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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 1
EGI net
Economia e Gestione delle Imprese net based
A. A. 2006/2007
Economia e Gestione delle Economia e Gestione delle Imprese net Imprese net basedbased
A. A. 2006/2007A. A. 2006/2007
Torino, 25 settembre, 2006pironti@di.unito.itpironti@di.unito.it
www.di.unito.it/www.di.unito.it/∼∼pirontipironti
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Executive Executive summarysummary
IntroduzioneIntroduzione
Il modello del valore Il modello del valore
Le strategie di impresa Le strategie di impresa
Le opzioni Le opzioni stategichestategiche
Introduzione al marketing Introduzione al marketing
Lo sviluppo del web marketing Lo sviluppo del web marketing
ConsiderazioniConsiderazioni
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““Sono in circolazione almeno Sono in circolazione almeno quaranta libri con il titolo quaranta libri con il titolo StrategicStrategic management. management.
Promettono al lettore i fondamenti Promettono al lettore i fondamenti delle strategie delle imprese. delle strategie delle imprese.
Sono venduti a un prezzo che si Sono venduti a un prezzo che si aggira intorno alle 25 sterline aggira intorno alle 25 sterline ……
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…… CC’è’è qualcosa di paradossale qualcosa di paradossale in questi libri. Se i segreti delle in questi libri. Se i segreti delle
strategie potessero essere strategie potessero essere acquisiti per 25 sterline, allora non acquisiti per 25 sterline, allora non dovremmo pagare tanto i direttori dovremmo pagare tanto i direttori
generali e gli amministratori delegatigenerali e gli amministratori delegati””
((WhittingtonWhittington))
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Executive Executive summarysummaryIl profilo qualitativo delle PMIIl profilo qualitativo delle PMI
Gli obiettivi strategiciGli obiettivi strategici
Le fonti di vantaggio competitivo e la Value chainLe fonti di vantaggio competitivo e la Value chain
SWOT SWOT AnalysisAnalysis
Analisi di scenario e le strategie competitive Analisi di scenario e le strategie competitive
RightsizingRightsizing
LL’’evoluzione tecnologica e levoluzione tecnologica e l’’internazionalizzazioneinternazionalizzazione
Strategie competitive specificheStrategie competitive specifiche
La creazione di valoreLa creazione di valore
La valutazione di una nuova iniziativaLa valutazione di una nuova iniziativa
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E’ un’ enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue
individua grandi aree di attività nel campo economico – sociale
definisce il contesto all’ interno del quale le strategie sono formulate
LA MISSIONLA MISSIONLA MISSION
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I QUATTRO PRINCIPALI ELEMENTI PER DEFINIRE UNA MISSION
MISSIONMISSION
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LTDEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
DEFINIRE LE POLITICHE ED I VALORIDEFINIRE LE POLITICHE ED I VALORI
DEFINIRE IL BUSINESSDEFINIRE IL BUSINESS
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1. Riguardano i problemi più importanti della gestione
2. Sono impegnativi ma realistici
3. Raramente sono definiti in termini quantitativi
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LTDEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
Gli obiettivi di LT indicano con precisione cosa deve essere fatto ed entro quanto tempo
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SHAREHOLDER VALUE
SVILUPPO DIMENSIONALE:GARANZIA DI SOPRAVVIVENZAGARANZIA DI REDDITIVITA’ AZIENDALE
CORPORATE STAKEHOLDERS
SUCCESSO SOCIALE (3P):Profitto (equilibrio economico)Potere (leadership competitiva)Prestigio (leadership sociale)
DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LTDEFINIRE GLI OBIETTIVI DI LT
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Stakeholder interni Stakeholder interni
Stakeholder esterni Stakeholder esterni
Management Dipendenti
FornitoriConcorrenti
ClientiFinanziatori
Stato AssociazioniComunità
Azionisti
CORPORATE STAKEHOLDERCORPORATE STAKEHOLDER
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DEFINIRE IL BUSINESSDEFINIRE IL BUSINESS
Single business
1. A quale gruppo di clienti rivolgersi?
2. Quali esigenze soddisfare?
3. Come soddisfare le attese dei clienti individuati?
4. In quale parte della catena del valore del cliente occorre posizionarsi?
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Multibusiness
1. Quali business aggiungono valore?
2. Quali business sottraggono valore?
3. Incorporarli o lasciarli indipendenti?
DEFINIRE IL BUSINESSDEFINIRE IL BUSINESS
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OPZIONI DELLE STRATEGIE GLOBALI
• STRATEGIE HIGH-TECH
• STRATEGIE LOW-TECH
• STRATEGIE BASATE SUL “ADVANCED MANAGEMENT”
• STRATEGIE DI PRODUZIONE-DISTRIBUZIONE GLOBALE
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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STRATEGIE HIGH-TECH
ADATTE A: - IMPRESE CHE HANNO PER ORIZZONTE I MERCATI MONDIALI- IMPRESE CHE VENDONO BENI DI CONSUMO DUREVOLE O BENI STRUMENTALI- IMPRESE CON POCHI E DEBOLI CONCORRENTI LOCALI
MEZZI: RICHIEDONO FORTI INVESTIMENTI IN R&D E DI CONSEGUENZA SONO FREQUENTI LE ALLEANZE STRATEGICHE TRA IMPRESE,
SPECIE NELLA FASE DI RICERCA DI BASE
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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STRATEGIE LOW-TECH
ADATTE A: - IMPRESE CHE HANNO PER ORIZZONTE I MERCATI MONDIALI
- IMPRESE CHE HANNO BASSI COSTI DI PRODUZIONE E RIESCONO A SCAMBIARE LE PARTI COMPONENTI SU SCALA GLOBALE
- IMPRESE CON IMMAGINE DI AFFIDABILITA’
MEZZI: RICHIEDONO TECNOLOGIE DI FACILE ACCESSO
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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STRATEGIE BASATE SULL’”ADVANCED MANAGEMENT”
ADATTE A: - IMPRESE CHE HANNO PER ORIZZONTE I MERCATI MONDIALI
- IMPRESE CHE HANNO ACQUISITO FORTI CAPACITA’ DISTINTIVE DI MANAGEMENT IN PARTICOLARI AREE
- IMPRESE CHE HANNO EFFICACI SISTEMI DI CONTROLLO DELLE SUBSIDIARIES
MEZZI: USO ANCHE DELLA STRATEGIA NATIONAL RESPONSE SUI SINGOLI MERCATI ADATTANDO IL PRODOTTO ALLA DOMANDA LOCALE
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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STRATEGIEDI PRODUZIONE-DISTRIBUZIONE GLOBALE
ADATTE A: - IMPRESE CHE HANNO PER ORIZZONTE I MERCATI MONDIALI
- IMPRESE CHE PRODUCONO BENI IL CUI RAPPORTO TRA VALORE E PESO FISICO COMPENSA I COSTI DI TRASPORTO DAL LUOGO DI PRODUZIONE A QUELLO DI CONSUMO
- IMPRESE CHE PRODUCONO BENI LABOUR-INTENSIVE
MEZZI: FABBRICAZIONE DEI PRODOTTI IN AREE GEOGRAFICHE A BASSO COSTO E DISTRIBUZIONE IN PIU’ NAZIONI-MERCATI
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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EVOLUZIONE DEI MERCATI
-Accelerazione della globalizzazione dei mercati e loro interdipendenza
- Competitività tra sistemi Paese ed aziende per attrarre capitali
- Enfasi sulla “creazione di valore”
- Elevata disintermediazione bancaria
- Cambiamenti nei modelli di “corporate governance”
- Ruolo degli “stakeholder”
Le opzioni strategiche Le opzioni strategiche
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Executive Executive summarysummaryIl profilo qualitativo delle PMIIl profilo qualitativo delle PMI
Gli obiettivi strategiciGli obiettivi strategici
Le fonti di vantaggio competitivo e la Value chainLe fonti di vantaggio competitivo e la Value chain
SWOT SWOT AnalysisAnalysis
Analisi di scenario e le strategie competitive Analisi di scenario e le strategie competitive
RightsizingRightsizing
LL’’evoluzione tecnologica e levoluzione tecnologica e l’’internazionalizzazioneinternazionalizzazione
Strategie competitive specificheStrategie competitive specifiche
La creazione di valoreLa creazione di valore
La valutazione di una nuova iniziativaLa valutazione di una nuova iniziativa
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Per quale motivo in presenza dellePer quale motivo in presenza dellestesse condizioni esterne, o distesse condizioni esterne, o di
condizioni molto simili,condizioni molto simili,alcune organizzazionialcune organizzazioni
hanno successo mentre altrehanno successo mentre altrefalliscono?falliscono?
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Le strategie adottateLe strategie adottateda unda un’’impresa hanno unimpresa hanno un
forte impattoforte impatto suisuirisultati rispetto arisultati rispetto a
quelli dei concorrentiquelli dei concorrenti
LA TESILA TESILA TESI
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Caso Caso BlockbusterBlockbusterNasce come società di computer service e consulenza dell’industria
petrolifera e del settore immobiliare
David Cook (il proprietario) costruiva programmi per valutare le attività
patrimoniali delle imprese petrolifere e le riserve di petrolio e di gas
naturale
Quando il prezzo del petrolio scese nel 83 Cook decise di entrare nel
business del videonoleggio
Entra con l’idea del video superstore ampia gamma di noleggio e orari
più lunghi
Vengono scelti due target: ragazzi tra i 6-12 e adulti tra 18-49 anni
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UnUn’’ impresa ha un vantaggio competitivo impresa ha un vantaggio competitivo quando possiede una redditivitquando possiede una redditivitààsuperiore alla media del settoresuperiore alla media del settore
DEFINIZIONE DI VANTAGGIO COMPETITIVO
DEFINIZIONE DI DEFINIZIONE DI VANTAGGIO COMPETITIVOVANTAGGIO COMPETITIVO
““CapacitCapacitàà di distinguersi positivamente di distinguersi positivamente rispetto ai concorrenti nella percezione rispetto ai concorrenti nella percezione
dei compratoridei compratori””
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DUE APPROCCI DUE APPROCCI
Le fonti dei vantaggi competitivi
La posizionenel settore
Le risorse, le capacità,
le competenze distintive
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1.1. La posizione nel settoreLa posizione nel settore
VANTAGGI COMPETITIVI
I CLIENTI PERCEPISCONO
UNICITA’
POSIZIONE DI BASSI COSTI
DIFFERENZIAZIONE “COST LEADERSHIP”
FOCUS
TAR
GET
INTERO SETTORE
SOLTANTO UN PARTICOLARE SEGMENTO
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1) COST LEADERSHIP1) COST LEADERSHIP
OBIETTIVOOBIETTIVO: COMPETIZIONE BASATA SUL RAPPORTO PREZZO-QUALITA’
MEZZI:MEZZI: CURVE DI ESPERIENZA, ECONOMIE DI SCALA, ACCESSO ALLE MATERIE PRIME A COSTI RIDOTTI
OPPORTUNITAOPPORTUNITA’’:: E’ UNA STRATEGIA CHE FUNZIONA BENE NELLE FASI DI LANCIO DI UN NUOVO PRODOTTO
Il Modello del Valore Il Modello del Valore
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IL VANTAGGIO DI COSTOIL VANTAGGIO DI COSTO
La cost leadership presuppone :Driver di costo di un’attivitàDeterminanti strutturali ed esogene di costoControllabilità di costi
LIMITI:• valutazione non solo dei costi industriali ma anche quelli di altre aree aziendali• scarsa cultura del controllo interno• difficoltà di benchmarking con i concorrenti
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2) DIFFERENZIAZIONE2) DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVO:OBIETTIVO: COMPETIZIONE BASATA SULLA DIFFERENZIAZIONE DEL PROPRIO PRODOTTO IN TERMINI DI QUALITA’, SERVIZI, AFFIDABILITA’; E’SPESSO ASSOCIATA AD UNA POLITICA DI PREZZI PIÙ ALTI RISPETTO ALLA CONCORRENZA
MEZZI:MEZZI: IMMEDESIMARSI NELLA PROSPETTIVA DEL POTENZIALE CLIENTE, INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CHE AGISCONO SUL SUO COMPORTAMENTO
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3) FOCUS/NICCHIA3) FOCUS/NICCHIA
OBIETTIVO:OBIETTIVO: COMPETIZIONE BASATA SULLA CONCENTRAZIONE DELLE RISORSE IN UN SOLO SEGMENTO DEL SETTORE
MOTIVAZIONIMOTIVAZIONI: SPECIALIZZARSI IN SEGMENTI DEL MERCATO CON ELEVATA REDDITIVITA’ EVITANDO DI COMPETERE CON GRANDI IMPRESE
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Quattro requisiti per sostenere i Quattro requisiti per sostenere i vantaggi competitivivantaggi competitivi
Durabilità
Non trasparenza
Non trasferibilità
Non riproducibilità
VANTAGGI COMPETITIVI
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LA DURATA DEI VANTAGGI COMPETITIVI NEL TEMPO
LA DURATA DEI VANTAGGI LA DURATA DEI VANTAGGI COMPETITIVI NEL TEMPOCOMPETITIVI NEL TEMPO
SOSTENIBILITA’ NEL TEMPO DEI VANTAGGI COMPETITIVISOSTENIBILITA’ NEL TEMPO DEI VANTAGGI COMPETITIVI
BARRIERE ALLBARRIERE ALL’’IMITAZIONEIMITAZIONE
CAPACITACAPACITA’’ DEI DEI CONCORRENTICONCORRENTI
DINAMISMO DINAMISMO DEL SETTOREDEL SETTORE
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BARRIERE ALLBARRIERE ALL’’ IMITAZIONEIMITAZIONE
Le barriere all’imitazione sono rappresentate da ciò che rende difficile per
un concorrente imitare le risorse e le capacità dell’impresa.
Possono essere barriere :Possono essere barriere :
••AllAll’’imitazione delle risorse imitazione delle risorse
••AllAll’’imitazione delle capacitimitazione delle capacitàà
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VALUTARE LE CAPACITAVALUTARE LE CAPACITA’’
DEI CONCORRENTIDEI CONCORRENTI
Occorre distinguere i concorrenti che hanno strategie e posizioni di
mercato consolidate, dai concorrenti flessibili, con piccole quote di mercato, alla ricerca di
nuove posizioni, spesso entrati da poco nel settore
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IL DINAMISMO DEL SETTOREIL DINAMISMO DEL SETTORE
Alcuni settori sono soggetti a intenso cambiamento, mentre altri sono piùstabili. I primi sono caratterizzati da un forte tasso di innovazione e ciò significa che il ciclo dei prodotti è
breve, pertanto i vantaggi competitivi acquisiti possono presto svanire
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PerchPerchéé allall’’ interno di uno stesso interno di uno stesso settore alcune imprese hanno un settore alcune imprese hanno un
““returnreturn”” superiore a quello di altre?superiore a quello di altre?
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VALUE CHAINVALUE CHAINVALUE CHAIN
La catena del valore scompone le La catena del valore scompone le attivitattivitàà delldell’’organizzazione nelle sue organizzazione nelle sue
parti principali al fine di individuare in parti principali al fine di individuare in che modo ciascuna parte contribuisca che modo ciascuna parte contribuisca
al valore aggiunto complessivo e al valore aggiunto complessivo e determinare come le varie parti determinare come le varie parti possano contribuire ai vantaggi possano contribuire ai vantaggi
competitivi dellcompetitivi dell’’intera organizzazioneintera organizzazione
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CARATTERISTICHE DELLA VALUE CHAIN
CARATTERISTICHE DELLA CARATTERISTICHE DELLA VALUE CHAINVALUE CHAIN
Esprime il valore di un dato prodotto o servizio in termini di attività necessarie per produrlo
Rappresenta i legami tra le varie attività
Esprime le potenziali sinergie tra prodotti e servizi e tra business unit
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EGI net
SERVI
ZI
MAR
GIN
I
MAR
GIN
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MAR
GIN
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MAR
GIN
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UIS
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INFRASTRUTTURE DELL’ IMPRESA
GESTIONE DELLA TECNOLOGIA
GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ATTIVITA’PRIMARIE E
COSTI
ATTIVITA’DI
SUPPORTO E COSTI
LA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORELA CATENA DEL VALORE
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Un esempio di disaggregazione
Gestione del
marketing
Pubblicità. . .
Amm.nedelle forze di vendita
Promozione …….
Gestione delle forze di vendita
SERVI
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E
INFRASTRUTTURE DELL’ IMPRESA
GESTIONE DELLA TECNOLOGIA
GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
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IL VALUE SYSTEMIL VALUE SYSTEMIL VALUE SYSTEM
Analisi riguardante il sistema piAnalisi riguardante il sistema piùù ampio di ampio di cui lcui l’’impresa fa parte che comprende le impresa fa parte che comprende le
catene del valore dei fornitori, dei catene del valore dei fornitori, dei distributori e dei clienti con lo scopo di distributori e dei clienti con lo scopo di
individuare le fonti dei vantaggi competitivi individuare le fonti dei vantaggi competitivi che possono emergere da migliori legami che possono emergere da migliori legami
con essicon essi
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EGI net
IL VALUE SYSTEMIL VALUE SYSTEMIL VALUE SYSTEM
Fattore critico di successo:Fattore critico di successo:
CapacitCapacitàà di costruire legami di costruire legami che i rivali non possono che i rivali non possono
imitareimitare
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EGI net
Catene del valore dei
FORNITORI
IL SISTEMA DEL VALORE IL SISTEMA DEL VALORE
Catene del valore dell’IMPRESA
Catene del valore dei
CANALI
Catene del valore degli ACQUIRENTI
La Catena del Valore disaggrega un’impresa nelle sue
attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere
l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di
differenziazione
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EGI net Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
COMPETENZE CHIAVE
INTERNE
INFRASTR.PROCESSI
RIGIDI
PRODOTTISERVIZI CANALI CLIENTI
LA CATENA DEL VALORE: dal modello tradizionale …
ESIGENZEDEI
CLIENTI
CANALI INTEGRATI
PRODOTTISERVIZI
al modello di e-business!
INFRASTR.PROCESSIFLESSIBILI
COMPETENZE CHIAVE
INTERNE/OUTSOURCING
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EGI net Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
CONTENUTI&
APPLICAZIONI
HOSTING &
CONNESSIONE
GESTIONETRANSAZIONI PAGAMENTI CONSEGNA
LA CATENA DEL VALORE NEL COMMERCIO ELETTRONICO
Fase informativa Fase di regolamento
Fase di predisposizione del contratto
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EGI net
Executive Executive summarysummaryLe fonti di vantaggio competitivoLe fonti di vantaggio competitivo
ValueValue chainchain
SWOT SWOT AnalysisAnalysis
Analisi di scenarioAnalisi di scenario
Le strategie competitive Le strategie competitive
RightsizingRightsizing
LL’’evoluzione tecnologica e levoluzione tecnologica e l’’internazionalizzazioneinternazionalizzazione
Strategie competitive specificheStrategie competitive specifiche
La creazione di valoreLa creazione di valore
La valutazione di una nuova iniziativaLa valutazione di una nuova iniziativa
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L’ANALISI STRATEGICA E’ UN PROCESSO CONTINUO DI ADATTAMENTO AL CONTESTO. LE FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA POSSONO ESSERE COSI’ RAPPRESENTATE
Domande da porsiMISSION
OBIETTIVI DI L.T.
ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA
SWOT ANALYSIS
STRATEGIE CORPORATE
STRATEGIE BUSINESS
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
COORDINAMENTO TRA ORGANIZZAZIONE E
STRATEGIE
CONTROLLO STRATEGICO
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Analisi strategica
Scelta delle strategie
effettuate a vari livelli
dell’organizzazione
Realizzazionedelle
strategie
Fonte:”Strategia d’impresa” G.Pellicelli p.11
STRATEGIE FUNZIONALI
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EGI net
ANALISIESTERNA
O, T
ANALISIANALISIESTERNAESTERNA
O, TO, T
ANALISIINTERNA
S, W
ANALISIANALISIINTERNAINTERNA
S, WS, W
“MISSION”E
OBIETTIVI
““MISSIONMISSION””EE
OBIETTIVIOBIETTIVI
SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.
SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.
ANALISI ANALISI STRATEGICASTRATEGICA
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S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
STRENGTHS:risorse che l’impresa possiede
e capacità che l’impresaha sviluppato
sulle quali può costruirevantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che l’impresa
fa meglio delle altre.
STRENGTHS:STRENGTHS:risorse che lrisorse che l’’impresa possiedeimpresa possiede
e capacite capacitàà che lche l’’impresaimpresaha sviluppatoha sviluppato
sulle quali può costruiresulle quali può costruirevantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che lSono un qualcosa che l’’impresaimpresa
fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 49
EGI net
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
WEAKNESSES:risorse e capacità carenti che
impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che
l’impresa fa peggio di altre.
WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacitrisorse e capacitàà carenti che carenti che
impediscono allimpediscono all’’impresa di impresa di sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che
ll’’impresa fa peggio di altre.impresa fa peggio di altre.
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 50
EGI net
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
OPPORTUNITIES:tendenze positive o cambiamenti
dell’ambiente che possonocontribuire a migliorarei risultati di un’impresa.
OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamenti
delldell’’ambiente che possonoambiente che possonocontribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 51
EGI net
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
THREATS:tendenze negative dell’ambiente o
cambiamenti che peggioranoi risultati di un’impresa.
THREATS:THREATS:tendenze negative delltendenze negative dell’’ambiente oambiente o
cambiamenti che peggioranocambiamenti che peggioranoi risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.
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E’ SEMPRE PREFERIBILE UN ELENCO BREVE E BEN ARGOMENTATO DELLE OPPORTUNITÀ/MINACCE, PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA
Fattori interni
Fattori esterni
Opportunità (O)
Minacce (T)
Forze (S) Debolezze (W)
Strategie (SO)
Usare i punti di forza per trarre vantaggio dalle
opportunità
Strategie (WO)
Strategie che traggono vantaggio dalle opportunità
superando le debolezze
Strategie (ST)
Strategie che usano i punti di forza per evitare le minacce
Strategie (WT)
Strategie che rendono minime le
debolezze ed evitano le minacce
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 53
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““Una visione internamente Una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; non in futuro; non èè una previsione ma un una previsione ma un
possibile futuropossibile futuro””
DEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIO
Cos’è uno scenario?
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 54
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DEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIOPer trarre vantaggio dagli scenari le imprese devono essere in grado di
sviluppare otto capacità:
Descrivere una varietà di futuripossibili
Descrivere una varietà di futuripossibili
Capire il presente (e il passato)Capire il presente (e il passato)
Delineare come il futuro potrebbeevolversi
Delineare come il futuro potrebbeevolversi
Individuare indicatori appropriati damonitorare
Individuare indicatori appropriati damonitorare
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Legare gli scenari ai processi di analisi strategicaLegare gli scenari ai processi di
analisi strategica
Legare gli scenari a specifichedecisioni strategiche
Legare gli scenari a specifichedecisioni strategiche
Legare gli scenari ai processiorganizzativi
Legare gli scenari ai processiorganizzativi
Coinvolgere i responsabili delleprincipali decisioni
Coinvolgere i responsabili delleprincipali decisioni
DEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIODEFINIZIONE DI SCENARIO
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I DUE MODELLI PIU’ USATI NELL’ANALISI DI SETTOREI DUE MODELLI PIUI DUE MODELLI PIU’’ USATI USATI NELLNELL’’ANALISI DI SETTOREANALISI DI SETTORE
ANALISIDI SETTORE
ANALISIDI SETTORE
MODELLO DELLEMODELLO DELLE““CINQUE FORZECINQUE FORZE””
MODELLO DEL CICLO DIMODELLO DEL CICLO DIVITA DEL SETTOREVITA DEL SETTORE
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 57
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IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratoriFornitoriFornitori
Minacce da parte di nuovi entrati
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Potere di negoziazionedei compratori
Potere di negoziazionedei fornitori
Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
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POTENZIALI NUOVI CONCORRENTIPOTENZIALI NUOVI CONCORRENTIPOTENZIALI NUOVI CONCORRENTI
Accesso alla tecnologiaAccesso alla tecnologia
Economie di scalaEconomie di scala
Differenziazione dei prodotti Differenziazione dei prodotti
SwitchingSwitching costscosts
Accesso alla distribuzione Accesso alla distribuzione
Intervento dello StatoIntervento dello Stato
Svantaggi di costo indipendenti dalla Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensionedimensione
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IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratoriFornitoriFornitori
Minacce da parte di nuovi entrati
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Potere di negoziazionedei compratori
Potere di negoziazionedei fornitori
Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 60
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COMPRATORICOMPRATORICOMPRATORII compratori hanno un potere di
negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni
Pochi di loro acquistano una parterilevante della produzione dell’impresaPochi di loro acquistano una parterilevante della produzione dell’impresa
Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti
Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti
E’ possibile l’integrazione verticale verso “monte”
E’ possibile l’integrazione verticale verso “monte”
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 61
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I costi sostenuti per passare da un I costi sostenuti per passare da un fornitore fornitore allall’’altro (altro (switchingswitching costscosts) sono bassi) sono bassi
Il valore di quanto il compratore acquista Il valore di quanto il compratore acquista èèuna quota modesta dei costi totali del una quota modesta dei costi totali del compratore stessocompratore stesso
COMPRATORICOMPRATORICOMPRATORI
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 62
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IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratoriFornitoriFornitori
Minacce da parte di nuovi entrati
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Potere di negoziazionedei compratori
Potere di negoziazionedei fornitori
Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 63
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LL’’esistenza di prodotti sostitutiviesistenza di prodotti sostitutivifacilmente ottenibili pone un tetto aifacilmente ottenibili pone un tetto aiprezzi che un settore può applicare al prezzi che un settore può applicare al proprio prodottoproprio prodotto
La minaccia competitiva creata dai prodotti sostitutivi è forte in presenza delle
seguenti condizioni
PRODOTTI SOSTITUTIVIPRODOTTI SOSTITUTIVIPRODOTTI SOSTITUTIVI
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PRODOTTI SOSTITUTIVIPRODOTTI SOSTITUTIVIPRODOTTI SOSTITUTIVI
Se il compratore è in grado di confrontare facilmente non solo i prezzi, ma anche la qualità e le prestazioni dei vari prodotti sostitutivi, la pressione della concorrenza è forte
Dalle difficoltà o dai costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un prodotto all’altro dipende l’intensità(forte o debole) della forza competitiva dei prodotti sostitutivi
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Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratoriFornitoriFornitori
Minacce da parte di nuovi entrati
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Potere di negoziazionedei compratori
Potere di negoziazionedei fornitori
Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
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I compratori di un settore sono molti, ma i I compratori di un settore sono molti, ma i fornitori sono pochifornitori sono pochi
FORNITORIFORNITORIFORNITORII fornitori sono in posizione di forza
quando esistono le seguenti condizioni
I prodotti offerti dai fornitori non hanno I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostitutisostituti
Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore da un certo fornitore èè una quota rilevante dei una quota rilevante dei costi totali dellcosti totali dell’’impresa che li acquistaimpresa che li acquista
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Il fornitore Il fornitore èè in grado di in grado di ““conquistareconquistare”” una una parte del valore aggiunto dellparte del valore aggiunto dell’’impresa che impresa che compracompra
La marca del fornitore ha una elevata La marca del fornitore ha una elevata capacitcapacitàà di attrazione. Ciò vale in particolare di attrazione. Ciò vale in particolare quando il compratore quando il compratore èè unun’’impresa che a sua impresa che a sua volta rivendevolta rivende
FORNITORIFORNITORIFORNITORI
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Potenziali nuoviconcorrenti
Potenziali nuoviconcorrenti
ProdottisostitutiviProdotti
sostitutivi
CompratoriCompratoriFornitoriFornitori
Minacce da parte di nuovi entrati
Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti
Potere di negoziazionedei compratori
Potere di negoziazionedei fornitori
Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZEIL MODELLO DELLE CINQUE FORZE
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CONOSCERE I CONCORRENTICONOSCERE I CONCORRENTICONOSCERE I CONCORRENTI
CONCORRENTI:LORO AZIONIE REAZIONI
ObiettiviObiettivi
StrutturaStrutturadei costidei costi
Immagine eImmagine eposizionamentoposizionamento
PortafoglioPortafoglioprodotti e serviziprodotti e servizi
RisultatiRisultatiottenutiottenuti
BarriereBarriereallall’’uscitauscita
RisorseRisorse Organizzazione eOrganizzazione eculturacultura
DimensioniDimensionie sviluppoe sviluppo
Strategie e fontiStrategie e fontidi vantaggi di vantaggi competitivicompetitivi
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LE DEBOLEZZE DEL MODELLOLE DEBOLEZZE DEL MODELLOLE DEBOLEZZE DEL MODELLOIl modello delle “cinque forze” è un utile
strumento di analisi del settore, ma presenta anche varie debolezze
Concentra l’attenzione sull’esistente
Parte dal presupposto (errato) che ciascun protagonista delle “cinque forze” mantenga il proprio ruolo
Sorgono problemi quando si cerca di definire i confini
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AllAll’’interno del settore le differenze di interno del settore le differenze di redditivitredditivitàà sono pisono piùù forti che tra settoriforti che tra settori
Ignora il ruolo dellIgnora il ruolo dell’’innovazione e della innovazione e della creativitcreativitàà
Parte dal presupposto che i compratori Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza abbiano lo stesso grado di importanza delle altre delle altre ““forzeforze””
LE DEBOLEZZE DEL MODELLOLE DEBOLEZZE DEL MODELLOLE DEBOLEZZE DEL MODELLO
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IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREEmbrionaleEmbrionale SviluppoSviluppo ShakeoutShakeout MaturitMaturitàà DeclinoDeclino
UtilizzatoriUtilizzatori
CompratoriCompratori
Car
atte
rist
ich
e C
arat
teri
stic
he
dei c
onco
rren
tide
i con
corr
enti
Pochi.Pochi.Sono i Sono i ““primiprimiadottantiadottanti””
CresconoCresconorapidamenterapidamentedi numerodi numero
Acquistano inAcquistano inmodomodoselettivoselettivo
SaturazioneSaturazionedelladelladomandadomandaAcquisti diAcquisti disostituzionesostituzione
Minore usoMinore usodeldelprodottoprodotto
PochiPochi EntranoEntranonuovinuoviconcorrenticoncorrentiLottano perLottano perla conquistala conquistadi quote didi quote dimercatomercatoModestaModestadifferenziazionedifferenziazionedei prodottidei prodotti
I concorrentiI concorrentipossonopossonoessere moltiessere moltiGuerra deiGuerra deiprezziprezziI concorrentiI concorrentipipiùù deboli deboli sonosono““esplulsiesplulsi””
Lottano perLottano permantenere lemantenere lequote diquote dimercatomercatoDifficileDifficileaumentare leaumentare lequote diquote dimercatomercatoEfficienza eEfficienza ebassi costi albassi costi alprimo postoprimo posto
AlcuniAlcuniconcorrenticoncorrentiabbandonanoabbandonanoDistribuzioneDistribuzioneselettivaselettiva
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Il modello analizza , per ogni fase del ciclo di vita, i seguenti aspetti:
1. Domanda 2. Prezzi3. Barriere all’ entrata4. Concorrenza5. Prodotti e tecnologia6. Distribuzione 7. Profitti
IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTORE
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EGI net
Limiti del modello:
Difficoltà nell’ individuazione degli stadi
Durata delle fasi
Imprevedibilità del futuro
Differenze fra Paesi diversi
IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTORE
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In generale il ciclo di vita dei settori tende ad abbreviarsi , e ciò avviene a livello mondiale. Perché?
1. La conoscenza fra i consumatori si diffonde più rapidamente che in passato.
2. La disponibilità dei prodotti si diffonde piùrapidamente che in passato.
3. La conoscenza tecnologica è molto diffusa e quindi è più semplice che in passato imitare.
IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTORE
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DEFINIRE IL BUSINESS
Single businessModello di Abell
1. A quale gruppo di clienti rivolgersi?2. Quali esigenze soddisfare?3. Come soddisfare le attese dei clienti
individuati?4. In quale parte della catena del
valore del cliente occorre posizionarsi?
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EGI net
Multibusiness1. Quali business aggiungono
valore?2. Quali business sottraggono
valore?3. Incorporarli o lasciarli
indipendenti?
DEFINIRE IL BUSINESS
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DEFINIRELE POLITICHE E I VALORI
“Our credo”I valori:
EticaDifesa dell’ ambienteProtezione del consumatoreResponsabilità sociale
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EGI net
DEFINIRE I RAPPORTI TRABUSINESS ETHICS E ROI
Che cosa s’ intende per Business ethics?
Nel business è etico il comportamento che rispetta le norme e i principi, fissati dalla società, circa il modo di condurre
un’ attività(Trevino e Nelson)
L’ etica nel business riguarda le regole di condotta (Jones e Pollit).
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ESERCITAZIONECASO SU MODELLO ABELLBistefani, Dainese, Seven
Impostare una matrice ex anteed una seconda ex post
Gruppo clienti Funzione Tecnologia
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RicorrenzaRicorrenzaRicorrenza
ClientiClienti Funzione dFunzione d’’usouso TecnologiaTecnologia
FamiglieFamiglie FornoForno
GiovaniGiovani snacksnack FornoForno
BISTEFANIBISTEFANI
Riparo/caduteRiparo/caduteRiparo/cadute
ClientiClienti Funzione dFunzione d’’usouso TecnologiaTecnologia
MotociclistiMotociclisti TessileTessile
SkatebordistiSkatebordisti,,
sciatori, etc.sciatori, etc.
idemidem TessileTessile
DAINESEDAINESE
42
Trasporto/abb.Trasporto/Trasporto/abbabb..
ClientiClienti Funzione dFunzione d’’usouso TecnologiaTecnologia
AzAz abbabb sportivosportivo TessileTessile
GiovaniGiovani Trasporto/libriTrasporto/libri TessileTessile
SEVENSEVEN
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Gli effetti di questa rivoluzione vengono così definiti da uno dei maggiori studiosi (De Sola Pool) di scienze della comunicazione:
1. La distanza comincia a non costituire più una barriera alla comunicazione
2. Informazioni come un comune flusso digitale. La separazione tra le varie forme sta diminuendo.
3. La facilità di ottenimento delle informazioni sposta il problema sulla gestione delle informazioni
Paradosso dell’iper-informazione = scarsa informazione
4. Elaborazione e comunicazione si stanno unificando
5. La rivoluzione dei mass media viene invertita: anziché diffondere messaggi identici a milioni di persone, la tecnologia elettronica permette di adattare i messaggi elettronici alle specifiche esigenze del singolo
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
43
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COS’È IL MARKETING?
“ATTO DI VENDITA”
(Promotion & Sale)
SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI DEL CONSUMATORE
“L’obiettivo del marketing è quello di rendere superflua l’attivitàdi vendita. L’obiettivo è di conoscere e comprendere il cliente in maniera così efficace che il prodotto o servizio si venda da solo”(Drucker)
Le attività promozionali e di vendita fanno parte di un più ampio Marketing mix, cioè di una serie di strumenti che sfruttano un effetto
sinergico per influenzare il MERCATO
Introduzione al MarketingIntroduzione al Marketing
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UNA CONCEZIONE AVANZATA DI MARKETING:
MARKETING ORIENTATO AL CLIENTE
L’impresa deve comprendere, servire e soddisfare i bisogni di un determinato segmento di clientela.
MARKETING INNOVATIVO
L’impresa deve costantemente essere alla ricerca di effettivi miglioramenti del prodotto e delle proprie attività di marketing.
MARKETING DEL VALORE
Le risorse dell’impresa devono essere indirizzate verso investimenti di marketing tesi a creare valore, non solo nel breve termine.
Introduzione al Marketing direttoIntroduzione al Marketing diretto
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DAL MARKETING DI MASSA ...
Business / OrganisationBusiness /
Organisation
ConsumerConsumer
ConsumerConsumer
ConsumerConsumerTarget di mercato ampi
Prodotti standardizzati
Approccio “push” al cliente
Introduzione al Marketing direttoIntroduzione al Marketing diretto
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… AL MARKETING DIRETTO!
Business / OrganisationBusiness /
Organisation
ConsumerConsumer
ConsumerConsumer
ConsumerConsumerTarget di mercato definiti e omogenei
Prodotti personalizzati
Approccio “push & pull” al cliente
Introduzione al Marketing direttoIntroduzione al Marketing diretto
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MARKETING DI MASSA
• Cliente medio
• Cliente anonimo
• Prodotto standard
• Produzione e distribuzione di massa
• Pubblicità e promozione di massa
• Comunicazione a “senso unico”
• Economie di scala
• Quote di mercato
• Tutti i clienti
• Attrazione del cliente
ONE-TO-ONE MARKETING
• Singolo cliente
• Profilo di ogni cliente
• Offerta personalizzata
• Produzione e distribuzione personalizzata
• Pubblicità e incentivi personalizzati
• Comunicazione bilaterale
• Economie di scopo
• Numero di clienti
• Clienti redditizi
• Fidelizzazione del cliente
Introduzione al Marketing direttoIntroduzione al Marketing diretto
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 90
EGI net
“i metodi e le istituzioni del marketing sono stati forgiati nel corso della storia dai cambiamenti avvenuti nelle tecnologie via via disponibili per l’analisi e la comunicazione delle informazioni. I sistemi utilizzati negli anni ottanta per la vendita, la pubblicità e le ricerche di mercato sarebbero del tutto inconcepibili senza l’ausilio del telefono, della televisione, dei computer” (Buzzell).
In effetti, il passaggio dal vecchio concetto di marketing di massa a quello attuale di marketing personalizzato (in prospettiva marketing relazionale) è stato reso possibile dall’evoluzione delle tecnologie dell’informazione.
Lo sviluppo del marketing direttoLo sviluppo del marketing diretto
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 91
EGI net
“È sempre più necessario che l'impresa consideri se stessa non come entità che produce beni e servizi per il cliente, ma come una struttura impegnata a cooperare con il cliente sia nello sviluppo e nella progettazione, sia nella realizzazione
dei prodotti”
MAKE AND SELLMAKE AND SELL
SENSE AND RESPONDSENSE AND RESPOND
Lo sviluppo del marketing direttoLo sviluppo del marketing diretto
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EGI net
Dalle 4 “P”Dalle 4 “P”
PRODUCT
ALLE 3 “C”ALLE 3 “C”
Lo sviluppo del marketing direttoLo sviluppo del marketing diretto
PLACE
PRICE
PROMOTION
CONTENTS
COMMUNITY
COMMERCE
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EGI net
120
100
80
60 50 40
20
0
Ute
nti (
mili
oni)
1922 1950 1976 1994 1998
Radio TVTV via cavo
Internet
Anni necessari per raggiungere i50 milioni di utenti
(Dati USA)Radio: 38TV:13TV via cavo: 10Internet : 5
Lo sviluppo del marketing direttoLo sviluppo del marketing diretto
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EGI net
Supply-sideSupply-side
TechnologyTechnology
MacroMacro
Demand-sideDemand-sideE-commerce
AnalysisE-commerce
Analysis
Variabili dell’E-commerce
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
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fattori tecnologici:
tecnologie di comunicazione
tecnologie multimediali
tecnologie di sicurezza
convergenza settori IT, TLC, e TV
fattori socio-economici:crescita esplosiva della “economia digitale”diffusione del ‘plastic money’crescente alfabetizzazione informaticanuovi strumenti di competitivitàper le PMIritmo di penetrazione delle tecnologie Internet
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 96
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Il senso del cambiamento (Malone e Rockart) è evidente dal confronto
tra la rivoluzione industriale e la rivoluzione dell’informazione. Mentre la
prima è stata determinata dal progresso tecnico dei sistemi di produzione
e di trasporto, la seconda è alimentata dalle innovazioni che consentono
di elaborare, conservare e distribuire le informazioni in modo sempre più
rapido e nel contempo sempre meno costoso.
Le nuove tecnologie hanno già reso possibile la costituzione di nuovi
settori industriali – quello dell’elettronica e dell’informatica, p.e. – ma
soprattutto stanno modificando struttura e attività dei settori esistenti.
MA QUAL È IL SIGNIFICATO ESSENZIALE DEL CAMBIAMENTO?
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
49
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 97
EGI net
Mentre l’impresa espressa dalla rivoluzione industriale era fondata sulla produzione di massa e sullo sviluppo delle strutture di trasporto e logistiche, quella che sta emergendo dalla rivoluzione in atto fonda la propria ragion d’essere sulla capacità di coordinare fra di loro, attraverso le tecnologie dell’informazione, i vari fattori produttivi interni ed esterni in funzione del mercato.
E' infatti il mercato, inteso come manifestazione della domanda dell’universo dei consumatori, il grande protagonista degli scenari che si stanno configurando.
E come potrebbe essere altrimenti in una società nella quale ogni persona – sia essa un cittadino, un manager o un amministratore – avràaccesso a
INFORMAZIONI VIRTUALMENTE ILLIMITATE E A COSTI PROGRESSIVAMENTE DECRESCENTI
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 98
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L’affermazione e la diffusione di Internet costituiscono uno dei piùstupefacenti fenomeni di questi ultimi anni del secolo ventesimo. Con il termine Internet – da Interconnected Networks – viene denominata una rete mondiale che collega reti di computer mediante un linguaggio comune costituito dal Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TLP/IP).
Fine anni sessanta: costituzione di Arpanet – Advanced Research Projects Agency Network.
Fine degli anni ottanta: il World Wide Web (WWW).“II World Wide Web è uno spazio nell’ambito di Internet che impiega un metodo standard di organizzazione e di presentazione di ogni tipo di informazione – immagini, parole, video e suoni –, in grado di collegare l’informazione in questione a qualsiasi altra fonte inserita nella rete attraverso Internet” (Keen)
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
50
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 99
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Anni novanta: lo sviluppo della popolarità e della diffusione della rete è stato semplicemente impressionante, specie per quanto concerne l’impiego della stessa per applicazioni commerciali.
Il World Wide Web come fattore fondamentale di trasformazione della
società contemporanea.
Difficile è oggi dire se l’impatto di Internet e della rete sarà superiore a quello delle altre grandi innovazioni che si sono manifestate durante i secoli nel campo della comunicazione, dall’invenzione della stampa sino a quella della televisione. Quel che è certo è che siamo in presenza di un processo di mutamento le cui caratteristiche non sono certo quelle di una moda passeggera.
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 100
EGI net
E-COMMERCE
Sistema che consente di effettuare transazioni in modo
elettronico fra due o più entità, vendendo o acquisendo beni
e servizi attraverso una forma di pagamento elettronico e un
sistema di consegna a domicilio o un sistema di consegna
digitale.
Tutte le fasi di acquisizione delle informazioni, selezione,
scelta, ordine, pagamento dei prodotti, validazione, evasione
dell’ordine e gestione delle fasi post-vendita vengono
effettuati con modalità elettroniche.
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
51
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 101
EGI net
300,000
600,000
900,000
1,200,000
1,500,000
200420032002200120001999
(mill
ion
€)
Business-to-Consumer
Business-to-Business
Source: Forrester Research
E - Commerce in the World
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 102
EGI net
What Europeans buy on-line
27%
34%
43%
50%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Travel
Computers
Software
Books
Music
Source: IDC Atlas Online Survey (Q3/Q4 1998)
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
52
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 103
EGI net
Benefici/vantaggi per gli acquirenti:
Maggiore ampiezza di scelta
Personalizzazione dei prodotti e servizi. Miglioramento del livello qualitativo dei servizi. Il grado
di customer satisfaction tende conseguentemente a elevarsi, con positivi effetti per quella fidelizzazione della clientela che oggi costituisce l’obiettivo numero uno per la maggior parte delle imprese: banche, compagnie aeree, catene al dettaglio, produttori di auto, operatori turistici ecc.
Risposta più rapida ai bisogni.
Riduzione dei prezzi.
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
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Benefici/vantaggi per le imprese:
Riduzione delle barriere di accesso ai mercati
Aumento del grado di competitività dei mercati
Produzione su misura
Riconfigurazione della catena del valore (value chain)
Riduzione dei costi
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 105
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ConsumerConsumer
Business / OrganisationBusiness /
Organisation
Customer
Final Products& Services
Final Products& Services
Object
Intermediate Goods
Intermediate Goods
Business-to-Consumer
Business-to-Consumer
B-t-BEnd-use
B-t-BEnd-use
B-t-BProcess-use
B-t-BProcess-use
E-commerce
Source: IDC European Internet Centre
Tipologie di E-commerce
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 106
EGI net
B-t-B Process-
use61%
B-t-C22%
B-t-B End-use
17%
B-t-B Process-
use51%
B-t-B End-use
16%
B-t-C33%
1998: � 4.8 billion2002: � 191 billion
Source: IDC Internet Commerce Market Model 4.5e
E - Commerce in Europe
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 107
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BUSINESS TO BUSINESS
Commercio elettronico tra imprese
Indica l’attività in rete a supporto delle transazioni commerciali tra aziende.
Caratteristiche:
- pochi soggetti coinvolti
- selezione dei prodotti operata su una comune classificazione
- importi mediamente elevati e gestiti off-line
- stretta integrazione tra parte produttiva e amministrativa
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 108
EGI net
BUSINESS TO CONSUMER
Indica la fornitura di beni e servizi direttamente all’utente finale.
Caratteristiche:
- prodotti offerti a tutti gli utenti della rete
- classificazione dei prodotti operata nel sito e presentata al cliente
- importi mediamente contenuti
- stretta integrazione tra raccolta degli ordini e gestione dellalogistica
- pagamenti preferibilmente gestiti on-line
- velocità’, ampiezza della scelta, personalizzazione del servizio
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 109
EGI net
CONSUMER TO CONSUMER
Indica l'attività dei siti di aste on-line, sui quali gli utenti scambiano fra loro i propri prodotti.
E’ il fenomeno più recente.
Caratteristiche:
- l’ambiente ove gli utenti agiscono è erogato e amministrato dal sito d’asta
-gli utenti si registrano nel sito per garantire l'identità degli operatori coinvolti
- importi mediamente contenuti
- lo svolgimento della transazione e’ lasciato alle parti che il sito d’asta ha fatto incontrare
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 110
EGI net Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
INTRA-BUSINESS
Coinvolge aziende con sedi distribuite nel territorio o insiemi di aziende appartenenti allo stesso gruppo.
Scambio di beni e servizi attraverso la rete (Intranet, Extranet), accompagnate da una rendicontazione economica.
Caratteristiche simili al business to business, con gruppo di soggetti coinvolti di norma rigorosamente chiuso e classificazione dei prodotti già definita
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 111
EGI net
GOVERNMENT TO CITIZEN
Trasposizione in rete di tutti i rapporti, pratiche burocratiche e servizi riguardanti i rapporti tra la p.a., i cittadini e le imprese
• Fisco on-line
• Certificazione on-line e off-line
• Servizi di informazione ai cittadini
• ecc.
Il Web Marketing e lIl Web Marketing e l’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 112
EGI net
The Dot Corp organization chartCEO
Process Team 1Division BDivision A Process Team 2
Director, eBusiness
Operations Strategy exT Marketing
Dot Corp
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 113
EGI net
The Dot Com organization chart
CEO
VenturesAlliances
TechnologyMarketing
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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EGI net
Chi vince:
Imprese di minori dimensioni e specializzate
Imprese con strutture produttive complesse e
costose (trasporti-necessità di saturare la capacità
produttiva)
imprese in grado di applicare rapidamente le
innovazioni indotte dall’evoluzione delle ITC
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 115
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Chi perde:
Imprese operanti in settori “protetti”
Imprese che hanno beneficiato di imperfezioni dei
mercato (visibilità sui prezzi, p.e.)
Chi deve cambiare:
Imprese operanti nel terziario (Banche, p.e.) che
forniscono un servizio “digitalizzabile”
Imprese operanti in settori in cui il costo
dell’intermediazione è superiore al valore aggiunto del
prodotto (assicurazioni, SIM, HW e SW)
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 116
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La revisione delle attività di marketing in funzione dei nuovi metodi di organizzazione della produzione deve considerare le due fondamentali dimensioni secondo le quali tali attività possono essere analizzate:
l’intelligenza del mercato (marketing intelligence)
attività che un’impresa deve svolgere al fine di identificare 1e opportunità e le minacce che si determinano nell’ambiente di mercato, di ricercare e selezionare i mercati obiettivo, di monitorare l’efficacia e l’efficienza delle proprie decisioni strategiche e tattiche
processi di raccordo con il mercato
processi di marketing volti a sviluppare e mantenere le relazioni con la clientela; gestire le attività di vendita, dall’acquisizione dell’ordine alla sua evasione e al conseguente incasso dei pagamenti; gestire i servizi di assistenza, consulenza e supporto alla clientela”
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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PER L’AZIENDA CHE VUOLE INTRAPRENDERE
UN’ATTIVITA’ ON-LINE, SARA’ IMPORTANTE VALUTARE:
- LA PREDISPOSIZIONE DELL’AZIENDA
- LA PREDISPOSIZIONE DEL PRODOTTO
- LA PREDISPOSIZIONE DEL SETTORE
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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PREDISPOSIZIONE DELL’AZIENDA
maggiore se:
• l’azienda ha già una modalità di presenza sul mercato diversificata ed aperta a nuove soluzioni
• il prodotto è’ standardizzato e consente un acquisto ripetitivo senza necessita’ di rinegoziare le forniture
• l’azienda è già predisposta a sfruttare il nuovo canale sia dal punto di vista della comunicazione/transazione (cataloghi, vendite a distanza) sia da quello dell’organizzazione aziendale (gestione ordini, gestione transazioni finanziarie)
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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PREDISPOSIZIONE DEL PRODOTTO
maggiore se:
• i prodotti sono standardizzati, o lo e’ il servizio che con essi si acquista (es. fiori, viaggi)
• la tipologia del prodotto e’ tale da far preferire il risparmio economico e di tempo alla presenza fisica del venditore (libri, dischi, cancelleria ecc.)
• sono avvantaggiati i prodotti con già una tradizione di vendita a distanza, per catalogo o televendita
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
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PREDISPOSIZIONE DEL SETTORE
• quanto più il settore merceologico ha al suo interno un sistema organizzativo già predisposto alla transazione a distanza, tanto minori saranno le barriere all’ingresso nel nuovo mercato e tanto più frammentate saranno le quote.
• tanto minore è la predisposizione del mercato a modificare gli assetti tradizionali nella catena di produzione del valore, tanto maggiore è la probabilità che il nuovo mercato venga aggredito da pochi operatori, spesso non strettamente legati al settore in cui si insediano.
Il web marketing e le strategie dIl web marketing e le strategie d’’impresaimpresa
61
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 121
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IL CICLO DEL COMMERCIO ELETTRONICO
ATTRAZIONE
INTERAZIONE
AZIONE
REAZIONE
Il ciclo dellIl ciclo dell’’EE--commercecommerce
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 122
EGI net
FASE DI ATTRAZIONE
• integrazione del web nel business tradizionale
• facilitare l’ingresso dei potenziali interlocutori al sito internet
• diffondere l’indirizzo internet dell’azienda (url)
• avviare processi di direct-e-mail
• attivare processi di cross-marketing
• sviluppare programmi associativi
• attivare iniziative di banner advertising
Il ciclo dellIl ciclo dell’’EE--commercecommerce
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EGI net
FASE DI INTERAZIONE
• costruire un catalogo on-line
• inserire all’interno del catalogo motori di ricerca
• offrire carrelli elettronici
• prevedere promozioni particolari o eventi speciali
• arricchire l’offerta di prodotti complessi con documentazione tecnica
• semplificare al massimo le procedure di acquisto
Il ciclo dellIl ciclo dell’’EE--commercecommerce
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FASE DI AZIONE
• gestione degli ordini nell’organizzazione interna
• calcolo puntuale del costo totale per il cliente
• predisposizione ad accettare la maggior parte delle modalità di pagamento
• notifica elettronica dello stato dell’ordine
•attivazione di sistemi efficaci di delivery
• integrazione tra informazione on-line dei prodotti ed effettiva disponibilità di magazzino
Il ciclo dellIl ciclo dell’’EE--commercecommerce
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EGI net
FASE DI REAZIONE
• gestione del credito e dei pagamenti del cliente
• aggiornamento costante delle informazioni al cliente
• limitazione massima dell’integrazione con i call-center fisici
• effettuazione di costanti analisi statistiche di vendita
• sviluppare programmi fedeltà
Il ciclo dellIl ciclo dell’’EE--commercecommerce
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UK Department of Trade and Industry (March 1999): … gli utenti devono potersi fidare dell’identità della persona che ha mandato un messaggio di e-mail, essere sicuri che non è stato manomesso e, in alcuni casi, che è rimasto confidenziale. La tecnologia è disponibile, ma gli utenti devono potersi fidare di essa e dei produttori che la forniscono.
US Department of Commerce (April 1998): …le imprese hanno identificato tre possibili inibitori ad un sostanziale utilizzo del commercio elettronico basato su Internet:
la mancanza di un quadro di riferimento legale certola preoccupazione che i governi tassino eccessivamente l’uso di
Internet, el’incertezza sulle performance, l’affidabilità e la sicurezza di
Internet
Considerazioni Considerazioni
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Allora la fiducia è il vero driver dell’E-commerce
… ma quale combinazione di:tecnologie di sicurezzaservizi di comunicazione e multimedialiprincipi di ergonomia e usabilità delle applicazioni quadro legale e normativofattori socio-economicicodici di condotta degli operatori di E-commerce
potrà stimolare la crescita di un “ambiente digitale fidato di E-commerce” nel prossimo futuro ?renderà l’E-commerce parte della vita quotidiana di ciascuno ?
Considerazioni Considerazioni
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Fiducia nell’E-commerce: la dimensione del problema
Operatori Operatori TLCTLCOperatori Operatori telefonia telefonia mobilemobileISPISP
InternetInternetServizi onServizi on--linelineSoftware houseSoftware houseMotori di ricercaMotori di ricercaNetwork Network agentsagentsDirectory Directory servicesservicesServizi di Web Servizi di Web HostingHostingEE--shopsshops
BancheBancheFondi di Fondi di investimentoinvestimentoAssicurazioniAssicurazioniOperatori TLCOperatori TLCPubbliche Pubbliche AmministrazioniAmministrazioniCommerciantiCommerciantiProduttoriProduttoriOspedaliOspedaliUniversitUniversitààEditoriEditoriAgenti di viaggioAgenti di viaggio
Terminaliutente Telecom Servizi Sistemi di
pagamento Fornitori
PCsPCs
TVTV
Clienti
ConsumatoriConsumatoriBusinessBusinessAmministrazioniAmministrazioni
Carte di Carte di creditocreditoCarte di Carte di debitodebitoCorporateCorporateBankingBankingBorsellino Borsellino elettronicoelettronico
Considerazioni Considerazioni
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Come può aiutare la tecnologia? … sicurezza (1)Nelle relazioni commerciali tradizionali ...
i partner si incontrano nello stesso luogo, alla stessa ora… sono presenti fisicamente con merci o servizi reali e denaro “reale”
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payment
order
BuyerBuyer
SellerSeller
BankBank
Nell’E-commerce tutto, invece, è…
Considerazioni Considerazioni
Prof. Marco Pironti - Università di Torino 130
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Come può aiutare la tecnologia? …multimedialità e servizi di comunicazione avanzati
facilita l’accettabilità dell’E-commerce da parte dei consumatori:interfacce sofisticate e user-friendlycataloghi multimediali di alta qualitàservizi audio-visuali interattivi e distributivi
ricostruzione di un “ambiente digitale fidato per l’E-commerce”:servizi avanzati di customer-care, servizi pre- e post-venditainterazione audio/video con un operatore help-desk
accesso universale ai servizi E-commerce (da diverse reti di accesso)realizzazione di complessi servizi di collaborazione a distanza nelle applicazioni business-to-businessstimolazione della domanda di servizi di E-commerce nel business-to-business e nel business-to-consumer
Considerazioni Considerazioni
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Prof. Marco Pironti - Università di Torino 131
EGI net
Dove va la tecnologia dell’E-commerce
sofisticazione delle interfacce utentetecnologie 3D e video digitalitecnologie avanzate di sintesi vocale e di riconoscimento del parlato naturale
meccanismi di sicurezza user-friendlysupporto per transazioni multi-partytransazioni tramite la mediazione di software-agent
sistemi di pagamentosistemi basati su smart-cardmicro-pagamenti
accesso universale ai servizi di E-commerceaccesso tramite linee analogiche, ISDN, ADSL, WAP, telefono/mobile“meta-applicazioni” sensibili alla modalità di accesso e alla qualitàdel servizio
Considerazioni Considerazioni
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