4

Perfiles directivos más valorados

1. Orientación al cliente

2. Comunicación

3. Liderazgo

4. Toma de decisiones

5. Trabajo en equipo

FinancieroFarmacéutico y

QuímicoAlimentaciónEnergíaSector: CONSULTORÍA

Perfiles directivos más valorados

Sector: Consultoría FinancieroFARMACÉUTICO Y

QUÍMICOAlimentaciónEnergía

2. Orientación al cliente

1. Liderazgo

3. Trabajo en equipo

4. Visión de negocio

5. Integridad

Perfiles directivos más valorados

Sector: Consultoría FinancieroFarmacéutico y

QuímicoAlimentaciónENERGÍA

1. Orientación al cliente

3. Liderazgo

5. Iniciativa

4. Comunicación

2. Integridad

Perfiles directivos más valorados

Sector: Consultoría FINANCIEROFarmacéutico y

QuímicoAlimentaciónEnergía

3. Orientación al cliente

5. Visión de negocio

2. Iniciativa

4. Creatividad

1. Integridad

Perfiles directivos más valorados

Sector: Consultoría FinancieroFarmacéutico y

QuímicoALIMENTACIÓNEnergía

3. Trabajo en equipo

5. Gestión de recursos

2. Iniciativa

4. Comunicación

1. Liderazgo

Condiciones de un buen perfil directivo

Cada empresa tiene que diseñar su propio perfil

de competencias directivas

Condiciones generales:

CONDICIÓN NECESARIA

Grado mínimo de competencias de eficacia personal interna

CONDICIÓN SUFICIENTE

Equilibrio entre todas las categorías

16. Mejora personal (8)

17. Liderazgo (2)18. Autoconocimiento

19.Comunicación (6)20. Dirección de personas

21. Trabajo en equipo (5)22. Gestión del tiempo

23. Autocrítica

24. Coaching

25. Delegación

Ranking del desarrollo de

competencias directivas*1. Integridad (3)2. Red de relaciones

3. Autocontrol

4. Iniciativa (4)5. Optimismo

ALT

O

6. Equilibrio emocional

7. Orientación al cliente (1)

8. Orientación interfuncional (10)

9. Visión de negocio (7)10. Gestión de la atención

11. Toma de decisiones (9)12. Negociación

13. Gestión del estrés

14. Creatividad

15. Gestión de recursosME

DIO

BA

JO

*Fuente: Estudio realizado a partir de las datos de las evaluaciones realizadas con el TELÉMACO 360º.

Mejora personal (16)

¿Se cumplen las condiciones de un buen perfil directivo?

Grado mínimo de competencias de eficacia personal interna

Equilibrio emocional (6)

Integridad (1)

Autocontrol (3)

Toma de decisiones (11)

Autoconocimiento (18)

Autocrítica (23)

APRENDIZAJE

PERSONAL

AUTOGOBIERNO

CONDICIÓN NECESARIA

EFICACIA

PERSONAL

¿Se cumplen las condiciones de un buen perfil directivo?

CONDICIÓN SUFICIENTE

Equilibrio entre todas las categorías

Motivación

Comunicación

Dir. de personas

Trabajo en equipo

Coaching

Delegación

Red de Relaciones

Orientación al cliente

Orientación interfuncional

Visión de negocio

Negociación

Gestión de recursos

ESTRATÉGICAS

INTRATÉGICAS

Proactividad

Gestión personal

Aprendizaje personal

Autogobierno

¿QUÉ PODEMOS HACER? (I)

• 1º Autoconocimiento:

– Autorreflexión: ¿Dónde tuve éxito? ¿Porqué? ¿Dónde fracasé? ¿Porqué? ¿Dónde tuve conflictos? ¿Porqué?

– Reflexión de los demás: ¿Quién soy, lo que creo que soy, o lo que creen que soy?

– Sistemas de diagnóstico (autoevaluaciones, Mirror, 180º, 360).

• ¿Son una ayuda? ¿Nivel de confianza, rigor y apoyo?

¿QUÉ PODEMOS HACER? (II)

• 2º Autocrítica.

– ¿Estoy de acuerdo con el autodiagnóstico?

• Areas de mejora.

• Puntos fuertes.

– ¿Coinciden los autodiagnósticos con el de

los demás?

– ¿Acepto y le doy la importancia adecuada a

los P.F y las A.M.?

¿QUÉ PODEMOS HACER? (III)

• 3º.- Planes de acción.

– Con objetivos MARES.

– Con citas de revisión.

– ¿Con ayuda externa? Mentor o Coach.

• 4º Teniendo en cuenta la autoestima.

– Convencimiento de que somos capaces y lo

vamos a intentar. ¿Premios psicológicos?

El proceso de

desarrollo

de las

competencias.

Desarrollo de competencias

INFORMACIÓN

ELEMENTOSEXTERNOS

CONOCIMIENTOABSTRACTO

ELEMENTOSINTERNOS

FORMACIÓN ENTRENAMIENTO

MOTIVACIÓNRACIONAL(RAZÓN)

HABILIDADES

VOLUNTAD

CONOCIMIENTOEXPERIMENTAL

MOTIVACIÓNESPONTÁNEA(CORAZÓN)

DECISIÓN ACCIÓNINTELIGENCIA

Toma de decis.

Intg. emocional Autocontrol

EXPERIENCIA

PRÁCTICA

Prof. Pablo Cardona

Integridad

Prof. Pin Arboledas

A

A = Autoestima

El Coaching tiene por objeto

crear hábitos operativos

espontáneos

Las habilidades son

necesarias para el

desarrollo de la tarea.

Pero, el carácter es

Imprescindible para

el desarrollo de la

persona.

Lo importante es generar el

caracter

Carácter Virtudes Meta

competencias

Racionalidad Prudencia Toma de

decisiones

Integridad Justicia Integridad

Virtualidad Fortaleza Autocontrol

Afectividad Templanza Inteligencia

emocional

Dirigir es Educar

• El fracaso del Coachee es el fracaso

del Coach.

• En la dirección esto es tanto más

importante cuanto más responsabilidad

tiene o va a tener el Coachee.

• El caso del Emperador Romano ....

Estrategias de desarrollo del talento

1. Captación externa

• Selección

• Socialización

2. Desarrollo interno

• Desarrollo de competencias

• Coaching

3. Estrategia mixta

• Aprovechar al máximo el talento propio

• Equilibrio entre los “nuestros” y la “savia nueva”

Coaching: la clave del desarrollo del talento

• Coaching: ayuda personalizada para el desarrollo de las capacidades profesionales

• Definición y gestión de competencias: prioridad y objetividad

• Formación personalizada

• No es un procedimiento estandarizado: estilos distintos para cada caso

• El estilo de coaching depende de dos dimensiones esenciales:

1. Niveles de coaching: La naturaleza de las competencias a mejorar

2. Tipos de coaching: El grado de conocimiento que el asesorado

tiene sobre sus áreas de mejora y sus fortalezas

Niveles de coaching

ESTRATÉGICAS

INTRATÉGICAS

DE EFICACIA

PERSONAL

INTERNA

EXTERNA

Coaching estratégico

Coaching intratégico

Coaching personal

• Actuación puntual

• Impacto del feedback: profesional

• Énfasis en la información

• Actuación periódica

• Impacto del feedback: interpersonal

• Énfasis en el entrenamiento

• Actuación continua

• Impacto del feedback: intrapersonal

• Énfasis en la autorreflexión

Tipos de coaching

Evaluación

externa

Autoevaluación

ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS

ÁREAS DE

MEJORA

FORTALEZASCoaching

DE CHOQUE

Coaching

DE MANTENIMIENTO

Coaching

DE APOYO

Coaching

DE REFUERZO

DE APOYO

• Reacción: aceptación

• Peligro: pesimismo respecto a las

posibilidades de mejora

• Reto: sustituir el conformismo por

motivación a mejorar

Desarrollar la voluntad y la disciplina para

vencer hábitos que seguramente están muy

arraigados, puesto que hay acuerdo sobre

ellos.

DE MANTENIMIENTO

• Reacción: aceptación, reafirmación

• Peligro: autocomplacencia, no percibir

la necesidad de mejorar

• Reto: sustituir la autocomplacencia

inicial por una fuerte motivación hacia la

excelencia personal

Construir un plan de excelencia personal

sobre las fortalezas reconocidas, a través de

un plan de mejora permanente.

Mostrar la responsabilidad que implica tener

un alto reconocimiento de fortalezas.

OBJETIVOS

Tipos de coaching (cont.)

DE REFUERZO

• Reacción: sorpresa.

• Peligro: mejora irreal de la autoestima.

• Reto: evitar la mejora artificial de la

autoestima insistiendo en las áreas de

mejora.

Análisis de las causas de la baja

autoevaluación de esas competencias.

Mejorar el autoconocimiento.

Introducir el hábito de solicitar feedback de

forma periódica.

DE CHOQUE

• Reacción: sorpresa, incredulidad,

rechazo, defensa.

• Peligro: negación de los resultados y,

por tanto, desinterés por mejorar.

• Reto:superar el rechazo inicial y

sustituirlo por una actitud abierta al

cambio y al aprendizaje.

Aceptación del feedback.

Mejorar el autoconocimiento y favorecer la

observación objetiva del propio comportamiento

y sus consecuencias.

Introducir el hábito de solicitar feedback de

forma periódica

OBJETIVOS

Tipos de coaching (cont.)

DE REFUERZO

Matriz CECAD de coaching©

NIVELES DE COACHING

DE EFICACIA PERSONAL

ESTRATÉGICOINTRATÉGICO

EXTERNAINTERNA

Competencias

estratégicas percibidas

como fortalezas por el

evaluado y como áreas

de mejora por los

evaluadores

Competencias

intratégicas percibidas

como fortalezas por el

evaluado y como áreas

de mejora por los

evaluadores

Competencias de

proactividad y gestión

personal percibidas como

fortalezas por el evaluado y

como áreas de mejora por

los evaluadores

Competencias de

aprendizaje y autogobierno,

percibidas como fortalezas

por el evaluado y como

áreas de mejora por los

evaluadores

DE CHOQUE

Competencias

estratégicas percibidas

como áreas de mejora

por el evaluado y como

fortalezas por los

evaluadores

Competencias

intratégicas percibidas

como áreas de mejora

por el evaluado y como

fortalezas por los

evaluadores

Competencias de

proactividad y gestión

personal percibidas como

áreas de mejora por el

evaluado y como fortalezas

por los evaluadores

Competencias de

aprendizaje y autogobierno

percibidas como áreas de

mejora por el evaluado y

como fortalezas por los

evaluadores

DE APOYO

Competencias

estratégicas percibidas

como áreas de mejora

por el evaluado y por

los evaluadores

Competencias

intratégicas percibidas

como áreas de mejora

por el evaluado y por los

evaluadores

Competencias de

proactividad y gestión

personal percibidas como

áreas de mejora por el

evaluado y por los

evaluadores

Competencias

estratégicas percibidas

como fortalezas por el

evaluado y por los

evaluadores

Competencias

intratégicas percibidas

como fortalezas por el

evaluado y por los

evaluadores

Competencias de

proactividad y gestión

personal percibidas como

fortalezas por el evaluado y

por los evaluadores

DE

MANTENIMIENTO

T

I

P

O

S

D

E

C

O

A

C

H

I

N

G

CECAD, Centro de Competencias Directivas IESE-IRCO

Competencias de

aprendizaje y autogobierno,

percibidas como fortalezas

por el evaluado y por los

evaluadores

Competencias de

aprendizaje y autogobierno

percibidas como áreas de

mejora por el evaluado y por

los evaluadores

Estilos de

Coaching

Conclusiones• Las empresas de diferentes sectores valoran competencias específicas a la hora

de contratar directivos. Cada empresa ha de descubrir y definir su perfil.

• Por encima de las particularidades de cada industria y de cada empresa, un buen

perfil directivo debe cumplir dos condiciones generales:

1. Condición necesaria: competencias de eficacia personal interna (mínimo)

2. Condición suficiente: equilibrio entre las tres dimensiones

• El perfil directivo medio no parece cumplir ninguna de estas dos condiciones,

especialmente por el bajo desarrollo de las competencias intratégicas y las de

aprendizaje personal.

• La estrategia más adecuada para salvar este gap es la formación personalizada

a través de procesos de coaching. El coaching es en sí mismo una competencia

directiva crítica para la empresa.

• El coaching no es un procedimiento estandarizado: es necesario analizar cada

situación para determinar el estilo de coaching más adecuado.